UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS
M Sc. Carlos Leonel Cerna Ramírez
TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS E INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
1. Enfoque skills-first y gestión basada en habilidades
El enfoque skills-first propone que las decisiones de talento no dependan únicamente del título
académico, la descripción rígida del puesto o la antigüedad, sino de las habilidades efectivamente
demostradas y de la capacidad de aprendizaje. Esto no significa negar el valor de la formación
formal; significa evitar que las credenciales se conviertan en la única puerta de entrada para
reconocer talento.
En la administración por competencias, esta tendencia tiene una implicación directa: los modelos
deben pasar de listados genéricos de competencias a mapas vivos de habilidades, conductas,
evidencias y niveles de dominio. La organización necesita saber qué habilidades posee, cuáles
requiere, dónde existen brechas y cómo movilizar talento interno antes de buscar siempre fuera de
la empresa.
Ejemplo aplicado: una empresa no pregunta solo “¿qué puesto ocupa esta persona?”, sino “¿qué
habilidades tiene, cuáles puede desarrollar y en qué proyectos podría aportar valor?”.
Riesgo: reducir el enfoque skills-first a una base de datos de habilidades sin criterios de calidad,
evidencia ni conexión estratégica.
2. Analítica de personas e inteligencia artificial aplicada a competencias
La analítica de personas utiliza datos de recursos humanos y del negocio para comprender
patrones, anticipar necesidades y apoyar decisiones. En gestión por competencias, puede
emplearse para identificar brechas, priorizar formación, analizar movilidad interna, evaluar perfiles
críticos y estimar necesidades futuras. Su aporte no está en “automatizar” el criterio del profesional
de recursos humanos, sino en ampliar la calidad de la evidencia disponible para decidir.
La inteligencia artificial puede apoyar procesos como clasificación de habilidades, análisis de
perfiles, recomendación de rutas de aprendizaje, lectura de tendencias ocupacionales y diseño
inicial de descriptores. No obstante, su uso exige cautela. Los sistemas algorítmicos pueden
reproducir sesgos, invisibilizar contextos y generar decisiones injustas si se aplican sin supervisión,
transparencia y control humano.
Idea clave: la analítica y la IA no sustituyen la ética, la deliberación ni la comprensión
contextual; deben funcionar como apoyo técnico para decisiones humanas mejor
fundamentadas.
3. Competencias para el futuro del trabajo
Los reportes recientes sobre futuro del trabajo coinciden en que las organizaciones demandan cada
vez más capacidades combinadas: pensamiento analítico, alfabetización tecnológica, aprendizaje
continuo, resiliencia, liderazgo, colaboración, creatividad, ética y adaptación. Lo importante no es
memorizar una lista universal, sino comprender que las competencias se vuelven más híbridas:
integran dominio técnico, capacidad digital, criterio humano y responsabilidad social.
Desde recursos humanos, esto exige revisar los modelos de competencias con mayor frecuencia.
Una competencia que hace diez años era complementaria puede convertirse en estratégica; y una
habilidad que parecía exclusiva de especialistas puede requerirse ahora en muchos puestos. Por
ejemplo, la alfabetización en datos y la comprensión básica de IA empiezan a ser relevantes no solo
para áreas tecnológicas, sino también para gestión, educación, finanzas, operaciones, mercadeo y
administración pública.
4. Competencias verdes, sostenibilidad y bienestar organizacional
La sostenibilidad amplía la mirada de la gestión por competencias. Ya no basta con formar
personas capaces de producir resultados; también se espera que esos resultados sean socialmente
responsables, ambientalmente sostenibles y compatibles con condiciones laborales saludables. Las
competencias verdes incluyen conocimientos, actitudes y comportamientos orientados al uso
responsable de recursos, innovación sostenible, gestión del cambio ambiental y compromiso con
modelos de trabajo más responsables.
En un enfoque contemporáneo, la sostenibilidad no debe tratarse como un tema externo a recursos
humanos. Las prácticas de selección, capacitación, liderazgo, evaluación y cultura organizacional
pueden fortalecer o debilitar la capacidad de una organización para adaptarse a la transición verde,
a nuevos estándares regulatorios y a expectativas sociales más exigentes.
5. Gobernanza ética de los sistemas de competencias
Los modelos modernos de competencias requieren gobernanza. Esto implica definir quién actualiza
el modelo, con qué evidencia, cada cuánto tiempo, cómo se validan las competencias, cómo se
protege la información de las personas y cómo se evitan sesgos en la evaluación. La gobernanza
es especialmente importante cuando se incorporan plataformas digitales, IA, evaluaciones
automatizadas o tableros de talento.
Un sistema de competencias puede parecer técnicamente sólido, pero ser injusto si no explica sus
criterios, si evalúa conductas ambiguas, si no capacita a los evaluadores o si utiliza datos sin
consentimiento y sin propósito legítimo. Por eso, la ética no es un anexo del sistema; es una
condición de calidad.
