INFORME Organizacin del Centro Escolar

Maestro Educacin Primaria

NDICE

Texto 1.1 Claves para la organizacin de centros escolares

Texto 2.6: La direccin de centros educativos hoy

Texto 3.1. Culturas profesionales de la enseanza

Texto 4.2: El cambio en los centros educativos

Texto 5.1: La convivencia en los centros escolares

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Texto 6.1: La autoevaluacin institucional

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TEMA 1: LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS Texto 1.1 Claves para la organizacin de centros escolares (Antnez, 1999) La educacin escolar es una tarea colectiva y como el desempeo de cualquier tarea compleja dentro de una organizacin, supone que cada uno de los miembros de esa organizacin se desprende de su libertad para decidir y tomar decisiones individualmente. Trabajar dentro de una organizacin puede tener ventajas e inconvenientes pero tienen mayor peso los beneficios, ya que los individuos pueden aprender de las aportaciones de los dems, se pueden ayudar mutuamente, dividirse el trabajo El sentimiento de grupo y de organizacin est aumentando. Trabajar en grandes grupos y llegar a acuerdos y toma de decisiones no es fcil, por lo que a veces puede haber conflictos pero esto no se debe considerar como un signo de mala organizacin sino que es algo inherente y natural de las organizaciones. Podemos encontrar distintas definiciones de escuela dependiendo del autor. Para Antnez la escuela es un concepto amplio, ms all de la educacin formal, que se da a nios y adolescentes, abarcando toda intencionalidad de proporcionar educacin organizada y que cumpla las funciones instructivas, formativas, sociales e integradoras. El autor nombra seis elementos fundamentales que influyen en la organizacin del centro. Estos seis elementos son: objetivos, recursos, estructura, tecnologa, cultura y entorno. Los objetivos son los propsitos que se propone la escuela y rige la actividad educativa y curricular. Los recursos forman el patrimonio que tiene el centro para la consecucin de estos objetivos. Los recursos se dividen en tres grupos: personales, materiales y funcionales. La estructura hace referencia a las distintas unidades y equipos que forman la escuela, las cuales estn relacionadas entre s. La tecnologa es la manera de llevar a cabo la organizacin, planificacin, es decir, la forma de actuar. La cultura hace referencia al conjunto de valores y creencias de los individuos de la organizacin que influye en el desarrollo de la actividad educativa y en la tecnologa. El entorno incluye a las variables externas a la escuela pero que tienen gran influencia en la misma.

Todos estos elementos estn relacionados entre s e influyen recprocamente los unos en los otros. Para analizar el funcionamiento de la escuela debemos analizar estos seis elementos, los cuales estn presentes en cualquier organizacin educativa. Los centros escolares difieren de otros tipos de organizaciones al poseer una serie de caractersticas propias de la escuela, las cuales intentar explicar en las siguientes lneas: A la escuela se la exigen muchos objetivos, de naturaleza diversa, y, a veces, ambiguos, por lo que puede haber distintas interpretaciones de ellos. Es difcil trabajar para alcanzar un objetivo y conseguirlo si no se sabe con certeza lo que se pide de ellos y cules priorizar. Debido a la cantidad de funciones que se le exige a los centros escolares, se han dividido en cinco mbitosdependiendo del tipo de actuaciones, tareas y acciones que realizan. Estos cinco 2

