I.

introducción

En un entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante, las organizaciones

requieren adoptar modelos de gestión eficaces que les permitan alcanzar sus objetivos
con eficiencia y eficacia. La Gestión por Procesos, la Toma de Decisiones y los
Indicadores de Rendimiento constituyen pilares fundamentales en la administración
moderna, favoreciendo la optimización de recursos, la mejora continua y la
competitividad organizacional.

Autores como Hammer y Champy (1993), destacan la importancia de rediseñar los

procesos empresariales para mejorar los resultados de la organización, mientras que
Simon (1960) introduce un enfoque racional en la toma de decisiones, sustentado en el
análisis sistemático. Por su parte, Kaplan y Norton (1992) plantean el Balanced
Scorecard como un sistema de indicadores clave para medir el rendimiento
organizacional.

Como equipo 3, desarrollamos este informe con profundidad el concepto, aplicación

de una empresa X, para analizar, importancia y relación entre la Gestión por Procesos,
la Toma de Decisiones y los Indicadores de Rendimiento, con un análisis basado en
teoría académica y práctica organizacional.
II. Gestión por procesos
La gestión por procesos está en permanente adaptación y cambios en función a la
demanda de sus clientes y de su entorno, que se evidencia a través de la gestión, el
diseño y la estructura organizacional.
Usualmente vemos a la entidad de manera funcional, es decir de forma vertical,
donde prevalece la línea de mando y la jerarquía, pero otra forma de verla es a a
través del enfoque por procesos orientada a resultados, que nos muestra una visión
horizontal de la entidad, donde los limites entre los diferentes órganos, unidades
orgánicas, áreas, jefaturas o gerencias dejan de existir. Esto ayuda a entender el real
funcionamiento de las entidades.

2. Definición

La Gestión por Procesos es un enfoque que considera a la organización

como un conjunto de procesos interrelacionados, donde cada proceso
contribuye al logro de los objetivos generales. Según Rummler y Brache
(1995), "los procesos son el puente entre la estrategia y la ejecución".

La gestión por procesos es la forma de gestionar la organización por

procesos en busca de la calidad añadiendo valor a los procesos hacia un
objetivo común orientado hacia los resultados en función a las necesidades de
los clientes.
Las organizaciones tradicionales tienen estructuras de tipo funcional donde
prima la jerarquía en los niveles y las funciones, en comparación con las
 organizaciones por procesos que orientan todo el esfuerzo en los resultados.
Tradicionalmente las estructuras organizativas estaban centradas en la
definición y evaluación de organigrama jerárquico.

El enfoque basado en procesos sostiene que un resultado se alcanza

mejor y más eficientemente cuando las actividades y recursos se gestionan
como un proceso.

2.1. Principios Fundamentales

Enfoque en el cliente

Mejora continua

Medición y control de procesos

Trabajo en equipo y colaboración

2.2. Ciclo de Vida de los Procesos

Identificación y mapeo de procesos

Documentación y estandarización

Ejecución y monitoreo

Evaluación y mejora

Herramientas de Apoyo

BPM (Business Process Management)

Six Sigma

Lean Management

La gestión por procesos orienta todos los procesos en la búsqueda de la

satisfacción del cliente, la eficacia, la eficiencia, la productividad y por
supuesto la rentabilidad social o económica no sin antes haber identificado los
procesos necesarios que debe realizar la organización para generar los
productos y servicios y el porqué de esos procesos.

