CAPÍTULO 6 — IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

En cada etapa del proceso de formulación de la estrategia, deben considerarse las decisiones previas y sus
implicaciones para las decisiones posteriores. A medida que los líderes avanzan por las opciones estratégicas, deben
tenerse en cuenta nuevas perspectivas y diferentes marcos de referencia. Por lo tanto, aunque la decisión lógica de las
decisiones estratégicas se presenta secuencialmente, en la práctica es muy probable que se vuelva iterativa. La
estrategia incluye una pluralidad de aportes, una multiplicidad de opciones y la capacidad de adaptarse al cambio
positivo. Por ejemplo, cuando la misión y la visión se vuelven obsoletas o ya no son estratégicamente sólidas, la
estrategia puede volverse insostenible y no funcionar. En estas situaciones, la estrategia a menudo debe revisarse y, al
final, un nuevo conjunto de decisiones estratégicas debe proporcionar la base para lograr la misión y la visión de la
organización.

Las decisiones estratégicas deben basarse tanto en información como en el pensamiento estratégico. El pensamiento
estratégico es intelectualmente curioso y está dispuesto a buscar información, así como a imaginar alternativas. Para
que un plan estratégico sea importante, debe recordar que la organización completa —la cultura, las personas, las
habilidades y demás— debe participar en el proceso de toma de decisiones estratégicas. El pensamiento estratégico
considera cómo funcionan las decisiones estratégicas dentro de la organización.

La Exhibición 6-4 presenta un mapa integral del pensamiento estratégico de las alternativas disponibles para que todas
las organizaciones de atención en salud consideren. Este mapa estratégico ilustra las alternativas desde un marco de
decisión lógico que ayuda a evitar sentirse abrumado y centrarse en el pensamiento estratégico. Como los estrategas
recorren las decisiones estratégicas, sus entendimientos, conocimientos y fortalezas pueden cambiar. Por lo tanto, los
responsables de tomar decisiones estratégicas deben revisar el mapa y verificar que todas las estrategias propuestas
tengan sentido en conjunto. Los pensadores estratégicos deben ser capaces de ver el panorama general. Las
decisiones deben prepararse para ajustarse y perfeccionarse conforme las decisiones lógicas o el entorno hagan que
las decisiones sean diferentes.

Cómo formular estrategias, o procesos lineales, por supuesto, nunca pueden reemplazar el pensamiento estratégico.
Muchos de los grandes logros de la humanidad, como el gobierno, la medicina y la Internet, fueron descubiertos o
desarrollados por pensadores racionales; sin embargo, el pensamiento lineal puede limitar el desarrollo de un pensador
estratégico para la innovación y también la participación de personas con una variedad de intereses, especialmente la
combinación de pensamiento racional, creatividad, solución de problemas, tolerancia a la ambigüedad, capacidad de
trabajar con contradicciones. Los líderes deben resolver creativamente la tensión entre opciones y alternativas
imperativas para generar nuevas oportunidades y aprovechar las alternativas empresariales.
EXHIBICIÓN 6-4 — Mapa del pensamiento estratégico — Jerarquía de decisiones y alternativas
estratégicas