mbitos son: curricular, de gobierno institucional, administrativo, de recursos humanos y de Servicios. El primero, el mbito curricular es el ms directo con los alumnos. Los profesores deben realizar tareas de los cinco mbitos. Sera conveniente llevar a cabo una divisin racional del trabajo pero esto exige un trabajo colaborativo y parece ms cmodo trabajar aisladamente, por lo que muchos profesionales son reticentes a trabajar de este modo. Ser maestro exige ser competente en varios campos y mucha responsabilidad, por lo que es necesario formarse permanentemente y actualizarse para mejorar. Es difcil evaluar los centros escolares y sus resultados. A veces se hace una evaluacin externa por parte de la Administracin pero suele ser descontextualizada, centrada en aspectos burocrticos ms que dinmicos y prcticos. Es importante hacer una evaluacin interna por parte de los profesionales que trabajan en el centro pero en muchas ocasiones no tienen tiempo ni la formacin necesaria para ello. Cada vez se hace ms una evaluacin externa por parte de las familias, al decidir a qu centro quieren mandar a sus hijos. La organizacin de la escuela es tarea complicada porque en ella conviven simultneamente distintos modelos organizativos. Es difcil legar a acuerdos organizativos comunes cuando los miembros que forman la estructura no comparten la concepcin de educacin y tienen distintas formaciones. De los tres tipos de recursos que distinguimos, el recurso funcional y, en concreto, el tiempo, es insuficiente. El tiempo que desde la administracin se fija a los maestros suele estar destinado al mbito curricular, teniendo que aadir ellos otro tiempo para los dems mbitos. Adems, a veces, no se hace un uso adecuado del tiempo. La organizacin escolar es dbil, ya que no siempre se cumplen las relaciones entre las personas y los equipos. Adems, la actividad ms importante de la escuela (aprender y ensear) es desempeada por los maestros aisladamente. En muchas ocasiones ni los mismos maestros saben si su labor se est desarrollando correctamente, lo cual da inseguridad e incertidumbre al docente y es una razn por la que se niega a que entren otros colegas a su clase, lo que forma un crculo vicioso del que es difcil salir. Aunque la normativa es ambigua, deja poca libertad de decisin y autonoma a los centros pero esto est cambiando y los centros cada vez tiene ms autonoma, aunque an domina la normativa impuesta desde la Administracin. Los directores pueden, o no, tener poder sobre los dems docentes para influir en su conducta. El poder slo puede estar garantizado si lo consigue por su carisma y liderazgo, no se lo da su nombramiento como director. Una caracterstica de la escuela grave, y que deberamos de hacer lo posible por cambiarlo, es que es poco atractiva e interesante para los alumnos. Por una parte, tienen otros medios de informacin ms atractivos, a lo que se suma que cada vez se valoren menos los estudios acadmicos porque no aseguran un puesto de trabajo como ocurra antiguamente, por lo que los estudiantes no ven un premio cercano ni un estimulante para estudiar. El centro escolar, por tanto, es una institucin compleja y necesita de la elaboracin de guas y planes para orientar y facilitar su gestin y organizacin combinando los seis elementos de los que hemos hablado anteriormente, que dan lugar a distintos modelos de organizacin. Este texto me ha hecho ser an ms consciente de la complejidad de la escuela y de la importancia de trabajar de forma colaborativa, a pesar de que a veces nos cuesta, merece la pena, sobre todo por el bien de los alumnos, que son a quienes debe servir la escuela. 3

TEMA 2: EL SISTEMA EDUCATIVO Y LA ESTRUCTURA DE LOS CENTROS ESCOLARES Texto 2.6: La direccin de centros educativos hoy (Fuente,2006) La sociedad ha sufrido cambios durante la historia pero en los ltimos aos estos cambios se estn acelerando y estn afectando directamente en la escuela. Antes, los problemas sociales quedaban fuera de los centros escolares porque los nios con algn tipo de problema no asistan a ella pero ahora todos estos problemas entran a la escuela con los estudiantes, debido a la obligacin de asistir a la misma hasta los diecisis aos. No se trata, por supuesto, de que estos nios se queden fuera de la escuela para no crear conflictos, sino que lo que debemos hacer es buscar soluciones. La autora habla de tres aspectos sociales que afectan a la escuela. Esto son los flujos migratorios, el desarrollo de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TIC) y las continuas reformas de los sistemas educativos. Los flujos migratorios provocan que en una misma sociedad convivan personas de distintas culturas, razas y valores. En un mismo centro, por lo tanto, tambin hay variedad de culturas, razas y religiones y se debe trabajar por conseguir que todos se traten con respeto y tolerancia. Esto no ocurra hace no muchos aos, ya que las diferencias entre las personas eran menores. Las TIC tambin han revolucionando el mundo. Con las nuevas tecnologas ha cambiado la forma de relacionarnos, de trabajar, de comprar y, tambin, de ensear y aprender, ya que los alumnos pueden aprender por otros medios, fuera de la escuela, y esto les motiva ms. Creo que tenemos que aprovechar esto y llevar las TIC al aula, con un buen uso didctico y pedaggico para que los aprendizajes de los alumnos sean significantes y permanentes. Debido al cambio social, cientfico y tecnolgico, los pases ven la necesidad de realizar reformas en sus sistemas educativos para adaptarse a esta nueva situacin pero el problema es que no se obtienen buenos resultados, no se est acertando con estos cambios. Delors deca que en el futuro las reformas educativas se realizarn a partir de la comunidad educativa, teniendo en cuenta a los docentes y las familias. Me llama bastante la atencin que no se incluya a los alumnos, ya que dice se pondr en marcha teniendo en cuenta los agentes principales haciendo referencia a docentes y familias, y pienso que los alumnos tambin tienen mucho que ver en esto; para m, ellos son los principales. Segn Imbernon, siendo conscientes de los cambios patentes, se debe replantear la escuela, la funcin de los docentes y la direccin de los centros. La autora cree que no sabe si hay que replantearse tanto como la escuela pero lo que s hay que hacer es seleccionar bien a los directores de los centros, que sean capaces de liderar y conducir a los dems docentes haca un proyecto comn. Antes, las funciones de un director eran fundamentalmente administrar y gestionar el centro. Ahora se pide ms de l. Debe ser una persona competente, con capacidad de liderazgo, que inicie un proyecto e implique al resto de profesores y comunidad educativa, los motive e ilusione.

