UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS
M Sc. Carlos Leonel Cerna Ramírez
CONCEPCIÓN HISTÓRICA Y ACTUAL DE COMPETENCIAS
1. Origen del término competencia
El término competencia posee una trayectoria amplia. En el lenguaje común se ha asociado con la
capacidad para realizar una tarea, con la disputa por un espacio o con la atribución legal para
actuar. En educación y en gestión humana, el concepto adquirió un sentido más específico: la
posibilidad de movilizar saberes, habilidades, actitudes y criterios para actuar eficazmente ante
una situación determinada.
En el campo organizacional, un punto de inflexión suele ubicarse en el trabajo de David McClelland,
quien cuestionó la dependencia excesiva de pruebas tradicionales de inteligencia para predecir el éxito
laboral y propuso observar competencias más vinculadas con el desempeño real. Su argumento abrió
paso a una mirada centrada en conductas, logros, motivaciones y evidencias de actuación, más
que en credenciales o resultados psicométricos aislados (McClelland, 1973).
Posteriormente, Richard Boyatzis aportó una visión gerencial al definir las competencias como
características subyacentes relacionadas con un desempeño efectivo o superior. Esta
perspectiva permitió estudiar no solo lo que una persona sabe, sino aquello que explica cómo actúa
en situaciones profesionales complejas: motivos, rasgos, autoconcepto, conocimientos y
habilidades (Boyatzis, 1982).
Spencer y Spencer consolidaron la idea de modelos de competencia para desempeños superiores,
enfatizando que las competencias pueden describirse, medirse y desarrollarse si se traducen en
comportamientos observables y criterios de desempeño. En recursos humanos, esta lógica abrió
la puerta a diccionarios de competencias, entrevistas por incidentes críticos, centros de
evaluación y planes de desarrollo individual (Spencer & Spencer, 1993).
Ideas clave:
• La competencia no equivale únicamente a conocimiento ni a experiencia acumulada.
• La competencia se evidencia cuando la persona actúa con eficacia en un contexto real.
• La gestión por competencias requiere traducir conceptos abstractos en comportamientos
observables y evaluables.
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• El enfoque nace como una crítica a criterios de selección demasiado centrados en credenciales,
pruebas o antigüedad.
2. Competencia potencial y competencia en sentido actual
La competencia potencial alude a capacidades, disposiciones o condiciones que una persona posee y
que podrían convertirse en desempeño competente si se combinan con oportunidades, aprendizaje,
acompañamiento y contexto favorable. Por ejemplo, una persona puede mostrar pensamiento analítico,
disposición al aprendizaje y habilidades comunicativas, pero todavía no haber demostrado esas
capacidades en una situación laboral exigente.
La competencia en sentido actual se refiere al desempeño ya evidenciado. No basta con afirmar
que alguien “podría hacerlo”; se requiere observar, documentar o inferir razonablemente que la
persona moviliza recursos personales y profesionales para resolver situaciones, alcanzar
resultados y ajustar su actuación al contexto. Esta distinción es importante para evitar decisiones
injustas: un proceso de selección puede valorar potencial, pero una evaluación de desempeño debe
centrarse en evidencias de actuación.
Tipo Pregunta central Evidencia típica Uso en RR. HH.
Pruebas situacionales,
¿Qué podría llegar a hacer Selección, planes de
Competencia entrevistas, historial de
la persona con apoyo y carrera, sucesión,
potencial aprendizaje, rasgos de
oportunidad? formación.
desarrollo.
¿Qué demuestra hacer la Resultados, conductas
Evaluación del desempeño,
persona en condiciones observables, productos de
Competencia actual certificación, promoción,
reales o simuladas trabajo, evaluación
compensación variable.
pertinentes? 180°/360°.
Una buena gestión por competencias combina ambas miradas. Si solo mira potencial, puede prometer
desarrollo sin evidencia suficiente. Si solo mira desempeño actual, puede perder talento emergente. La
decisión gerencial consiste en definir qué tipo de evidencia se necesita para cada proceso: selección,
capacitación, promoción, certificación o evaluación del desempeño.
3. Competencia laboral y competencia profesional
La competencia laboral se orienta principalmente al desempeño en un puesto, función, proceso o
familia ocupacional. Suele formularse en relación con estándares de trabajo, resultados esperados y
comportamientos que aportan valor a la organización. Por ejemplo: “gestiona conflictos con enfoque
colaborativo”, “analiza datos para tomar decisiones de personal” o “aplica normas de seguridad en
operaciones críticas”.
La competencia profesional tiene un alcance más amplio. Remite a la actuación responsable dentro de
una profesión, disciplina o campo de práctica. Incluye dominio técnico, ética, juicio profesional,
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actualización permanente, comunicación, compromiso social y capacidad para actuar ante situaciones
no rutinarias. En educación superior, esta noción se vincula con la formación integral y con la
pertinencia de los programas frente a necesidades sociales y laborales.
Aspecto Competencia laboral Competencia profesional
Puesto, función, proceso o familia Campo profesional, disciplina o práctica
Ámbito
ocupacional. especializada.
Desempeño eficaz y resultados Actuación competente, ética y
Énfasis
organizacionales. contextualizada.
Indicadores de desempeño, Juicio profesional, resolución de problemas,
Evidencia
conductas y resultados del trabajo. estándares de la profesión.
Aplicar entrevistas por Diseñar procesos de gestión humana
Ejemplo competencias en selección de pertinentes, éticos y alineados al contexto
personal. organizacional.
