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PROJECT MANAGEMENT
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ÍNDICE
Pag.
ASPECTOS BÁSICOS 2
EL COMIENZO CORRECTO 3
LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS 6
LA PLANIFICACIÓN 6
LA EJECUCIÓN DEL PLAN 7
EL CIERRE DEL PROYECTO 12
RESUMEN 13
FUENTES 13
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ASPECTOS BÁSICOS
¿Qué es la gestión de proyectos?
Un proyecto es una empresa con un pricipio y un final claros que se ejecuta en el marco
de unos objetivos determinados de coste, plazos de tiempo y calidad. La gestión de
proyectos reune y optimiza los recursos que son necesarios para un cierre exitoso del
proyecto. Estos recursos son entre otros las capacidades y talentos así como el esfuerzo
conjunto del equipo de colaboradores, equipamientos, erramientas y aparatos;
información, sistemas, procesos y dinero.
El ciclo de vida de un proyecto
Cada proyecto desarrolla un ciclo dividido en cuatro fases, cada una de las cuales
requiere de diferentes capacidades. Las cuatro fases son:
• Concepción y definición del proyecto
• Planificación del proyecto
• Ejecución del plan
• Cierre y valoración del proyecto
Parámetros de un proyecto
Durante la duración de un proyecto se debe dedicar especial atención a tres parámetros
importantes: calidad, costes y tiempo. Cada uno de estos parámetros se determina
exactamente en la fase de planificación:
Parámetros de un
proyecto
Calidad Costes Tiempo
Planificación de
Especificaciones Presupuesto (Budget)
fechas (Timing plan)
El acuerdo de las especificaciones
En el caso de que un cliente que deba aceptar el proyecto después del cierre del mismo,
tome parte, deben acordarse con él las especificaciones que definen una terminación
exitosa del proyecto y quedar fijadas como parte del contrato.
En el desarrollo de un proyecto, las especificaciones pueden variarse y es
responsabilidad del jefe de proyecto asegurarse de que el cliente, ya sea interno o
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externo, acepta las nuevas especificaciones. Si existe un contrato escrito, éste debe ser
revisado y validado, de manera que al analizar el resultado del proyecto no existan
malentendidos sobre los parámetros aceptables del proyecto.
La comunicación
La capacidad de comunicación es una condición fundamentas para la gestión de
proyectos con éxito. Un buen jefe de proyectos se comunica de manera efectiva con los
clientes, con su equipo y con todos aquellos cuyos productos o servicios necesita. Como
jefe de proyecto se deben pasar informaciones, establecer claramente las espectativas y
convertir a un grupo de gente en un equipo de proyecto capaz y libre de fricciones.
Además de saber hacerse entender, también es básico el saber escuchar, para registrar
aquello que los demás dicen, e igualmente aquello que no se dice.
EL COMIENZO CORRECTO
Checklist: ¿A qué debemos prestar atención?
La siguiente checklist puede proporcionarnos claridad sobre nuestro proyecto,
haciéndonos las preguntas correctas, para así obtener una primera visión de los aspectos
más importantes de la gestión del proyecto:
Fase Preguntas
Preparación
1 ¿Qué objetivos deben alcanzarse?
• ¿Están los objetivos claros?
• ¿Son los objetivos realistas?
• ¿Con qué costes (no sólo económicos) deben alcanzarse?
• ¿Hasta cuando?
• ¿Hay márgenes de tiempo o alternativas?
2 ¿A qué se ha de prestar atención durante la planificación?
• ¿Qué importancia tiene el proyecto?
• ¿No es la organización del proyecto demasiado rígida?
• ¿Existe suficiente personal disponible?
• ¿Son realistas las fechas?
• Los medios financieros, ¿son suficientes?
• Las características de calidad, ¿concuerdan con espectativas del
cliente?
• ¿Qué ventajas/beneficios obtendrá cada cual del proyecto?
• ¿Existe algún beneficio indirecto?