Varios autores y estudios estn de acuerdo en que la existencia de un buen o un mal director tiene una relacin directa con una buena o una mala organizacin y un xito o fracaso de la escuela. As, en una escuela dirigida por un buen director la organizacin est ms consolidada y se trabaja colaborativamente, mientras que ante una direccin indefinida predomina el individualismo. Encontrar un director idneo no es fcil, ya que para ser un buen director hay que poseer un conjunto de caractersticas y habilidades, como pueden ser: caractersticas personales de sociabilidad, madurez personal, liderazgo, aguante, autoridad, inteligencia, organizacin; es necesario saber dirigir, tomar decisiones, planificar, saber escuchar, dialogar, manejar l as TIC entre otras. Como hemos dicho, la situacin actual es difcil y es necesario encontrar directores capaces de liderar un grupo de profesores, motivarlos e implicarlos en un proyecto de mejora. Pero resulta difcil saber qu est ocurriendo y cmo mejorar la situacin social y educativa. La autora plantea que quizs la solucin sea aprender a ver la realidad de otra manera, simplificar nuestra visin de las cosas. La inspectora de educacin expone el argumento de Trout en el que dice que una organizacin de personas hay que estudiarlas como un conjunto en el que todos los elementos estn interrelacionados, no individualmente. Al verlo de manera integral es ms fcil de entenderlo y dirigirlo. Fuente dice que las ideas importantes se expresan con un lenguaje simple y actualmente estamos sobreinformados y debemos elegir y priorizar lo que es importante y olvidarnos de las cosas prescindibles para poder poner nuestra atencin y disposicin en aquello que nos interesa. Otra forma de ejemplificar cmo simplificar las cosas es mediante la metfora que hace Ducker de una orquesta como si fuese una organizacin. Ser ms fcil que la orquesta toque correctamente si todos sus componentes tienen la misma obra y la misma partitura que si cada grupo o persona individualmente toca una cancin. Algo parecido ocurre con las organizaciones escolares, la tarea ser ms fcil y se realizar mejor si todos van en la misma lnea y en la misma direccin, como si se tratara de un conjunto indivisible. No si cada uno se ocupa de cosas diferentes. En definitiva, dice que lo importante no es trabajar ms, sino hacerlo mejor. En esto estoy de acuerdo con la autora, pues aunque en algunas tareas o decisiones simples se puedan dividir el trabajo para poder abarcar simultneamente varios temas o deberes, creo que las cuestiones complejas se pueden simplificar realizndolas entre varias personas, pues las distintas aportaciones se van sumando y una idea de unos puede llevar a otras nuevas, realizando un trabajo ms completo. Con este texto he podido reflexionar sobre la responsabilidad de los directores de los centros y lo importante que es su trabajo y, a la vez, creo que est poco valorado socialmente. A veces, o en muchas ocasiones, como hemos visto en clase, se elige al director sin tener en cuenta su profesionalidad y aunque no cumpla los requisitos que se necesitan para poder optar al puesto de directo y l no lo desee. Ya nos podemos imaginar cmo desempear sus funciones una persona que no tiene la formacin necesaria y adems no est motivado por su trabajo. 5