6. Síntesis conceptual para los maestrantes
La tendencia contemporánea no elimina la administración por competencias; la obliga a
evolucionar. Los modelos rígidos, extensos y poco actualizados pierden utilidad. En cambio, los
modelos vivos, basados en evidencia, conectados con habilidades, aprendizaje, datos y estrategia,
pueden convertirse en instrumentos valiosos para orientar decisiones de talento humano.
El enfoque skills-first permite reconocer talento más allá de credenciales o puestos tradicionales.
La analítica de personas mejora la lectura de brechas, movilidad y desarrollo, siempre que respete
criterios éticos.
La inteligencia artificial puede apoyar la gestión de competencias, pero requiere supervisión
humana y prevención de sesgos.
Las competencias del futuro combinan lo digital, lo cognitivo, lo socioemocional, lo ético y lo
sostenible.
La gobernanza asegura que el modelo sea útil, justo, revisable y estratégicamente pertinente.
7. Actividad integradora para el aula
Caso: una organización desea actualizar su modelo de competencias porque sus descriptores
actuales fueron diseñados hace más de diez años. El modelo contiene competencias como “trabajo
en equipo”, “orientación a resultados” y “comunicación”, pero no incorpora habilidades digitales,
análisis de datos, sostenibilidad, aprendizaje continuo ni uso responsable de IA.
Indicaciones:
• Seleccione un área organizacional o tipo de puesto crítico.
• Identifique tres competencias tradicionales que conviene mantener, ajustar o eliminar.
• Proponga cinco competencias contemporáneas relevantes para ese contexto.
• Defina una de esas competencias con comportamientos observables y evidencias
verificables.
• Explique cómo evitaría sesgos o decisiones injustas al evaluar esa competencia.
8. Matriz guía para actualizar un modelo de competencias
Evidencia Riesgo si se
Competencia Tipo Uso en RRHH
observable evalúa mal
Usa
herramientas Confundir uso
Formación,
Alfabetización digitales con instrumental con
Digital / técnica selección,
digital e IA criterio, comprensión
movilidad.
seguridad y crítica.
propósito.
Medir solo
Interpreta datos y
Pensamiento reportes y no Evaluación,
Cognitiva formula
analítico calidad del desarrollo.
decisiones
razonamiento.
sustentadas.
Actualiza Premiar cursos
Aprendizaje saberes y aplica acumulados sin Planes de
Desarrollo
continuo nuevos transferencia al carrera.
aprendizajes al desempeño.
trabajo.
Considera Convertirla en
Sostenibilidad y impactos discurso sin Cultura,
Verde / ética
responsabilidad sociales y indicadores liderazgo.
ambientales en concretos.
decisiones.
Coordina equipos Evaluar simpatía
Trabajo en
Colaboración Socioemocional / presenciales y en lugar de
equipo,
híbrida digital virtuales con coordinación
liderazgo.
comunicación efectiva.
clara.
9. Preguntas para discusión
• ¿Qué competencias del modelo tradicional de una organización podrían mantenerse
vigentes y cuáles deberían actualizarse?
• ¿Qué ventajas y riesgos tiene evaluar talento con apoyo de analítica de personas o
inteligencia artificial?
• ¿Cómo evitar que el enfoque skills-first se convierta en una lista desordenada de
habilidades?
• ¿Qué competencias verdes o de sostenibilidad deberían formar parte de los perfiles
directivos?
• ¿Qué mecanismos de gobernanza necesita un sistema de competencias para ser justo y
confiable?
10. Glosario básico
• Skills-first: Enfoque que prioriza habilidades demostrables y potencial de aprendizaje por
encima de credenciales o trayectorias rígidas.
• Analítica de personas: Uso sistemático de datos de personas y del negocio para
comprender, explicar y mejorar decisiones de talento humano.
• Brecha de competencias: Diferencia entre las competencias requeridas por la organización
y las evidencias actuales de desempeño o dominio.
• Competencias verdes: Capacidades orientadas a prácticas laborales sostenibles,
innovación responsable y transición hacia modelos de bajo impacto ambiental.
• Gobernanza del modelo: Conjunto de criterios, responsables, reglas y procesos para
actualizar, validar y usar el sistema de competencias de manera ética y útil.
11. Fuentes verificables y referencias de apoyo
CIPD. (s. f.). The Profession Map. Chartered Institute of Personnel and Development.
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CIPD. (s. f.-b). People analytics. Chartered Institute of Personnel and Development.
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map/specialist-knowledge/people-analytics/
European Commission, Joint Research Centre. (2022). DigComp 2.2: The Digital Competence
Framework for Citizens. [Link]
International Labour Organization. (s. f.). Skills for green jobs. [Link]
sectors/skills-and-lifelong-learning/skills-green-jobs
ISO. (2018). ISO 30414:2018 Human resource management — Guidelines for internal and external
human capital reporting. [Link]
LinkedIn Learning. (2025). Workplace Learning Report 2025.
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OECD. (2024). Empowering the workforce in the context of a skills-first approach.
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approach_345b6528-[Link]
UNESCO. (2024). AI competency framework for teachers. [Link]
competency-framework-teachers
World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025.
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