• ¿Hay márgen para cambios? P. ej., ¿se ha planificado un márgen de
tiempo suficiente?
• ¿Se ha planificado el proyecto suficientemente?
• ¿Se han creado los planes correctos?
3 ¿Quién toma parte en la planificación?
• ¿Cuáles son las espectativas del cliente?
• ¿Quién está afectado por la planificación?
• ¿Quién debe ser informado y sobre qué?
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• ¿Con qué puestos de responsabilidad debemos ponernos de acuerdo?
• ¿Se ha discutido la planificación con el cliente?
4 ¿Quién debe tomar parte en el proyecto?
• ¿Necesita el proyecto un asesor externo?
• ¿Quién debe colaborar? ¿Qué competencias específicas son necesarias?
¿Qué capácidades adicionales son importantes?
• ¿Tienen los colaboradores/aspirantes esperiencia en trabajo en equipo?
¿Están preparados para formar parte de un equipo y desenvolverse
dentro de él?
• ¿Hay inferferencias con otros puestos o departamentos?
• ¿Es adecuado el tamaño del equipo? ¿Deben crearse subprojectos?
• ¿Ganan todos? O: ¿Cuáles son las motivaciones de cada cual?
Preparación
5 ¿Cómo debería estar compuesto el equipo?
• ¿Se necesita para la tarea un equipo armónico, que pueda actuar de
manera rápida e independiente?
• ¿Son deseables soluciones creativa y no convencionales, que
mayormente consigue un equipo controvertido?
• ¿Pueden asumir roles los componentes?
• ¿Existe posiblemente un destructivo potencial de conflictos dentro del
grupo?
6 ¿Quién dirige el proyecto?
• ¿Está el jefe de proyecto detrás del proyecto?
• ¿Qué experiencia tiene el jefe de proyecto en la gestión de proyectos o
en la dirección de equipos?
• ¿Se le han transferido suficientes competencias al jefe de proyecto?
• ¿Dispone el jefe de proyecto de suficiente tiempo para percibir sus
tareas?
• ¿Está asegurado que no habrá interferencias con otros puestos? ¿Están
definidas las competencias con claridad?
7 ¿Cuándo y cómo se inicia el proyecto?
• ¿Se dan las considiciones para el comienzo?
• ¿Están informados sobre el comienzo todos los responsables, los
involucrados y los indirectamente afectados por el proyecto?
• ¿Se cumplen todas las condiciones formales? (Aprobación, pedido,
etc.)
• ¿Existe unanimidad sobre los objetivos?
Ejecución
8 ¿Cómo se controla el trabajo del proyecto?
• ¿Cuándo se necesitan los primeros resultados parciales?
• ¿Quién debe ser informado sobre las próximas fechas y resultados?
• ¿Con qué métodos y varemos ser comprueban los resultados parciales?
• ¿Quién y en qué medida deber ser informado sobre el desarrollo del
proyecto?
• ¿Dónde podemos conseguir apoyo?
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9 ¿Cómo se informa a todas las personas que forman parte en el proyecto?
• ¿Quién y sobre qué debe ser informado?
• ¿Están informadas las personas implicadas y los superiores?
• ¿Se reune y transmite solamente la información relevante?
• ¿Se transmiten los informes siempre del mismo modo?
• ¿Reciben las personas adecuadas la información adecuada?
• ¿Tiene sentido la documentción?¿Y es comprensible?
Ejecución
10 ¿Cómo funciona el trabajo en equipo?
• ¿Cómo organiza el trabajo el equipo? (Reuniones, información, etc.)
• ¿Se necesita formación?
• ¿Está el equipo motivado?
• ¿Reina el consenso sobre objetivos, procedimiento, normas y roles?
• ¿Está claro en el equipo que todos están en un mismo barco y que
todos deben tirar de la misma cuerda?
• ¿Asumen los miembros del equipo responsabilidades de manera
alternante?
