UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS
M Sc. Carlos Leonel Cerna Ramírez
ESQUEMAS GLOBALES DE LAS COMPETENCIAS
1. Proceso de Recursos Humanos
El proceso de Recursos Humanos, visto desde la administración por competencias, puede
entenderse como un ciclo integrado. Inicia con la comprensión de la estrategia organizacional y
continúa con el análisis de puestos, la identificación de competencias, la construcción de perfiles, la
selección, la formación, la evaluación del desempeño, el desarrollo de carrera, la sucesión y la
retroalimentación del sistema.
La competencia funciona como un lenguaje común que permite conectar lo que la organización
necesita con lo que las personas saben, hacen y pueden desarrollar. Esta lógica evita que cada
proceso opere de forma aislada: selección no se limita a contratar, formación no se reduce a
impartir cursos y evaluación no queda en una calificación anual. Todo se articula alrededor de
evidencias de desempeño, niveles de dominio y comportamientos observables.
En la práctica, el proceso puede resumirse en cinco preguntas: ¿qué exige la estrategia?, ¿qué
puestos y procesos son críticos?, ¿qué competencias sostienen el desempeño esperado?, ¿cómo
se evidencian esas competencias?, y ¿qué decisiones de talento humano se tomarán con esa
información?
2. Esquemas globales de aplicación de competencias
Los esquemas globales son marcos de referencia que ordenan competencias, conocimientos,
habilidades o comportamientos esperados para determinados campos profesionales, ocupaciones o
escenarios de futuro. No todos tienen la misma finalidad. Algunos se enfocan en la profesión de
Recursos Humanos; otros clasifican ocupaciones y habilidades; otros anticipan tendencias del
trabajo y competencias emergentes.
El SHRM BASK, por ejemplo, estructura competencias conductuales y conocimientos técnicos para
profesionales de Recursos Humanos. El Profession Map del CIPD funciona como estándar
internacional para la profesión de personas, articulando conocimientos, comportamientos y áreas
especializadas. ESCO y O*NET permiten consultar ocupaciones, habilidades, tareas y
requerimientos del trabajo. La OECD DeSeCo aporta una visión de competencias clave para la vida
social, y el World Economic Forum ofrece lectura prospectiva sobre habilidades demandadas por la
transformación laboral.
La utilidad gerencial de estos modelos está en orientar diagnósticos, actualizar perfiles, comparar
brechas de talento y revisar si las competencias declaradas por la organización siguen siendo
pertinentes. Su riesgo aparece cuando se copian sin adaptación contextual o cuando se convierten
en listas extensas sin priorización.
3. Las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI
La lista que se presenta a continuación no debe entenderse como un diccionario universal cerrado.
Se organiza como una síntesis pedagógica basada en tendencias recurrentes de marcos
profesionales, ocupacionales y prospectivos. Su propósito es ayudar al maestrante a identificar
familias de competencias y a seleccionar aquellas que realmente aportan valor a un puesto, equipo
o proceso organizacional.
Las competencias se agrupan en seis familias: estratégicas, cognitivas, digitales, interpersonales,
de autogestión y ético-sociales. Esta clasificación permite leerlas de forma ordenada y evita la
tentación de usar sesenta competencias en un solo perfil. En gestión humana, la clave es priorizar
entre cinco y ocho competencias críticas por puesto o familia ocupacional.
Familia Competencias Uso sugerido en RRHH
Visión estratégica, orientación a
resultados, pensamiento sistémico,
Perfiles directivos, liderazgo,
Estratégicas y de gestión del cambio, innovación, toma de
planeación estratégica y
negocio decisiones, gestión de riesgos, orientación
evaluación de impacto.
al cliente, agilidad organizacional,
creación de valor.
Pensamiento analítico, pensamiento
crítico, solución de problemas complejos,
Selección, assessment
Cognitivas y de creatividad, aprendizaje continuo,
centers, planes de formación y
aprendizaje curiosidad intelectual, gestión del
desarrollo de talento.
conocimiento, interpretación de datos,
juicio profesional, capacidad de síntesis.
Alfabetización digital, uso de datos,
inteligencia artificial aplicada,
Transformación digital,
Digitales y ciberseguridad básica, automatización de
analítica de RRHH, procesos
tecnológicas procesos, colaboración digital, gestión de
híbridos y automatización.
plataformas, analítica de personas,
adaptación tecnológica, ética digital.
