El CMI es una metodología que traduce la
estrategia de una organización en un arreglo de
objetivos con su interrelación causa-efecto. La
fi gura 7.2 representa la idea de este tipo de
arreglo y se ve cómo el CMI contempla
objetivos de resultados (frutos del árbol),
objetivos de procesos (hojas, ramas, tallos) y
objetivos para las causas más profundas
(calidad de fertilización y cuidado para el
árbol); y para cada tipo de objetivo deben
establecerse los correspondientes indicadores,
que permitan evaluar el avance de la
estrategia. Bajo este esquema es claro que el
cumplimiento de los objetivos para los frutos
dependerá del cuidado que se tenga para las
hojas, ramas y tallo, así como del alimento que
reciban las raíces. El hecho de tener los
objetivos estratégicos relacionados en un
esquema de causa-efecto facilita la
comprensión de la estrategia para cumplirlos,
así como su entendimiento por parte de todas
las áreas de una organización. El CMI utiliza dos
elementos: el mapa estratégico y el tablero de
control. El mapa estratégico es la
representación visual de los objetivos de una
organización y utiliza al menos cuatro
perspectivas: la perspectiva económica o fi
nanciera, que contiene las expectativas del
desempeño fi nanciero; la perspectiva del
cliente, que traduce las expectativas de los
clientes en cada segmento de mercado y
enfatiza los objetivos de los atributos de los
productos, de servicio y de imagen; la
perspectiva de procesos, que contempla los
objetivos de los procesos de soporte y
operativos que son consistentes con los
objetivos de calidad, tiempo y efi ciencia para
satisfacer al cliente, y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, es decir, las
capacidades y habilidades de la fuerza laboral,
la inteligencia competitiva, la tecnología, las
competencias, la cultura y los valores que
posibilitan los procesos. Figura 7.2 Ejemplo de
tipo de objetivos e indicadores en el CMI.
Objetivos de resultados (calidad y cantidad de
frutos) Resultados (medir los efectos) Objetivos
Indicadores Objetivos de prcesos (cuidado de
hojas ramas y tallos) Procesos (medir los
medios) Objetivos para las causas más
profundas (fertilización y cuidado del árbol)
Recursos-Capacidades (medir las causas que
sostienen y generan los medios) Las
perspectivas agrupan los objetivos causa-efecto
para lograr materializar las estrategias a corto,
mediano y largo plazos. Por su parte, el mapa
sirve para relatar de manera comprensible
cómo se entrelazan las hipótesis de cada
perspectiva. En la fi gura 7.3 se ilustran estas
cuatro perspectivas, mientras que en la 7.4 se
presenta de una manera un poco más específi
ca la relación causa-efecto. El mapa estratégico,
como el de la fi gura 7.4, se complementa con
el tablero de control, el cual se construye con
base en las perspectivas e incluye los objetivos
relatados en el mapa estratégico. Además,
asigna indicadores clave de desempeño, metas
para los mismos y planes o iniciativas de
acción. La fi gura 7.5 muestra un ejemplo de
tablero de control y, como se ve, uno de sus
elementos clave es la medición, ya que ésta
comunica los valores y prioridades en la
organización (dime qué mides y te diré qué es
importante para ti). Así, al medir la satisfacción
del cliente, la excelencia de los procesos y el
valor intrínseco de la empresa, se entenderá en
qué se está enfocando la organización a corto,
mediano y largo plazos, y que todas las
actividades conllevan una importante relación
causamapa estratégico tablero de control
Cuadro de mando integral ❚ 135 Perspectivas
del CMI Perspectiva fi nanciera Visión y
objetivos estratégicos Objetivos fi nancieros
Entorno social, político y económico Precio
Tiempo Imagen Calidad Relación Perspectiva
clientes, socios y comunidad Propuesta de
valor Perspectiva procesos internos Perspectiva
aprendizaje organizacional Competencias 1
Infraestructura 1 Ambiente de la gente y
tecnología organizacional Modelo del negocio
Cadena de valor Pasado Presente Futuro
Finanzas Clientes Procesos Aprendizajes “Para
lograr éxito fi nanciero sostenido” ¿Cómo ser
percibido por nuestro accionista? “Para ser el
mejor socio proveedor y vecino” ¿Cómo
debemos ser percibidos por los clientes, socios
