BALANCED SCORECARD
Luis Retamozo Murillo Publicado en American News
Las grandes embarcaciones trazan su posicin antes de someterse a viajes por altamar. Las empresas, por analoga, deben medir su posicin antes de saber la direccin que tomarn. El desafo permanente ha sido encontrar las herramientas para medir a las organizaciones en esta "travesa". Sin embargo, est demostrado que medir es siempre complicado. Las personas se sienten acosadas cuando se mide su gestin, otros lo visualizan como un castigo y otros consideran que el accountability1 se trata slo temas relacionados a la contabilidad. Las empresas necesitan una medicin que puedan sostener las mareas cambiantes del clima del mercado. Las empresas precisan de un marco de referencia para medir su ubicacin en el continuo viaje hasta su destino final. El Balanced Scorecard (BSC) nace de esta rica historia de la medicin y responde al mismo propsito a los negocios como la brjula sirvi a los antiguos marineros.
Cuando uno puede medir lo que est hablando, sabe de lo que est hablando. Pero cuando no puede medirlo, su conocimiento es magro e insatisfactorio William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907
El BSC intenta movilizar a las empresas de la vigilancia a la medida; de la medida a la gestin y de la gestin hacia la definicin de una direccin estratgica. Ahora bien, todos en una empresa estamos en un mismo emprendimiento, todos enfrentamos la misma travesa. Tenemos que poder medir dnde estamos y hasta dnde tenemos que ir. La base para cualquier plan de accin es el conocimiento. El conocimiento, a travs del Balanced Scorecard, es intencionado y se centrar en la accin estratgica, es decir, traducir la estrategia en planes de accin del da a da. Los creadores de esta tcnica, el profesor Robert Kaplan, de la Harvard Business School, y David Norton, consultor, elaboraron un estudio de investigacin para evaluar y entender los nuevos mtodos para medir el desempeo. Los equipos se pusieron a elaborar un nuevo mtodo que no dependa tanto en los indicadores financieros, sino en encontrar un balance de los mbitos financieros y no financieros. El resultado de este proceso es el Balanced Scorecard.
Deber de responder
En los buenos tiempos, cuando los ingresos se incrementan, las empresas rara vez se preocupan por qu o qu causa el xito. A menudo, solo creen que estn en el lugar correcto y en el momento adecuado. Cuando a estas empresas les va mal, cambia la situacin y afanosamente buscan respuestas. Pareciera que, en los buenos tiempos, las empresas no escuchan nada. Cuando los tiempos se ponen difciles, escuchan a todos y utilizan cualquier mtodo para conseguir salir de sus problemas. El Management es el arte de saber cmo y qu implementar tanto durante buenos como malos momentos debido principalmente a la caracterstica acclica de la gestin. El Balanced Scorecard es una metodologa, que identifica y formaliza los principales impulsores del negocio y proporciona una vista rpida de la salud estratgica de la empresa. Est centrado en los principales impulsores no financieros de la empresa, por supuesto considerando siempre los aspectos econmicos y financieros. El Balanced Scorecard muestra la manera de hacer que la estrategia de acciones concretas. Los gerentes trabajan tan duro para asegurarse que se hagan las cosas correctamente que rara vez tienen tiempo para decidir si estn haciendo las cosas correctas Sthepen Covey Las empresas siempre miden aquellas cosas que realmente les importan. Tienden por lo general a medir demasiado de algunas cosas y demasiado poco de las dems. Muchas empresas carecen de un modelo general para controlar, medir y gestionar el negocio. El Balanced Scorecard es una alternativa amplia y general de la arquitectura estructural de la empresa.