La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tano una
forma de organización diferente de la clásica organización funcional, en la que
prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los
procesos así definidos son gestionados de modo estructurado, y sobre su
mejora se basa la de la propia organización (Aguilera; Morales, 2011: 11).
2.3. Ventajas y desventajas de la gestión por proceso.
El enfoque de la gestión por procesos, o más comúnmente conocido por sus
siglas en inglés como BPM (Business Process Management), surge a nivel
operacional como una solución para maximizar la creación de valor en el
desempeño de las operaciones del negocio, a través de la gestión efectiva y
optimización continúa de los procesos.
Centrarse en los procesos tienen las siguientes ventajas:
 Orienta la empresa hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el
correspondiente cambio cultural.
 En la medida en que se conoce la forma objetiva por qué y para que se
hacen las cosas, es posible optimizar y racionalizar el uso de los
recursos con criterios de eficacia global versus eficiencia local o
departamental.
 Aporta una visión más amplia y global de la organización (cadena de
valor) y de sus relaciones internas. Permite entender la empresa como
un proceso que genera clientes satisfechos.
 Contribuye a reducir los costos operativos y de gestión al facilitar la
identificación de los costos innecesarios debido a la mala calidad de las
actividades internas (sin valor añadido)
 Facilita la reducción de los tiempos de desarrollo, lanzamiento y
fabricación de productos o suministro de servicios.
 Permite la orientación de los procesos de la organización a la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, tanto
internos como externos, con especial atención a los ciudadanos,
entidades, organizaciones y otra tipología de terceros receptores de los
servicios de la organización.
 Favorece la gestión de las interrelaciones y evita que se produzcan
rupturas entre las unidades administrativas, ya que los procesos
“cruzan” unidades. - Ofrece una visión completa de la organización y
de las interrelaciones de sus procesos.
2.4. Aplicación Práctica Ejemplo:

Metodología para la implementación de la gestión por procesos en las

entidades de la administración pública
Para las entidades públicas peruanas se ha establecido una metodología en el
marco del DS N°004-2013-PCM y en el documento orientador de la PCM del
2015 “Metodología para la implementación de la gestión por procesos en las
entidades de la administración pública.

Teniendo en cuenta que la adopción de la gestión por procesos en las entidades de

la administración pública representa un cambio cultural, la presente Metodología
busca facilitar y apoyar ese cambio.

La Metodología hace énfasis en aspectos prioritarios que son indispensables para

iniciar y avanzar en la implementación de la gestión por procesos. Asimismo,
presenta orientaciones y pautas metodológicas para su implementación, las que
deben desarrollarse por cada entidad dependiendo de su naturaleza,
particularidades y grado de avance. Conforme se muestra en el gráfico, la
Metodología establece tres (3) grandes etapas: Preparatoria, diagnóstico e
identificación de procesos y mejora de procesos, y antes de ello se debe tomar en
cuenta las consideraciones previas, con el fin de garantizar el éxito de la
implementación.

Metodología para la implementación de la gestión por procesos

Fuente: Perú. PCM, 2015: 12
III. Toma de decisiones
3. Definición

Herbert Simon (1960) define la toma de decisiones como el proceso mediante el

cual se elige entre diversas alternativas, con base en información sistematizada,
para alcanzar un objetivo determinado.

3.1. Fases del Proceso Decisional

 Inteligencia: Identificación y diagnóstico del problema

 Diseño: Generación y análisis de alternativas

 Elección: Selección de la alternativa óptima

 Revisión: Evaluación de la decisión tomada

3.2. Tipos de Decisiones

 Programadas: Repetitivas y rutinarias

 No Programadas: Inusuales y no estructuradas

3.3. Modelos de Toma de Decisiones

 Modelo Racional

 Modelo de Satisfacción

 Modelo Incremental

3.4. Factores que Influyen

 Información disponible

 Recursos y restricciones

 Factores psicológicos y culturales

3.5. Herramientas de Apoyo

 Análisis FODA

 Matriz de Decisión

 Árboles de Decisión
3.6. Aplicación Práctica
En una empresa de servicios, la toma de decisiones basada en datos permite definir
estrategias para mejorar la satisfacción del cliente.

Estudio de caso adicional: Empresa: Amazon Amazon utiliza sistemas avanzados

de inteligencia artificial para analizar patrones de consumo y realizar
recomendaciones automáticas. Sus decisiones de inventario y logística se basan en
análisis predictivos, lo que les permite optimizar su cadena de suministro.