y la comunidad? “Para agregar valor al
negocio” ¿Qué procesos debemos gerenciar
excelentemente? “Para asegurar un
crecimiento sostenido” ¿Cómo incrementar la
competitividad de nuestra gente y
organización? Figura 7.3 Las cuatro
perspectivas (y sus objetivos) del CMI. Figura
7.4 Mapa de los objetivos estratégicos y su
relación causa-efecto. Crecimiento económico
Percibidos como líderes en el mercado
Satisfacción Competitivos Productividad
Calidad Equipo humano competente Perciben
excelente servicio Innovar en productos y
procesos Equipo humano comprometido
efecto. Es frecuente que cada indicador del
tablero de control se presente mediante un
esquema de semáforo, de acuerdo con qué tan
bien va cumpliendo su valor meta: verde si va
en dirección o situación correcta, amarillo si se
trata de una situación que de no atenderse con
prontitud puede convertirse en una situación
crítica (rojo). 136 ❚ CAPÍTULO SIETE
Implementación de una estrategia de mejora y
el cuadro de mando integral Los indicadores
críticos de desempeño representan el valor de
éxito o fracaso de un objetivo estratégico;
mientras que las metas son los compromisos.
Asimismo, los indicadores son impulsores o
inductores del desempeño de la organización.
En tanto, los planes o iniciativas de acción son
las actividades clave (medios) para hacer
realidad las metas. Entonces, los “qué” son los
objetivos, y los “cómo”, los planes de acción. El
balanced scorecard del más alto nivel, es decir,
el mapa estratégico y el tablero de control,
sirven para desplegar la estrategia en la
empresa interna y la extendida (clientes,
proveedores, accionistas y personal), lo cual
facilita temas en común y responsabilidades
compartidas. Con lo expuesto anteriormente,
queda claro que para diseñar e implementar la
estrategia, el CMI tiene tres dimensiones muy
bien destacadas: Estrategia. Se debe hacer de
la estrategia la agenda principal de
organización. El CMI permite que las empresas
describan y comuniquen su estrategia de forma
que se comprenda y se aplique. Figura 7.6 Los
cinco principios del CMI. Figura 7.5 Ejemplo de
un tablero de control. Objetivos Medición Meta
Iniciativa Presupuesto Financiero Margen de
operación 20% de aumento Programa de
formación financiera 3 miles Cliente
Reclamaciones Disminuir 50% cada año Mejora
del proceso de embarque 3 miles Interno
Costos Inventarios 25% menos para el 3er. año
Optimizar actividades de producción 3 miles
Aprendizaje % de competencias estratégicas
disponibles 1er. año 50% 2o. año 75% 3er. año
90% Programa de mejora de competencias
Comunidades de conocimiento 3 miles Valor
agregado Calidad de producto Disponibilidad
Movilizar el cambio a través del liderazgo
directivo Movilización Proceso de
gobernabilidad Sistema de Gestión Estratégica
Hacer que la estrategia sea un proceso
continuo Vincular presupuestos y estrategias
Sistemas analíticos y de información
Aprendizaje estratégico Hacer que la estrategia
sea el trabajo de todos Conciencia de la
estrategia Cuadros de mando personales
Sueldos con incentivos Traducir la estrategia a
términos operativos Mapas estratégicos
Cuadro de mando integral Alinear la
organización con la estrategia Papel de la
organización Sinergia de las unidades de
negocio o de la organización Sinergia de los
servicios compartidos ESTRATEGIA DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Competencias
Información Eficiencia operacional Producción
Cuadro de mando integral ❚ 137 A partir del
CMI, es más fácil que los diferentes actores de
una organización puedan refl ejarse mejor e
identifi quen su papel. Enfoque. Es necesario
crear un enfoque muy fuerte. Con el CMI como
ayuda de “navegación”, cada recurso y
actividad de la organización quedan alineados
con la estrategia. Organización. Implica
movilizar a todos los empleados para que
actúen de formas completamente diferentes. El
CMI proporciona la lógica y la arquitectura para
establecer nuevos vínculos organizativos entre
unidades de negocio, servicios compartidos y
empleados individuales. Para implementar el
CMI de forma adecuada, según Kaplan y
Norton (2000) se deben seguir cinco principios
para crear organizaciones basadas en la
estrategia. Éstos se describen en la fi gura 7.6.
