El cuadrante I de la tabla 1.

1 es urgente e
importante. Tiene que ver con actividades
signifi - cativas que reclaman atención
inmediata y con frecuencia tienen que ver con
crisis o problemas. Por ello, este cuadrante
agota y consume a mucha gente. Son
administradores de crisis, personas orientadas
hacia los problemas, productores que trabajan
al borde de los plazos. Cuanto más un individuo
se centre en el cuadrante I, más crece éste
hasta dominar a la persona. Es como el oleaje:
llega un gran problema, lo golpea y lo deja
tendido y confuso. Lucha, se pone en pie, y lo
único que consigue es quedar frente a otro
problema que vuelve a golpearlo y dejarlo
tendido. Algunas personas son literalmente
acribilladas por los problemas todo el día y
cada día. El único alivio que tienen consiste en
huir hacia las actividades no importantes ni
urgentes del cuadrante IV. De modo que en su
matriz total, 90% del tiempo están en el
cuadrante I y la mayor parte del restante 10%
en el cuadrante IV. A los cuadrantes II y III les
prestan atención mínima. Así es como viven las
personas que administran su vida sobre la base
de las crisis. Hay otras personas que dedican
mucho tiempo al cuadrante III, “urgente, pero
no importante”, pensando que están en el
cuadrante I. Continuamente reaccionan ante
las situaciones urgentes, suponiendo que
también son importantes. Pero la realidad es
que la urgencia de esas cuestiones se basa a
menudo en las prioridades y expectativas de
los otros. Las personas que dedican su tiempo
casi exclusivamente a los cuadrantes III y IV
llevan vidas irresponsables. Las personas efi
caces permanecen fuera de los cuadrantes III y
IV porque, urgentes o no, no son cuestiones
importantes. También reducen el cuadrante I,
pasando más tiempo en el II. La clave para
reducir las actividades del cuadrante I es
enfocarlas desde una perspectiva diferente; por
ejemplo, delegando o facultando para que la
gente que está a nuestro alrededor nos ayude
con ciertos asuntos rutinarios que son
importantes. 10 ❚ CAPÍTULO UNO Calidad,
productividad y competitividad En suma, el
cuadrante II es el corazón de la administración
personal efi caz. Trata de las cosas que no son
urgentes, pero sí importantes, como construir
relaciones, planifi car a largo plazo, ejercitarse,
mantenerse alerta, estar preparado, etc. Todas
esas cosas que sabemos que hay que hacer,
pero que solemos eludir porque no son
urgentes. Los otros hábitos de la gente efi caz
(Covey) Concluimos esta sección completando
una explicación breve sobre los ocho hábitos
que propone Covey para lograr ser efi caces. Ya
se vieron y explicaron los tres primeros:
proactividad, empezar con un fi n en mente y
establecer primero lo primero. Covey (1997b)
señala que al practicar estos tres primeros
hábitos se pasa de la dependencia personal y la
victimización, donde básicamente se culpa a los
demás por las cosas que salen mal, a un estado
de independencia, en el que la persona asume
su responsabilidad sobre su vida, dándole un
sentido y aprendiendo de los errores, sin echar
la culpa a los otros. Los siguientes tres hábitos
son los que permiten interactuar con éxito con
los demás: a Pensar en ganar/ganar es partir de
una actitud de cooperación y consideración en
nuestra relación con los demás, es establecer
un balance entre nuestros objetivos y los de los
demás para lograr el bien común. Es partir de
una actitud de abundancia, en la que hay éxito
y felicidad para todos. Lo contrario de este
hábito es pensar: “Para que yo gane, los demás
tienen que perder”, pero si se parte de esto,
todos terminan perdiendo. a Buscar
comprender primero y después ser
comprendido es la esencia del respeto a los
demás y se enfoca en la fuerte necesidad o
sentimiento que tenemos de ser
comprendidos. Este hábito es la clave de las
relaciones humanas efi caces y posibilita llegar
a acuerdos del tipo ganar/ganar. a Sinergizar es
el resultado de cultivar la habilidad y la actitud
de valorar la diversidad. La síntesis de ideas
divergentes produce ideas mejores y
superiores a las ideas individuales. El logro de
trabajo en equipo y la innovación son el
resultado de este hábito. a El séptimo hábito
amplía las capacidades para aplicar los seis
anteriores: a Afi lar la sierra es usar nuestra
capacidad para renovarnos física, mental y
espiritualmente. Es lo que nos permite
establecer un balance entre todas las
dimensiones de nuestro ser, a fi n de ser efi
caces en los diferentes papeles (roles) que
desempeñamos en nuestras vidas. En Covey
(2005) se propone un octavo hábito:
“Encuentre su voz e inspire a otros para que
encuentren la suya”. Tiene que ver con
encontrar un sentido de trascendencia en la
vida, ya que eso dinamizará los otros siete.
Evolución e historia reciente del movimiento
por la calidad La búsqueda por hacer las cosas
mejor, más rápido y a un menor costo,
mediante los tres componentes de una
estrategia de calidad: innovación, control y
mejora, también ha provocado un cambio
continuo en los conceptos y métodos de la
calidad. Esto queda claro al analizar la historia
reciente del movimiento por la calidad en las
cinco etapas que se muestran en la tabla 1.2.