TEMA 3: LA CULTURA Y EL CLIMA DE LOS CENTROS EDUCATIVOS Texto 3.1. Culturas profesionales de la enseanza (Bolvar, 1993) La cultura escolar es caracterstica de cada centro y est constituida por un conjunto de patrones, valores, roles, ideas y expectativas de la educacin y la escuela y la forma de relacionarse entre los distintos sujetos de la organizacin. Est integrada en la realidad cotidiana de los centros y sus miembros, suele estar muy arraigada y es difcil cambiarla. La cultura organizativa escolar puede ser una barrera o un apoyo para el cambio educativo en el centro, ya que de ella depende como se asuma y se desarrollen los cambios que establece la Administracin. Adems, esto no se queda ah, y dentro de estas culturas podemos distinguir otros tipos de culturas, estas son las culturas o subculturas profesionales, formadas por grupos que comparten valore e intereses pero difieren de los que puedan tener otros sectores de la comunidad. Por eso, en las organizaciones puede haber ms conflictos que consensos, pues los intereses de las distintas partes pueden estar enfrentados. Aunque pueda haber diferencias, no nos tenemos que olvidar de que en los centros est presente una cultura dominante, formada por los valores compartidos por la mayora de los individuos de la comunidad. Hargreaves hace una clasificacin de culturas profesionales segn las relaciones que se establecen entre los docentes de los centros, distinguiendo cuatro tipos de cultura profesional: individualismo, balcanizacin, cultura de colaboracin y colegialidad restringida o fingida. Cultura del individualismo: Caracterizada por el trabajo aislado de los docentes, sin compartir experiencias, recursos e ideas unos con los otros, lo cual limita el desarrollo profesional, ya que no pueden aprender de sus compaeros. El autor apunta que no se puede confundir con la individualidad ni con tener autonoma, ya que stas ltimas son imprescindibles y positivas, y son compatibles con el trabajo en equipo. Cultura balcanizada: Es una cultura frecuente en los institutos de secundaria, donde los profesores se agrupan en departamentos por materias. De esta manera, los docentes se relacionan con los colegas por su especializacin, con los de su rea de conocimiento, y no tienen relacin con los dems. Los grupos suelen estar enfrentados entre s, lo cual no es positivo para ellos ni para los alumnos. Colegialidad artificial o fingida: En esta cultura predomina la prctica del trabajo individualista en combinacin con reuniones y trabajos en equipo impuestos por la administracin. Puede aparentar ser una cultura colaborativa pero si se tiene en cuenta la cultura real se puede ver que los profesores prefieren trabajar aisladamente y cuando lo hacen conjuntamente es porque se sienten obligados a hacerlo.

Cultura de colaboracin: Esta cultura se da cuando los docentes se renen para trabajar conjuntamente, sin ser obligados, y yendo ms all de resolver temas organizativos, administrativos y burocrticos. La cultura de colaboracin implica que se trabajen en grupo los contenidos con lo que van a trabajar y se sientan implicados en el proceso. Esta sera la situacin ideal en un centro escolar, pero por desgracia, se desarrolla en pocas ocasiones.

