TEMA 2.

- ANÁLISIS DEL ENTORNO SECTORIAL

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

La estrategia es un NEXO entre EMPRESA Y ENTORNO

Análisis estratégico: análisis del ENTORNO SECTORIAL y de los RECURSOS Y CAPACIDADES. Análisis
sectorial relevante para la formulación de las estrategias corporativas y de negocios.

Objetivo fundamental: obtener del capital una rentabilidad que supere el coste de oportunidad de su capital (tener
una rentabilidad mayor que si hubiese usado el capital para otra cosa)

¿Cómo conseguirlo?

2. DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO AL ANÁLISIS SECTORIAL

Entorno empresa: todas las influencias externas que afectan a las decisiones y resultados de la empresa → difícil
de controlar.

Clasificación de influencias:

- Por su fuente: factores económicos, tecnológicos. demográficos, sociales o gubernamentales.

- Por su proximidad: microentorno o entorno específico y macroentorno.

Empresas deberían realizar exploración continua de todas influencias: alto coste y exceso información. En la
práctica: centrarse FACTORES RELEVANTES para PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Análisis efectivo del entorno: DISTINGUIR LO VITAL de lo SIMPLEMENTE IMPORTANTE.

Núcleo entorno: red de relaciones comerciales: las transacciones con suministradores y clientes, e interacción con
competidores. → ENTORNO SECTORIAL.

Factores macroentorno (tendencias políticas y sociales, marcha económica, estructura demográfica, etc) son
importantes, pueden ser OPORTUNIDADES y AMENAZAS para la empresa y pueden tener EFECTOS sobre el
entorno sectorial (demanda, costes y posición competitiva).
ANÁLISIS PEST: el análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a la empresa. Este
análisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenaza),
que presenta la empresa en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para
“político, económico, social y tecnológico” (1-5, donde 1 sería amenaza y 5 oportunidad).

DISTRITO INDUSTRIAL / CLUSTER: grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionados

con una misma actividad económica y localizadas en un entorno geográfico determinado (Porter, 1999).

El distrito incluye tanto empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica, como instituciones u
otras empresas con las que se relaciona, pudiendo encontrar los siguientes agentes:

- Empresas que se dedican a la misma actividad

- Instituciones (públicas o privadas) que facilitan información y apoyo técnico
- Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación del producto
principal.
- Empresas de sectores afines

Ejemplos de distritos industriales o clústeres: el distrito industrial del mármol en Macael o el distrito de cerámica en
Castellón.

Las fronteras del clúster rara vez coinciden con las clasificaciones tradicionales de los sectores económicos. Su
análisis está más relacionado con un ámbito geográfico reducido que el propio sector económico.

¿Qué papel juega la ubicación de las empresas como elemento del entorno en su competitividad?

- Aumento de la productividad
- Estímulo a la innovación
- Creación de nuevas empresas.

Los distritos industriales son una combinación competencia-cooperación.

3. DETERMINANTES DEL BENEFICIO DEL SECTOR

Objetivo de la estratégia: ayudar a la empresa y a sobrevivir y hacer dinero

¿Qué determina el nivel de beneficios de un sector?

Fuente básicas del beneficio: creación de valor para el consumidor → el productor será rentable si el VALOR
PRODUCTO CREADO > COSTE INPUTS

A mayor excedente (más diferencia entre coste y valor)mayor potencial de beneficio en el sector.

BENEFICIO POTENCIAL NO = BENEFICIO PRESENTE → el EXCEDENTE del valor sobre el coste se

distribuye entre cliente y fabricante según la intensidad de la COMPETENCIA.

A MAYOR COMPETENCIA FABRICANTES → MAYOR PROPORCIÓN EXCEDENTE PARA EL CLIENTE

→ MENOR EXCEDENTE PARA EL PRODUCTOR

Los beneficios ganados por empresas en un sector dependen de:

- Valor del producto/servicio para el cliente

- Intensidad de la competencia
- Poder de negociación relativo a distintos niveles de la cadena de producción.
 4. EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR

El nivel de rentabilidad de un sector depende de la estructura del sector → variables estructurales determinan la
competencia y rentabilidad en todo tipo de sector.

ECONOMÍA INDUSTRIAL: teoría de las relaciones entre estructura sector, comportamiento competitivo y
rentabilidad.

- MONOPOLIO: una sola empresa, sin competencia → se apropia todo el excedente

- COMPETENCIA PERFECTA: muchas empresas, productos idénticos, sin restricciones de entrada
→ los beneficios cubren el coste capital
- MUNDO REAL: los sectores se sitúan entre dos extremos (monopolio y competencia perfecta), es
posible predecir si el comportamiento competitivo y el nivel de rentabilidad, examinando
características estructurales y sus interacciones.

