UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
DEPARTAMENTO DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS
M Sc. Carlos Leonel Cerna Ramírez
ANÁLISIS Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE LA ADMINISTRACIÓN POR COMPETENCIAS
1. La gestión de Recursos Humanos por competencias
Gestionar recursos humanos por competencias significa organizar las decisiones sobre
personas a partir de aquello que la organización necesita que sus colaboradores demuestren
en el trabajo. Un sistema por competencias conecta la estrategia institucional con perfiles de
puesto, comportamientos esperados, niveles de dominio, evidencias de desempeño y planes de
desarrollo. Por ello, no debe reducirse a una lista de cualidades deseables; debe convertirse
en una arquitectura de gestión humana.
Los componentes mínimos del sistema son: estrategia y cultura organizacional; arquitectura
de puestos y familias ocupacionales; diccionario de competencias; niveles de dominio;
indicadores conductuales; evidencias de desempeño; procesos de selección, formación,
evaluación, carrera y sucesión; mecanismos de revisión; y soporte tecnológico. Esta
estructura permite que las competencias se utilicen de manera consistente y no dependan
únicamente del criterio personal de cada jefe o evaluador.
SAP (Sistemas, Aplicaciones y Productos para el procesamiento de datos) es un programa que
sirve para el análisis y gestión. Aunque se usa en otros departamentos, puede aplicarse
perfectamente en el área de Recursos Humanos de cualquier empresa, debido a que es quien se
encarga de gestionar todo lo referente a los empleados, desde la contratación y hasta la renuncia.
La tecnología ha llegado para ayudar al área administrativa, ya que todas las tareas pueden
automatizarse, algo que permite al área del RRHH centrar su atención en lo verdaderamente
importante, como la capacitación o el desarrollo de sus habilidades. Por tal motivo, la
implementación del SAP en todas las tareas diarias ayuda a mejorar en opciones como las nóminas
y la optimización de los recursos.
Entonces, ¿Es recomendable el SAP para Recursos Humanos? Si se quiere dar soporte a todos los
procesos de recursos humanos, hay varios módulos SAP especializados, pero la mayoría está
diseñada para que gire en torno a los trabajadores y a las actividades que realizan. Este tipo de
módulos crea experiencias dinámicas y colaborativas, todo con la intención de mejorar la
productividad de los trabajadores.
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SAP para Recursos Humanos también te permite realizar y automatizar los trámites del diario
como las nóminas y la gestión del talento según su rendimiento y capacitación. Ten en cuenta
también que te permitirán planificar tu fuerza laboral a través del análisis de personal y la
automatización de las tareas diarias.
SAP SuccessFactors puede funcionar como plataforma de integración. De acuerdo con la
información oficial de SAP, su oferta de gestión del talento integra procesos como reclutamiento,
onboarding, aprendizaje, desempeño, desarrollo de carrera, sucesión y planificación de
compensación. Además, el portal de ayuda de SAP indica que el sistema permite administrar
bibliotecas de competencias y adaptarlas a las necesidades de cada organización. Esta
funcionalidad es útil siempre que exista previamente un modelo bien diseñado.
2. Objetivos de un sistema por competencias
Un sistema por competencias debe responder a una pregunta práctica: ¿qué decisiones de
talento humano queremos mejorar? Cuando la respuesta no está clara, el modelo se convierte
en un documento formal sin efecto real. Por el contrario, cuando el sistema se diseña con intención
estratégica, puede ayudar a seleccionar mejor, formar con más pertinencia, evaluar con criterios
compartidos, planificar carrera, identificar sucesores, orientar movilidad interna y transparentar
decisiones. Por lo que conviene:
Alinear el comportamiento esperado de las personas con la estrategia y la cultura
organizacional.
Definir perfiles de puesto con criterios claros, observables y evaluables.
Mejorar la selección mediante evidencias conductuales y no solo por títulos o experiencia.
Diseñar formación y desarrollo con base en brechas reales de competencias.
Evaluar desempeño con criterios comunes, reduciendo arbitrariedad y subjetividad.
Planificar carrera, movilidad y sucesión con información organizada y actualizable.
Generar trazabilidad para decisiones de promoción, reconocimiento y desarrollo.
El objetivo no es “tener competencias”, sino usarlas para producir decisiones más justas,
coherentes y estratégicas. Por eso, antes de implantar un sistema conviene diagnosticar qué
problema se desea resolver (rotación, bajo desempeño, brechas de habilidades, falta de
sucesores, inequidad en ascensos, débil alineación cultural o ausencia de criterios para evaluar).
3. Formas para identificar competencias laborales
La identificación de competencias laborales exige una combinación de métodos. No basta preguntar
a un grupo de personas qué competencias considera importantes; es necesario analizar el trabajo
real, sus resultados esperados, sus estándares de calidad y las conductas que distinguen el
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desempeño efectivo. Un buen levantamiento combina fuentes documentales, experiencia de
expertos, observación, entrevistas y validación colectiva.
Métodos:
• Análisis documental: revisión de descriptores de puesto, organigramas, procedimientos,
planes estratégicos, normativas, indicadores y resultados esperados.
• Entrevistas por incidentes críticos: exploración de situaciones reales donde una persona
tuvo desempeño sobresaliente o deficiente, identificando conductas, decisiones y
condiciones del contexto.
• Entrevistas conductuales: indagación sobre experiencias pasadas para inferir patrones de
actuación relacionados con competencias.
• Observación del trabajo: registro de tareas, interacciones, decisiones, herramientas y
evidencias de desempeño en situaciones reales o simuladas.
• Talleres con expertos: sesiones con jefaturas, ocupantes del puesto, clientes internos y
especialistas para validar funciones, competencias y niveles.
