Metodología para la solución de problemas

Para lograr mejores resultados en el trabajo por

la calidad y la productividad es necesario que
las personas que realizan acciones y proyectos
de mejora apliquen metodologías de solución
de problemas que han demostrado ser útiles
para guiar los esfuerzos y para orientar los
análisis. Errores en la forma de intentar
resolver problemas Los problemas de calidad y
productividad que existen en las organizaciones
generalmente son conocidos y se han hecho
intentos para corregirlos. Sin embargo, es
frecuente que estos confl ictos permanezcan
más o menos igual. Pareciera que los esfuerzos
de mejora o de corrección no dan resultado. La
razón de esto se debe, en parte, a la forma en
la que se tratan de enmendar los problemas,
en la cual es frecuente caer en alguno o varios
de los siguientes errores: a Se atacan los
efectos y los síntomas y no se va a las causas de
fondo de los problemas. Con la corrección de
los síntomas tal vez se obtienen benefi cios a
corto plazo, pero el problema muy
posiblemente se volverá a presentar, con lo
cual crece la presión. Además, la capacidad
para dar soluciones de fondo se va atrofi ando.
En estos casos, a veces el remedio es peor que
la enfermedad. a Se trata de resolver los
problemas por reacción, por impulsos,
ocurrencias y regaños, no mediante un plan de
solución sustentado en métodos y
herramientas de análisis. Esto hace que las
soluciones sean las mismas de siempre pero,
como dice Senge, el camino fácil lleva al mismo
lugar. a Los esfuerzos son aislados, no hay
mejora continua. En ocasiones, cuando al
resolver un problema sí se logra una mejora
real, ésta no se alcanza a percibir en la
productividad, porque es una acción aislada, no
es parte de un plan de mejoras a lo largo y
ancho de la organización. a No se ataca lo
realmente importante, sino más bien aspectos
o problemas secundarios. No se tiene como
sistema aplicar el principio de Pareto. a Se cree
que las soluciones son defi nitivas, hay un
“enamoramiento de las soluciones”, por lo que
no se generan aprendizajes, se cae en el
conformismo y no se estandarizan soluciones ni
se aplican medidas preventivas para que el
problema no se vuelva a presentar y el avance
logrado sea irreversible. a No se sabe el
impacto que tiene lo que se hace y se
administra según el resultado anterior. Por ello
se siguen aplicando las mismas soluciones sin
saber si se están atacando las verdaderas
causas. El hecho de no saber con objetividad el
impacto real de una solución en ocasiones lleva
a que “los problemas de hoy son las soluciones
de ayer”. a Se tienen creencias erróneas sobre
cómo resolver los problemas. Se cree que éstos
se deben a la falta de atención de los
empleados, a la falta de recursos económicos
para aplicar soluciones tecnológicas, a la
competencia desleal en el mercado, a la falta
de apoyo 120 ❚ CAPÍTULO SEIS Trabajo en
equipo y metodología para la solución de
problemas (el ciclo PHVA) gubernamental, etc.
Y aunque algunas de estas causas existen, se
olvida que buena parte de los problemas en
una empresa se deben a su cultura
organizacional, los estilos de dirección
inadecuados, los métodos de trabajo, la
capacitación, los criterios de compras, el diseño
de productos y sistemas, así como a la manera
de tomar decisiones. Una forma de atender
estos errores es conocer las estrategias y los
métodos de la calidad y la productividad, y
promover que más equipos de mejora apliquen
el ciclo PHVA en la solución de problemas y en
la ejecución de proyectos de mejora. El ciclo
PHVA El ciclo PHVA (planear, hacer, verifi car y
actuar) es de gran utilidad para estructurar y
ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la
productividad en cualquier nivel jerárquico en
una organización. En este ciclo, también
conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o
el ciclo de la calidad, se desarrolla de manera
objetiva y profunda un plan (planear), éste se
aplica en pequeña escala o sobre una base de
ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los
resultados esperados (verifi car) y, de acuerdo
con lo anterior, se actúa en consecuencia
(actuar), ya sea generalizando el plan —si dio
resultado— y tomando medidas preventivas
para que la mejora no sea reversible, o
reestructurando el plan debido a que los
resultados no fueron satisfactorios, con lo que
se vuelve a iniciar el ciclo. La fi losofía de este
ciclo lo hace de gran utilidad para perseguir la
mejora mediante diferentes metodologías. En
general, para cumplir efectivamente el ciclo
PHVA, es clave usar las herramientas básicas.
