UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS
M Sc. Carlos Leonel Cerna Ramírez
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS PARAEL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
1. Utilidades de un sistema por competencias
Un sistema por competencias es útil cuando proporciona criterios claros para alinear personas,
puestos, desempeño y estrategia. Su utilidad no reside únicamente en contar con un diccionario de
competencias, sino en convertir ese diccionario en una herramienta de decisión. La literatura
profesional reciente insiste en que los marcos de competencias deben aportar claridad sobre
expectativas de desempeño, pero evitando rigidez excesiva o modelos demasiado prescriptivos.
Desde una perspectiva aplicada, el sistema por competencias puede utilizarse en al menos siete
procesos de recursos humanos: selección, inducción, formación, evaluación del desempeño, planes
de carrera, sucesión y compensación. En todos estos procesos, el punto crítico es el mismo: las
competencias deben expresarse en comportamientos observables y niveles de dominio, no solo en
palabras atractivas.
❖ En selección: ayuda a definir entrevistas, pruebas situacionales y criterios de decisión.
❖ En formación: permite detectar brechas entre el desempeño esperado y el desempeño
actual.
❖ En evaluación: orienta la observación de conductas y resultados vinculados al puesto.
❖ En desarrollo: facilita rutas de aprendizaje, coaching, mentoría y movilidad interna.
❖ En planificación de talento: ayuda a anticipar capacidades futuras necesarias para la
organización.
Proceso de RH Pregunta que responde Producto asociado
¿Qué evidencias muestran que Perfil por competencias,
Selección la persona puede entrevista por incidentes,
desempeñarse bien? prueba situacional.
Plan de formación, ruta de
¿Qué brechas deben
Capacitación aprendizaje, evaluación
desarrollarse?
pre/post.
¿Qué comportamientos y Indicadores, rúbricas,
Evaluación del desempeño
resultados se observarán? evidencias de desempeño.
¿Qué competencias requiere Mapa de talento, plan de
Carrera y sucesión
el siguiente nivel? sucesión, niveles de dominio.
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¿Qué capacidades necesita el Arquitectura de puestos y
Diseño organizacional
equipo o unidad? matriz de competencias.
2. Descripción y análisis de puestos
El análisis de puestos es el proceso sistemático mediante el cual se obtiene información sobre el
trabajo: tareas, responsabilidades, condiciones, herramientas, relaciones, requisitos, decisiones,
riesgos y resultados esperados. La descripción de puestos, en cambio, es el documento que
organiza esa información para comunicarla de manera útil. El perfil por competencias toma esa
información y la traduce en capacidades, conductas y evidencias necesarias para desempeñar el
puesto.
Conviene evitar una confusión frecuente: la descripción de puesto no es una lista de tareas
redactada una vez y olvidada durante años. En entornos cambiantes, debe actualizarse cuando
cambian procesos, tecnología, estrategia, normativa, clientes o formas de trabajo. Por ello, el
análisis de puestos es un proceso vivo que se revisa periódicamente.
Concepto Pregunta clave Contenido típico Uso en competencias
Tareas,
responsabilidades, Identifica insumos
¿Qué se hace
condiciones, para definir
Análisis de puestos realmente en el
relaciones, competencias
puesto?
herramientas, pertinentes.
decisiones.
Ordena información
Propósito, funciones,
Descripción de ¿Cómo se documenta para selección,
responsabilidades,
puestos y comunica el puesto? evaluación y
autoridad, requisitos.
formación.
Competencias, Traduce el puesto en
¿Qué debe demostrar
Perfil por indicadores capacidades
la persona para
competencias conductuales, niveles, observables y
desempeñarse bien?
evidencias. evaluables.
3. Integración de equipos de trabajo
La gestión por competencias no debe concentrarse únicamente en el ajuste persona-puesto. En
muchas organizaciones, el desempeño depende de equipos que combinan conocimientos técnicos,
capacidades de coordinación, comunicación, resolución de problemas, análisis de datos, servicio al
cliente y liderazgo. Por eso, el análisis de puestos también debe dialogar con el análisis de equipos.