De acuerdo con lo que se ha dicho, se puede
empezar a traducir la estrategia en términos
operativos mediante el mapa estratégico y el
tablero de control. Después de eso se pasa a
alinear la organización con la estrategia.
Capacitación Finanzas Impacto al ciudadano
Procesos Tema económico Tema social Tema
seguridad Aprendizaje y crecimiento Tasa de
empleo Ingreso promedio Calidad de vida
Denuncias realizadas Combate a la
delincuencia Presupuesto a seguridad pública
Combate a la corrupción Tecnologia adecuada
Programas de calidad Efi ciencia del servidor
público Percepción sobre la seguridad
Cobertura de servicios Percepción sobre el
gobierno municipal Infraestructura para la
educación Infraestructura para la salud
Presupuesto a seguridad social Vinculación
laboral Promoción de inversiones Presupuesto
a programas económicos Pago de deuda
pública Figura 7.7 Ejemplo de un mapa del CMI
para un gobierno. Efi ciencia en el presupuesto
138 ❚ CAPÍTULO SIETE Implementación de una
estrategia de mejora y el cuadro de mando
integral Para generar una estrategia con la
aplicación del CMI, pero siguiendo el esquema
del FODA, será necesario que un grupo
pequeño que represente diferentes
perspectivas en la organización se enfoque en
la tarea. Así, con el material de entrada de la
misión, los valores, la visión y el FODA, se
empieza por agrupar el orden en el que
podrían ubicarse las diferentes perspectivas en
cuanto a su relación causa-efecto, ya que no
siempre es como se mostró en los modelos
anteriores. Por ejemplo, en la fi gura 7.7 se
muestra un caso de CMI para un gobierno.
Como se aprecia ahí, la perspectiva de fi nanzas
no es el efecto fi nal. Después de establecer el
orden y las cuatro perspectivas básicas, se
plantean los objetivos estratégicos para el
efecto fi nal (los resultados, los frutos), luego se
va al siguiente nivel y se encuentran los
objetivos estratégicos correspondientes, que al
cumplirse contribuirán al logro de uno o más
de los objetivos de resultados. Este proceso se
continúa hasta cubrir todos los niveles.