4.1 EL MODELO DE PORTER DE LAS “CINCO FUERZAS COMPETITIVAS”

Muchas características de un sector determinan la INTENSIDAD DE COMPETENCIA Y NIVEL DE

RENTABILIDAD → PORTER ofrece un marco útil para clasificar y analizar estos factores. El modelo considera
que la rentabilidad del sector está determinada por 5 fuentes de presión competitiva.

1. LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los productos sustitutos son productos que satisfacen las mismas necesidades a los clientes.

● Si existen pocos: los consumidores serán INSENSIBLES al precio → DEMANDA INELÁSTICA AL

PRECIO
● Si existen muchos: si aumenta el precio → desplazará la demanda hacia los productos sustitutivos →
DEMANDA ELÁSTICA AL PRECIO.

La intensidad de la amenaza de productos sustitutivos dependerá de:

- Propensión de los compradores hacia productos sustitutivos: si están dispuestos a cambiar sus compras por
una modificación de los precios relativos.
- Relación precio/prestaciones: cuanto más complejas sean las necesidades que satisface el producto, más
difícil será distinguir las prestaciones y por tanto, menor será la predisposición a la sustitución.

2. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

A menos que existan obstáculos para la entrada de nuevas empresas, en un sector rentable (K invertido > coste) →
la TASA DE BENEFICIOS caerá hasta el nivel competitivo.
 Un sector sin barreras de entradas y salida es calificado como CONTESTABLE, los precios y beneficios
permanecerán a un nivel totalmente competitivo.

Costes hundidos: se originan cuando para entrar en un sector se requiere una inversión en activos específicos cuyo
valor es irrecuperable si sale del mismo.

En libre competencia → inexistencia de costes hundidos

7 FUENTES DE LAS BARRERAS DE ENTRADAS:

❖ INVERSIÓN NECESARIA

Los costes de capital necesarios para establecerse son tan grandes como para disuadir incluso a las compañías más
grandes. (EJ: sector aeronáutico, televisión… otros sectores como la restauración tiene costes de entradas
reducidos)

❖ ECONOMÍAS DE ESCALA

En algunos sectores depende, para ser eficientes es necesario producir a GRAN ESCALA (EJ: sectores de motores
a reacción, automóviles…). Dilema:

- Entrar con pequeña escala y aceptar altos costes unitario

- Entrar con escala grande y correr el riesgo de infrautilización de la capacidad mientras no aumenten las ventas.

❖ VENTAJAS ABSOLUTAS EN COSTES

La ventaja primer entrante es que al ingresar primero en el sector, las empresas ya establecidas pueden haber tenido
la posibilidad de adquirir fuentes de materias primas a bajo coste o beneficiarse de economías de aprendizaje…

❖ DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

Ventaja de las empresas existentes → reconocimiento de MARCA y FIDELIDAD de los consumidores.

Los nuevos entrantes tienen que gastar grandes cantidades en publicidad y promoción → RECONOCIMIENTO y
REPUTACIÓN; alternativa: precios más bajos.

❖ ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Para los fabricantes de bienes de consumo → MAYOR BARRERA

Los distribuidores prefieren los productos de las empresas ya establecidas; se resisten a los productos nuevos →
capacidad limitada de los canales, aversión al riesgo y costes fijos asociados con la distribución de un producto
adicional.

Los fabricantes de comida y bebida pagan cada vez más para ganar espacio para un nuevo producto en los
expositores.

❖ BARRERAS ADMINISTRATIVAS Y LEGALES

Algunos economistas afirman que las únicas barreras de entrada realmente importantes son las creadas por los
gobiernos (EJ: taxis, bancos, telecomunicaciones…) → PATENTES, LICENCIAS, COPYRIGHTS
 ❖ REPRESALIAS

Referida a las represalias que pudieran tomar las empresas ya existentes en el sector, según interpreten la entrada de
la nueva empresa.

Estas represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios, hasta asfixiar
a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque están empezando. Esta última medida conlleva la
ruina de la empresa nueva. En función de la reacción de las empresas establecidas, entrarán más o menos empresas
nuevas. La EFICACIA de las barreras anteriores depende de las expectativas que tiene la empresa sobre las
represalias que pueden tomar las ya instaladas en el sector.