IV. Indicadores de rendimiento (kpis)

Un indicador es una herramienta cuantitativa o cualitativa que muestra indicios
o señales de una situación, actividad o resultado; brinda una señal relacionada
con una única información, lo que no implica que ésta no pueda ser
reinterpretada en otro contexto.
Si se toma como referencia o línea de base el indicador mide el avance o
retroceso de una acción.
Los indicadores son, sustancialmente, información utilizada para dar
seguimiento y ajustar las acciones que un sistema, subsistema, o proceso,
emprende para alcanzar el cumplimiento de su misión, objetivos y metas. Un
indicador como unidad de medida permite el monitoreo y evaluación de las
variables clave de un sistema organizacional, mediante su comparación, en el
tiempo, con referentes externos e internos (Valle y Rivera: 3).
Un indicador establece una relación entre dos variables o más, donde
normalmente una está referida al proyecto o programa y otra sirve como
referencia para comparar el desempeño del programa. Por ejemplo: Para un
determinado objetivo, se pueden definir muchos indicadores para medir la
situación en que se encuentra ese objetivo, pero se recomienda elegir los
menos posibles y los más útiles (Fuente, 2010: 4).
4. Definición

Kaplan y Norton (1992) definen los KPIs como métricas esenciales que
traducen la visión y estrategia organizacional en objetivos medibles.

Hoy en día, la toma de decisiones estratégicas y basadas en datos es crucial

para el éxito. Los indicadores clave de rendimiento son herramientas esenciales
parta la toma de decisiones que permiten a las organizaciones medir su
 progreso hacia sus objetivos y tomar decisiones informadas para mejorar su
rendimiento.

En los departamentos de Recursos Humanos (RRHH), los KPIs son

especialmente importantes para optimizar la gestión del talento y garantizar
que las actividades de RRHH estén alineadas con los objetivos estratégicos de
la empresa.

También conocidos como Key Performance Indicators, son métricas

cuantificables que se utilizan para medir el éxito de una organización en
relación con sus objetivos estratégicos. Los KPIs se pueden aplicar a diferentes
áreas de la empresa, incluyendo los Recursos Humanos (RRHH).

IV.1. Características de un Buen Indicador

 Relevancia

 Claridad

 Cuantificabilidad

 Periodicidad

IV.2. Tipos de Indicadores

 Indicadores de Eficiencia

 Indicadores de Eficacia

 Indicadores de Calidad

 Indicadores de Productividad

IV.3. Metodologías de Medición

 Balanced Scorecard

 Benchmarking

 Análisis de Brechas

IV.4. Ejemplos de KPIs

 Rentabilidad sobre Inversiones (ROI)

 Rotación de Inventarios

 Nivel de Satisfacción del Cliente

 Tiempo de Ciclo de Producción

IV.5. Aplicación Práctica

Los propietarios invierten en una empresa para obtener un rendimiento.
Alcanzar y mantener un nivel de rendimiento es un requisito para que la
empresa pueda desarrollarse y crecer.
Desde diversas perspectivas el rendimiento es una dimensión importante del
desempeño de la empresa (alguno podría decir que es “la más importante”).
El rendimiento se mide como rendimiento de la inversión (el activo o el
patrimonio). Este coeficiente relaciona las ganancias con los recursos
utilizados para obtenerlas.
La expresión general es:

