UNIDAD 4 – TOMA DE DECISIONES
¿QUÉ ES DECIDIR?
Es la elección racional entre una o dos alternativas una vez valoradas.
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un problema específico.
Aunque la toma de cada decisión implica un alto nivel de riesgo, la actividad diaria de las
organizaciones hace necesaria la toma continua de decisiones, hasta el punto que la peor decisión es
la decisión no tomada.
El obstáculo más grande en la toma de decisiones es el miedo ya que la única certeza en la toma de
decisiones es, justamente, la incertidumbre.
Dificultades en el proceso
Incapacidad de reconocer el problema: El problema se ve pero no se lo percibe o
simplemente se lo ignora.
Diferencias de interpretación según el observador: Diferentes personas interpretan el
problema de distintas maneras como así sus soluciones .
Decisión precipitada: Evaluación prematura e insuficiente de las premisas. Generalmente
deciden por impulso emocional.
Compromiso prematuro: Se inclina por la primera solución satisfactoria y es incapaz de
aceptar otras, aunque sean mejores.
Confusión entre problemas y síntomas: Los síntomas del problema se atacan, pero el
problema persiste porque sus causas no se eliminaron.
Evaluación subestimada de la implantación: No se toman en cuenta las implicaciones de la
decisión, tan solo se encuentra la solución teórica pero no cómo ponerla en práctica.
Confusión entre información y opinión: Muchas veces ante información insuficiente se
manifiestan opiniones. Aquí la intuición predomina sobre la racionalidad.
La necesidad de decidir
En el entorno de cambio permanente en el que se desarrolla la gestión empresarial no es posible ser
eficaz y eficiente sin tomar decisiones.
El tiempo es un factor clave en la toma de decisiones; ante un problema hay que decidir a tiempo. El
retraso en la toma de decisiones torna más difícil la solución, sin embargo solo se debe decidir una
vez se cuenta con toda la información posible.
Administrar es sinónimo de tomar decisiones. Toda acción gerencial tiene una naturaleza decisoria.
Los gerentes son evaluados a partir de los resultados de las decisiones que toman
¿QUÉ DECISIONES TOMAN LOS GERENTES?
Planear: ¿qué estrategias serán las mejores?¿cuáles son los objetivos de largo plazo?
Organizar: ¿cuántos empleados deben reportarle directamente? ¿qué tan centralizada debe ser la
organización?
Dirigir: ¿cuál es el estilo de liderazgo adecuado? ¿cómo motivamos a los empleados?
Controlar: ¿qué actividades se necesita controlar? ¿cómo deben controlarse las actividades?
El administrador como decisor
De acuerdo con Herbert Simon decidir es sinónimo de administrar.
Administrar es adoptar decisiones que afecten el accionar de terceros dentro de marcos
organizacionales.
El Proceso de Toma de Decisiones tiene tres fases:
Toma de decisiones según Robbins
1. Identificar el problema
2. Identificar los criterios de decisión
3. Ponderación de criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Análisis de alternativas
6. Selección de una alternativa
7. Implementación de la alternativa
8. Evaluación de le efectividad de la decisión
Toma de decisiones según Santiago Lazatti
EXAMEN DE LA PROBLEMÁTICA: incluye
❖ el enfoque de la problemática
❖ la priorización de problemas (Ley de Pareto)
❖ la identificación del objetivo
❖ el diagnóstico de la situación
DESARROLLO DE CURSOS DE ACCIÓN: incluye
❖ la concepción de cursos de acción posibles
❖ la evaluación de los cursos de acción concebidos
❖ elección del curso de acción a seguir
IMPLEMENTACIÓN: incluye
❖ la especificación (quién, cómo, con qué, cuánto, cuándo)
❖ la comunicación de la decisión y demás información pertinente
❖ el apoyo del cambio en el comportamiento humano
MODELOS DE LA TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE DECISIÓN RACIONAL (MODELO CLÁSICO DE TOMA DE DECISIONES)
Es cuando se realiza siguiendo un proceso cuidadoso, analizando una lista completa con todas las
alternativas y sus consecuencias y haciendo la elección objetiva, lógica y óptima. Siempre llegara a la
mejor elección.