3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

Es decir, la competencia con empresas del mismo sector. Competencia en precios, publicidad, innovación…

5 factores que determinan la intensidad de la competencia interna:

❖ CONCENTRACIÓN: Se refiere al número de competidores y sus tamaños relativos (sectores concentrados

o fragmentados). ( (RATIO DE CONCENTRACIÓN: suma de cuotas de mercado de empresas líderes)

- 1 sola empresa → COMPETENCIA ESCASA: considerable discreción en la fijación de precios

- Pequeño grupo → OLIGOPOLIO → competencia limitada por ACUERDOS o POLÍTICAS de precios
paralelos → competencia basada en la publicidad
- Nº elevado de competidores → DIFÍCIL COORDINACIÓN DE PRECIOS → aumenta la probabilidad de que
una empresa empiece una COMPETENCIA AGRESIVA EN PRECIOS

❖ DIVERSIDAD DE COMPETIDORES: la competencia no solo depende del nº de competidores sino

también de sus similitudes según su origen, objetivos, costes y estrategias.
❖ DIFERENCIA DEL PRODUCTO: a mayor similitud → mayor propensión a sustituir → más incentivos
tendrá la empresa para reducir los precios para ampliar su negocio.
❖ EXCESO DE CAPACIDAD Y BARRERAS DE SALIDA: la rentabilidad en muchos sectores es cíclica
por variaciones en equilibrio demanda-capacidad. El exceso de capacidad durará dependiendo de las barreras
de salida del sector (EJ: costes despidos o altas inversiones en activos específicos como plantas y
equipamientos que otros no pueden comprar).

exceso capacidad → bajar precios → ampliar cuotas → repartir costes fijos → exceso inversión → exceso capacidad

❖ CONDICIONES DE LOS COSTES: economías de escala y relación costes fijos-variables.

Agresividad competidores por cuota de mercado → costes

El ratio costes fijos / costes variables a corto plazo determinará donde reducirán las empresas sus precios → fin
para reducir la capacidad sobrante (EJ: compañías aéreas y hoteles).

La verificacion empirica sobre el impacto de las variables estructurales sobre la rentabilidad no está claramente
definida

La relación CONCENTRACIÓN OFERTA y RENTABILIDAD es discutible

El equilibrio CAPACIDAD-DEMANDA → fuerte efecto sobre la rentabilidad

 4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

A mayor sensibilidad de los compradores al precio → menor poder relativo de negociación

5. APLICACIÓN DEL ANÁLISIS SECTORIAL, PREDICCIÓN DE LA RENTABILIDAD SECTORIAL

En un horizonte temporal de 5-10 años la rentabilidad NO puede ser prevista, podríamos prever indirectamente, a
través de la predicción de los cambios en la ESTRUCTURA del sector.

→ Cambios en los productos, procesos tecnológicos, estrategias empresas líderes, cambios en

infraestructuras y en sectores conexos, políticas gubernamentales…

Si se comprende como la ESTRUCTURA (cambios de productos, tecnología, estrategias lideres, sectores

conexos…) AFECTA a la COMPETENCIA y la RENTABILIDAD, entonces se pueden estas previsiones para
predecir los PROBABLES cambios en la rentabilidad del sector.

ASPECTOS DINÁMICOS DE LA COMPETENCIA

Crítica al paradigma ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADO para el análisis sectorial.

El modelo Porter no tiene en cuenta la naturaleza dinámica de la competencia y de la estructura del sector:

- Esencia competencia = proceso dinámico, donde el equilibrio NUNCA se alcanza

- La estructura del sector cambia continuamente tanto por decisiones estratégicas como por interacción
competencia.

COMPETENCIA SHUMPETERIANA

Reconocimiento de la interacción dinámica competencia-estructura del sector.

Papel fundamental de la innovación → “Tormenta de destrucción creativa”

¿Se puede utilizar la estructura ACTUAL como guía para prever la naturaleza de la competencia y rentabilidad
FUTURA?

La clave está en la VELOCIDAD DEL CAMBIO ESTRUCTURAL (sectores hipercompetitivos): la entrada de

NUEVAS EMPRESAS e INNOVACIÓN modifica radicalmente la estructura → difícil de prever → No es muy
útil emplear la estructura del sector como base para el análisis de la competencia.

Ejemplo: sector informático

 6. OPORTUNIDADES PARA LA VENTAJA COMPETITIVA: IDENTIFICACIÓN DE LOS
FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Solo grandes empresas tienen capacidad para cambiar la estructura de su sector, a mayoría establecen una ventaja
competitiva sobre sus rivales

A través del análisis de la competencia y la demanda → IDENTIFICACIÓN POTENCIAL VENTAJA

COMPETITIVA: factores importantes para determinar la habilidad de la empresa para sobrevivir y
prosperar.

IDENTIFICACIÓN → SENTIDO COMÚN

1º SUMINISTRAR A LOS CONSUMIDORES LO QUE QUIEREN COMPRAR → quienes son los clientes y
cuáles son sus necesidades

2º SOBREVIVIR COMPETENCIA → qué necesita la empresa para sobrevivir