• ¿Debe desarrollarse más el equipo?¿En caso afirmativo, qué medidas
serían necesarias?
Controles
11 ¿Cómo se supervisan los objetivos del proyecto?
• ¿Qué métodos, p. ej. para la planificación de fechas, existen para
elegir?
• ¿Se actualizan las planificaciones?
• ¿Existe aún margen para modificaciones?
12 ¿Se cumple con los objetivos y especificaciones?
• ¿Nos mantenemos dentro de los objetivos de costes? Si no es así, ¿a
qué se debe?
• ¿Cumplimos con los objetivos de fechas? Si no es así, ¿qué plazos son
realistas?
• ¿Cumplimos con las exigencias de calidad?
• ¿Producimos con demasiada calidad?
• Los resultados intermedios, ¿van en dirección de las exigencias del
cliente?
13 ¿Qué hay que cambiar?
• ¿Dónde hay problemas?
• ¿Cómo podemos solucionarlos?
• ¿Son correctos nuestros números?
• ¿Es quizá necesario cambiar la composición o el tamaño del equipo?
• ¿Pódemos cambiar nosotros los objetivos?
• ¿Es realista ahora nuestro plan de cambio?
• ¿Quién y cuándo debe ser informado sobre los cambios?
• ¿Con quién se han de acordar primeramente las correciones?
• ¿A quién se ha de involucrar en la gestión de los cambios?
• ¿Se puede alcanzar todavía el objetivo del proyecto?
• ¿Merece la pena aún el proyecto?
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Cierre
14 ¿Se han alcanzado los objetivos?
• Si no ha sido así, ¿a qué se ha debido?
• ¿Dónde ha habido dificultades?
• ¿Qué aprendemos de ello?
• ¿Quién debe ser informado sobre los resultados?
15 ¿Cómo se puede llevar el proyecto a fin sistemáticamente?
• ¿Qué se ha de hacer finalmente a modo de cierre?
• ¿Qué hacen los colaboradores después?
• ¿Quién realiza los controles del cierre?
LA DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS
Se diferencian tres grupos de objetivos:
• Resultado: Determinados estados o funciones tecnológicas, económicas o
sociotécnicas
• Desarrollo: Cooperaciones, plazos, costes, etc.
• Condiciones marco: Equipamiento técnico, know-how, colaboradores.
Para definir los objetivos con claridad se debe atender a los siguientes aspectos:
• Totalidad: Definir los objetivos clara y completamente.
• Coherencia: Los objetivos no deben contradecirse entre sí.
• Medibilidad: Los objetivos deben ser medibles, de manera que al final del
proyecto se pueda determinar si realmente se han cumplido o no.
• Documentación: Fijar los objetivos por escrito, p. ej. en un catálogo de
objetivos. Si bien se puede diferenciar entre objetivos forzosos y objetivos
deseables.
• Factibilidad: Los objetivos deben ser exigentes, pero también realistas.
LA PLANIFICACIÓN
El objetivo de la planificación es dar a las ideas iniciales una estructura que posibilite
que todo se ponga en marcha. A esta estructura pertenecen el desarrollo, los recursos
(capacidades, costes, medios de ayuda), los plazos o los milestones (o hitos).
• La planificación es necesaria para reportar hacia arriba.
• Los planes son importantes para indicar una orientación al equipo.
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• Una planificación cuidadosa es básica para el control y la gestión del proyecto.
Los parámetros a planificar de un proyecto son:
• Los aspectos de calidad: Mediante un plan estructural de proyecto y
especificaciones de proyecto.
• Los aspectos de tiempo: Mediante métodos como el PERT, diagráma de Gantt,
etc., para la planificación de actividades en el tiempo.
• Los aspectos de coste: De los recursos: medios, personal, materiales, etc.