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Integrar equipos desde competencias implica reconocer que no todas las personas deben poseer el
mismo nivel en todas las competencias. Algunas competencias son comunes y transversales; otras
son técnicas o específicas; y otras corresponden a roles de liderazgo, coordinación o apoyo. Una
matriz de equipo permite visualizar fortalezas, duplicidades, brechas y riesgos de dependencia de
una sola persona.
❖ Competencias núcleo: necesarias para todos los miembros porque expresan la cultura y
estrategia.
❖ Competencias técnicas: vinculadas con procesos, herramientas y conocimientos
especializados.
❖ Competencias colaborativas: comunicación, coordinación, aprendizaje compartido y solución
de conflictos.
❖ Competencias de liderazgo: orientación, toma de decisiones, acompañamiento y gestión del
desempeño.
Competencia Puesto A Puesto B Puesto C Lectura gerencial
Puede requerirse
formación para evitar
Análisis de datos Alto Medio Bajo
concentración del
conocimiento.
El equipo tiene base
Comunicación suficiente, pero
Medio Alto Medio
con clientes conviene estandarizar
criterios.
La complementariedad
Resolución de existe, pero debe
Bajo Medio Alto
conflictos apoyarse en protocolos
comunes.
4. Métodos para la descripción y el análisis de puestos
No existe un único método suficiente para analizar puestos. La calidad del resultado mejora cuando
se triangulan fuentes: documentos, observación, entrevistas, cuestionarios y talleres con expertos
del puesto. La decisión metodológica depende del tipo de puesto, el nivel de complejidad, el tiempo
disponible y el propósito del análisis.
Método Utilidad principal Ventaja Riesgo si se usa mal
Analizar manuales,
Puede reproducir
organigramas, normas, Permite iniciar con
Revisión documental documentos
indicadores, procesos y información existente.
desactualizados.
descripciones previas.
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Comprender tareas,
Puede depender de
Entrevista a decisiones, problemas Aporta profundidad y
percepciones
ocupantes frecuentes y evidencias contexto.
individuales.
del trabajo.
Identificar expectativas, Conecta puesto con Puede reflejar
Entrevista a
criterios de calidad y estrategia y expectativas no
supervisores
resultados del puesto. desempeño. realistas.
Verificar el trabajo real,
No aplica igual para
herramientas, Reduce brecha entre
Observación directa puestos de alta
condiciones y discurso y práctica.
complejidad cognitiva.
secuencia de tareas.
Recolectar datos
Cuestionario Facilita Puede perder matices
comparables en varios
estructurado sistematización. del contexto.
puestos.
Validar funciones,
Genera consenso y Puede ser dominado
Panel de expertos competencias y niveles
legitimidad. por voces jerárquicas.
de dominio.
5. Etapas del análisis de puestos
Un análisis de puestos orientado al desarrollo de competencias puede organizarse en seis etapas.
Esta secuencia no debe entenderse como una receta rígida, sino como una ruta técnica para evitar
improvisación.
• Planificación: definir propósito, puestos priorizados, responsables, alcance y cronograma.
• Recolección de información: aplicar métodos seleccionados y recopilar evidencias del
trabajo real.
• Sistematización: ordenar tareas, responsabilidades, relaciones, requisitos y resultados
esperados.
• Validación: contrastar la información con ocupantes, supervisores y actores clave.
• Traducción a competencias: identificar competencias técnicas, transversales y de liderazgo,
con niveles de dominio.
• Aplicación y actualización: usar los productos en selección, formación, evaluación y
desarrollo; revisar periódicamente.
Etapa Pregunta orientadora Evidencia o producto
¿Para qué se analizará el Plan de trabajo, criterios y
Planificación
puesto? muestra de puestos.
¿Qué información se necesita Entrevistas, cuestionarios,
Levantamiento
y de quién provendrá? observación y documentos.
¿Qué funciones y
Descripción preliminar del
Sistematización responsabilidades son
puesto.
esenciales?