Actualmente hay muchas metodologías de
desarrollo de un proyecto que de alguna forma
incorporan la fi losofía del ciclo PHVA, y esto se
puede ver tanto en los pasos recomendados
para ejecutar un proyecto de proceso esbelto
(vea la fi gura 5.5 del capítulo 5), como en la
metodología de desarrollo de proyecto seis
sigma (vea el capítulo 16). Ocho pasos en la
solución de un problema Cuando un equipo se
reúne con el propósito de ejecutar un proyecto
para resolver un problema importante y
recurrente, antes de proponer soluciones y
aventurar acciones se debe contar con
información y seguir un método que
incremente la probabilidad de éxito. De esta
manera, la planeación, el análisis y la refl exión
se harán un hábito y gracias a ello se reducirán
las acciones por reacción. En este sentido se
propone que los equipos de mejora siempre
sigan el ciclo PHVA junto con los ocho pasos
que a continuación se describen y que se
sintetizan en la tabla 6.1. Tabla 6.1 Ciclo PHVA y
8 pasos en la solución de un problema. Etapa
del ciclo Paso núm. Nombre del paso Posibles
técnicas a usar Planear 1 Defi nir y analizar la
magnitud del problema Pareto, h. de verifi
cación, histograma, c. de control 2 Buscar todas
las posibles causas Observar el problema, lluvia
de ideas, diagrama de Ishikawa 3 Investigar
cuál es la causa más importante Pareto,
estratifi cación, d. de dispersión, d. de Ishikawa
4 Considerar las medidas remedio Por qué . . .
necesidad Qué . . . objetivo Dónde . . . lugar
Cuánto . . . tiempo y costo Cómo . . . plan Hacer
5 Poner en práctica las medidas remedio Seguir
el plan elaborado en el paso anterior e
involucrar a los afectados ciclo PHVA (continúa)
Metodología para la solución de problemas ❚
121 Etapa del ciclo Paso núm. Nombre del paso
Posibles técnicas a usar Verifi car 6 Revisar los
resultados obtenidos Histograma, Pareto, c. de
control, h. de verifi cación Actuar 7 Prevenir la
recurrencia del problema Estandarización,
inspección, supervisión, h. de verifi cación,
cartas de control 8 Conclusión Revisar y
documentar el procedimiento seguido y
planear el trabajo futuro 1. Defi nir, delimitar y
analizar la magnitud del problema En este
primer paso se debe defi nir y delimitar con
claridad un problema importante, de tal forma
que se entienda en qué consiste el problema,
cómo y dónde se manifi esta, cómo afecta al
cliente y cómo infl uye en la calidad y la
productividad. Además, se debe tener clara la
magnitud del problema: con qué frecuencia se
presenta y cuánto cuesta. Para averiguar todo
esto, las herramientas básicas, como el
diagrama de Pareto, la hoja de verifi cación, el
histograma, una carta de control o
directamente las quejas de un cliente interno o
externo, son de gran utilidad. El resultado de
este primer paso es tener defi nido y
delimitado, por escrito, el problema, así como
el objetivo que se persigue con el proyecto y
una estimación de los benefi cios directos que
se obtendrían con la solución del problema. 2.
Buscar todas las posibles causas En este
segundo paso, los miembros del equipo deben
buscar todas las posibles causas del problema,
preguntándose al menos cinco veces el porqué
de éste. Es importante profundizar en las
verdaderas causas y no en los síntomas;
además de poner énfasis en la variabilidad:
cuándo se da (horario, turno, departamento,
máquinas), en qué parte del producto o el
proceso se presentan los defectos, en qué tipo
de productos o procesos se da el problema.
Cuando éste se ha presentado en repetidas
ocasiones, es recomendable centrarse en el
hecho general, no en el particular; por ejemplo,
si el problema es que un lote salió mal, y eso
ocurre con frecuencia, entonces es mejor
preguntarse a profundidad por qué salen mal
los lotes, no por qué salió mal un lote en
particular. Una herramienta de utilidad en esta
actividad es la técnica de lluvia de ideas y el
diagrama de Ishikawa, para así considerar los
diferentes puntos de vista y no descartar de
antemano ninguna posible causa. 3. Investigar
cuál es la causa o el factor más importante
Dentro de todos los posibles factores y causas
considerados en el paso anterior, es necesario
investigar cuál o cuáles se consideran más
importantes. Para ello se puede sintetizar la
información relevante encontrada en el paso
anterior y representarla en un diagrama de
Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas
que se crean más importantes. También es
posible hacer un análisis con base en datos,
aplicando alguna herramienta como el
diagrama de Pareto, la estratifi cación o el
diagrama de dispersión, o bien, se pueden
tomar datos mediante una hoja de verifi
cación. Además, se debe investigar cómo se
interrelacionan las posibles causas, para así
entender mejor la razón real del problema y el
efecto que tendrá, al solucionarlo, en otros
procesos interdependientes. No hay que
olvidar y perder de vista el problema general.
4. Considerar las medidas remedio para las
causas más importantes Al considerar las
medidas remedio se debe buscar que éstas
eliminen las causas, de tal manera que se esté
previniendo la recurrencia del problema, y no
deben llevarse a cabo acciones que sólo
eliminen el problema de manera inmediata o
temporal. Tabla 6.1 (continuación) técnica de
lluvia de ideas medidas remedio 122 ❚
CAPÍTULO SEIS Trabajo en equipo y
metodología para la solución de problemas (el
ciclo PHVA) Respecto a las medidas remedio, es
indispensable cuestionarse lo siguiente: su
necesidad, cuál es el objetivo, dónde se
implementarán, cuánto tiempo llevará
establecerlas, cuánto costará, quién lo hará y
cómo. También es necesario analizar la forma
en la que se evaluarán las soluciones
propuestas y elaborar de manera detallada el
plan con el que se implementarán las medidas
correctivas o de mejora (secuencia,
responsabilidades, modifi caciones, etcétera).
El equipo debe analizar si las medidas remedio
no generan otros problemas (efectos
secundarios). De ser el caso, se deben adoptar
medidas que contrarresten tales efectos
secundarios o considerar otro tipo de acciones.
Como se aprecia en la tabla 6.1, estos cuatro
primeros pasos son en los que se divide la fase
de planear en el ciclo PHVA, con lo que, a estas
alturas, aún no se ha hecho ninguna modifi
cación, únicamente se ha estado analizando la
mejor manera de resolver el problema. Si el
equipo requiere poner a consideración de los
directivos las medidas remedio, entonces,
fundamentándose en el ciclo PHVA y en los
pasos anteriores, la reunión con los directivos
debe prepararse muy bien con los materiales
apropiados, poniendo énfasis en la importancia
del problema y sus costos asociados.