Deriva de la visión económica que supone que al ser humano como homus economicus (Persona
racional capaz de decidí y actuar con conocimientos, que persigue beneficio personal siguiendo el
menor esfuerzo y el mayor logro)
Para esto es necesario estar informado constantemente y acceder a toda la información disponible.
La racionalidad presupone una regla, la cual explica qué pasos deben seguirse para resolver los
problemas.
El comportamiento totalmente racional es utópico. Muchos problemas no pueden resolverse por
medio de reglas.
Además es imposible obtener toda la información necesaria. La racionalidad limitada es una
simplificación de la realidad.
Modelo clásico de toma de decisiones
Es un enfoque prescriptivo que indica a los gerentes como deben tomar sus decisiones:
MODELO RACIONAL (SEGÚN STONNER)
TOMA DE DECISIONES CON RACIONALIDAD LIMITADA
Racionalidad limitada sugiere que los tomadores de decisiones estan limitados por sus valores,
reflejos, habilidad y habitos inconscientes.
Dado que en la práctica no se puede ser total y absolutamente racionales, los decididores buscan
obtener soluciones satisfactorias.
El concepto de racionalidad limitada intenta describir los procesos que conforman la toma de
decisiones en término de tres mecanismos:
Las personas analizan por separado cada posible solución a un problema. Si la primera
solución no funciona o no es viable se descarta y se continua con la siguiente. Al encontrar
una solución aceptable se deja de analizar otras alternativas.
Cuando las personas buscan alternativas usan heurística en lugar de usar criterios y valores
explícitos. Siendo la heurística una regla que guía la búsqueda de alternativas hacia áreas con
alta probabilidad de resultar exitosa.
El agente decisorio escoge una alternativa, si selecciona los medios apropiados para alcanzar un
determinado fin, la decisión se considera racional.
Sin embargo, las personas se comportan racionalmente solo en función de aquellos aspectos de la
situación que consiguen percibir y conocer. Los demás aspectos que no son percibidos o conocidos,
no interfieren en sus en sus decisiones.
A ese fenómeno se le da el nombre de racionalidad limitada: las personas toman decisiones
racionales (adecuación de los medios-fines) solo en relación con aquellos aspectos de la situación
que consiguen percibir e interpretar.
INTUICIÓN
Desde la perspectiva señalada los gerentes siguen una estrategia que consiste en buscar soluciones
satisfactorias a sus problemas basada en la experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas.
La intuición puede ayudar a un gerente a mejorar la calidad de sus decisiones y a tomarlas con mayor
celeridad. Es complementario del análisis racional.
Aunque las personas busquen la mejor decisión, se conforman con mucho menos, puesto que las
decisiones que enfrentan requieren procesar más información de la que pueden poseer.
Las decisiones intuitivas que vienen a la mente de forma casi espontánea, no se fundan en procesos
de recopilación de información, que requieren razonamientos elaborados, sino que resultan en
decisiones instantáneas.
ELEMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Decisión es el proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de
acción de que la persona deberá seguir. Toda decisión implica, necesariamente estos elementos:
1. El problema
2. Tomador de decisiones (persona que selecciona)
3. Objetivos (que el tomador de decisiones pretende alcanzar)
4. Preferencias (criterios que usa)
5. Estrategias (cursos de acción que toma)
6. Situación (aspectos del ambiente-entorno)
7. Resultado (consecuencia de una estrategia)
El elemento más importante lo constituye la INFORMACIÓN, que está presente en todo momento.
a) El problema
Un PROBLEMA surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado.
En muchos casos un PROBLEMA puede representar una oportunidad disfrazada.
