Trabajo en equipo En el capítulo 3 se señaló

que la participación de los empleados es uno

de los principios en los que se debe basar un
sistema de gestión efi caz. Es decir, el éxito de
las organizaciones depende, en buena parte, de
la compenetración, la comunicación y el
compromiso que existe entre sus empleados.
Se ha visto que una de las mejores formas de
buscar esta participación es promoviendo el
trabajo en equipo, ya que a través de éste las
personas unen ideas y esfuerzos para resolver
los problemas de los procesos, y para aplicar
nuevas ideas. Sin embargo, muchas veces los
equipos se desarrollan bajo condiciones
inadecuadas y se ven afectados por confl ictos
en su interior, lo que causa que el trabajo en
equipo sea poco efectivo. En términos
generales, se reconoce que lograr que el
trabajo en equipo sea efectivo es una tarea
complicada; prueba de ello es que el tema se
aborda en forma abundante en investigaciones
teóricas y prácticas (vea Salas et al., 2005). Por
ello, más que presentar aquí el tema en forma
acabada, describimos a continuación sólo
algunos elementos esenciales del trabajo en
equipo. Un equipo es un grupo de personas
que colaboran e interactúan para lograr
objetivos comunes. En el trabajo en equipo se
parte de una unidad de propósito y la gente
aporta sus conocimientos y sus acciones, con
roles complementarios que se van adaptando
según se requiera. En el trabajo en equipo se
da una interacción de pensamientos, acciones y
creencias, de tal forma que para el logro de los
objetivos hay una interdependencia de lo que
aporten o no los diferentes miembros del
equipo. Esta interdependencia y roles
complementarios hacen que el éxito del equipo
sea vulnerable a confl ictos internos o a que
algún miembro del equipo no colabore de
forma efi caz. Las características anteriores
hacen que no cualquier grupo de personas que
trabajan o actúan juntas sean un equipo. Por
ejemplo, en una ofi cina o departamento, cada
empleado puede tener tareas y roles
previamente planifi cados de tal forma que a
cada uno se le evalúa por separado y, por lo
tanto, hay menos interacción e
interdependencia, lo que hace que sean un
grupo pero no un equipo. Sería diferente si a
una parte de la gente que trabaja en un
departamento se le encarga un proyecto
especial; por ejemplo, un proyecto de mejora.
En este caso, estas personas deben funcionar
como equipo y colaborar e interactuar para
lograr un objetivo común; además, como las
tareas no están previamente defi nidas o planifi
cadas, cada miembro del equipo se debe
adaptar de acuerdo con el desarrollo del
proyecto. Otro ejemplo que muestra la
diferencia entre un grupo y un equipo es lo que
ocurre en un grupo escolar, en el que, a pesar
de tomar clases juntos, los estudiantes no
necesariamente actúan como equipo. Cosa que
sí deben hacer las personas a las que se les
asigna una tarea o proyecto especial.
Condiciones para el trabajo en equipo Las
características especiales de los equipos de
trabajo requieren una serie de condiciones
para lograr ser exitosos. A continuación se
describen algunas de ellas. • Condiciones
propicias. Los líderes de una organización
deben conocer y creer en el trabajo en equipo,
para que sean ellos quienes promuevan que
algunas tareas de mejora e innovación las
desarrollen equipos, y que estos últimos
tengan la orientación, las condiciones y el
apoyo requeridos. Si los líderes de la empresa
no creen en el trabajo en equipo, es probable
que ellos se conviertan en un obstáculo para
este tipo de trabajo. Así, los líderes deben
promover condiciones propicias para el trabajo
en equipo, que incluyen aspectos como
capacitación, apoyo, seguimiento y formas
adecuadas de reconocimiento y estímulo al
trabajo en equipo. • Formación del equipo. El
primer paso en la formación de un equipo es la
designación de la persona que se hará cargo
del proyecto o la tarea (líder o coordinador).
Esta designación normalmente la debe hacer el
o los patrocinadores o promotores del
proyecto, y se hace en función del objetivo del
proyecto y de las cualidades requeridas para
ser líder o coordinador trabajo en equipo
Trabajo en equipo ❚ 117 de un equipo. Algunas
cualidades de estos líderes deben ser: que sea
maduro y digno de confi anza, con una alta
motivación, con buena actitud hacia los demás,
tolerante a diversos puntos de vista y con la
habilidad para lograr acuerdos y así como para
que los demás trabajen para conseguir metas
compartidas. En general se recomienda que los
equipos sean pequeños: de tres a seis personas
es una cantidad adecuada, ya que esto facilita
los consensos y hay una buena gama de
opiniones. Las personas deberán ser elegidas
de acuerdo con el objetivo del proyecto o tarea
que realizará el equipo, considerando aspectos
como el aporte que tendría cada persona al
equipo, sus cualidades y actitudes ante el
trabajo en equipo, así como su entrenamiento.
Por ejemplo, personas confl ictivas o con escasa
motivación pueden ser un lastre que convierta
al trabajo en equipo en una experiencia
frustrante. • Establecer y aclarar objetivos.