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¿La información refleja el
Validación Versión ajustada y validada.
trabajo real y esperado?
¿Qué competencias permiten Perfil por competencias y
Competencialización
ejecutar el puesto con calidad? niveles de dominio.
¿Cómo se usará y actualizará Instrumentos para selección,
Implementación
el perfil? formación y evaluación.
6. La asignación de competencias a puestos
Asignar competencias a puestos no consiste en colocar muchas competencias en una matriz. El
exceso de competencias vuelve el sistema inmanejable y dificulta la evaluación. La asignación debe
ser selectiva, basada en la criticidad del puesto y en evidencias observables. Una regla práctica es
distinguir entre competencias transversales, competencias técnicas y competencias específicas de
liderazgo o gestión.
La asignación debe cumplir cuatro criterios: pertinencia, observabilidad, diferenciación y nivel de
dominio. Pertinencia significa que la competencia es necesaria para los resultados del puesto.
Observabilidad implica que puede verificarse mediante conductas, productos o evidencias.
Diferenciación indica que la competencia permite distinguir niveles de desempeño. Nivel de dominio
significa que no todos los puestos requieren la misma profundidad.
Competencia Indicadores
Puesto Resultado crítico Nivel esperado
asignada conductuales
Compara
Procesos de
Análisis de evidencias,
Analista de RR. selección
información de documenta Medio
HH. consistentes y
talento. hallazgos, sustenta
documentados.
decisiones.
Comunica sentido,
Implementación
Jefatura de RR. Liderazgo de acompaña equipos,
del modelo de Alto
HH. cambio. gestiona
competencias.
resistencias.
Diagnostica
Cierre de Diseño de
Coordinador de brechas, diseña
brechas de soluciones de Alto
capacitación rutas, evalúa
desempeño. aprendizaje.
transferencia.
Advertencia metodológica: no debe confundirse requisito con competencia. “Licenciatura en
Administración” o “tres años de experiencia” son requisitos; “analiza información de talento para
sustentar decisiones de selección” sí puede formularse como competencia si se acompaña de
indicadores y evidencias.
8. Instrumento breve de aplicación
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Propósito del Funciones Competencias Evidencias de
Puesto
puesto esenciales clave desempeño
9. Preguntas para discusión crítica
• ¿Qué problemas aparecen cuando una organización implementa competencias sin analizar
previamente sus puestos?
• ¿Qué diferencia hay entre una función, una tarea, un requisito y una competencia?
• ¿Cómo evitar que la descripción de puestos se convierta en un documento estático sin uso
gerencial?
• ¿Qué métodos serían más adecuados para analizar puestos administrativos, técnicos y
directivos?
• ¿Qué criterios deberían usarse para decidir cuántas competencias asignar a un puesto?
• ¿Cómo puede una matriz de competencias ayudar a integrar equipos de trabajo?
10. Síntesis
El análisis de puestos permite comprender el trabajo real; la descripción de puestos organiza esa
información; y el perfil por competencias traduce el puesto en capacidades observables, niveles de
dominio y evidencias de desempeño. Por ello, el desarrollo de competencias no inicia en un curso
de capacitación, sino en una lectura rigurosa del trabajo que la organización necesita realizar.
Un sistema por competencias resulta aplicable cuando ayuda a tomar mejores decisiones:
seleccionar con criterios más claros, formar con base en brechas reales, evaluar comportamientos y
resultados relevantes, integrar equipos complementarios y planificar el talento futuro. Su principal
riesgo es convertirse en un lenguaje formal sin conexión con el trabajo cotidiano. Para evitarlo, debe
basarse en análisis de puestos, validación con actores clave y revisión periódica.
11. Fuentes y referencias
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Verificación bibliográfica: [Link]
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Development. [Link]
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National Center for O*NET Development. (2026b). O*NET Database. O*NET Resource Center.
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Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance.
Wiley. Verificación editorial: [Link]
us/Competence+at+Work%3A+Models+for+Superior+Performance-p-9780471548096
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development/[Link]
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