Estado deseado
PROBLEMA
Estado real
PRIORIZACION DE PROBLEMAS
Ley de Paretto 80/20
La Ley o Principio de Pareto es un principio de análisis y toma de decisiones que sostiene que en
muchas situaciones, una pequeña cantidad de causas o factores (aproximadamente el 20 %) produce
la mayor parte de los efectos o resultados (aproximadamente el 80 %). No todos los factores tienen la
misma importancia, por lo que la administración debe identificar y concentrar los esfuerzos en
aquellos que producen el mayor impacto, logrando mejores resultados con un uso más eficiente de
los recursos.
“Pocos factores suelen tener una influencia significativa sobre los resultados, en tanto que muchos
tienen una influencia menor”
Ejemplos
El 20 % de los clientes genera el 80 % de las ventas.
El 20 % de los productos representa el 80 % de las ganancias.
El 20 % de los problemas ocasiona el 80 % de las pérdidas.
El 20 % de los defectos provoca el 80 % de los reclamos.
“El 20% de los factores (artículos, rubros, empleados, desperdicios, problemas, etc.) componen el
80% de los resultados (ventas en dinero, problemas de personal, mayores costos, soluciones, etc)
Factores limitativos o críticos
● Internos (de la organización). Externos (del entorno).
● Subjetivos (basados en sentimientos). Objetivos (basados en información).
● Cuantitativos (basados en datos). Cualitativos (basados en hechos concretos).
Los problemas de decisión
Pueden ser
Según el entorno
Si el entorno es estable el resultado de la decisión es fácilmente predecible.
Si el entorno es turbulento es muy difícil tomar una decisión. Cuando se implementa la
decisión las circunstancias pueden haber cambiado respecto de cuando se la tomó.
Según el numero de criterios de decision
Decisiones monocriterio: existe un único criterio de decisión (la rentabilidad).
Decisiones multicriterio: hay que tener en cuenta múltiples criterios, por ello puede haber
contradicciones entre las alternativas, generalmente la mejor solución es una combinación de
alternativas (estrategia publicitaria).
Según el numero de decisores
Uniexperto: el ente decisor es una sola persona, física o jurídica.
Multiexperto: el ente decisor está formado por más de una persona. La multidisciplinariedad es
una estrategia que va en aumento.
Detección de problemas
Desviación de la experiencia pasada: se rompió un patrón existente de la actuación de la
organización (ejemplo bajaron las ventas)
Desviación del plan establecido: no están siendo alcanzadas las proyecciones (ejemplo las
utilidades son inferiores a las esperadas)
Otras personas presentan problemas al gerente (ejemplo quejas de clientes)
Desempeño de la competencia (ejemplo otras empresas desarrollan nuevos procesos)
EL TOMADOR DE DECISIONES – EL GERENTE
Estilos del gerente en la toma de decisiones
EMPRENDEDOR: inicia y propone cambios para mejorar la situación. Busca y descubre
oportunidades que le llevará poner en marcha acciones.
GESTOR DE DESAFIOS Y OPORTUNIDADES: afronta y convierte las amenazas en
oportunidades diferenciándose de la competencia en cómo las aborda y resuelve.
GESTOR DE RECURSOS: asigna los recursos en el lugar adecuado y bajo la responsabilidad
de sus colaboradores.
NEGOCIADOR: en sus relaciones con el entorno interno y externo habrá de negociar las
influencias, los cambios y los impactos que producen sus acciones dentro y fuera de la
organización.
Estilos de decisión según Santiago Lazatti
Alternativas o cursos de acción
Se debe mirar de maneras diferentes para encontrar una nueva perspectiva no pensada con
anterioridad.
Una vez listadas las alternativas, se debe ser abierto a las propias posibilidades analizando aquellas
que:
● necesitan más información
● son soluciones nuevas
● pueden ser combinadas ó eliminadas
● encontraran oposición
● parecen prometedoras ó excitantes
IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES
ADMINISTRACIÓN BASADA EN EVIDENCIAS
Todo proceso de toma de decisiones es susceptible de mejora mediante el uso de evidencias
relevantes y confiables.
Tal es la premisa que sirve de fundamento a la administración basada en evidencias (ABE) que es el
«uso sistemático de las mejores evidencias disponibles para mejorar la práctica administrativa».