LA EJECUCIÓN DEL PLAN
Durante la fase de ejecución, el jefe de proyecto coordina todos los elementos de un
proyecto. Esto abarca algunos campos de responsabilidad: control de los procesos de
trabajo, para conseguir su cierre según el plan; ocuparse del feedback a los
colaboradores; realizar negociaciones para poder poner a disposición materiales,
equipos y servicios; y la solución de conflictos entre los colaboradores. Para todo esto
son necesarias ciertas capacidades. Aquí se exponen algunas técnicas que pueden
resultar de utilidad.
Control de los procesos de trabajo
El control es la tarea más importante durante la fase de ejecución, y la planificación es
el medio básico para ello, conteniendo las especificaciones, plan de fechas y
presupuesto. El control consiste en tres pasos:
1. Establecer reglas de medir
2. Observar la eficiencia
3. Adoptar medidas correctivas.
Establecer reglas de medir
Estos criterios o reglas se establecieron en las especificaciones del proyecto durante la
fase de planificación.
Posibilidades de representación útiles para la gestión de proyectos:
• Tabla de reconocimiento de los puntos de control:
Consiste en dedicar tiempo a reflexionar sobre qué podría ir mal en cada
uno de los tres parámetros del proyecto (calidad, coste, tiempo), cuándo y
cómo nos daremos cuenta de que algo no concuerda y cómo
solucionaremos el problema en caso de que realmente suceda. De esta
manera se reducen las probabilidades de sorpresas desagradables, y
podemos actuar con mayor rapidez sobre estos problemas. Una tabla de
reconocimiento de los puntos de control recoge toda esta información
claramente.
• Tablas de control de proyecto:
Proporcionan una visión rápida sobre desviaciones de presupuesto y
plazos. Las fechas y costes planificados se contraponen a los reales, y así
se pueden calcular las desviaciones para cada parte del proyecto.
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Para preparar una tabla de control de proyecto, se listan todas las
subactividades del plan estructural del proyecto y se le asigna a cada
subactividad su valores de tiempo y coste planificados. Después se le
asignan los valores reales y se calculan las desviaciones.
• Tablas de hitos:
Una tabla de hitos da una visión grosso modo de los plazos y los datos de
control. Muestra aquellos hitos, o sucesos claves, que son reconocibles
desde fuera o que requieren una aprobación antes de que el proyecto
pueda continuar su curso.
• Tabla de control de presupuesto:
Existen dos variantes. La primera es muy similar a la tabla de control del
proyecto, una comparación entre el presupuesto y los costes reales para
cada subunidad del proyecto. La segunda variante es una representación
gráfica de los costes planificados y los costes reales, para lo cual se
pueden utilizar gráficos de columnas o gráficos de líneas. Los gráficos de
columnas representan normalmente los costes planificados y los reales
por subtarea, mientras que los gráficos de líneas representan los costos
acumulativos planificados y los costes acumulativos reales del proyecto
completo.
Checklist: Control del proyecto
Como jefe de proyecto puede utilizarse la siguiente checklist como base para un
autocontrol del proyecto.
Sí No
¿Se han definido por escrito y de forma vinculante los objetivos?
¿Se han definido los hitos (milestones)?
¿Se han definido los métodos?
¿Están definidas con claridad las competencias y responsabilidades?
¿Se realizan reuniones periódicas del equipo de proyecto?
¿Se realizan en todas las reuniones controles del proyecto?
¿Se comprueban y aprueban periódicamente los resultados de los
trabajos?
¿Se realizan controles de calidad?
La calidad, ¿satisface los requisitos del cliente?
¿Se aplican procedimientos de verificación?
¿Se reportan periódicamente los trabajos realizados, el tiempo dedicado
y los trabajos aún pendientes?
¿Se leen y transfieren dichos informes?
¿Se realiza una planificación mensual de plazos?
¿Se pueden mantener los plazos?¿Si no, qué plazos son realistas?
¿Se actualizan las planificaciones de planos y los diagramas de
columnas periódicamente?
¿Se documentan los plazos cumplidos y no cumplidos y se comunican
entre todos?
¿Se cumplen los costes planificados?