Después se procede a completar el tablero de
control: se identifi can los indicadores clave de
desempeño para cada uno de los objetivos
estratégicos, se establecen sus metas, así como
las iniciativas que se generan para atender cada
uno de los objetivos. Pasos para implementar
una estrategia de mejora específi ca En las
secciones anteriores se vio cómo implementar
una estrategia de mejora desde una
perspectiva general, en la que se revisa la
misión, la visión, etc. En esta sección damos
algunas recomendaciones para implementar
una estrategia de mejora específi ca, como Seis
Sigma, proceso esbelto, participar en un
premio de calidad, 5 S, ISO-9000, etcétera. Para
lograr que este tipo de iniciativas se inserten en
la organización de manera exitosa y tenga
efectos duraderos, y así evitar la frustración, las
pérdidas de tiempo y dinero por una mala
implementación, hay algunas recomendaciones
básicas que se deben seguir (vea Spackman,
2009). 1. Entender la estrategia y planear su
aplicación con base en el nivel de madurez de
la organización Muy a menudo, las
organizaciones deciden aventurarse a
implementar una estrategia de mejora sin
establecer los niveles actuales de
entendimiento y madurez que se tiene en la
empresa para tal iniciativa. Ante ello, antes de
aventurarse, es fundamental asegurarse de que
los mandos superiores y medios reconocen la
necesidad de tal cambio, y que un grupo
importante de ellos la apoyan. De lo contrario,
estos directivos no sólo no apoyarán la
iniciativa con recursos, tiempo y
convencimiento, sino que es posible que se
conviertan en opositores e incluso
saboteadores de la misma, con lo que los
esfuerzos, por más bien intencionados que
sean, fallarán. Por ejemplo, Kotter (1995, pág.
51) establece la necesidad de que los directivos
perciban la importancia del cambio y tengan
una actitud positiva hacia el mismo, y señala
que ningún individuo, por más poderoso que
sea dentro de la organización, puede siempre
desarrollar la visión correcta, comunicarla a
una gran cantidad de gente, eliminar todos los
obstáculos, generar los triunfos de corto plazo,
impulsar y administrar docenas de proyectos
de cambio y lograr avanzar en el cambio
cultural de la organización. Si la estrategia es
impulsada por un comité débil, los resultados
serán aún peores. Por ello, un comité directivo
que guíe la iniciativa y que sea fuerte siempre
es necesario; este comité debe estar integrado
en forma adecuada, que genere credibilidad y
que sus miembros compartan el objetivo. La
estructuración de este comité es siempre una
parte esencial de los primeros pasos para
impulsar una estrategia de mejora en una
organización. Este comité puede apoyarse en
un director que opere la estrategia, pero que
todos los pasos críticos cuenten con la
comprensión y el apoyo del comité directivo.
En particular, el equipo directivo debe
participar en el logro de las recomendaciones
siguientes. Pasos para implementar una
estrategia de mejora específi ca ❚ 139 2.
Vincular y alinear la iniciativa de mejora al plan
estratégico y establecer criterios para medir su
éxito Cualquier puesta en práctica de una
estrategia de mejora debe estar vinculada y
alineada al plan estratégico de la organización,
ya que este plan indica la dirección de la
empresa a través de la declaración de su
misión, visión, objetivos y metas asociados,
junto con los indicadores que miden el avance
en la ejecución de dicho plan. Por ello, es
necesario establecer claramente la manera en
la que la estrategia de mejora a implementar
contribuirá al cumplimiento del plan
estratégico, la forma en la que se alineará con
otras iniciativas, el modo en el que se
desplegará a través de la organización y los
indicadores estratégicos con los que se medirá
el éxito de la misma. 3. Asignar los recursos
apropiados Los esfuerzos de mejora requieren
recursos para entrenamiento y para el
desarrollo de proyectos y aplicaciones específi
cas. Muchas organizaciones reconocen la
necesidad de mejorar y son capaces de ver los
ahorros y benefi cios que se alcanzarán con la
estrategia propuesta, pero son pocas las que
están realmente dispuestas a asignar los
recursos necesarios, monetarios y humanos,
para garantizar el éxito. Durante la aplicación
de la estrategia, los equipos de mejora o de
proyecto a menudo tienen buenas ideas y
entusiasmo, pero debido a las exigencias
cotidianas de su trabajo, algunas personas no
pueden participar completamente en los
equipos o proyectos, lo cual se traduce en un
fuerte golpe al entusiasmo del resto del
equipo. Por ello, si en la organización no se
logra reconocer que la mejora es parte integral
del trabajo, la participación se convierte en una
elección y poco a poco la aplicación de la
estrategia se termina por diluir. 4. Entrenar al
personal apropiado, con vistas a aplicar la
estrategia y a lograr un cambio cultural Para
lograr una transformación exitosa, en la que las
mejoras perduren, es necesario que empleados
y directivos cambien su forma de pensar y
trabajar. Y es que si el pensamiento no se
modifi ca, no hay cambio que perdure.