En mi experiencia, como alumna, no recuerdo cmo eran las relaciones entre los maestros en la escuela, o quizs no era consciente de ellas. Pero en el instituto se vea una clara cultura balcanizada. Los profesores estaban divididos en departamentos, refirindome a la forma de agruparse y al espacio fsico, pues cada campo de conocimiento tena un despacho o departamento donde pasaban la mayor parte del tiempo que tenan sin impartir docencia, como consecuencia, las relaciones se establecan entre las personas del mismo grupo o departamento. Aunque implcitamente, pienso, que tambin hay una cultura individualista, ya que cada uno trabajaba sus temas, preparaba sus clases, sus contenidos. Aunque estuvieran reunidos en un mismo espacio fsico, exceptuando algunas reuniones de departamento, temas comunes solan trabajar aisladamente. Quizs en la universidad, los contenidos se preparen ms en grupo, dentro de los correspondientes departamentos, aunque luego cada profesor lo lleva a la prctica de formas distintas. Durante mis prcticas he visto distintas subculturas, ya que haba maestros de un mismo curso que se ponan de acuerdo y daban los mismo contenidos, ms o menos al mismo ritmo, pero no s si esto se corresponde ms a una cultura colaborativa o a una cultura de colegialidad fingida. En los casos en los que en un curso solamente haba un grupo, los maestros solan trabajar aisladamente. Slo se reunan para reuniones formales que ordena la normativa. Con este tema he reflexionado sobre la importancia de las relaciones interpersonales de los docentes, ya que de ello depende la cultura del centro y sta es clave para los cambios que se puedan desarrollar en el mismo, innovaciones, proyectos y sobre todo para el aprendizaje de los alumnos y su bien estar. Leyendo el texto, pienso que si somos conscientes de que la mejor forma de trabajar es colaborativamente, por qu nos costar tanto y seguiremos prefiriendo trabajar aisladamente. Nos negamos a abrirnos a otros caminos, otras formas de trabajar. En mi opinin, lo ms positivo de poder trabajar en equipo es enriquecernos de las aportaciones de los dems y aprender de ellos, adems de que los resultados sern mejores.

TEMA 4: LA INNOVACIN Y EL CAMBIO DE LOS CENTROS Texto 4.2: El cambio en los centros educativos (Campo, 2006) Campo comienza el texto asegurando que los planes que se elaboran y no se llevan a la prctica no tienen ningn valor, es ms, aade que generan consecuencias negativas, como puede ser la frustracin. El autor considera que los cambios educativos dependen de las administraciones, directores de los centros y docentes y que en ellos no se han consolidado los conocimientos y saberes de tericos y prcticos sobre los procesos de innovacin. En algunas ocasiones se ha confundido cambio con progreso. No necesariamente, los cambios tienen resultados positivos; de hecho, en muchas ocasiones se han llevado a cabo innovaciones que han fracasado. Para que una innovacin se desarrolle con xito debe cumplirse que sta sea necesaria y no haya que realizar otro cambio ms urgente o importante y, por ltimo, que tenga un fuerte apoyo en la prctica. Adems, el cambio debe tener valor para la poblacin afectada y su implantacin tiene que ser viable. Hay tres teoras sobre las innovaciones: la coercitiva, la emprico-racional y la reeducativa. Esta ltima es la ms participativa y apropiada en las innovaciones educativas. Se distinguen tres fases fundamentales en la implantacin de innovaciones, estas son: iniciacin, implementacin e institucionalizacin. La iniciacin se corresponde con la toma de conciencia de la necesidad de cambio y la motivacin para llevarlos a cabo. La implementacin es el desarrollo y puesta en prctica de la innovacin. Por ltimo, la institucionalizacin se da cuando la innovacin se introduce en la cultura del centro. Para llevar a cabo los cambios hay que tener en cuenta y gestionar tres variables que afectan a los mismos: la innovacin que se quiere desarrollar, estrategia de implementacin y el contexto, siendo este ltimo el ms importante y complicado de dirigir. Para que el contexto sea ms receptivo a los nuevos cambios se debe prestar formacin al profesorado, los directivos deben liderar y motivar al grupo de docentes hacia el nuevo proyecto y favorecer la accin colaborativa. El cambio en los centros educativos es difcil de darse. Algunos de los factores que lo dificultan son la falta de comprensin de la innovacin por parte de los maestros; la falta de competencias de los maestros implicados para abordar el cambio y las actitudes y desmotivacin de los maestros ante el proyecto.
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El propio entusiasmo y motivacin de las personas que plantean la innovacin puede agobiar a los implicados en la misma, cegndoles y limitndoles su comprensin, dando por hecho que entienden la finalidad de la innovacin, cmo va a afectar a las personas implicadas y al centro. Esto puede provocar frustracin y desmotivacin en los participantes al percibir que sus compaeros son capaces de hacer algo que ellos no. Adems los maestros se resignan a asumir que no comprenden algo y no se atreven a preguntarles a sus compaeros, fruto de las inseguridades que impregna la actividad individual del docente. Para ser competentes es bueno que los maestros se interrelacionen entre ellos, se cuenten sus experiencias, inquietudes, se apoyen y se enseen unos a otros. Cualquier cambio en una organizacin compleja, y la escuela lo es y mucho, es difcil de iniciar, y ms cuando los componentes de la organizacin estn acostumbrados a trabajar de la misma manera durante aos, con los mismos valores, objetivos, finalidades, metodologas y no se han propuesto un cambio anteriormente. Para poder desarrollar un cambio en esta situacin, los maestros se deben deshacer de todos los valores, expectativas que formaban su cultura escolar para constituir una nueva cultura y a partir de ella formular nuevos cambios. Quedarse sin un marco organizativo provocar inseguridades que deben superar haciendo un trabajo en equipo de planificacin, de su concepcin de educacin, de lo que se quiere conseguir y cmo se va a actuar para ello. Con este texto he podido reflexionar sobre la comodidad de andar sobre lo conocido pero conocer nuevos lugares, tener nuevas metas, nuevos proyectos nos motiva para seguir el camino y mejorar y por ello nuestra mente debe estar abierta para realizar cambios que pueden beneficiar a la comunidad educativa en general, y a nuestros alumnos en particular.