Estrategias Estrategias Entrada/salida del Estrategias Estrategias de

direccionales adaptativas mercado competitivas implementación
• Misión Expansión del Compra Postura estratégica Prestación de
• Visión alcance • Adquisición • Defensor servicios
• Valores • Diversificación • Licencia • Prospectador • Servicio previo
• Metas • Integración vertical • Empresa conjunta • Reactor • Fuera del servicio
• Desarrollo de Cooperación Posicionamiento • Servicio posterior
mercado • Alianza estratégico Apoyo
• Desarrollo de • Empresa conjunta • Liderazgo en • Cultura
producto Desarrollo interno costos • Estructura
• Penetración • Desarrollo • Enfoque/costo • Recursos
Reducción del • Ventaja interna • Liderazgo estratégicos
alcance • Reconfiguración de • Diferenciación • Planes de acción
• Desinversión la cadena de valor de las unidades
• Liquidación Salida del mercado • Objetivos
• Cosecha • Total • Acciones
• Retrenchment / • Parcial/completa • Cronogramas
repliegue • Responsabilidades
Mantenimiento del • Recursos
alcance •
• Mejoramiento Resultados/medidas
• Estado actual
Paso 2: Comprender el papel de las estrategias direccionales
El Capítulo 5 exploró la misión, la visión, los valores y las metas estratégicas e indicó que estos elementos son parte de
la situación y el análisis estratégico. Son parte de las decisiones direccionales porque definen el estado actual de la
organización y codifican sus creencias y filosofía básicas. En muchos sentidos, como se analiza en el Capítulo 5,
proporcionan una dirección general para la organización y un marco para la planificación estratégica. Las estrategias
direccionales establecen un conjunto de límites y señalan la dirección más amplia para la organización. Las estrategias
direccionales deben proporcionar un marco estratégico significativo y realista para la organización.
Debido a que la formulación de la misión, la visión, los valores y las metas estratégicas proporciona una dirección
fundamental para la organización, las decisiones estratégicas direccionales deben tomarse primero. Luego, las
estrategias adaptativas movilizan recursos organizacionales básicos mediante el tipo y alcance del producto/mercado, la
reducción o mantenimiento del alcance. Las estrategias adaptativas, a continuación, orientan las decisiones de
entrada/salida del mercado. Después de seleccionar estas estrategias, las estrategias direccionales deben reevaluarse.
Ver que las estrategias direccionales (y las estrategias adaptativas) se complementan mutuamente sugiere que, juntas,
ambas son el resultado del pensamiento estratégico.

Paso 3: Comprender las alternativas de estrategias adaptativas

Una postura estratégica, ya sea que una organización deba expandirse, reducirse o mantener su alcance, es la primera
decisión que debe tomarse una vez que se conoce la dirección de la organización. Como se muestra en la Exhibición 6-
5, existen varias alternativas disponibles para expandir, reducir o mantener el alcance de una organización. Estas
alternativas representan importantes opciones estratégicas para la organización.

Expansión del alcance

Si la expansión del alcance es la forma en que la organización planea cumplir la misión y realizar la visión de la
organización, existen varias alternativas disponibles. Las estrategias de expansión del alcance incluyen:

• Diversificación.

• Integración vertical.

• Desarrollo de mercado.

• Desarrollo de producto.

• Penetración.

Diversificación

Diversificación es agregar nuevos productos/servicios (negocios) fuera de los negocios actuales de la organización. La
diversificación estratégica, en muchos casos, se ha convertido en una estrategia de crecimiento porque se cree que los
mercados relacionados ofrecen un potencial significativo para aumentar el volumen. Muchos hospitales han agregado
atención domiciliaria a la creciente población de pacientes ancianos que viven más tiempo y que necesitan atención
médica. Por ejemplo, en organizaciones como Aspen Medical (cuchillas quirúrgicas para levantamiento y transferencia
de pacientes), se agregan nuevos mercados para proporcionar una oportunidad de lograr crecimiento. Hay, por
supuesto, otras razones por las que las organizaciones se diversifican. Por ejemplo, la diversificación puede ayudar a
las organizaciones a aprovechar el poder adquisitivo de grandes sistemas de salud, mejorar la calidad, reducir costos
mediante economías de escala, compartir recursos y aprovechar oportunidades para diversificar los riesgos.

La diversificación a nivel de la organización individual es generalmente vista como un concepto relativamente

desconocido en los mercados o servicios. En la sociedad actual, es a veces un medio de aumentar la concentración de
poder entre menos empresas y, nuevamente, se considera que implica riesgos.
EXHIBICIÓN 6-5 — Mapa del pensamiento estratégico de las alternativas de estrategias
adaptativas