Los cuatro elementos fundamentales de la administración basada en evidencias son: la pericia y el
criterio del tomador de decisiones; la evidencia externa que ha sido evaluada; las opiniones,
preferencias y valores de aquellos que se verán afectados por la decisión; y los factores
organizacionales importantes (contexto, circunstancias, integrantes).
DECISIONES ADAPTATIVAS Y DECISIONES SISTEMATICAS
Las decisiones adaptativas (Amitai Etzioni) suponen cambios incrementales sobre la situación
precedente.
Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua, donde se introducen
pequeños y constantes cambios sobre la situación anterior.
Cuando los problemas a resolver son parcialmente desconocidos, o cuando la capacidad de
información desborda nuestra capacidad de análisis, suelen buscarse soluciones que son variantes
de otras ya experimentadas.
El método sistemático de toma de decisiones (Peter Drucker) propone que para tomar una decisión
debemos entender totalmente el problema, analizar todas las posibilidades, tomar la decisión y
convertirla en acción.
ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO
El proceso decisorio es complejo y depenmde de las caracteristicas personales del agente que
decide, de la situacion en que esta involucrado y de la manera como percibe esa situacion. El
proceso de toma de decisiones se desarrolla en siete etapas:
1. Percepcion de la situacion que rodea algun problema
2. Analisis y definicion del problema
3. Definicoin de los objetivos
4. Busqueda de alternativas de solucion o de cursos de accion
5. Escogencia (selección de la alternativa mas adelacuada para el alcance de los objetivos
6. Evaluacion y comparacion de esas alternativas
7. Implementacion de la alternativa seleciconada
Cada una de estas etapas no solo influye en las demas sino en todo el proceso, en conjunto. No
siempre estas siete etapas se siguen en forma rigurosa. Si la presion para una solucion inmediata, es
muy fuerte, las etapas 3, 5 y 7 pueden ser abreviadas o suprimidas. Cuando no hay ninguna presion,
puede tomarse mas tiempo para implementar alguna de ellas.
El proceso de decision: conceptualizado de acuerdo al enfoque de sistemas, esta integrado
por:
- Una entrada (informacion)
- Una funcion de transferencia (el proceso decisorio en si)
- Una salida (la decision adoptada)
a) Entrada
La informacion que consituye la entrada al proceso de decision puede provenir de:
Feimtes de alimentacion establecidas a tal fin.
Relaimentacion de informacion reusltante de los efectos producidos por la anteriorr adopcion
de una decision de la misma naturaleza
Otras fuentes, como por ejemplo: publicacion de cualquier indole
La informacion normalmente se mantiene en archjivos que son medios de almacenamiento de datos
ordenados sistematicamente.
Los archivos pueden sser clasificados, en funcion de su estabilidad, en: parametros y variables.
Los archivos parametros estan constituidos por datos relativamente estables que, si bien pueden
cambiar con el tiempo, permanecen constante durante lapsos prolongados. Un ejemplo tipico son los
estandares correspondientes a un proceso de produccion: tiempos estandares, relaciones estandares
de insumo-producto, estandares de consumo de energia, produccion estandar de la maquinaria, etc.
Los archivos variables, contieneen datos siempre distintos entre si o smetidos a modificaciones
frecuentes. Por ejepmlo: las cantidades de productos elaborados en existencia, el saldo en una
cuenta bancaria, el monto facturado, etc.
b) Funcion de transferencia
Proceso mediante el cual la entrada de informacion se convierte en una decision.
Este proceso involucra diversas actividades. Se divide en varias fases:
- Inteligencia: investigar el ambiente para encontrar las condiciones que exigen una decision.
- Diseño: invencion, desarrollo y analisis de posibles cursos de accion.
- Eleccion:selección de un curso determnado de accion a partir de los cursos de los cuales se
dispone.
- Revision: evaluacion de las elecciones pasadas.
c) Salida
Esta constituida por las respectivas decisiones, las que alimentan el subsiguiente proceso de
influencia que las transforma en acciones y asi contribuye a efectivizar los propositos finales del
istema de administracion/direccion.
