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MODELO DE CONTROL INTERNO

CTEDRA: Control Interno CATEDRTICA: Cpc. Sulfa Marleni Aquino Castillo INTEGRANTES: CARHUAVILCA TORRES EDELY ESPINOZA ALANIA, CAROLIN GARCIA DIAZ BERTHA LUZ NEYRA TONE ABIGAIL NEYRA TONE WILDER VEGA CANCHANYA LUIS ALBERTO UPLA VII CICLO 2013 CHANCHAMAYO PERU

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NDICE

INTRODUCCIN

CONCLUSIONES ANEXOS

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INTRODUCCIN En los ltimos aos, a consecuencia de los numerosos problemas detectados en las entidades de corrupcin y fraudes, que han involucrado hasta corporaciones internacionales, se ha fortalecido e implementado el Control Interno en diferentes pases, ya que se han percatado de que este no es un tema reservado solamente para contadores sino que es una responsabilidad tambin de los miembros de los Consejos de Administracin de las diferentes actividades econmicas de cualquier organizacin o pas. La presente investigacin data de los modelos de control aplicados a la auditora informtica, ya que los modelos de control son informes que permiten seguir las pautas para la elaboracin de los sistemas de control interno, a continuacin describiremos uno de los modelos como es el COCO, ya que existen muchos ms modelos.

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CAPTULO I MODELO DE CONTROL INTERNO

THE CRITERIA OF CONTROL BOARD LOS CRITERIOS DE CONSEJO DE CONTROL

1 ANTECEDENTE: Este modelo fue dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a travs de un consejo encargado de disear y emitir criterios o lineamientos generales sobre control. El consejo denominado The Criteria of Control Board emiti, el modelo comnmente conocido como COCO.

2 CONCEPTO: El control incluye aquellos elementos de una organizacin (incluyendo sus recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y metas) que tomadas en conjunto apoyan al personal en el logro de los objetivos de la organizacin. El control es efectuado o puesto en prctica por el personal de toda la organizacin, incluyendo al consejo de administracin o su equivalente, la administracin y el resto del personal. El personal que es responsable (tanto individualmente como en equipos) de lograr determinados objetivos, debe ser igualmente responsable de la efectividad del control que apoya el cumplimiento de la gente. Para que un control sea efectivo, sus elementos deben ser adecuados a su objetivo, ser consistentes uno con el otro, y tener la flexibilidad para adaptarse. Esto significa que cuando se contemplan cambios en cualquier. Del control slo se debe esperar que proporciones una razonable segundad nunca una garanta absoluta.
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En primer lugar, porque existen limitaciones inherentes en el control que incluyen, entre otras, la posibilidad de errores de juicio en la toma de decisiones, la ocurrencia de errores humanos, la colisin entre dos o ms personas para evitar el control, as como la omisin consiente de los controles por parte de la direccin. Por lo tanto, el control puede ayudar a minimizar la ocurrencia de errores o fallas, pero no se puede proporcionar una absoluta seguridad de que no se presenten. En segundo lugar, el aspecto del costo/beneficio debe ser tomado en cuenta cuando se disea el control en las organizaciones. El costo del control debe ser proporcional a los beneficios esperados y debern considerarse los riesgos aceptados para su diseo y manejo. Un efectivo control requiere del mantenimiento de un equilibrio entre autonoma e integracin y entre consistencia y adaptacin al cambio. Mantener este balance requiere en ocasiones decidir entre la centralizacin y la descentralizacin; entre la imposicin de reglas estrictas para mantener la consistencia y en ocasiones para una mayor eficiencia, o el permitir una cierta libertad de actuacin en aras de una mayor flexibilidad para responder al cambio. Estos objetivos pueden referirse a una o ms ce las siguientes categoras: Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de los reportes internos o para el exterior. Cumplimiento con las leyes y reglamentos aplicables as como las polticas internas.

3 OBJETIVOS operaciones)

ORGANIZACIONALES

(efectividad

eficiencia

de

las

Servicio al cliente Salvaguarda y uso eficiente de los recursos Obtencin de beneficios Cumplimiento de obligaciones sociales Seguridad de que los riesgos son debidamente administrados

identificados

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CONFIABILIDAD DE LOS REPORTES INTERNOS Y EXTERNOS Mantenimiento de registros contables adecuados. Confiabilidad de la informacin utilizada. Informacin publicada para terceros interesados. Cumplimiento con la normatividad y polticas internas aplicables Aseguramiento de que las actividades de la organizacin se conducen en total concordancia con el marco legal y con las polticas internas.