TEMA 5: LA CONVIVENCIA Y EL CONFLICTO DE LOS CENTROS Texto 5.1: La convivencia en los centros escolares (Uruuela, 2009) En este artculo, el autor pretende hacer un anlisis de la convivencia en los centros escolares en general, y en las situaciones problemticas en particular. Para comenzar, Uruuela entiende la convivencia como la ausencia de violencia y el establecimiento de relaciones con uno mismo y con los dems, desde los valores de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos. Aunque a veces se oiga que la convivencia en los centros es mala, la realidad es que, lo habitual es que tanto profesores como alumnos la valoren positivamente y se sientan a gusto en su centro, con sus compaeros, la comunidad educativa y el entorno. Pero tampoco nos podemos olvidar de que no siempre es as. De hecho, hay un porcentaje de alumnos y docentes que valoran negativamente la convivencia en el centro. Algunas de las situaciones problemticas que se dan en las escuelas respecto a la convivencia y que hay que mejorar son: Que las relaciones se construyen nicamente con el entorno prximo. Un 15% de los alumnos y de los maestros considera que en el centro en el que estudian o trabajan no se desarrollan sus habilidades personales y no se siente cmodo en l y si pudiera se cambiara de colegio. En el caso de los docentes, si su situacin se lo permitiera, abandonara la profesin. Un 1,2% de los alumnos reconoce que no tiene amigos en la escuela. Distintos colectivos apuntan que los alumnos tienen poca participacin en la organizacin y gestin del centro. Un 60% de los alumnos piensa que sus maestros no tienen las cualidades que les gustara poseer. La relacin con las familias es limitada y con una mnima participacin por su parte.

Segn el autor, hay cuatro obstculos los que producen estas insatisfacciones, y son: las conductas disruptivas en el aula, bullying, violencia entre sectores y las justificaciones que pueden llevar a la violencia. Las primeras, las conductas disruptivas son las que ms preocupan a los profesores y a las que menos importancia les dan los alumnos. Hay quienes dicen que estos conflictos se producen por la falta de autoridad de los docentes y los centros pero la realidad es que las conductas disruptivas no son ms que la consecuencia del desinters que tienen los estudiantes por lo que se les ensea en las escuelas y cmo se hace. Por ello, la solucin que plantea el autor del texto es replantearse el currculum en todos sus elementos. Adems los castigos que suelen imponer los docentes son poco educativos y eficaces. Son pocos los maestros que utilizan estrategias para hacer partcipes de la actividad y motivar a los alumnos para evitar estas conductas. 10