TIPOS DE DECISIONES
Programadas: son repetitivas. Si un problema particular se plantea con suficiente frecuencia
se elabora un procedimiento de rutina para resolverlo. Por ejemplo:
- procedimiento de compras habituales
- reglas sobre el ausentismo o llegadas tardes
- fijación de los precios de los pedidos comunes de los clientes
No programadas: son nuevas o se presentan esporádicamente, no están estructuradas.
Demandan soluciones a medida. Por ejemplo:
-lanzamiento de un nuevo producto al mercado
-apertura de una nueva fábrica
La decisión no programada corresponde a la dirección superior, a la alta gerencia. Suele ser
denominada, por tal razón, decisión superior.
Si las decisiones programadas encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas
preexistentes o búsqueda a través de estructuras organizadas de información, las superiores,
en cambio, dan lugar a diversas interpretaciones y requieren creatividad y experiencia por
parte de quien las toma. Son poco estructuradas, de tipo discrecional y su estudio suele
asimilarse al llamado arte de resolver problemas.
Programadas No
Programadas
ProblemasRepetitivos ProblemasComplejos
Rutinas Novedoso
Procedimientos-Reglas Solución creativa
Patronesde
Procedimientos
Proceso Nuevalíneadeproductos
Comprobantes- Solicitudes
Reacción anteunaepidemia
Inscripción – Admisión
Preparar operativos Plan deContingencia
TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES
Problemas bien estructurados: se trata de problemas directos, fácilmente reconocibles, donde la
información acerca del problema está claramente definida y completa. Pueden ser resueltos con
decisiones programadas.
La TOMA DE DECISIONES PROGRAMADA en lugar de identificar y ponderar criterios, aplica un
procedimiento, regla o política de carácter sistemático.
Problemas mal estructurados: problemas nuevos o inusuales, acerca de los cuales solo se cuenta
con información ambigua o incompleta, no se pueden plantear por métodos algorítmicos. No existe
una solución clara y concisa para éstos. Se resuelven mediante el “juicio” (pensamiento heurístico =
arte de inventar) Los gerentes deberán confiar en decisiones no programadas.
LA MATRIZ DECISIONAL
La matriz decisional es una herramienta utilizada en la toma de decisiones que organiza de manera
sistemática las distintas alternativas de acción y los posibles escenarios o situaciones del entorno,
permitiendo analizar los resultados esperados de cada alternativa antes de decidir.
En la matriz:
- Las filas representan las variables controlables o alternativas de decisión, es decir, aquellas
sobre las que el decisor puede actuar.
- Las columnas representan las variables no controlables, es decir, los distintos estados del
contexto o del ambiente que no dependen del decisor.
- Las intersecciones muestran el resultado esperado de elegir una determinada alternativa
frente a una determinada situación del entorno.
La matriz decisional constituye un modelo que facilita el análisis y la comparación de las distintas
opciones disponibles antes de tomar una decisión.
Características
Las principales características de la matriz decisional son:
Organiza la información de forma clara y ordenada.
Relaciona las alternativas de decisión con los posibles escenarios del entorno.
Permite comparar los resultados esperados de cada alternativa.
Facilita el análisis racional antes de decidir.
Puede utilizarse cuando existe un único objetivo o varios objetivos.
Sirve como apoyo para elegir la alternativa más conveniente.
Interpretación. Según Solana, la matriz puede interpretarse de dos maneras:
1. Un solo objetivo
El decisor busca alcanzar un único objetivo, por lo que compara directamente los resultados de cada
alternativa y selecciona la que mejor satisface ese objetivo.
2. Varios objetivos
El decisor pretende cumplir varios objetivos al mismo tiempo. En este caso, cada resultado representa
una combinación o agregación de los efectos sobre todos esos objetivos, por lo que la evaluación es
más compleja.