5 NATURALEZA DEL CONTROL El control comprende todos los elementos de una organizacin (incluyendo sus recursos, sistemas, procesos, cultura, estructura y objetivos) que tomados en conjunto, apoyan a las personas en el cumplimiento de sus objetivos organizacionales. El control debe ser realizado por el personal de toda la organizacin, quien ser responsable del diseo, establecimiento, supervisin y mantenimiento del control. El personal responsable de lograr determinados objetivos tambin deber evaluar la efectividad del control dentro de su esfera de competencia y de reportar tal evaluacin ante quien l es responsable. El costo del control deber ser proporcional a los beneficios esperados. El control requiere de un equilibrio entre autonoma e integracin y entre consistencia y adaptacin al cambio. Considerando que una organizacin puede se definida de diferentes formas, la gua de COCO establece que una organizacin debe ser entendida como un grupo de personas que trabajan en el logro de ciertos objetivos, por lo tanto, los objetivos vienen a ser factor determinante de lo que debe ser incluido o excluido de una organizacin. Es muy importante tener siempre presente que la gua de COCO, est basada en el entendimiento de lo que ah se seala como concepto de
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"control" y por lo tanto, aquellas organizaciones que pretendan aplicar los lineamientos del COCO, debern tener en claro conocimiento y consideracin de los cinco componentes que conforman el Marco Integrado del Control Interno publicado por el COSO: Ambiente de Control. Evaluacin de Riesgos. Actividades de Control. Informacin y Comunicacin. "Monitoreo" o Supervisin. De acuerdo a lo anterior, el modelo canadiense est en total acuerdo con el modelo americano; sin embargo, presenta una propuesta diferente en cuanto a la forma como se concepta al control para su aplicacin prctica en las organizaciones, la cual deriva de la interpretacin ya mencionada de lo que debe entenderse como una organizacin y que en forma muy sencilla se explica a continuacin:

6 "COCO" NO ES UNA AUTORIDAD, SIN EMBARGO RECOMIENDA: rganos de gobierno y administradores, a usar la gua para ayudarles a mejorar la eficiencia y efectividad de su organizacin y para demostrar que lo estn haciendo. Accionistas, propietarios, inversionistas, acreedores, etc., a usar la gua en la toma de decisiones acerca de organizaciones en las cuales tengan algn inters. Auditores internos y auditores externos, dentro de su mandato, a usar la gua para orientar y conducir su trabajo.

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7 CICLO DEL ENTENDIMIENTO BASICO Propsito Compromiso Aptitud Accin Evaluacin (Auto) y Aprendizaje

8 CRITERIOS DE CONTROL CRITERIOS: Es la base para entender el control de una organizacin y para hacer juicios acerca de su efectividad. La efectividad del control en cualquier organizacin puede ser evaluada, usando estos criterios sin importar el tipo de organizacin o lo objetivos que persiga. Los criterios estn planteados como metas a cumplir permanentemente y no constituyen, por lo tanto, requerimientos mnimos que se interpreten simplemente como aceptables o no. Los criterios necesitan ser interpretados en el contexto de los objetivos particulares, por ejemplo, para un objetivo relacionado con el servicio al cliente, el criterio que se refiere a la evaluacin del desempeo, podra ser interpretado en trminos de la precisin y oportunidad en el llenado de los pedidos, la retroalimentacin obtenida por el cliente, etc. Los criterios COCO al igual que los componentes del COSO estn totalmente interrelacionados entre s, en la misma forma en que estn interrelacionados los elementos del control en una organizacin; por lo mismo, los elementos del control, no pueden ser diseados o evaluados en forma aislada, unos de otros. Los criterios de control son la base para entender el control de una organizacin, estn planteados como metas a cumplir permanentemente, son: Disear Evaluar. Desarrollar Modificar Propsito Compromiso
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Aptitud Evaluacin y aprendizaje

