CAPÍTULO CINCO Proceso esbelto, reingeniería

y la metodología de las 5 S Cuando se hace un

rediseño como el del ejemplo 5.3 para lograr
que la creación del valor fl uya, es importante
entender la problemática del proceso que se
quiere rediseñar; además, se debe saber que el
objetivo del nuevo diseño es hacer que la
creación del valor fl uya y que se eliminen al
máximo los diferentes tipos de desperdicio (vea
la tabla 5.1). En general, en cualquier proyecto
específi co se tiene que seguir la fi losofía del
ciclo de la calidad (planear, hacer, verifi car y
actuar, vea el capítulo 6). De modo más específi
co, la fi gura 5.5 muestra algunos pasos
sugeridos para aplicar un proyecto en el que se
busca rediseñar un proceso (vea Tischler,
2006). Obviamente, se inicia con algunos
prerrequisitos, como contar con el apoyo de los
directivos y que las personas que participan en
el proyecto estén entrenados. Hacer un mapa
detallado del fl ujo del valor y establecer
algunos indicadores de fl ujo y de desperdicio
Identifi car el cliente del valor que aporta el
proceso Hacer un diagrama de fl ujo de nivel
general Evaluar las mejoras logradas a través de
indicadores de fl ujo, desperdicio y dinero
Diseñar e implementar el o los nuevos
procesos Estandarizar los nuevos procesos
Prerrequisitos Investigar alternativas y
proponer un nuevo mapa del fl ujo de valor
Elegir el proceso a mejorar su fl ujo de valor
Figura 5.5 Pasos para rediseñar un proceso
para mejorar su fl ujo de valor. Organizar el
proceso para que produzca sólo cuando el
cliente lo solicita (Kanban) Después de aplicar
los tres primeros principios de un proceso
esbelto, lo que sigue es organizar el proceso
para que produzca sólo cuando el cliente lo
solicite o lo necesite, en lugar de que la
organización empuje al producto hacia el
cliente, incluso aunque éste no lo quiera. Esto
es un asunto clave sobre todo porque la
demanda del cliente no es constante. Por lo
que el reto es que el proceso sea fl exible y se
adapte a la demanda del cliente. Por ejemplo,
supóngase que un hospital privado
especializado en una cirugía en particular tiene
demanda de 16 operaciones al día y que la sala
de operación está abierta ocho horas por día,
por lo que se tiene un tiempo Takt1 de 30
minutos. Esto signifi ca que los bienes (sala de
operaciones, camas, equipos, herramientas
quirúrgicas) y los recur1 Tiempo Takt es un
índice de demanda para un proceso que se
calcula dividiendo el tiempo de producción
entre la cantidad de productos que el cliente
demanda en tal tiempo. En el caso de la sala de
operaciones, el tiempo de producción es 8 × 60
minutos, dividido entre 16 cirugías que deben
hacerse en ese tiempo; lo que da un Takt de 30
minutos. rediseño Proceso esbelto (lean) ❚ 105
sos (médicos, enfermeras, personal
administrativo) se deben organizar y optimizar
para terminar una operación cada 30 minutos.