La ganancia es el excedente que puede atribuirse a la inversión. Según cuál sea

la inversión que se considere debe utilizarse la medida correspondiente de
ganancia. Habitualmente se distingue entre la inversión total en la empresa (el
activo) y la inversión de los propietarios (el patrimonio). Por esto se puede
establecer el rendimiento del activo y el rendimiento del patrimonio.
 Rendimiento operativo (o rendimiento del activo, ROA)
Ya se explicó que el activo operativo neto es la medida de los recursos
utilizados en los negocios que es relevante para el análisis financiero. La
ganancia a considerar es la ganancia operativa (el excedente económico
atribuible al activo operativo neto).
En el cuadro se muestran las cifras de la empresa X, obtenidas con el
reordenamiento de los estados contables para el análisis.
Cuadro 1. Rendimiento del Activo

El rendimiento del activo (operativo neto), rendimiento de la inversión de

recursos en las actividades del negocio, ha disminuido en el año 2, y en el año
3 se mantiene en el mismo nivel. Esto resulta del cálculo utilizando como
medida de la inversión el activo operativo neto final de cada año. Cuando
existen cambios en la magnitud de los recursos invertidos durante el período es
recomendable utilizar un promedio. Calculando el rendimiento del activo
promedio se observa que en el año 3 aumenta, con respecto al año 2.
Cuadro 2. Rendimiento del activo promedio

Aún en una empresa como la de este ejemplo, que no tiene muchos cambios en
la magnitud de los activos (no existe crecimiento significativo de ventas o de
recursos) la diferencia entre una y otra forma de cálculo del rendimiento en el
año 3 es de un punto porcentual. Si existen cambios más grandes el efecto
puede ser mucho mayor.
El numerador, la ganancia, se refiere a un período: es la ganancia que se ha
obtenido por la utilización de recursos durante todo ese período. Por eso es
importante procurar que la medida de la base del rendimiento (el activo
operativo neto) sea representativa de los recursos que se han utilizado durante
el período, para que sea comparable con la ganancia.
Una primera aproximación es el promedio del saldo inicial y final.
Componentes del rendimiento del activo. Volvamos al cuadro 1. ¿En qué se
origina la disminución del rendimiento del activo entre el año 1 y el año 2? La
respuesta está en el análisis de los componentes del rendimiento operativo. La
ecuación del rendimiento del activo es:

 Rotación Operativo
La rotación del activo (asset turnover) es un indicador de las ventas que se
generan con cada peso invertido en recursos operativos (activo operativo neto).
Mide la intensidad de recursos que se requiere para alcanzar la cifra de ventas.

La rotación del activo operativo neto se calcula

Cuadro 3. Rotación operativa (rotación del activo operativo neto)

La rotación del activo operativo, medida sobre saldo final, disminuye de año en
año; si utilizamos el saldo promedio la rotación prácticamente no cambia entre
el año 2 y el año 3. Margen y rotación en el rendimiento operativo. El
rendimiento del activo operativo neto se explica por sus dos componentes:
margen operativo sobre ventas y rotación operativa (del activo operativo neto).
En el cuadro 4, se expresan estos componentes del rendimiento de la empresa
X.
Cuadro 4. Componentes del rendimiento operativo