9 ESTRUCTURA DEL MODELO DE CONTROL Una estructura de control proporciona el marco de referencia y la manera en que deben ser entendidos o interpretados los elementos importantes del control, incluyendo las relaciones bsicas entre ellos. En la Gua del COCO, la estructura del control se construye con la definicin de control, los criterios de control y la forma en que se agrupan los criterios. La estructura del modelo canadiense proporciona una visin integral de suma utilidad sobre el control. El contenido de la Gua requiere de creatividad para su interpretacin y aplicacin, ya que ofrece una gran flexibilidad respecto a cmo el control es implementado, sin prescribir o imponer un conjunto detallado de polticas y procedimientos. Cualquier organizacin puede adoptar la estructura como se presenta en la Gua, adecuarla a sus propios intereses o usarla de referencia para desarrollar un modelo propio. Al respecto, debe tomarse en cuenta que, en cualquier grupo de criterios, algunos aspectos resaltan ms que otros, y que los criterios pueden ser reagrupados para satisfacer circunstancias particulares; sin embargo es muy importante no olvidar, que todos los criterios necesitan ser considerados en cualquier reagrupamiento que se haga. Por ejemplo, una organizacin puede tener establecido un modelo de administracin, cuya estructura contiene sus propias rutinas, filosofa y vocabulario, y en caso de intentar adoptar la estructura de control propuesta por la Gua del COCO, no significa que todo lo existente deba ser descartado; lo recomendable sera, comparar el actual enfoque de la administracin con la estructura del modelo COCO y modificar solamente aquellos aspectos que sean necesarios para mejorar su control.

10 LAS GUIAS SOBRE CONTROL El documento est diseado para ayudar a mejorar el control. Describe y define el control (ms de las precisiones del control interno contable financiero tradicional), y establece criterios para un efectivo control en una organizacin. Proporciona un marco de referencia que la gente a travs de toda la organizacin, puede usar para desarrollar, evaluar y cambiar el control. Sin embargo, no intenta
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proporcionar una gua detallada de cmo disear una organizacin, existiendo para ellos muchas metodologas descritas en textos sobre administracin. Un efectivo control, puede apoyar el xito de una organizacin en diferentes formas: El personal al desarrollar sus funciones, puede ejercitar su juicio y creatividad, al tiempo que administra o controla los riesgos de que ocurran acciones indebidas. El personal tiene la flexibilidad de impulsar sabios en la organizacin o gestin, al tener un adecuado conocimiento de los riesgos. El personal posee informacin confiable y est en aptitud de usarla al momento oportuno y al ms adecuado nivel en la organizacin. La organizacin puede lograr mejorar en efectividad y eficiencia, y obtener mayo r confianza por parte de terceros interesados.

11 INFORME COCO: El Informe COCO es producto de una profunda revisin del Comit de Criterios de Control de Canad sobre el reporte COSO y cuyo propsito fue hacer el planteamiento de un informe ms sencillo y comprensible, ante las dificultades que en la aplicacin del COSO enfrentaron inicialmente algunas organizaciones. El resultado es un informe conciso y dinmico encaminado a mejorar el control, el cual describe y define al control en forma casi idntica a como lo hace el Informe COSO. El modelo COCO fue emitido en 1995 por el Consejo denominado "The Criteria of Control Board" y dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA) a travs de un Consejo encargado de disear y emitir criterios o lineamientos generales sobre control interno. Hasta el presente, el Control Interno ha sido tratado por los directivos como algo ajeno a ellos. Slo ha sido de su inters en aquellos momentos en que se realizan controles, supervisiones, auditoras y otras acciones en que se evala al mismo y entraa responsabilidades en su desempeo. Esto es atribuible a falta de informacin y actualizacin en las corrientes modernas de direccin y de enfoques hacia el control interno. La mayora de las definiciones dadas por los diferentes autores estudiados coinciden en catalogar el control interno como un conjunto de medidas, mtodos o procedimientos (en el Informe Coso y en la Resolucin 297 se analiza como un
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proceso) que permiten lograr una mejor proteccin de los recursos, mayor confiabilidad en la informacin, asegurar el cumplimiento de todas las leyes o reglamentos establecidos por la direccin y la eficiencia y eficacia de las operaciones. El cambio importante que plantea el informe canadiense consiste que en lugar de conceptualizar al proceso de control como una pirmide de componentes y elementos interrelacionados, proporciona un marco de referencia a travs de 20 criterios generales, que el personal en toda la organizacin puede usar para disear, desarrollar, modificar o evaluar el control. El llamado ciclo de entendimiento bsico del control, como se representa en el informe, consta de cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, conformando un ciclo lgico de acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En la estructura del informe, los criterios son elementos bsicos para entender y, en su caso, aplicar el sistema de control. Se requieren adecuados anlisis y comparaciones para interpretar los criterios en el contexto de una organizacin en particular, y para una evaluacin efectiva de los controles implantados. El Informe prev 20 criterios agrupados en cuanto al: 1. 2. 3. 4. Propsito. Compromiso. Aptitud. Evaluacin y Aprendizaje.