Ahora supóngase que durante los meses de
invierno la demanda para esta cirugía aumenta
a 24 por día; el tiempo Takt se reduciría
entonces a 20 minutos, y los activos y recursos
necesitarían confi gurarse de nuevo (y
probablemente aumentarse) para lograrlo. Una
de las mejores formas de cumplir con este
principio es hacer que el proceso funcione de
acuerdo con un sistema Kanban, en el que cada
operación, comenzando con embarques o
surtido de pedidos y remontándose hasta el
comienzo del proceso, va halando (jalando) el
producto necesario de la operación anterior
únicamente cuando lo necesite. Esta idea
contrasta con el ciclo industrial tradicional que
fabrica un producto y lo empuja hacia la
siguiente operación aunque ésta no esté lista
para recibirlo. Toyota nombró a esta técnica
Kanban, una palabra japonesa que signifi ca
“tarjeta” o “tiempo de señal”. Al sistema
Kanban también se le conoce como “sistema de
supermercado” debido a que el concepto nació
de la observación de los supermercados
estadounidenses por parte de los japoneses. Se
dice que un grupo de ejecutivos de Toyota viajó
a la Unión Americana en los años 1950 para ver
cómo funcionaban las fábricas. Su conclusión,
tras visitarlas, fue que los estadounidenses
procuraban manejar sus fábricas más o menos
de la misma manera como lo hacían los
japoneses. Éstos lo describieron como un
“sistema de empujar”. En este viaje, también
acudieron a algunos supermercados. Se dieron
cuenta de que éstos funcionaban de forma
muy distinta a las fábricas, y de estas
observaciones del supermercado y su
operación, los japoneses aprendieron algo que
después adoptaron en sus operaciones fabriles
(Hay, 1989). En un supermercado, quien
determina lo que va a suceder es el cliente. De
antemano, ellos saben que en todo momento
encontrarán en los estantes pequeñas
cantidades de los artículos que necesitan.
Debido a que confían en que siempre habrá lo
que buscan, les basta tomar una pequeña
cantidad e irse con su compra. Los
consumidores saben que, al regresar unos días
después, el supermercado habrá repuesto los
artículos comprados y que nuevamente
encontrarán en los estantes pequeñas
cantidades de cada cosa que requieran. Por lo
tanto, no sienten la necesidad de acumular, de
llevarse la cantidad sufi ciente para un año. Un
empleado del supermercado pasa con
regularidad a ver qué se han llevado los
clientes. Se repone exactamente la misma
cantidad que se ha quitado de cada estante.
Además, en el supermercado no hay papeleo;
es decir, no hay órdenes de compra o de
entrega que indiquen al trabajador qué
artículos debe colocar sobre los estantes. En
realidad, al retirar la mercancía, los mismos
clientes indican al empleado lo que debe
colocar ahí. Éste es un sistema de halar, pues el
cliente es quien determina lo que sucederá
enseguida; en otras palabras, va halando el
sistema al comunicar al negocio una demanda
específi ca. Los japoneses tomaron el concepto
y lo convirtieron en algo útil para controlar las
operaciones en la fábrica. Así, crearon dos tipos
de señales o Kanban. En este caso, suponiendo
que el cliente es el departamento de ensamble,
la primera señal constituye una autorización,
dinero, por así decirlo, para que el
departamento de ensamble acuda al
supermercado de materiales (subensambles,
componentes, materias primas) y tome un
recipiente de cada cosa que necesite. Estos
recipientes son muy pequeños, con capacidad
para una cantidad medida (por lo general la
cantidad para una hora o menos). En la
organización Toyota, todo recipiente que
contenga más de la décima parte de la cantidad
necesaria para un día, requiere aprobación de
la gerencia. Dentro de cada recipiente se
encuentra el segundo tipo de Kanban: “una
autorización de producción”. Al retirarse un
recipiente, y no antes, esta autorización de
producción retrocede a la operación
proveedora, trátese de otro departamento o de
un proveedor, y le dice: “Esta señal es su
autorización para producir otro recipiente de
piezas, ni más ni menos. Tiene determinado
plazo para hacerlo”. El proceso es como los
eslabones de una cadena. El ensamble va a su
pequeño supermercado y toma un recipiente
de lo que necesite, emitiendo con ello una
autorización de producción al departamento
anterior: subensamble. Esta señal viene a ser el
“dinero” que permite al departamento de
subensamble ir a su propio supermercado y
tomar de ahí los componentes que requiera, lo
cual genera autorizaciones para el
departamento anterior como un eslabón más
de la cadena. En teoría, la única hoja de papel
que se utiliza en el proceso —fuera de las