Todo el mundo debe tener muy claro los
objetivos del equipo y, además, éstos deben
ser compartidos, de tal forma que al interior
del equipo haya un convencimiento de que
dichos objetivos son lo sufi cientemente
importantes, así como alcanzables en un
tiempo razonable (normalmente, tres a seis
meses). A partir de lo anterior, cada persona
deberá saber lo que se espera del equipo y el
tipo de cosas que puede aportar. • Buenos
procedimientos de trabajo (conocimientos y
habilidades). El equipo debe contar con la
asesoría y el entrenamiento adecuados para
guiar sus sesiones de trabajo y tomar
decisiones. Además, deben conocer los
métodos afi nes a la naturaleza del proyecto,
como los de análisis y los de solución de
problemas. • Participación, compromiso y
buenas relaciones interpersonales. Buscar un
buen nivel de participación de todos los
miembros del equipo, un alto compromiso y un
clima de respeto y confi anza que favorezca el
mantenimiento de buenas relaciones
personales y el interés por el equipo. •
Comunicación y manejo de confl ictos. En todo
equipo pueden generarse confl ictos debido a
diferentes motivos, los cuales representan
obstáculos para que las tareas y sesiones se
desarrollen con normalidad e, incluso,
ocasionen un completo fracaso. Por ello, debe
saberse que la comunicación es un antídoto
fundamental para los confl ictos; además, el
líder del equipo debe asesorarse sobre las
diferentes formas de enfrentar los confl ictos
en el equipo. En contraste con los puntos
anteriores, algunos de los aspectos que llevan a
los equipos al fracaso son: a no existe un clima
agradable de trabajo, a los objetivos a cumplir
no están claros, a se planifi ca incorrectamente,
a existe negatividad y egoísmo por parte de
algunos miembros, a los miembros están
desmotivados y no son perseverantes, a los
involucrados no se sienten parte del grupo, a
no se da la confi anza mutua, a no se tienen los
conocimientos ni las habilidades necesarios
para guiar el trabajo y para el análisis técnico
de los problemas de los procesos. En suma, el
trabajo en equipo depende de tres factores
centrales: la tarea (el qué), los procedimientos
de trabajo y análisis (el cómo) y los aspectos
socio-afectivos (las relaciones interpersonales).
Estos tres aspectos se muestran en la fi gura
6.1, y son interdependientes, de tal forma que
si se falla en uno se provoca un efecto negativo
en el otro. Por ejemplo, si se falla en defi nir la
tarea que tiene encomendada el equipo o uno
de sus miembros, eso repercutirá en
confusiones sobre cómo hacer las cosas, en
desmotivación y hasta en confl ictos. 118 ❚
CAPÍTULO SEIS Trabajo en equipo y
metodología para la solución de problemas (el
ciclo PHVA) Reuniones o juntas de trabajo Una
actividad de todos los días en una organización
y en el trabajo en equipo son las reuniones de
trabajo; sin embargo, con frecuencia resultan
poco efectivas y la gente piensa que son una
pérdida de tiempo. Por ello, se debe dar alta
prioridad a buscar mejorar la efectividad de las
juntas de trabajo. Algunas de las fallas más
frecuentes en estas reuniones son las
siguientes: a la falta de un objetivo concreto,
importante y claramente defi nido a lograr, a
alta dispersión, los cambios de tema o el salirse
del mismo, a ausencia de un orden del día, a
falta de participación de los asistentes, a escasa
habilidad de quien dirige la reunión, a
participantes que hablan demasiado
(protagonistas), que no dejan hablar a los
demás, a reuniones demasiado largas, a
demasiados participantes y/o mal elegidos, a
exceso de enfrentamientos personales, a
interrupciones externas constantes al
responsable o a los miembros, a falta de
información y comprensión sobre el tema a
tratar, a falta de acuerdos y conclusiones al fi
nal de la reunión. Se habla mucho y no se
concreta “qué” hay que hacer, “quién” lo tiene
que hacer y para “cuándo” hay que hacerlo, a
toma de decisiones confusas o contradictorias.
Por ello se deben generar medidas para no caer
en este tipo de fallas. Por ejemplo, defi nir
claramente el o los objetivos de la reunión
(¿Para qué es la reunión? ¿Una reunión es la
mejor forma de cumplir con ese objetivo?) A
partir de lo anterior, se tiene que estructurar
un “orden del día”, es decir, desglosar los pasos
para cumplir con el objetivo propuesto,
teniendo claro cuál es el producto o resultado
que se quiere obtener con la reunión. Ambas
cosas (objetivo y orden del día) se deben
comunicar a los involucrados, junto con el día,
la hora, el lugar y la duración previstos de la
reunión. Es necesario procurar que el objetivo
y los temas a tratar sean del interés para los
participantes, y que éstos los conozcan con sufi
ciente anticipación para que preparen la junta.
Proceso socio-afectivo (relaciones
interpersonales) Tarea (el qué) Procedimiento
(el cómo) Figura 6.1 Interdependencia de los
factores clave del trabajo en equipo. reuniones
de trabajo Metodología para la solución de
problemas ❚ 119 Además de defi nir reglas
básicas durante la reunión, hay que centrarla
en los temas predefi nidos y no caer en la
trampa de la dispersión de temas, porque al fi
nal se acabará hablando de cualquier cosa
menos de lo que estaba previsto. Si alguien
habla demasiado y monopoliza el tiempo, es
necesario tener el tacto y la educación para
hacer que deje que los demás participen. Si
quien conduce la reunión busca el control y la fl
uidez de la misma, pronto el resto de los
asistentes empezarán a colaborar en esa tarea.
Es imprescindible fomentar la participación, la
profundidad en el análisis e, incluso, cierta
informalidad; no deben realizarse juntas
demasiado largas (un tiempo adecuado suele
ser entre 60 y 90 minutos), y la puntualidad es
fundamental, tanto en la hora de inicio como
en la de fi nalización. En la medida en la que se
vaya llegando a acuerdos, es indispensable defi
nir claramente el qué, quién, cuándo y cómo de
los mismos. Al concluir la reunión se deben
resumir brevemente estos acuerdos, junto con
responsables y fechas. Esto, aunado a la lista de
asistentes, debe ser parte de la minuta de
resoluciones de la junta, que es una buena
práctica.