a) Propsito: Agrupa los criterios que proporcionan un sentido de direccin a la organizacin: Los objetivos deben ser establecidos y comunicados. Los riesgos internos y externos significativos que enfrente una organizacin para el logro de sus objetivos, deben ser identificados y evaluados. El diseo de polticas para apoyar el logro de los objetivos de una organizacin, y para el manejo de sus riesgos, deben ser establecidas, comunicadas y practicadas, de manera que el personal entienda lo que de ellos se espera y el alcance de su libertad de actuacin. Deben establecerse y comunicarse planes para guiar los esfuerzos para lograr los objetivos de la organizacin.
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Los objetivos y los planes relativos deben incluir metas, parmetros e indicadores de medicin del desempeo.

b) Compromiso: Agrupa los criterios que proporcionan un sentido de identidad y valores de la organizacin: o Valores ticos compartidos, incluyendo integridad, deben ser establecidos, comunicados y puestos en prctica en toda la organizacin. o Las polticas y prcticas sobre recursos humanos, deben ser consistentes con los valores ticos de la organizacin y con el logro de sus objetivos. o La autoridad, responsabilidad y "accountability" deben ser claramente definidos y consistentes con los objetivos de la organizacin de tal forma que las decisiones y acciones se tomen por el personal apropiado. o Una atmsfera de mutua confianza debe ser fomentada para apoyar el flujo de la informacin entre el personal y para su efectivo desempeo hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

c) Aptitud: Agrupa criterios que proporcionan un sentido de competencia o aptitud de la organizacin: El personal debe tener los necesarios conocimientos, habilidades y herramientas para alcanzar los objetivos de la organizacin. El proceso de comunicacin debe apoyar los valores de la organizacin y el logro de sus operaciones. Informacin suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada de manera oportuna para posibilitar al personal a desempear las responsabilidades asignadas. Las decisiones y acciones de diferentes partes de una organizacin deben ser coordinadas. Las actividades de control deben ser diseadas como un parte integral de la organizacin, tomando en consideracin sus objetivos, los riesgos para su cumplimiento y la interrelacin de los elementos de control.
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d) Evaluacin y Aprendizaje Este grupo incluye los criterios que proporcionan un sentido de evolucin de la organizacin: El ambiente externo e interno debe ser monitoreado para obtener informacin que pueda sealar la necesidad de reevaluar los objetivos de la organizacin o el control. El desempeo debe ser evaluado o medido contra las metas e indicadores en los planes u objetivos de la organizacin. Las premisas consideradas para los objetivos de la organizacin deben ser cuestionados peridicamente. Las necesidades de informacin y los relativos sistemas de informacin deben ser reevaluados en la medida que cambian los objetivos o al identificarse deficiencias de la informacin reportada. Debe establecerse y ejecutarse un seguimiento de los procedimientos, para asegurar que los cambios o acciones requeridos se dieron. La administracin debe evaluar peridicamente la efectividad del control en su organizacin y comunicar sus resultados a aquellos ante quienes es responsable.

La Gua del COCO considera que pudiera resultar de utilidad para cualquier organizacin, el expresar los criterios en forma de cuestionarios diseados ex profeso a la organizacin y las circunstancias. El material de la Gua del COCO puede a la vez servir para preparar informacin de apoyo y en todo caso, las respuestas a tales preguntas, podran considerarse como punto de arranque en la identificacin y discusin del proceso de control.

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CONCLUSION: *La estructura del modelo canadiense requiere de creatividad para su interpretacin y aplicacin y es adaptable a cualquier organizacin una vez que se adecua a las necesidades de sus propios intereses, o usarla de referencia para desarrollar un modelo propio. El modelo pretende proporcionar bases consistentes para dichos requerimientos reguladores, de tal manera que permitan a las autoridades cumplir sus objetivos, sin que con ello se establezcan requerimientos excesivos que pudieran atentar contra la eficiencia de la gestin. Para que este modelo funcione exitosamente se requiere de un alto grado de compromiso de los involucrados as como de un cabal entendimiento de los objetivos tanto generales como especficos de las operaciones de la empresa. Tambin es necesario un claro entendimiento de las fortalezas y debilidades de la organizacin, su relacin con los riesgos y la oportunidad de alcanzar, de la mejor manera, los objetivos de la misma.

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