Alternativas adaptativas Temas

Expansión del alcance Diversificación → Relacionada / No relacionada
Integración vertical → Hacia adelante / Hacia atrás
Desarrollo de mercado → Geográfico / Segmento
Desarrollo de producto → Línea de producto / Mejoras
del producto
Penetración → Promoción / Distribución / Precio
Reducción del alcance Desinversión → Total / Parcial
Liquidación → Operaciones / Activos
Cosecha → Rápida / Lenta
Repliegue → Mercados / Productos
Mantenimiento del alcance Mejoramiento → Calidad / Eficiencia / Innovación /
Velocidad / Flexibilidad
Estado actual
La diversificación puede ser un riesgo, particularmente cuando las organizaciones han encontrado que el riesgo de
diversificación puede reducirse si los mercados y productos seleccionados que complementan uno a otro se incorporan.
Por lo tanto, participar en una estrategia de diversificación relacionada entre divisiones corporativas o negocios
estratégicos (SBU) es importante. Considere, por ejemplo, la discusión de Hill-Rom en el Capítulo 4. Los negocios de
Hill-Rom son empresas de dispositivos médicos que comercializan camas para hospitales. Sin embargo, la empresa ha
adquirido Advance Medical Products, Inc. (un fabricante de productos para elevación y transferencia de pacientes),
Aspen Medical (cuchillas quirúrgicas y escalpelos), Volker (atención a largo plazo), Trumpf Medical (productos de
quirófano avanzados, sistemas de iluminación quirúrgica y sistemas de asistencia quirúrgica) y Welch Allyn
(instrumentos médicos). Obsérvese que estas adquisiciones se concentran en lo que se denomina “negocios centrales”
porque los posibles negocios se relacionan con el área de dispositivos médicos. Hill-Rom se ha convertido en una
empresa diversificada de dispositivos médicos.

Existen dos tipos de diversificación: relacionada (orgánica) y no relacionada (conglomerada). La Exhibición 6-6 ilustra la
diversificación relacionada y no relacionada para un proveedor de atención primaria.
La diversificación relacionada ocurre cuando el producto/servicio (negocio) está fuera de los negocios principales de la
organización. Esta forma de diversificación se denomina diversificación concéntrica porque la organización desarrolla
una nueva línea de negocios que produce servicios/productos que están relacionados con el negocio principal. El
objetivo es lograr una diversificación más amplia y una combinación más diversificada de servicios/productos. La
diversificación relacionada se basa en una serie de productos similares (por ejemplo, atención a largo plazo, equipos
médicos duraderos, reparación de dispositivos y así sucesivamente).

La diversificación no relacionada ocurre cuando la organización desea ampliar su alcance a un nivel más allá de la
expansión de servicios/productos relacionados. Esta forma de diversificación puede caracterizarse por muchos
servicios/productos diferentes. Por ejemplo, dos proveedores de atención primaria podrían diversificarse hacia la
atención médica, como la atención especializada para enfermedades pulmonares y la adquisición de un centro de
rehabilitación, mientras que una tercera organización podría adquirir una farmacia y una empresa de servicios de
transporte.

EXHIBICIÓN 6-6 — Diversificación relacionada y no relacionada por un proveedor primario

Proveedor de atención primaria

Hospital

Diversificación relacionada: grupo de médicos; atención ambulatoria; atención a largo plazo; salud domiciliaria;
tratamiento de radiación; laboratorio de diagnóstico.

Diversificación no relacionada: fuera del sistema de atención en salud — restaurantes, salud y acondicionamiento físico,
estacionamientos, centros comerciales, edificios de oficinas, lavandería.

Dentro del sistema de atención en salud — productos farmacéuticos, escuelas de medicina, seguros administrados,
centros de atención administrada, escuelas de medicina.

El movimiento de los hospitales de atención aguda hacia la atención de enfermería especializada y los centros de
rehabilitación demuestra diversificación relacionada. Las adquisiciones de algunos hospitales de atención aguda en
empresas de transporte de pacientes y compañías de ambulancias también son ejemplos de diversificación relacionada.

Por otro lado, la diversificación no relacionada puede incluir productos/servicios (negocios) completamente diferentes.
La acción crea una “cartera” de servicios/productos diversificados. Ejemplos de diversificación no relacionada incluyen
empresas de atención ambulatoria que agregan servicios de transporte o un hospital que diversifica en la operación de
un restaurante, un estacionamiento o un edificio de oficinas. En este caso, la empresa no busca necesariamente
proporcionar servicios de atención en salud, sino simplemente diversificarse.