tarjetas de Kanban en sí mismas— es el
programa maestro de ensamble para el
departamento correspondiente. En este
sistema Kanban 106 ❚ CAPÍTULO CINCO
Proceso esbelto, reingeniería y la metodología
de las 5 S caso concreto, el programa maestro
de ensamble implica fabricar la cantidad de
piezas A para una hora, la cantidad de B para
otra hora. Debe ser claro que se precisa la
nivelación de la carga como la base apropiada
para el buen funcionamiento del sistema
Kanban. Cada cliente dice a cada proveedor lo
que debe hacer cada hora. El proceso funciona
como los eslabones de una cadena. Por lo
tanto, para que la cadena no se rompa, la
producción tiene que ser continua y regular. Se
ha visto que cuando un proceso de producción
se organiza de forma Kanban, se reduce
dramáticamente el inventario en proceso, el
proceso fl uye cuando el cliente lo decide, se
reduce la cantidad de papeleo y se tienen
tiempos de ciclo muy competitivos. Buscar la
perfección La esencia de este último principio
es profundizar continuamente en la aplicación
de los otros cuatro principios. Para ello, es
necesario ampliar el diálogo directo con
clientes y/o consumidores, generar formas para
tener una buena retroalimentación por parte
de los clientes, dirigir la organización teniendo
contacto con el mercado y analizar a sus
competidores para, con base en ello, encontrar
formas de especifi car adecuadamente el valor
y difundirlo en la empresa. También se deben
aprender nuevas formas de acrecentar el fl ujo
y de jalar mejor. Es imprescindible apoyarse en
un buen sistema de información que permita
detectar oportunidades de mejora, que refl eje
claramente los resultados alcanzados en los
esfuerzos de tener un proceso esbelto. La
eliminación de muda algunas veces requiere
tecnologías y conceptos nuevos para los
productos, los cuales deben buscarse en
dirección a la perfección. Quizás el estímulo
más importante para la perfección sea la
transparencia, ya que en el proceso esbelto
todo el mundo (subcontratistas, proveedores,
ensambladores, distribuidores, clientes y
empleados) puede ver todo y así es fácil
encontrar mejores formas de crear valor.
Introducción a la reingeniería de procesos A
principios de la década de 1990, la reingeniería
de procesos (BPR, del inglés business process
reengineering) apareció en escena
principalmente a partir del libro de Hammer y
Champy (1993), proponiéndose como la gran
estrategia revolucionaria para lograr mejoras
radicales en el desempeño de las
organizaciones, mediante el rediseño radical de
los procesos. Por ejemplo, Hammer y Champy
(1994, pág. 1) afi rmaban: La reingeniería no es
otra idea importada de Japón. No es un
remedio rápido que los administradores
puedan aplicar a sus organizaciones. No es un
nuevo truco que prometa aumentar la calidad
de un producto o servicio de la compañía o
reducir determinado porcentaje de costos... No
se trata de arreglar nada... La reingeniería de
negocios signifi ca volver a empezar,
arrancando de cero. Sin embargo, por mucho la
reingeniería no pudo cumplir estas expectativas
en una gran cantidad de organizaciones, y un
porcentaje importante de los proyectos que
aplicaron reingeniería fracasaron (Paper y
Chang, 2005). Por este índice de fracaso, poco
a poco dejó de estar entre las estrategias de
mejora de referencia entre expertos y
académicos. Sin embargo, también ha habido
proyectos exitosos de reingeniería, sobre todo
ligados al uso de tecnologías de información;
ver Khosrow (2006). Por esto, y dado que parte
de las problemáticas que pretendía resolver la
reingeniería aún persisten y que algunos
conceptos de la reingeniería tienen cierta
relación con el proceso esbelto, decidimos
presentar una breve introducción a la
reingeniería de procesos, como lo hicimos
desde la primera edición de este libro.
programa maestro de ensamble reingeniería de
procesos (BPR) Introducción a la reingeniería
de procesos ❚ 107 Conceptos básicos de
reingeniería La reingeniería es, según Lowental,
1994: Repensar y rediseñar los aspectos
fundamentales de la estructura organizacional
y la operación de los procesos, encaminados
hacia los aspectos de mayor ventaja
competitiva de la organización, para lograr
mejoras espectaculares en el desempeño de la
organización. Hacer reingeniería es sinónimo
de innovar sistemas y procesos; éstos de los
que hablamos ampliamente en los capítulos
anteriores y que en muchas empresas arrastran
inercias y anacronismos debido a que fueron
pensados bajo supuestos y reglas que ahora
obstaculizan la efi cacia de la organización.