La formulacin y ejecucin de estrategias nos plantear siempre 2 paradojas: i) Errneamente ver la estrategia como la eficacia operativa y ii) Asumir que la estrategia y las acciones en una organizacin estn siempre alineadas. Segn el profesor Michael Porter, la eficacia operativa consiste en llevar a cabo actividades similares mejor que la competencia, mientras que el posicionamiento estratgico consiste en realizar las actividades de manera diferente. El profesor Porter sostiene que la evaluacin comparativa (benchmarking) slo hace a las empresas similares. Porter destaca el valor de la posicin estratgica sobre la eficacia operativa. Precisa que el solo hecho de usar el Balanced Scorecard para identificar y mejorar las actividades de una empresa no forjar una ventaja competitiva. Sin embargo, hay un enorme valor en la utilizacin del BSC para alinear toda la organizacin a la estrategia. Muchas veces, las empresas organizan sendos talleres para formular su estrategia organizacional. Sin embargo, formular la estrategia sin tener en cuenta las fortalezas y debilidades empresariales as como los factores externos, tanto positivos como negativos, da como resultado una estrategia ciega. El verdadero poder de la estrategia slo puede ser expresado por los logros obtenidos. Por lo tanto, el verdadero desafo parece ser, no slo la formulacin de estrategias, sino tambin la capacidad de crear un marco operativo para
ejecutar la estrategia. En este sentido, la competencia ms importante en una empresa es la de ser capaz de ejecutar en los objetivos. Una estrategia sin la alineacin estratgica a las principales actividades de la organizacin hace que la organizacin sea impotente. La fuerza de una organizacin se debe a su capacidad de cambiar su orientacin estratgica y reflejarla en acciones y las correspondientes medidas de desempeo. Esta conexin entre la estrategia, objetivos estratgicos y las actividades se puede lograr con un BSC.
Qu es el Balanced Scorecard?
Como su nombre lo indica, el Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa para balancear la estrategia con la ejecucin. Es adecuada para la gestin de la estrategia empresarial y se caracteriza principalmente por: i) la utilizacin de un lenguaje comn en todos los niveles de una organizacin; ii) proporcionar un equilibrio (balance) entre fuerzas tericamente opuestas; iii) el alineamiento de los objetivos estratgicos con objetivos, metas e indicadores; y iv) por las posibilidades que brinda para permear la herramienta a lo largo y ancho de la organizacin. En pocas palabras, el BSC conduce a la estrategia de la teora a la accin. El BSC no es un sistema de medicin per se, sino que es una herramienta de direccin para traducir la estrategia en accin en todos los niveles de la organizacin. El control, a menudo es lo primero en lo que pensamos cuando nos referimos a tableros de comando. Sin embargo, para las grandes empresas, la medicin de desempeo es solo un instrumento motivador. Tratndose de un Balanced Scorecard, el primer balance importante que se considera es entre factores internos y externos. Las organizaciones construyen competencias para el futuro, mientras que ganan las batallas del presente estn respondiendo a esta necesidad de equilibrio. Por ello, se considera imperioso entender el balance de reconocer y de aprovechar los factores internos y externos al evaluar la estrategia. En segundo trmino, es necesario entender el balance entre las medidas financieras y las no financieras. Por lo general, tendemos a pensar en trminos numricos cuando de indicadores se trata. Por supuesto, esto tiene que ver tambin con que es ms fcil establecer indicadores financieros que los no financieros. Cuando las organizaciones establecen sus temas estratgicos, es decir, lo que harn y cmo van a ejecutarlo, deben estar conscientes de la mezcla entre los objetivos financieros y no financieros. Las organizaciones visionarias no se sienten motivadas nicamente por una mayor rentabilidad, sino tambin por el logro de objetivos no financieros, que, -dicho sea de pasogeneralmente desembocan en una mayor rentabilidad. Un error comn es asumir que los indicadores no financieros no son numricos por naturaleza. Esto no precisamente cierto ya que los mismos se pueden medir. Incluso la percepcin se puede medir, por supuesto, con un cierto nivel de imprecisin.