La investigación sobre la diversificación indica que los proveedores de atención en salud que aumentan su
diversificación de negocios relacionados con negocios de diversificación no relacionada disminuyen los riesgos. Al
mismo tiempo, la diversificación no relacionada puede convertir activos infrautilizados y lograr economías de alcance
compartiendo recursos y empleando actividades a lo largo de la cadena de valor. Los beneficios se encuentran en la
gestión de marketing, control y gobierno. El estrés aumenta en algunos casos debido a las dificultades asociadas con la
integración y gestión de negocios diversificados.
La diversificación no relacionada también hace difícil transferir recursos y competencias entre negocios, y puede ser
costosa. Los administradores necesitan evaluar cuidadosamente las implicaciones de la diversificación.

Integración vertical

Una estrategia de integración vertical es una decisión de crecer a lo largo del canal de distribución o etapas en la
continuidad de la atención o de las operaciones. Por lo tanto, una organización de atención en salud puede crecer hacia
proveedores o hacia pacientes. Cuando una organización crece a lo largo del canal de distribución o cadena de
suministro de la atención al paciente, se dice que tiene integración vertical. Cuando una organización crece a lo largo
del canal de distribución hacia el consumidor/paciente o hacia el mercado objetivo, se dice que tiene integración vertical
hacia adelante.

Una organización de atención en salud puede crecer hacia los proveedores o hacia los pacientes y apoyar los servicios
que operan de manera coordinada. La expansión de los servicios puede organizarse en una cadena de atención
coordinada y, cuando sea necesario, puede integrarse como una organización de atención en salud especializada. Una
fuente importante de integración vertical es la ampliación de la atención a largo plazo, la atención domiciliaria o algunos
servicios especializados. El propósito de la integración vertical es aumentar la integralidad y continuidad (volumen) de la
atención mientras se maximiza la contribución del negocio.

Uno de los ejemplos más comunes de integración vertical ha sido la estrategia de hospitales que adquieren prácticas
médicas para controlar el “flujo de pacientes”. Este movimiento, entre otros, ha producido resultados variados. Algunas
organizaciones han tenido prácticas médicas integradas con hospitales, y las relaciones entre las prácticas médicas y
los hospitales han resultado en precios hospitalarios más altos y en gastos.

La integración vertical reduce costos y mejora la capacidad de la organización para posicionarse competitivamente.
Reduce costos y mejora la calidad y el desempeño de los “elementos de producción”. Con la integración vertical, la
administración puede garantizar que los proveedores reciban suministros de la calidad adecuada y entregados en el
momento correcto. Por ejemplo, algunos hospitales han instituido productos de nutrición enteral para programas de
atención domiciliaria, pero muchos elementos de producción en la atención en salud tienen una oferta limitada. Sin
embargo, en muchos casos, parece que la integración vertical es demasiado pequeña para ser el principal motor de la
integración.

Debido a que es difícil integrar verticalmente las empresas como una organización para un producto o mercado
determinado, la administración debe ser consciente de la viabilidad a largo plazo del producto/servicio y del mercado.
Como resultado, la oportunidad de diversificación estratégica debería evaluarse junto con los beneficios de la
integración vertical. Ejemplos de estrategias verticales incluirían un hospital que adquiere uno de sus principales
proveedores de productos médicos (integración hacia atrás) o un grupo de médicos que distribuye productos médicos
directamente al consumidor.
Si bien las estrategias de integración vertical no siempre tienen resultados positivos, la diversificación puede depender
del objetivo o intención de la alternativa. Por ejemplo, cuando el objetivo es entrar en un nuevo mercado, la decisión es
diversificarse. Sin embargo, si la intención es controlar el flujo de pacientes a través de diversos servicios, la decisión es
integrarse verticalmente. Por lo tanto, una decisión de un hospital de cuidados agudos de adquirir un centro de
enfermería especializada es una decisión de diversificación (entrar en un nuevo mercado) o integración vertical
(controlar el flujo de pacientes). La integración vertical puede producir resultados positivos cuando se integra un sistema
de atención y es central para las estrategias de atención en salud.