• Análisis funcional: descomposición de funciones, resultados, estándares y condiciones de
desempeño de una ocupación.
• Encuestas de validación: consulta a actores clave para ponderar relevancia, frecuencia,
criticidad y nivel requerido de cada competencia.
Una competencia bien identificada debe traducirse en comportamientos observables. Por ejemplo,
“liderazgo” es demasiado general si no se define. Puede expresarse como “coordina al equipo,
comunica prioridades, distribuye responsabilidades, da seguimiento a compromisos y gestiona
conflictos con criterios de respeto y productividad”. Esta redacción permite evaluar, formar y
retroalimentar.
Ejemplo de matriz de operacionalización
Indicadores
Competencia Definición operativa Evidencias posibles
conductuales
Actúa para cumplir Prioriza tareas, da Metas logradas, informes,
metas relevantes sin seguimiento, corrige evaluación de jefe/equipo,
Orientación a resultados descuidar calidad, ética desvíos, comunica incidentes críticos,
ni sostenibilidad del avances y verifica indicadores de calidad.
trabajo. resultados.
Transmite información Escucha, sintetiza, Entrevista, simulación,
clara, pertinente y retroalimenta, adapta revisión de reportes,
Comunicación efectiva
adaptada al interlocutor. mensajes y confirma evaluación 180/360,
comprensión. observación de reuniones.
Aborda diferencias de Identifica intereses, Casos resueltos, acuerdos,
Gestión de conflictos
manera oportuna, media retroalimentación de
conversaciones,
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respetuosa y orientada a propone alternativas y equipos, observación de
acuerdos. documenta conducta.
compromisos.
4. Armado e implantación de un modelo de competencia
Implantar un modelo por competencias implica pasar de la intención a la operación. La implantación
debe realizarse por fases para evitar improvisación, resistencia organizacional o uso superficial del
sistema. Cada fase debe dejar productos concretos: diagnóstico, alcance, diccionario, perfiles,
matriz de evidencias, plan de comunicación, capacitación de evaluadores, piloto, ajustes,
integración a procesos de RR. HH. y monitoreo.
• Fase 1. Diagnóstico: identificar procesos actuales, problemas de talento, brechas y
objetivos del modelo.
• Fase 2. Alcance y gobernanza: definir puestos, familias ocupacionales, responsables,
tiempos y criterios de decisión.
• Fase 3. Arquitectura de puestos: organizar puestos, roles y familias para evitar duplicidad
y desorden.
• Fase 4. Diccionario de competencias: definir competencias, niveles de dominio,
indicadores y evidencias.
• Fase 5. Validación: revisar pertinencia con actores clave y ajustar lenguaje, niveles y
aplicabilidad.
• Fase 6. Piloto: aplicar el modelo en una unidad o proceso antes de generalizarlo.
• Fase 7. Integración: incorporar competencias en selección, formación, desempeño, carrera,
sucesión y SAP.
• Fase 8. Seguimiento y mejora: revisar métricas, consistencia de evaluaciones, utilidad del
sistema y cambios estratégicos.
En la integración con SAP, se recomienda no cargar competencias sin antes depurar el modelo.
Primero deben definirse competencias institucionales, técnicas o específicas, niveles de dominio y
perfiles. Luego puede configurarse su uso en procesos de reclutamiento, aprendizaje, desempeño,
desarrollo de carrera o sucesión. Esta secuencia evita que la plataforma acumule información poco
confiable o difícil de utilizar.
5. Riesgos frecuentes y criterios de calidad
La administración por competencias puede aportar claridad y coherencia, pero también puede
fracasar si se implementa de forma burocrática. Los riesgos más comunes son copiar diccionarios
genéricos, definir demasiadas competencias, usar lenguaje ambiguo, evaluar sin evidencias, no
formar evaluadores, ignorar la cultura organizacional o implantar tecnología sin datos confiables.
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Un modelo de calidad debe cumplir al menos cinco criterios: alineación estratégica, participación de
actores clave, lenguaje conductual observable, evidencias verificables y revisión periódica. Además,
debe evitar sesgos en la evaluación mediante criterios compartidos, capacitación y triangulación de
evidencias.
6. Glosario básico
Término Definición de apoyo
Conjunto articulado de procesos, perfiles,
competencias, evidencias, responsables y
Sistema por competencias
herramientas para orientar decisiones de gestión
humana.
Documento estructurado que define competencias,
Diccionario de competencias niveles de dominio, indicadores y comportamientos
esperados.
Grado esperado de actuación en una competencia,
Nivel de dominio diferenciado por complejidad, autonomía, impacto o
responsabilidad.
Dato, comportamiento, producto, resultado o
Evidencia de desempeño registro que permite valorar si una competencia se
demuestra.
Suite tecnológica de gestión humana que puede
SAP SuccessFactors apoyar procesos de talento como reclutamiento,
aprendizaje, desempeño, carrera y sucesión.
7. Fuentes y referencias
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. Wiley.
[Link]
CIPD. (2025). Competence and competency frameworks. Chartered Institute of Personnel and
Development. [Link]
SAP. (2026). Talent management. [Link]
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SAP Help Portal. (s. f.). Managing competencies in Job Description Manager. SAP SuccessFactors
Performance & Goals. [Link]
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SAP Learning. (s. f.). Summarizing key products of SAP SuccessFactors Talent Management.
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Society for Human Resource Management. (2025). SHRM Body of Applied Skills and Knowledge.
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Spencer, L. M., & Spencer, S. M. (1993). Competence at work: Models for superior performance.
Wiley. [Link]
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World Customs Organization. (s. f.). Guide to implementing competency-based human resource
management in a customs administration environment. [Link]
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