Importancia. La matriz decisional es importante porque:
facilita el proceso de toma de decisiones;
permite analizar de manera sistemática las distintas alternativas;
ayuda a reducir la incertidumbre al considerar distintos escenarios;
mejora la comparación entre las opciones disponibles;
favorece decisiones más objetivas y fundamentadas;
constituye una herramienta de apoyo para seleccionar la alternativa más conveniente.
Solana utiliza los términos "variables controlables" y "variables no controlables". Otros autores
hablan de:
Alternativas de decisión (en lugar de variables controlables).
Estados de la naturaleza o escenarios (en lugar de variables no controlables).
En realidad, están hablando de la misma idea con distinta terminología.
INTEGRACIÓN ENTRE TIPOS DE PROBLEMAS, TIPOS DE DECISIONES Y NIVEL AL CUAL
CORRESPONDEN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
LEY DE GRESHAN:
“Las DECISIONES PROGRAMADAS tienden a desplazar a las NO PROGRAMADAS.
El individuo y las organizaciones se sienten más cómodos y seguros ante situaciones conocidas:
rechazar la incertidumbre”.
CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES
Existen tres condiciones que los gerentes deben enfrentar cuando toman decisiones y quedan
definidas por un continuo que se vincula al Control Gerencial:
CONDI CI ONES
certidumbre riesgo incertidumbre
ALTO BAJ O
CONTROL GERENCI AL
Certidumbre o certeza
Información exacta
El ambiente de certidumbre es el ideal, cuando el gerente puede tomar decisiones precisas porque
conoce el resultado que produciría cada una de las alternativas.
Riesgo
Cálculos probabilísticos (basados en datos históricos) probabilidad asumida o estimada
Teoría estadística “estado, posición o situación”
Condiciones en las cuales la persona que toma las decisiones puede calcular la probabilidad de que
se presenten ciertas alternativas o resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades a los
resultados puede ser fruto de la experiencia personal o de información secundaria.
Incertidumbre
Imposibilidad de pronosticar
Situación en la cual al tomar una decisión no se tiene seguridad sobre los resultados posibles ni se
pueden hacer estimaciones razonables de las probabilidades de que se presenten tales resultados.
CRITERIOS DE ACUERDO CON LAS CONDICIONES EN QUE SE TOMA DECISIONES
En condición de certidumbre
Se trata de un caso más ideal que real. Por conocer el resultado a producirse ante cada alternativa no
se define ningún criterio en particular.
En condición de riesgo
Dado que existe la capacidad de asignar probabilidad en función a la investigación y/o experiencia
pasada, esto permite elaborar una formulación aplicando el criterio del valor esperado computando el
resultado posible multiplicado por la probabilidad de que el hecho se produzca.
En condición de incertidumbre
No puede hacerse estimaciones. La elección de una alternativa dependerá de la cantidad limitada de
información disponible.
Influye la orientación psicológica de quien toma decisiones:
El decididor optimista seguirá una opción maximax (maximizar el máximo pago posible). Más allá
de cualquier análisis de las alternativas, selecciona el resultado mayor de la matriz.
El decididor pesimista preferirá una opción maximin (maximizar el mínimo pago posible). Supone
que solo lo peor puede suceder. Sin más análisis de alternativas selecciona de los peores resultados
de cada una el mayor.
El decididor que desea minimizar su arrepentimiento máximo preferirá una opción mínima
(minimiza el arrepentimiento máximo).
El decididor reconoce que una vez tomada la decisión ésta no necesariamente producirá el pago más
rentable. Arrepentimiento se refiere al valor del resultado que podría haberse obtenido si se hubiera
aplicado una estrategia diferente.
ESTILOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Un punto de vista sobre los estilos de toma de decisiones sostiene que hay tres formas distintas en
que los gerentes abordan los problemas:
Evasión de problemas: pasa por alto la información que revela la presencia de un problema. Los
evasores son inactivos y no quieren confrontar problemas.
Resolución de problemas: intentan resolver estos en cuanto se presentan. Las personas de este
tipo son reactivas y se enfrentan a los problemas en cuanto estos se presentan.
Búsqueda de problemas: investigan activamente la presencia de problemas que resolver o nuevas
oportunidades que aprovechar. Adoptan un enfoque proactivo al tratar de prever los problemas.