El segundo obstculo hemos dicho que es el bullying, aunque es verdad que ha mejorado, se debe seguir trabajando y educando para disminuirlo. La causa principal del bullying es la diferencia, tanto vctimas como acosadores tienen la particularidad de ser diferentes respecto al resto en algn aspecto. Por eso, la solucin que presenta el autor es educar para la igualdad y el respeto a la diversidad y transmitir que la diversidad y diferencia entre personas es enriquecedora. Un tercer obstculo para que se desarrolle una buena convivencia en las escuelas es la existencia de conflictos entre los distintos sectores (profesores, alumnos y familias). Las relaciones entre las familias y los profesores es realmente importante, ya que deben de llevar a cabo la actividad educadora de forma colaborativa entre las dos partes y no enfrentadas. En muchas ocasiones, en lugar de trabajan conjuntamente por un objetivo comn lo que hacen es verse como enemigos y culpabilizarse unos a otros de los problemas que puedan surgir. Por ltimo, el cuarto obstculo que detecta el inspector Uruuela es la justificacin de violencia en determinados casos: La violencia reactiva (pego porque me han pegado). Algunos profesores justifican su conducta culpabilizando a las familias por su permisividad.

Algunos de los aspectos que hay que tener en cuenta y medidas que hay que tomar con el fin de mejorar la convivencia es no admitir ninguna situacin de violencia, incluir la prctica de convivencia en el currculum, establecer entre todos nuevas normas y pautas de comportamiento, as como los posibles castigos ante una accin indeseable, dar mayor protagonismo a los alumnos, superar actitudes de pasividad y desarrollar habilidades para resolver conflictos pacficamente y tener un criterio para interpretar y seleccionar la informacin que transmiten los medio de comunicacin. Los mismos estudiantes reflexionan sobre qu actitud hay que tomar y cmo hay que actuar para mejorar la convivencia y proponen que hay que apoyar al compaero agredido, ser educados para el respeto, trabajar en equipo para unir a la clase y tener una cohesin grupal y poner unas normas conjuntamente Pienso que todas estas pautas propuestas pueden ser muy eficaces y algunas de ellas son sencillas de poner en prctica si se quiere. Porque aunque en el texto, el autor dice que hay mayor compromiso por el rechazo a la violencia, me parece que todava son muchos los que hacen la vista gorda para ahorrarse un conflicto o una situacin incmoda.

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TEMA 6: LA AUTOEVALUACIN Y LA EVALUACIN EXTERNA DE LOS CENTROS Texto 6.1: La autoevaluacin institucional (Murillo, 2008) Los centros educativos deben autoevaluarse, darse cuenta de sus resultados e identificar cules son las causas de esos resultados para mejorar. Esta autoevaluacin no tiene que ser una obligacin externa de la institucin, pues eso no provoca ningn cambio y es simplemente burocrtico. El autor dice que la mejora de la organizacin escolar es un proceso lento y que tiene varias fases, una de las ms importantes, la autoevaluacin. Para poder llevar a cabo mejoras hay que ver al centro como un todo y evaluarlo como una unidad, no sus componentes aisladamente. Cualquier persona de la comunidad puede y debe participar en la evaluacin del centro. Para que una evaluacin pueda dar sus frutos no tiene que ser dada estrictamente desde el exterior del centro y basada exclusivamente en la capacidad interna, sino que tiene que ser u proyecto interno que se lleve a cabo con ayudas y pautas externas. La autoevaluacin debe considerarse como un medio para la mejora con el que poder reflexionar y analizar la situacin de la que se parte, los cambios que se deben hacer, cmo se deben hacer, cundo se deben hacer y los resultados que estn dando. Autoevaluacin y mejora estn estrechamente relacionadas, pues la autoevaluacin debe orientar a la prctica y tiene una finalidad formativa y formadora. Normalmente, cuando se hacen autoevaluaciones en los centros responde ms a obedecer las normas de las administraciones que para formarse educativa y pedaggicamente. De ah surge la necesidad de desarrollar algo que vaya ms all y los docentes se involucren y reflexionen sobre ello. As nacen los Planes de Autoevaluacin y Mejora. Los Planes de Autoevaluacin y Mejora tienen una serie de caractersticas que permiten que las autoevaluaciones impliquen de verdad mejora. Estas caractersticas son: Los centros lo hacen voluntariamente, nadie los obliga, por lo que no tienen ninguna presin y si lo hacen es porque estn motivados. Los docentes lo han conjuntamente trabajando de forma coordinada. Los maestros y dems miembros tienen asesoramiento, tanto interno como externo.
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