Abundan los ejemplos en los que los clientes
(internos y externos) son víctimas del mal
diseño de los procesos, porque los sistemas, los
procedimientos y la capacitación no están
pensados ni diseñados en función del cliente.
Los sistemas o estructuras administrativos
generalmente están divididos (segmentados)
en funciones (departamentos o áreas) en las
que cada área tiene sus propios objetivos y
prioridades, y en no pocas ocasiones estos
objetivos se contraponen a los de otras áreas;
esto genera disputas, cotos de poder e inefi
ciencias. Además, son abundantes los casos en
los que la secuencia de tareas para completar
un producto o servicio tiene la forma de línea
de producción y se consume más tiempo en
espera que en las actividades que realmente
agregan valor (como se vio en la sección
anterior). En este sentido, la reingeniería
propone repensar las estructuras
administrativas (volver a diseñarlas). Para ello
retoma como orientación básica de este
rediseño lo que diferentes empresas y expertos
han venido haciendo desde hace años:
organizar la compañía por procesos o unidades
de negocio, en lugar de segmentarla por
funciones. Específi camente, los cuatro
componentes básicos de la reingeniería son
(Lowenthal, 1994): 1. una gran orientación de
la empresa hacia los clientes (internos y
externos); 2. repensar de manera fundamental
(de raíz) los procesos en la organización, que
lleven a mejorar la productividad y los tiempos
de ciclo; 3. una reorganización de la estructura
administrativa, la cual típicamente rompe con
las jerarquías funcionales y las sustituye por
equipos de procesos (unidades de negocio); 4.
nuevos sistemas de medición e información, los
cuales usan tecnología de punta para mejorar
la distribución de información y la toma de
decisiones. Ejemplo 5.4 Una fábrica de
computadoras tiene la subsidiara Credit
(Hammer y Champy, 1994), cuya función es fi
nanciar la compra de sus productos. El proceso
de crédito es un modelo burocrático
segmentado en forma de línea de producción y
procesamiento por lotes. La fi gura 5.6 resume
la descripción de este proceso. El proceso de
autorización de crédito iniciaba con la solicitud
del cliente potencial, la cual era enviada por un
vendedor, quien era el que tenía el contacto
con el cliente. Era una práctica común que el
primer departamento acumulara solicitudes y,
después de que el altero era grande, empezaba
a procesarlas y, hasta que se atendía un buen
número de solicitudes, éstas eran trasladadas
en paquete al siguiente departamento, en el
que entraba a la lista de espera. En general,
todos los departamentos procedían de la
misma manera. El proceso consumía de seis a
15 días, lo cual es demasiado tiempo. El
vendedor se cansaba de llamar por teléfono
para preguntar: “¿Qué pasa con mi negocio?
¿Cuándo va a salir?” Nadie le podía decir, pues
la solicitud estaba perdida en un paquete en
algún punto del proceso. Es claro que se está
ante un proceso burocrático, en el que hay
muchas actividades que no agregan valor. Para
evaluar la situación, dos personas tomaron una
solicitud de fi nanciamiento y pidieron al
personal de cada ofi cina que en ese momento
hiciera el trámite correspondiente. Así,
encontraron que para realizar el trabajo que
agrega valor se necesitaban en total sólo 90
minutos. El problema no estaba en las tareas ni
en las personas que las realizaban, sino en la
estructura del proceso en sí. Rediseño de un
proceso administrativo (continúa)