Si se calcula la rotación (y, por esto, el rendimiento del activo) con el saldo
final del activo se puede concluir que en el año 3 el rendimiento es similar al
del año 2 porque el aumento del margen sobre ventas fue compensado por una
menor rotación del activo. Al utilizar el activo operativo neto promedio para
calcular la rotación (y el rendimiento) se puede interpretar que tanto el margen
 como la rotación aumentan en el año 3. La perspectiva del desempeño de la
empresa es un poco distinta. En un caso se puede inferir una leve tendencia al
mejoramiento. Con el cálculo del panel superior del cuadro 4, quizá se infiera
una situación estable, o incluso que el rendimiento puede disminuir si en el
futuro continúa disminuyendo la rotación y no puede compensarse con un
mayor margen sobre ventas.
Este ejemplo permite destacar dos aspectos importantes en el análisis del
rendimiento:
 El rendimiento operativo depende tanto del margen sobre ventas como
de la rotación operativa. Entre ambos pueden existir intercambios:
algunas políticas empresarias procuran aumentar el rendimiento a
través de un mayor margen, y otras mediante el aumento de la rotación.
 El cálculo del rendimiento debe hacerse con un saldo (magnitud de
activo) que sea representativo de los recursos utilizados durante el
período al que corresponden las ventas y la ganancia. Por lo general el
saldo promedio representa mejor esa magnitud de recursos que el saldo
final. Y la imagen del desempeño de la empresa puede ser distinta sólo
por esta cuestión técnica del análisis (la medida del saldo).
 Interpretación del rendimiento operativo
El margen sobre ventas y la rotación operativa son los dos componentes del
rendimiento operativo. La magnitud del rendimiento operativo surge de la
respuesta a estas dos preguntas:
1. cuál es la ganancia por peso vendido, y
2. cuánto se vende por peso invertido.
Un rendimiento bajo del activo puede originarse en una pobre rotación, o un
bajo margen sobre ventas, o ambos a la vez. A su vez, se puede obtener un
rendimiento similar de la inversión con distintas combinaciones de margen y
rotación, los cuales son elementos de la estrategia de mercado de la empresa.
Cuadro 5. Formación del rendimiento operativo

La ganancia operativa antes de impuesto es 20% de las ventas, y considerando

el efecto impositivo (tasa efectiva de 34% de esa ganancia operativa) se
obtiene el margen sobre ventas de 13,3%. Los porcentajes de participación de
los costos están influidos por la evolución de volumen, precios y costos.
La empresa X, tiene mayor intensidad de activo fijo: el activo fijo es 40% de
las ventas, y el activo corriente es 18%.
Esto significa que si existe capacidad disponible, un aumento de ventas implica
un mejor uso de los recursos fijos (disminuye el coeficiente de activación fija)
y, si se mantiene el coeficiente de activación circulante, se requiere 18% de las
ventas adicionales para aumentar los recursos necesarios para la utilización de
la capacidad.
Cuadro 6. Rendimiento del patrimonio

El rendimiento patrimonial de la empresa X, disminuyó en el año 2 de 31% a

27%, y en el año 3 se mantiene estable. Si se considera el patrimonio promedio
el rendimiento es un punto porcentual más, 28%. La medida del activo
promedio refleja el hecho de que durante el año se pueden haber realizado
inversiones (mayor activo circulante o activo fijo al final que al comienzo del
año).
La ganancia operativa es el origen de la retribución a los prestamistas y los
propietarios. En el año 3:

Y el activo operativo neto se ha financiado así (cifras promedio):

 Entonces, el rendimiento del patrimonio depende de la ganancia operativa y del
activo operativo neto (el rendimiento operativo) y de la magnitud y costo del
pasivo financiero. Para establecer la relación entre estos componentes primero
vamos a estudiar el endeudamiento financiero.
 Endeudamiento financiero y su costo
El activo operativo neto puede financiarse en parte con deuda. El
endeudamiento financiero es una medida de la intensidad con que se
utilizan deudas para financiar el activo operativo neto.

El coeficiente de endeudamiento financiero se expresa

El costo del pasivo financiero, calculado en el estado de resultados después del efecto
impositivo, puede expresarse en forma porcentual. El costo porcentual del pasivo
financiero se calcula:

Con esto se obtiene un coeficiente comparable con el rendimiento operativo (que es la

expresión porcentual de la ganancia operativa, en relación con el activo operativo
neto).

Cuadro 7. Endeudamiento financiero y costo porcentual del pasivo financiero

se observa que la tasa tiene una suba brusca (de 8% a 9%), originada en que se está
comparando el costo de todo el año con el pasivo final, en un período en que el pasivo
ha disminuido. El costo porcentual calculado con el pasivo promedio es más estable:
en torno a 8%.