Usualmente, la capacitación es el paso crítico
inicial para iniciar el cambio cultural. A
menudo, las organizaciones intentan
implementar la estrategia entrenando sólo a
algunos empleados y directivos, para que éstos
comuniquen las ideas al resto de las personas;
sin embargo, es necesario capacitar, en etapas,
a todos los empleados y directivos, y que cada
uno de ellos tenga un conocimiento básico y
claro de qué se espera y cómo se logrará el
cambio. 5. Implementar el plan
razonablemente Cuando se aplica una
estrategia de mejora no se deben esperar
resultados antes de que la estrategia esté
realmente implementada. Cualquier proceso
de mejora toma tiempo y no ocurre
generalmente en un mes. Por ejemplo, en el
caso de Seis Sigma, el entrenamiento, la
ejecución e implementación de los primeros
proyectos puede llevar de seis a ocho meses
(vea el capítulo 16). Además, se debe
considerar el fenómeno de la curva de
aprendizaje, en el que al principio hay muchos
esfuerzos pero pocos resultados, pero con el
paso del tiempo, y a medida que se dé el
aprendizaje y el cambio cultural, vendrán los
resultados. 6. Coordinar los esfuerzos dentro
de la organización A menudo se falla en
coordinar adecuadamente que los esfuerzos de
mejora se den en toda la organización. Pero,
cuando sólo algunas áreas logran tener éxito
inicial en la puesta en práctica de un 140 ❚
CAPÍTULO SIETE Implementación de una
estrategia de mejora y el cuadro de mando
integral programa de mejora, esto no
necesariamente logra refl ejarse en los
resultados estratégicos y con ello el entusiasmo
por la iniciativa va disminuyendo tanto entre
los directivos como en las áreas que lograron
tener éxito. 7. Difundir los resultados A todo el
mundo le gusta ser parte de historias de éxito y
ser reconocidos en los logros de la
organización. Esto hace que cuando las
historias de éxito se difunden de modo
adecuado, reconociendo apropiadamente a la
gente participante, hay más gente que desea
ser parte y participar, incluso los directivos
están más dispuestos a apoyar. Gracias a esto,
se genera un círculo virtuoso y por ello deben
preverse acciones de comunicación y difusión
de la estrategia en sí, su avance y sus logros. 8.
Proporcionar reconocimiento y recompensas, y
ligarlos a bonos y requisitos de promociones La
puesta en práctica a largo plazo de una
estrategia de mejora requiere el apoyo y la
participación de las personas de una
organización. Un aspecto fundamental para
que esto ocurra es el reconocimiento y la
recompensa a la gente que se involucra y
participa en los proyectos específi cos de
mejora. Esto puede hacerse, además de
reconocer y difundir los logros de los equipos
de mejora, mediante bonos e incrementos
anuales al salario ligados al desempeño en la
estrategia. Por ejemplo, uno de los aspectos
clave de la implementación de Seis Sigma en
General Electric fue cambiar su forma de
incentivos y ligar el 40% de éstos a los
resultados en Seis Sigma. Además, lograr éxitos
en la aplicación de la estrategia se convirtió en
un criterio de promoción directiva (vea el
capítulo 16). 9. Ser constante en el propósito,
ser paciente y tener una visión a largo plazo
Lograr que un proceso de mejora logre
resultados en forma consistente requiere
tiempo; no puede ocurrir de la noche a la
mañana. Por ello el equipo directivo no debe
desfallecer ni vencerse, debe seguir apoyando
e impulsando los proyectos y el entrenamiento.
Cualquier transformación real es difícil y toma
tiempo lograr un cambio cultural signifi cativo