En el aula conviene insistir en que ambas nociones no se excluyen. Una competencia profesional
puede expresarse laboralmente en un puesto concreto; y una competencia laboral, si se integra con
ética, criterio técnico y aprendizaje permanente, contribuye a la profesionalización de la gestión
humana.
4. Enfoques sobre competencia
La literatura y la práctica muestran varios enfoques. No todos responden a la misma pregunta ni sirven
para el mismo propósito. Por ello, un especialista en recursos humanos debe reconocer las diferencias
antes de diseñar un modelo de competencias.
Enfoque Pregunta que responde Aporte principal Riesgo si se aplica mal
¿Qué comportamientos Permite observar Convertir la competencia
Conductual distinguen el desempeño conductas críticas y en una lista rígida de
superior? diferenciadoras. conductas sin contexto.
¿Qué funciones y
Ayuda a definir
Funcional estándares debe cumplir Reducir la competencia a
resultados, normas y
una persona en un tareas fragmentadas.
criterios de certificación.
puesto?
¿Cómo se construye la
Reconoce experiencia, Dificultar la
Constructivista competencia en
aprendizaje situado y estandarización si no se
situaciones reales de
resolución de problemas. documentan evidencias.
trabajo?
¿Cómo se articulan Evita separar
Integrador Usar fórmulas amplias,
saber, saber hacer, saber conocimiento, habilidad y
pero poco medibles.
ser y saber convivir? actitud.
¿Qué competencias Conecta talento humano Diseñar modelos
Estratégico sostienen la estrategia y con resultados, cultura e genéricos desconectados
la ventaja organizacional? innovación. de puestos y procesos
reales.
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En la gestión contemporánea, el enfoque más sólido suele ser integrador y estratégico: parte del
trabajo real, define comportamientos observables, incorpora estándares de desempeño, reconoce el
aprendizaje situado y se alinea con los objetivos institucionales. Documentos recientes de
organizaciones profesionales como CIPD y SHRM insisten en que los marcos de competencia deben
aportar claridad, pero sin caer en rigidez excesiva ni en modelos imposibles de aplicar.
5. Síntesis conceptual
Una competencia puede entenderse como la capacidad demostrada de movilizar conocimientos,
habilidades, actitudes, motivaciones y criterios de juicio para responder eficazmente a una
situación laboral o profesional, produciendo resultados pertinentes y observables en un
contexto determinado.
Desde la administración del recurso humano, esta definición permite sostener cuatro ideas:
a) No se administra únicamente el puesto; se administra la relación entre persona, desempeño,
contexto y estrategia;
b) No basta con declarar competencias; deben operacionalizarse en comportamientos, niveles de
dominio e indicadores de evidencia;
c) La competencia se desarrolla mediante experiencia, formación, retroalimentación,
acompañamiento y evaluación justa; y,
d) Un modelo de competencias debe ser útil para tomar decisiones: seleccionar, formar, evaluar,
promover, reconocer y planificar sucesión.
6. Lectura crítica: advertencias para la práctica
La administración por competencias puede aportar mucho a la profesionalización de recursos
humanos, pero también puede usarse de manera superficial. Un modelo mal diseñado termina en
formularios extensos, indicadores ambiguos y evaluaciones que no modifican la calidad de las
decisiones. Por ello, antes de implementar un sistema conviene verificar al menos cinco condiciones:
alineación estratégica, participación de actores clave, definiciones conductuales claras, evidencias
observables y mecanismos de revisión periódica.
También debe cuidarse la justicia del proceso. Evaluar competencias implica interpretar conductas
humanas; por tanto, se requieren criterios compartidos, formación de evaluadores y triangulación de
evidencias. De lo contrario, se corre el riesgo de legitimar sesgos bajo un lenguaje aparentemente
técnico.
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7. Glosario básico
Término Definición de apoyo
Capacidad demostrada para movilizar recursos
Competencia personales y profesionales en función de un
desempeño contextualizado.
Acción verificable que permite inferir la presencia de
Comportamiento observable
una competencia.
Grado de desarrollo esperado de una competencia
Nivel de dominio
según responsabilidad, complejidad o jerarquía.
Documento que define competencias, conductas,
Diccionario de competencias
niveles e indicadores para una organización.
Evidencia de desempeño Información documentada que permite valorar si
una competencia se expresa en la práctica.
8. Fuentes y referencias
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. Wiley. Verificación
bibliográfica: [Link]
CIPD. (2025). Competence and competency frameworks. Chartered Institute of Personnel and Development.
[Link]
Jiménez, Y. I., Hernández, J., & González, M. A. (2013). Competencias profesionales en la educación superior:
justificación, evaluación y análisis. Innovación Educativa, 13(61), 45-65.
[Link]
McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28(1), 1-14.
[Link]
Organisation for Economic Co-operation and Development. (2005). The definition and selection of key
competencies: Executive summary. [Link]
Society for Human Resource Management. (2025). SHRM Body of Applied Skills and Knowledge.
[Link]
Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance. Wiley.
Verificación editorial: [Link]
us/Competence+at+Work%3A+Models+for+Superior+Performance-p-9780471548096
World Customs Organization. (s. f.). Guide to implementing competency-based human resource management in a
customs administration environment. [Link]
building/activities-and-programmes/people-development/guide-to-implementing-competency-based-humain-
[Link]
UNESCO-IBE. (2016). Marco conceptual para la evaluación de competencias. Reflexiones en curso sobre
cuestiones fundamentales y actuales del currículo y el aprendizaje, 4.
[Link]
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