 Ecuación del rendimiento patrimonial

El término de la ganancia operativa se puede escribir:

El numerador en la expresión de la derecha es el rendimiento del activo

operativo neto (rendimiento operativo). Entonces,

El término del costo del pasivo financiero se escribe:

El primer factor es el costo porcentual del pasivo financiero y el segundo es el
coeficiente de endeudamiento financiero. Se reúnen estas equivalencias para
obtener una expresión del rendimiento patrimonial:

La expresión final del rendimiento patrimonial se obtiene sustituyendo este

factor en la ecuación anterior y operando sobre los términos que contienen el
coeficiente de endeudamiento financiero:

Componentes del rendimiento patrimonial

Cuadro 8. Componentes del rendimiento patrimonial

 El rendimiento del patrimonio de la empresa X, en el año 3 muestra un doble
impacto. El rendimiento del activo ha aumentado un punto porcentual. El costo
porcentual del pasivo ha disminuido levemente, y por esto la diferencia entre el
rendimiento del activo y el costo del pasivo aumenta.
Pero la disminución del endeudamiento hace que el impacto de esa diferencia
en el rendimiento patrimonial sea menor. De ahí que el rendimiento del
patrimonio prácticamente es el mismo en los dos años, por la interacción de los
tres componentes: mayor rendimiento operativo, menor costo del pasivo y
menor endeudamiento.

IV.6. Beneficios de utilizar KPIs en la gestión de RRHH para la toma de

decisiones

La utilización de indicadores de rendimiento ofrece un conjunto de beneficios, como:

 Mejora de la eficiencia y la productividad: Este tipo de indicadores

permiten identificar los procesos y actividades que no son eficientes o que no
están funcionando correctamente, lo que permite tomar medidas para
mejorarlos y aumentar la productividad.
 Optimización de la gestión del talento: Los KPIs ayudan a identificar los
puntos fuertes y débiles de la gestión del talento en la empresa, lo que permite
tomar medidas para mejorar la atracción, selección, desarrollo y retención del
talento.
 Alineación con los objetivos estratégicos: También permiten asegurar que
las actividades de RRHH están alineadas con los objetivos estratégicos de la
empresa, lo que contribuye al éxito global de la organización.
 Mejora de la comunicación y la transparencia: Los datos proporcionan un
lenguaje común para comunicar el rendimiento a la alta dirección y a los
empleados, lo que mejora la transparencia y la confianza.
V. Relación entre gestión por procesos, toma de decisiones e indicadores

Estos tres elementos actúan de forma integrada en la gestión organizacional:

 La Gestión por Procesos establece el marco para estructurar las actividades.

 Los Indicadores de Rendimiento permiten evaluar la eficacia de los procesos.

 La Toma de Decisiones utiliza la información generada para definir acciones

correctivas o de mejora.

Este ciclo retroalimenta a la organización, generando un proceso continuo de

aprendizaje y optimización.
VI. Conclusiones
 La Gestión por Procesos es esencial para organizar y mejorar las actividades
clave de la organización.
 La Toma de Decisiones efectiva requiere información precisa y herramientas
analíticas para minimizar riesgos.
 Los Indicadores de Rendimiento son fundamentales para monitorear y
controlar el avance hacia los objetivos.
 La integración de estos tres elementos fortalece la competitividad y
sostenibilidad organizacional.
VII. Recomendaciones
 Fomentar la cultura organizacional basada en procesos.
 Capacitar al personal en metodologías de toma de decisiones.
 Desarrollar sistemas de información para el monitoreo de KPIs.
 Establecer comités de mejora continua para revisar periódicamente los
procesos y resultados.
VIII. Referencias bibliográficas

 Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reingeniería de la empresa: Un manifiesto

para la revolución en los negocios. Harper Business.

 Simon, H. A. (1960). The New Science of Management Decision. Harper &

Row.

 Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1995). Improving Performance: How to

Manage the White Space on the Organization Chart. Jossey-Bass.

 Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures that
Drive Performance. Harvard Business Review.

 [Link]
toma-de-decisiones/