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¿Se analizan y determinan los motivos de incumplimiento de plazos y
costes?
¿Se proporciona la información adecuada a las personas adecuadas con
diligencia?
¿Se corresponde nuestra visión del proyecto aún con la del cliente?
Control de los trabajos
La esencia del control de los procesos reside en la vigilancia de los trabajos en curso.
De esta manera conocemos lo que sucede; en qué medida se corresponden los planes
con los hechos. Las manera usuales de control son:
• Inspección
Vayamos allí donde se lleva a cabo el trabajo y observemos los procesos.
La inspección es un modo efectivo de experimentar si se cumplen las
especificaciones del proyecto, si se produce algún desperdiciamiento
innecesario o si existen condiciones de trabajo peligrosas. Las
inspecciones no deberían ser con previo aviso. Deberían ser
imprebisibles, pero también abiertas y directas, preguntando y
escuchando las respuestas y aclaraciones.
• Reuniones de progreso
Son reuniones entre el jefe de proyecto y los colaboradores responsables
de las tareas individuales. Normalmente se realizan con periodicidad.
• Tests de calidad
Normalmente quedan definidos en las especificaciones del proyecto para
el aseguramiento de la calidad.
• Auditorías
Deberían ser realizadas por personal experto no perteneciente al equipo
de proyecto. Las auditorías suelen dedicarse a campos como la
contabilidad, prácticas de compras y de seguridad, procedimientos de
mantenimiento, etc.
Toma de acciones correctivas
Cuando la calidad no se corresponde con las especificaciones, lo usual es repetir el
trabajo, si bien en algunos casos no debería decidirse precipitadamente. Si la calidad
está por debajo de los requisitos, debe concretarse cuán grande es la desviación y si ésta
podría tener un efecto a tomar en serio en el proyecto. Finalmente, quizá deba repetirse
el trabajo; pero esto es sólo el resultado más probable y no el resultado automático.
Cuando los plazos empiezan a retrasarse, existen tres posibilidades que podrían
solucionar el problema. Primero se puede comprobar el trabajo todavía pendiente. Si la
reducción de su tiempo no parece posible pueden ofrecerse incentivos adicionales para
la finalización a tiempo del proyecto. Estos incentivos han de compararse con las
pérdidas que provocaría el retraso en la finalización del proyecto. La tercera posibilidad
es la de emplear más recursos. Esto también es más costoso, pero igualmente podría
compensar las pérdidas por el retraso en el proyecto.
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Cuando el proyecto comienza a sobrepasar el presupuesto, debemos reflexionar si es
posible ahorrar en los trabajos pendientes. Si no es así, debemos limitar en lo posible es
contenido del proyecto o demandar del cliente más medios.
¿Qué podemos hacer si nos pasamos?
Costes Plazos
Negociar de nuevo: Discutir con el cliente las posibilidades para una x x
extensión de los plazos o un incremento en el presupuesto.
Anticiparse a fases posteriores: Si en fases tempranas del proyecto ya x X
se retrasa el plazo, se debería revisar el presupuesto y el plazo para
fases posteriores. Quizá sea posible ahorar en ellas para seguir
cumpliendo con los plazos y costes
Limitar el contenido del proyecto: Se podrían eliminar elementos no x x
esenciales del proyecto, para ahorrar costes y tiempo.
Utilizar más recursos: Podríamos dedicar más personas y máquinas al x
proyecto para cumplir con una fecha importante. El aumento de coste
debe sopesarse en relación a la importancia de dicha fecha.
Aceptar sustituciones: Si algo no está disponible o es más caro de los x x
esperado, se puede intentar recurrir a la utilización de materiales o
equipos comparables que puedan significar un ahorro.
Buscar fuentes alternativas: Si un proveedor no puede cumplir con los x x
plazos o costes acordados, podemos buscar otro que pueda hacerlo.
(También se pueden aceptar alternativas propuestas por el proveedor en
lugar de descartarle directamente).