Cada etapa se ha construido sobre la siguiente,
es decir, una nueva etapa es la mezcla de los
mejores métodos, prácticas e ideas de las
etapas anteriores, más las mejores ideas y
prácticas que han generado los profesionales
de la calidad y la administración. Por ejemplo,
la administración de la calidad total incluye
nuevos supuestos y prácticas sobre la calidad,
pero se queda con algunos de los métodos de
las etapas previas: inspección, control
estadístico y aseguramiento. De esta manera,
no es posible decir, por ejemplo, que el control
estadístico sea obsoleto, más bien es insufi
ciente como estrategia de calidad. Evolución e
historia reciente del movimiento por la calidad
❚ 11 Tabla 1.2 Etapas en la evolución del
movimiento por la calidad. Etapas del
movimiento por la calidad Criterios
considerados Inspección Control estadístico de
la calidad Aseguramiento de la calidad
Administración de la calidad total Reestructurar
las organizaciones y mejora sistémica de
procesos Fecha de inicio (1800 ) (1930) (1950)
(1980) (1995) Preocupación principal Detección
Control Coordinación Impacto estratégico
Competir efi cazmente por los clientes, con
calidad, precio y servicio, en la era de la
información y en un mercado globalizado La
calidad se ve como: Un problema a resolver Un
problema a resolver Un problema a resolver,
pero que es atacado en forma preventiva
(proactiva) Una ventaja competitiva Una
ventaja competitiva, y la condición para
permanecer en el negocio Énfasis Uniformidad
del producto Uniformidad del producto con
reducción de la inspección Todas las etapas,
desde el diseño hasta las ventas, y la
contribución de todos los grupos funcionales,
especialmente diseñadores para prevenir fallas
Necesidades del cliente y el mercado Enfoque
en el cliente y en el mercado, reducción de
defectos a un nivel de 3.4 DPMO y reducción
del tiempo de ciclo Métodos Estándares y
mediciones Herramientas y metodologías
estadísticas Programas y sistemas Planeación
estratégica, establecimiento de metas y
movilización de la organización para lograr
mejora continua. Un amplio menú de
herramientas Planeación y gestión estratégica,
la mejora continua del sistema como parte de
las responsabilidades del área directiva. Un
amplio menú de metodologías y estrategias
Papel de los profesionales de la calidad
Inspeccionar, contar y clasifi car Encontrar
problemas y aplicación de métodos estadísticos
Medición y planeación de la calidad, y diseño
de programas Establecimiento de metas,
educación y entrenamiento, asesoría a otros
departamentos y diseño de programas
Detección de oportunidades de mejora,
entrenamiento y educación, facilitador de la
mejora, diseño de programas acción Quién
tiene la responsabilidad por la calidad El
departamento de inspección Los
departamentos de manufactura e ingeniería
Todos los departamentos, aunque la alta
dirección sólo se involucra periféricamente en
diseñar, planear y ejecutar las políticas de
calidad Todo el mundo en la organización, con
la alta dirección ejerciendo un fuerte liderazgo
Todo el mundo, principalmente la gente que
tiene mando es responsable de mejorar el
desempeño de sus procesos. La alta dirección
encabeza el esfuerzo para generar visiones
compartidas, alinear los esfuerzos, eliminar
barreras organizacionales, propiciar el
aprendizaje organizacional, facultar y potenciar
la labor y creatividad del talento humano
Orientación y enfoque Inspeccionar la calidad
del producto terminado Controlar la calidad
Construir la calidad Dirigir la calidad
Orientación directa y total al cliente, al
mercado y a mejorar el desempeño de los
procesos. 12 ❚ CAPÍTULO UNO Calidad,
productividad y competitividad Etapa de la
inspección Buscar que un producto reúna los
atributos de calidad que desea el cliente ha
sido una realidad desde la época artesanal,
cuando la calidad del producto se establecía a
través de la relación directa entre el artesano y
el usuario. El cliente, en el momento en que el
artesano le entregaba el producto, revisaba si
éste tenía las características deseadas. Con el
advenimiento de la era industrial apareció la
producción masiva, y con ella la imposibilidad
del contacto directo entre el fabricante y el
usuario, surgiendo así la necesidad de
introducir procedimientos para atender la
calidad de los productos masivos. Aquí es
donde se empieza a responsabilizar a ciertos
empleados (inspectores) para que evalúen la
calidad y detecten errores. Estos inspectores
utilizaban estándares (gauges) para detectar las
partes que no se ajustaban, lo cual
evidentemente representó un avance, ya que
esto conducía a tener un sistema de inspección
más consistente que cuando ésta se realizaba a
simple vista. A principios del siglo xx, la
inspección por estándares se refi nó aún más y
fue clave en la línea de ensamble de Henry
Ford y en el sistema administrativo propuesto
por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula
formalmente la inspección al control de
calidad, y por primera vez la calidad es
considerada una responsabilidad
independiente de la administración. De
cualquier forma, durante toda la década de
1920 se limitó a contar y detectar la mala
calidad.