Otra perspectiva sobre los estilos de toma de decisiones propone que las personas varían según dos
dimensiones, en su forma de aproximarse a la toma de decisiones:
Modo de pensar individual: las personas pueden ser
Racionales y lógicas, cuando examinan la información en forma ordenada asegurándose que
esta sea lógica y consistente antes de tomar una decisión
Intuitivas y creativas, no procesan la información en un orden determinado y la examinan
como un todo.
Grado de tolerancia a la ambigüedad: las personas pueden observar
Baja tolerancia a la ambigüedad, por lo tanto, necesita que haya cierto grado de consistencia y
orden en el modo de estructurar la información de tal de minimizar la ambigüedad.
Alta tolerancia a la ambigüedad, siendo capaces de procesar muchos pensamientos al mismo
tiempo.
De la combinación de ambas dimensiones surge un diagrama con cuatro ESTILOS en materia de
toma de decisiones:
PREJUICIOS COGNITIVOS Y TOMA DE DECISIONES
Los prejuicios cognitivos son errores sistemáticos de pensamiento que afectan la forma en que las
personas perciben la información, evalúan alternativas y toman decisiones. Debido a la racionalidad
limitada, los individuos no pueden analizar toda la información disponible y recurren a atajos mentales
(heurísticas), lo que puede generar decisiones poco objetivas.
Principales prejuicios cognitivos
Compromiso prematuro: aceptar la primera solución satisfactoria y dejar de buscar alternativas
mejores.
Decisión precipitada: evaluar insuficientemente la información y decidir por impulso emocional.
Confusión entre información y opinión: sustituir datos objetivos por opiniones personales.
Heurísticas: reglas prácticas que orientan la búsqueda de soluciones, pero pueden conducir a
errores.
Pensamiento de grupo: el grupo acepta una alternativa sin cuestionar sus supuestos básicos.
Importancia
Reconocer los prejuicios cognitivos permite mejorar la calidad de las decisiones, reducir errores y
analizar con mayor objetividad las alternativas disponibles.
Importancia de la participación en el proceso decisional
mejora la calidad de la información disponible;
incorpora conocimientos y experiencias diversas;
aumenta la aceptación de la decisión;
incrementa la motivación y el compromiso de los participantes;
favorece la creatividad y la innovación.
El apunte señala que las decisiones grupales suelen ser más válidas porque recogen las ideas de los
participantes y aumentan la motivación e involucración de los miembros.
Distintos modelos de participación
Modelo Características
Individual El gerente decide solo.
Consultivo El gerente consulta a los colaboradores, pero decide él.
Grupal o participativo La decisión se toma conjuntamente entre varios integrantes.
Delegado La autoridad para decidir se transfiere a otro nivel o persona.
La elección del modelo depende del estilo de liderazgo y de las condiciones de la situación.
TOMA DE DECISIÓN GRUPAL
Las decisiones pueden ser tomadas en forma INDIVIDUAL o con la PARTICIPACIÓN DE VARIAS
PERSONAS.
Las cuestiones inherentes a la participación (si se participa o no, quién participa, cuánto y cuándo,
etc.) tienen que ver con el estilo de liderazgo y con las condiciones de la situación.
La mayoría de las decisiones estratégicas son tomadas por grupos, no por individuos.
El pensamiento de grupo ocurre cuando un conjunto encargado de tomar decisiones se aventura en
curso de acción sin cuestionar los presupuestos inherentes.
La existencia de predisposiciones del conocimiento y de pensamiento de grupo genera el problema
de cómo llevar información esencial que tenga efecto en el mecanismo de toma de decisiones, de tal
manera que las decisiones estratégicas sean realistas y basadas en una evaluación.
Técnicas para contrarrestar el pensamiento de grupo
El abogado del diablo
Involucra la generación tanto de un plan como el análisis crítico del mismo.
Un miembro perteneciente al grupo presenta todos los argumentos que podrían hacer inaceptable la
propuesta (identificando riesgos y debilidades).