En tercer trmino, es importante buscar el balance entre indicadores lderes e indicadores ancla. Las medidas financieras que encontramos en los balances y estados de resultados son principalmente los indicadores ancla de una empresa. Dicho de otro modo, te dicen lo que ha ocurrido, no lo que podra ocurrir, te aferran al pasado. El poder de un sistema de desempeo estratgico balanceado es reconocer ambos tipos de indicadores, que permitan a las empresas equilibrar resultados pasados con inductores futuros de rendimiento. En cuarto lugar, debemos observar y prestar atencin al balance entre unidades organizacionales por si solas y la visin de conjunto de una organizacin. Las organizaciones estn siempre pendientes de cul es la mejor arquitectura de negocios para alcanzar sus metas financieras. Algunos creen que las unidades de negocios independientes son las mejores, mientras que otros creen que lo son las estructuras corporativas centralizadas. Algunos opinan que el mantenimiento de ciertas funciones clave como ser recursos humanos y de tecnologa de la informacin debieran estar centralizadas para una mayor optimizacin de recursos, mientras que otros creen que cada uno debe ser responsable de los recursos que pueda Si no lo puedes medir, no lo puedes controlar. Este tipo de controversias han sucedido mejorar por siglos y los partidarios de los distintos enfoques pueden encontrar evidencia de que cualquiera de Lord Kelvin estas arquitecturas funciona. Lo importante es siempre encontrar el balance. Colocar pensadores independientes en algunas reas de la organizacin podra ser muy ingenioso, mientras se mantenga un liderazgo estratgico en niveles jerrquicos superiores. Los principios empresariales deben conducir la arquitectura y no a la inversa. El BSC puede servir como un principio slido del negocio. El Balanced Scorecard ayuda en la ejecucin de una estrategia y se puede aplicar a cualquier organizacin y en cualquier tipo de estructura para proporcionar claridad primordial de la intencin estratgica. Por ltimo, es no menos importante buscar el balance entre las finanzas y las prioridades operacionales. A lo largo de la historia, los mtodos financieros han cambiado para adaptarse a la evolucin en la prctica empresarial. Sin embargo, los indicadores financieros no reflejan lo que realmente sucede en los negocios, y por lo tanto, la estrategia es difcil de medir y administrar. Los cambios en el carcter de los activos de la empresa han profundizado esto an ms. En el pasado, los activos de la empresa se reflejaban en el balance, pero ahora un gran porcentaje de los activos son intangibles. Por lo tanto, los estados financieros tradicionales miden nicamente lo tangible, cuando lo intangible es lo que alimenta el futuro. Una empresa podra producir resultados financieros a travs de una competencia bsica para acumular adherentes, pero esta capacidad no quedara reflejada en los informes financieros a los accionistas. Por
supuesto, el informe anual contendra varias fotografas sellando acuerdos. Pero esto no demuestra la competencia lograda. Las organizaciones que equilibran estas competencias de valor financiero con aquellas del orden operativo son las que fijan una visin analtica a sus rganos operativos. Estas razones expuestas son las que le dan la caracterstica balanced al BSC.
Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard
Kaplan y Norton articularon 4 perspectivas que pueden orientar a las empresas a traducir la estrategia en trminos de acciones concretas. Sin embargo, aclaran que, estas perspectivas no son las condiciones necesarias y suficientes para el xito. Adicionalmente sugieren que las organizaciones pueden aadir perspectivas adicionales en funcin a su relevancia. A continuacin se efecta un detallado anlisis de las 4 perspectivas contempladas en la teora de los autores precitados.
Perspectiva Financiera
Esta perspectiva establece los objetivos financieros necesarios para alcanzar una mayor rentabilidad en trminos generales. En una empresa con fines de lucro, esta perspectiva viene a ser la perspectiva superior ms importante. Los ingresos, tanto recurrentes como nuevos, los mrgenes y los gastos son muy importantes para una organizacin en su esfuerzo por conseguir su visin estratgica. Un error comn con las organizaciones es que las mismas ignoran la relacin existente entre metas financieras y no financieras. Por el contrario, en el caso de organizaciones gubernamentales u organizaciones sin fines de lucro, definitivamente la perspectiva financiera no es la perspectiva superior. Para su construccin es importante observar los siguientes criterios: i) el principal objetivo del negocio es la creacin de riqueza, medida por una serie de metas financieras; ii) el propsito de los objetivos financieros es alinear a las unidades operativas para gestionar el rendimiento y desarrollar las competencias para el xito futuro; iii) es una ms de las perspectivas, pero es la que nos enlaza con la misin y propsito de la organizacin; y iv) est compuesto por lo general- de indicadores ancla debido a que registran el xito recin despus de que los hechos hayan sucedido.