Liderazgo, clima
Interpersonales y de Comunicación efectiva, escucha activa,
organizacional, equipos de alto
colaboración trabajo en equipo, negociación, manejo de
desempeño y cultura.
conflictos, liderazgo, influencia, coaching,
networking, colaboración intercultural.
Resiliencia, flexibilidad, autonomía,
disciplina, gestión del tiempo, Desarrollo individual,
Autogestión y
responsabilidad, orientación al evaluación del desempeño y
efectividad personal
aprendizaje, inteligencia emocional, planes de carrera.
adaptabilidad, proactividad.
Ética profesional, inclusión, equidad,
responsabilidad social, sostenibilidad, Cultura organizacional,
Ético-sociales y
conciencia cultural, servicio, compliance, responsabilidad
sostenibilidad
transparencia, ciudadanía organizacional, social e inclusión.
sentido de propósito.
4. Criterios para adaptar esquemas globales al contexto organizacional
• Alineación estratégica: no toda competencia global es prioritaria para toda organización.
• Pertinencia del puesto: cada competencia debe relacionarse con tareas, responsabilidades
y resultados críticos.
• Observabilidad: debe poder traducirse en conductas, evidencias o niveles de dominio.
• Viabilidad de desarrollo: la organización debe contar con mecanismos reales para formar,
acompañar y evaluar.
• Justicia y cultura: los criterios deben minimizar sesgos y respetar el contexto sociocultural
de la organización.
5. Actividad aplicada para el aula
Caso breve: una empresa regional desea actualizar su proceso de Recursos Humanos porque ha
crecido, atiende clientes en varios territorios y necesita estandarizar perfiles, selección y formación.
La gerencia solicita adoptar “competencias globales”, pero el equipo de RRHH advierte que no
todas son aplicables a todos los puestos.
Indicaciones:
1. Seleccione un puesto o familia ocupacional.
2. Elija una familia de competencias de la tabla anterior.
3. Priorice cinco competencias realmente críticas para ese puesto.
4. Defina una evidencia observable por cada competencia.
5. Explique qué esquema global usaría como referencia y qué adaptaría al contexto de la
organización.
6. Preguntas para discusión
• ¿Qué diferencia hay entre usar un esquema global como referencia y copiarlo como receta?
• ¿Qué riesgos aparecen cuando una organización declara demasiadas competencias en un
perfil?
• ¿Cómo decidir cuáles competencias son esenciales y cuáles son complementarias?
• ¿Qué competencias del siglo XXI deberían estar presentes en todo profesional de Recursos
Humanos?
• ¿Cómo evitar que las competencias digitales desplacen dimensiones éticas, humanas y
sociales?
7. Glosario básico
• Esquema global de competencias: Marco de referencia que organiza competencias,
habilidades o conocimientos para una profesión, ocupación o tendencia laboral.
• Familia de competencias: Agrupación temática de competencias relacionadas entre sí, útil
para ordenar perfiles y planes de desarrollo.
• Competencia crítica: Competencia que impacta de manera directa en el desempeño de un
puesto, proceso o estrategia.
• Nivel de dominio: Grado esperado de desempeño de una competencia, generalmente
expresado en conductas observables.
• Adaptación contextual: Proceso mediante el cual un marco general se ajusta a la cultura,
estrategia y realidad de una organización.
8. Fuentes verificables y referencias de apoyo
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. Wiley.
Verificación bibliográfica: [Link]
CIPD. (s. f.). Explore the Profession Map. Chartered Institute of Personnel and Development.
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European Commission. (s. f.). ESCO: European Skills, Competences, Qualifications and
Occupations. [Link]
qualifications/skills-jobs/european-skillscompetences-qualifications-and-occupations-esco_en
McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American
Psychologist, 28(1), 1-14. [Link]
National Center for O*NET Development. (s. f.). O*NET OnLine. [Link]
Organisation for Economic Co-operation and Development. (2005). The definition and selection of
key competencies: Executive summary.
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Society for Human Resource Management. (2025). SHRM Body of Applied Skills and Knowledge.
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Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance.
Wiley. [Link]
us/Competence+at+Work%3A+Models+for+Superior+Performance-p-9780471548096
World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025.
[Link]