De esta forma, quienes toman las decisiones pueden concientizarse de los posibles riesgos de la
acción recomendada.
Su objetivo es evitar el pensamiento de grupo
El estilo dialectico
Involucra la generación de un plan (tesis) y un plan opuesto (antítesis).
El plan y el plan opuesto deben reflejar acciones plausibles, pero en conflicto.
Quienes toman las decisiones corporativas desarrollan un debate entre los defensores del plan y sus
opositores.
Como resultado se forma una conceptualización nueva y más completa del problema, la cual se
convierte en el plan final (síntesis).
Los grupos usualmente toman más tiempo en alcanzar una decisión que los individuos, sin embargo,
el juntar especialistas y expertos ha sido de beneficio.
El impacto del refuerzo mutuo de su interacción resulta en mejores decisiones, en especial cuando
mayor es el grado de diversidad entre experiencias.
Las decisiones no programadas parecen ser mejor en grupos.
Técnicas para estimular la creatividad en la decisión grupal
Lluvia de ideas
Destaca el resultado creativo del grupo. Incluye una serie de reglas estrictas para promover la
generación de ideas y eliminar las inhibiciones:
• Ninguna idea es ridícula, no importa cuan extrema o extravagante fuera.
• Cada idea presentada pertenece al grupo, ello permite que el grupo construya sobre las ideas
de otros.
Ninguna idea puede ser criticada. El propósito es generar, no evaluar ideas.
Proceso Delphi
Los participantes responden cuestionarios de forma anónima, se resumen las respuestas y se
realizan nuevas rondas hasta alcanzar un consenso. Evita la influencia del cara a cara y de las
jerarquías.
Se responde el primer cuestionario y se devuelve
Los miembros del grupo resumen las respuestas en tanto entran en consenso.
Se elabora un segundo cuestionario para reevaluación.
Técnica de Grupos Nominales - TGN
Reunión estructurada de 7 a 10 individuos en una mesa, sin hablarse. Cada uno escribe ideas en un
papel.
Luego de 5 minutos comparten de forma estructurada una serie de ideas. Cada persona presenta
una, hasta que el grupo no tenga más ideas.
Una persona registra las ideas a la vista de todos (pizarra), quedando una lista. Se discute y clarifica
cada idea y se estipula el grado de apoyo a cada una.
Por fin cada participante vota en privado, seleccionando las prioridades de rango. La decisión grupal
es el resultado matemático total.
Toma de decisiones en grupo
Se decide en grupo porque se piensa que sus decisiones serán más válidas y porque recogen el
sentir e ideas de los participantes, impulsando la motivación e involucración de los miembros.
Sin embargo, las decisiones grupales plantean, también, INCONVENIENTES
Requieren mucho tiempo
Las normas formales pueden impedir un funcionamiento correcto
Es necesario establecer canales de comunicación fluidos
La personalidad de cada participante puede condicionar o influir en el ambiente o en la
decisión
“Conformidad”: tendencia a modificar las opiniones en función de la media del grupo
“Polarización”: las personas están dispuestas a aceptar mayores riesgos en grupo que los que
se acometen individualmente
Ventajas
mejor calidad de las decisiones;
mayor diversidad de conocimientos;
mayor aceptación de la decisión;
mayor motivación de los participantes.
Sistemas expertos y bases de conocimiento
El cerebro humano es excelente para manipular el conocimiento: la información que incorpora la
relaciona con los hechos. Los computadores son mejores para manejar datos que conocimiento.
En contraste con las bases de datos, que sólo contienen hechos, las bases de conocimiento cuentan
además con sistemas para determinar y modificar las relaciones entre esos hechos.
Las ideas almacenadas en una base de conocimiento pueden reorganizarse conforme nueva
información modifique sus relaciones.
Los sistemas expertos obtienen sus conocimientos de los expertos humanos. Los sistemas expertos
dependen del conocimiento objetivo, pero confían también en el conocimiento heurístico como la
intuición, el discernimiento y las inferencias.
MODELO DE PARTICIPACION