Perspectiva del Cliente
En este caso, es importante destacar Cules son los objetivos centrados en el cliente- que deben ser logrados para alcanzar nuestros objetivos financieros? Esta perspectiva es una de las ms olvidadas y mal comprendidas en los distintos emprendimientos. Para verificar la consistencia de esta perspectiva, en necesario cuestionarse:
Cul es nuestro mercado objetivo? Quines son realmente nuestros clientes? Con quin debemos competir para ganar clientes? Qu valor tiene nuestro cliente para la organizacin? Si la organizacin desapareciera, se notara nuestra ausencia?
A menudo, los clientes hoy podran no ser los clientes deseados a futuro. A medida que nuestros clientes maduran, tambin cambian sus expectativas en relacin a las organizaciones. La pregunta clave es Qu es lo que realmente valoran de nuestra organizacin? Valor, un trmino utilizado comnmente en marketing, significa muchas cosas diferentes para muchas personas, incluso como definicin. Lo importante es tener claro y definir que es una propuesta de valor. En palabras sencillas podramos decir que es el residuo emocional, fsico y simblico derivado por el cliente una vez que compra el producto o servicio por un determinado precio. Por lo general, la perspectiva del cliente es vista como el conjunto de objetivos de la organizacin para conseguir la captacin de clientes, la aceptacin de los mismos y su fidelizacin. Estos objetivos estn limitados enmarcados en las preguntas que acabamos de analizar. Los objetivos son una consecuencia de las estimaciones acerca de los clientes y sus hbitos, los mercados que representan, y el valor que perciben en relacin con nuestra organizacin.
Perspectiva de los Procesos Internos
Las empresas rara vez fallan porque tienen una estrategia equivocada. Fracasan porque carecen de los mtodos para lograr las tcticas inherentes a una estrategia. La perspectiva interna nos recuerda que hay algo en la organizacin que est funcionando, en estricta alineacin con la proyeccin futura. Los objetivos de la perspectiva interna deben lograse si queremos generar valor para nuestros clientes y lograr xito financiero. Los procesos internos, las costumbres, culturas y procedimientos en todos los departamentos y unidades de negocio soportan la propuesta de valor para nuestro mercado objetivo. En otras palabras, un comportamiento interno errtico en esta perspectiva disminuir la capacidad organizacional para alcanzar objetivos en las perspectivas de cliente y financiera. Ac es donde debemos innovar, ser eficientes y definir lo que la organizacin realmente es.
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Por lo general es la perspectiva menos apreciada y considerada. Coincidentemente, la formacin y el desarrollo son lo primero que se toma en cuenta dentro de los recortes presupuestarios. En pocas de crisis, todo lo programado en funcin a formacin y capacitacin es generalmente sacrificado. A lo largo de la historia, en este contexto, las
organizaciones han tenido una mentalidad de corto-plazo, reduciendo cuando los tiempos son difciles y aumentando indiscriminadamente cuando los tiempos mejoran. Esta perspectiva es la base para todas las dems perspectivas y sirve para recordar que los resultados en los procesos internos, los clientes y lo financiero, estn fundados en el aprendizaje y crecimiento de la gente. El aprendizaje, sin embargo, no trata sobre como uno ensea a la gente sino ms bien sobre cmo la gente absorbe las nuevas ideas y las implementa. En cierto sentido, es ms que simplemente aprender en la accin y tiene que ver con la velocidad a la cual el aprendizaje se transforma en accin.