Numerosas redes de atención en salud respaldan la integración vertical. Algunos observadores esperan que la Patient
Protection and Affordable Care Act (ACA) incremente el movimiento hacia la integración vertical de los servicios de
atención en salud. Aunque existe evidencia limitada que respalde o refute esta hipótesis, según el American Hospital
Association, el movimiento hacia hospitales más afiliados y sistemas de atención en salud que requieren más recursos
financieros, humanos, de información y tecnológicos, aumenta las oportunidades de gestión y de compartir riesgos para
lograr mayores probabilidades de éxito. Se ha observado que los sistemas de atención en salud han mostrado cierto
grado de “desintegración”, y con sistemas de atención en salud que dividen los planes de salud, grupos médicos,
hospitales y centros de atención, los servicios se convierten en silos, lo que indica que la investigación debe centrarse
en estas redes para no afectar la mejora de la eficiencia general y las ganancias.

Para aumentar la oferta de pacientes hacia servicios de atención en salud, la integración vertical puede ser útil. Por
ejemplo, un hospital puede tener servicios de atención primaria dentro de su sistema, y esto puede permitir que los
pacientes ingresen al sistema. La tecnología también puede ayudar a las organizaciones a integrarse.

EXHIBICIÓN 6-7 — Patrones de integración vertical entre organizaciones de atención en salud

Hacia arriba (upstream) ← A — B — C — D — E — F — G → Hacia abajo (downstream)

Unidad estratégica de negocio

1. Integración alrededor de D.
2. Integración parcial alrededor de D.
3. Integración alrededor de B–C y D.
4. Integración en varios puntos.
5. Integración a lo largo de toda la cadena.

A = unidad de bienestar/promoción de la salud

B = unidad de atención primaria
C = unidad de atención urgente
D = unidad de hospitalización (unidad hospitalaria aguda)
E = enfermería especializada
F = unidad de rehabilitación
G = unidad de atención domiciliaria
Las líneas continuas representan transferencias internas completas; las líneas discontinuas representan transferencias
directas de mercado.
Los hospitales administran pacientes hacia y desde otras unidades fuera de la organización. El Ejemplo 2 ilustra un
sistema totalmente integrado en el que la integración se produce tanto hacia arriba como hacia abajo. En este caso, los
pacientes fluyen mediante el sistema de atención de manera integrada y de manera más eficiente.

El Ejemplo 3 representa un hospital integrado verticalmente hacia arriba. Además, existen dos niveles de servicios
hospitalarios: el hospital que proporciona servicios de atención aguda y otra unidad. El Ejemplo 4 ilustra un sistema de
múltiples hospitales involucrado en integración vertical. Tres hospitales forman el núcleo del sistema, que también
contiene tres hogares de ancianos, dos unidades de rehabilitación, una unidad de atención urgente y un centro de
bienestar. Es importante señalar que este sistema agrega miembros para crear una red integrada de atención en salud.
El resultado es que el sistema tiene la capacidad de proporcionar atención integrada “sin fisuras” (o integrada de
manera continua) y mejorar la eficiencia y la reducción de costos del sistema.

Finalmente, algunos sistemas de atención en salud están cerrados mediante sistemas de pago fijo por paciente, en los
que la atención se cubre mediante pago anticipado. Cuando el sistema de atención en salud está organizado
verticalmente, la red puede incluir un sistema integrado. La capacidad de prestar atención de manera integrada y
eficiente puede mostrar un beneficio adicional.

Desarrollo de mercado
El desarrollo de mercado es una estrategia divisional diseñada para entrar en nuevos mercados con los productos o
servicios actuales. Específicamente, el desarrollo de mercado es una estrategia que se logra mediante la expansión
geográfica (espacio) o la focalización de nuevos mercados (segmentos). En particular, el desarrollo de mercado se
selecciona cuando la organización es relativamente fuerte en el mercado (a menudo con un producto probado), el
mercado está creciendo y las perspectivas son buenas para el crecimiento a largo plazo. Una organización puede tener
una fuerte posición competitiva mediante funciones de información, marketing y distribución.

Un ejemplo de una estrategia de desarrollo de mercado sería una organización que desarrolla una nueva clínica en una
zona geográfica con productos y servicios ya existentes.