Permitir el suministro parcial: A veces un proveedor puede hacer un x
suministro parcial de manera que mantengamos el proyecto en fechas, y
completar el suministro posteriormente.
Ofrecer incentivos: Vayamos más allá de los límites del contrato inicial x
y ofrezcamos un incentivo o una motivación similar para el suministro
en fechas.
Exigir el cumplimiento del contrato: A veces se puede obtener el x x
resultado deseado mediante la firme exigencia del cumplimiento de los
acuerdos tomados. Podría ser necesario pedir apoyo a la Gerencia.
Negociaciones
Las negociaciones son unos importantes procesos que pueden suponer hasta el 20% del
tiempo de un director o jefe de proyecto. Son un medio para superar conflictos y pueden
contribuir significativamente al éxito de un proyecto. A continuación se indican algunas
ideas para preparar negociaciones exitosas.
Definición
Una negociación es una conversación entre dos partes con el objetivo de llegar a un
acuerdo en algún campo, donde ninguna de las partes dispone del poder de forzar un
resultado.
Diez reglas para la negociación con éxito
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1. Preparación.
Hagamos nuestros “deberes”. Debemos saber qué resultado queremos y por qué.
Averigüemos qué es lo que quiere la otra parte. Evitemos negociaciones para las que
no nos hemos preparado, y solicitemos el tiempo que necesitemos. Como parte de la
preparación debemos reflexionar sobre lo que haremos si no se llega a un acuerdo.
Nuestra influencia en la negociación se basa en alternativas atractivas – cuanto más
fácil sea para nosotros romper la negociación, más fuerte será nuestra posición
negociadora.
2. Minimizar las diferencias de percepción.
La imagen que no hacemos de un obstáculo o una situación puede ser muy diferente
de la imagen que se hace la otra parte. No debemos partir de la base de que
conocemos la posición del otro negociador. Hagamos preguntas para eliminar los
puntos que no están claros y digamos claramente cual es nuestro entendimiento de
las cosas, de manera que la otra parte pueda confirmar nuestra visión o corregirla.
3. Escuchar.
El escuchar activa y atentamente es imperativo para una negociación efectiva.
Dejemos hablar a la otra parte. (Si nosotros hablamos más del 50% del tiempo, es
que no estamos escuchando bastante). Respetemos las pausas silenciosas. A veces,
la gente tiene que unir sus ideas antes de continuar. No intentemos llenar los
silencios con palabras.
4. Tomar notas.
Debemos saber dónde nos encontramos, qué se ha acordado, qué falta por decidir
aún. No nos abandonemos a nuestra memoria. Tomemos notas y resumamos lo
acordado en un memorandum.
5. Ser creativos.
La rápida finalización del debate y la crítica destructiva perjudican a la creatividad.
Debemos estar preparados para introducir discusiones sobre propuestas de solución
alternativas o inusuales. No permitamos ninguna crítica durante las proposiciones de
dichas propuestas. Todas las negociaciones pueden sacar provecho de la creatividad.
6. Ayudar a la otra parte.
Los buenos negociadores reconocen que el problema de la otra parte también es su
problema. Pongámonos en la posición del otro y elaboremo una solución aceptable
para todos. Al fin y al cabo, un acuerdo sólo se sostiene si ambas partes se apoyan
completamente.
7. Cerrar compromisos.
Evitemos dar algo a cambio de nada. Al menos debemos llevarnos buena voluntad o
una promesa de la otra parte, de una compensación futura. El principio más fácil de
seguir es: dar algo que tiene valor para nosotros, pero sí para la otra parte, por algo
que tiene valor para nosotros, pero escaso valor para la otra parte.
8. Disculparse rápidamente.
Una disculpa es el camino más rápido y seguro para eliminar malas sensaciones. No
debe tratarse de una disculpa personas; una disculpa por nuestra situación actual
puede ser igual de efectiva.
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9. Evitar los ultimatums.
Un ultimatum exige que la otra parte se rinda o bien que lleve la lucha a un amargo
final. Ninguna de las dos cosas contribuye a colaboraciones futuras. Evitemos
también poner a alguien entre la espada y la pared. Esto sucede cuando sólo
ofrecemos dos alternativas, ninguna de las cuales representa ninguna ventaja para la
otra parte.
10. Establecer plazos realistas.
Muchas negociaciones se alargan en el tiempo porque no existe ninguna presión de
plazo. Un plazo límite exige a ambas partes que utilicen su tiempo eficazmente. De
esta manera se evitan muchas discusiones poco orientadas a objetivos, y ambas
partes se predisponen a llegar a entendimientos y a compromisos, para cumplir con
el plazo límite.
Reconocer y evitar conflictos
En todos los proyectos surgen obstáctulos y conflictos, que mayormente son de tipo
social, más que de contenido.
Como fuentes de conflictos más frecuentes en el equipo de proyecto tenemos los cuatro
campos siguientes:
• Desacuerdo sobre objetivos, actividades y orientación.
• Estimaciones y planes no realistas.
• Falta de entusiasmo en el equipo.
• Conflictos interpersonales.
La mejor manera de evitar los conflictos es evitarlos. Cuando un conflicto crece, resulta
difícil volver a unir al equipo. Por ello, cuanto antes ser reconozca el peligro, antes se
podrá sortear.
En la identificación de los conflictos entra en juego nuestra capacidad de valorar a las
personas y el conocimiento de procesos de dinámica de grupos.
EL CIERRE DEL PROYECTO
El objetivo de la gestión de proyectos es que el resultado del proyecto sea aceptado por
el cliente, lo cual significa que el cliente decide si se ha cumplido con las
especificaciones del proyecto. Para garantizar que esta valoración se haga sin fricciones,
el cliente y el jefe de proyectos deben establecer desde el principio y con claridad los
criterios. Esto no significa que no puedan cambiarse cosas, sino que todas las
modificaciones deben ser concretadas conjuntamente entre cliente y jefe de proyectos,
así como sus eventuales efectos en la planificación y en el presupuesto.
Es preferible establecer criterios de evaluación objetivos y medibles, ya que los criterios
subjetivos son arriesgados. No debería existir espacio para la duda o la incertidumbre,
aunque esto es a menudo difícil de conseguir. También es importante saber es el
objetivo material que el proyecto debe cumplir, porque así puede llegarse a diferentes
resultados, por ejemplo:
• El producto cumple con la función especificada.
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• El producto concuerda con el diseño de los bocetos iniciales.
• El producto soluciona un problema que el cliente tenía.
El proyecto no tiene por qué finalizar con el suministro al cliente sino que a veces este
se sigue con la preparación de documentación, como manual de instrucciones, planos,
informe de cierre, etc.; o puede ser necesaria formación al personal o algún ensayo final.
El último paso en cada proyecto debería ser una valoración del mismo, es decir, una
evaluación de la totalidad del proyecto a través de la cual se identifican “Lecciones
Aprendidas” que pueden emplearse en futuros proyectos. Esta evaluación se realiza
normalmente en grupo, con el núcleo principal del los colaboradores del proyecto.
RESUMEN
Las cuatro fases de la gestión de proyectos.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Definición Planificación Ejecución Cierre
Definir los Escribir las Vigilar la Suministrar
objetivos espeficica- ejecución el resultado
Elegir la ciones Ejecutar Finalizar los
estrategia Desarrollar medidas asuntos or-
la planifica- correctivas ganizativos
ción en el Aportar Valorar el
tiempo feedback resultado
Desarrollar Negociar el
el presu- suministro
puesto de mate-
riales y
servicios
Eliminar las
diferencias
FUENTES
• Projektmanagement, Mario E. Haynes. 2ª edición. Redline Wirtschaft.
• Projektmanagement, Hans-D. Litke/Ilonka Kunow. 2ª edición. STS Verlag
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