Un tipo de desarrollo de mercado se denomina integración horizontal. La integración horizontal es un método de obtener
crecimiento entre mercados (en esencia, utilizando el poder de compra de una organización con el fin de adquirir
organizaciones similares que operan en el mismo mercado). Muchos hospitales y consultorios médicos participan en
integración horizontal, creando múltiples sistemas hospitalarios. Estos sistemas se esperan para ofrecer varias ventajas,
tales como acceso mejorado al capital, reducción de costos, economías de escala, mejor acceso a la atención, aumento
de los beneficios para los pacientes, mejora de la calidad, aumento de la innovación, y aumento del poder de
negociación con aseguradores y proveedores. Sin embargo, los beneficios no siempre se materializan y los resultados a
menudo son difíciles de medir. El crecimiento horizontal puede resultar en una mayor eficiencia y eficacia.
Otro tipo de desarrollo de mercado puede ser un mercado de atención primaria que se enfoca en una categoría
específica de pacientes, como los que tienen cáncer, diabetes, enfermedad renal o cardiopatía. El desarrollo de
mercado implica una estrategia de mercado basada en el desarrollo de nuevos mercados para una línea de servicios
específica que se enfoca en una de estas categorías. Por ejemplo, un grupo de médicos podría desarrollar una práctica
especializada en oncología que atienda a un grupo de pacientes con cáncer.

Los siguientes tipos de organizaciones han sido reconocidos como ejemplos de desarrollo de mercado:

• grupos de planes de proveedores y redes administradas de atención que se encuentran en mercados difíciles y que
han “enfocado” la atención mediante organizaciones que proporcionan atención conveniente y especializada;

• empresas que se enfocan en la atención para personas con enfermedades crónicas, o para quienes necesitan una
forma particular de atención o para quienes requieren un diagnóstico, control o tratamiento de rutina.

El desarrollo de mercado se centra en una calidad de atención superior, conveniente y, en algunos casos, de bajo costo
que otras organizaciones pueden tener dificultades para ofrecer. Las organizaciones que proporcionan una atención de
mayor calidad y menor costo mediante la externalización de la atención especializada. A su vez, las organizaciones
enfocadas colocan el pago a los proveedores. Las fábricas enfocadas para la atención primaria ofrecen servicios
especializados.

ESENCIALES PARA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 6-1

¿Qué es una fábrica enfocada en servicios de salud?

Los proveedores de atención en salud que prosperan en este mercado necesitan evolucionar rápidamente para ofrecer
la atención más rentable, conveniente y de bajo costo, siguiendo las reglas de los empresarios de servicios exitosos.

PRESTE ATENCIÓN AL CLIENTE

No llame a los pacientes clientes, no olvide sus deseos, no dé por sentado que tienen la oportunidad y la calidad que
merecen.

ENFOQUE, ENFOQUE, ENFOQUE

Deseche el enfoque de “todo para todos”, centrándose en sus fortalezas de diseño que permitan reducir costos y
optimizar la calidad.

APRENDA DE LOS COHETES

Asegúrese de que todos los elementos de sus sistemas operativos estén integrados, asemejándose a un cohete que
despega, mientras que las operaciones que han sido integradas en una organización son difíciles de copiar.
ESENCIALES PARA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 6-1 — ¿Qué es una fábrica enfocada en servicios
de salud?

RESISTA EL COMPLEJO EDIFICIO

Los ladrillos y las distracciones morales; los costos fijos arrastran a la empresa hacia abajo; los activos son realmente
responsabilidades (muchas veces son simplemente activos que consumen tiempo y capital).

BAJE SUS COSTOS, NO AUMENTE SUS PRECIOS

Los empresarios exitosos han logrado obtener más de cada unidad de entrada, no aumentando precios; en cambio,
disminuyen sus costos para crear una ventaja competitiva sostenible.

UTILICE LA TECNOLOGÍA CON INTELIGENCIA

Utilice la tecnología para mejorar la productividad del proveedor de atención en salud, no como herramienta de
marketing.

NO DEJE QUE EL DOGMA LO DESGASTE

Esté abierto a nuevas y diferentes formas de pensar; no sea prisionero de sus propios pensamientos; obtenga el
asesoramiento de las personas que trabajan en las líneas de atención de servicio.

SEA ÉTICO

No busque ventaja competitiva de maneras poco éticas, como discriminar contra enfermos o personas con pocos
recursos, ni negando a las personas atención de salud que necesitan.