Introducción En los capítulos anteriores hemos

dicho que uno de los factores clave de la

competitividad de una organización es el
tiempo de ciclo de sus procesos, y que por ello
muchas empresas buscan hacer las cosas más
rápido. Precisamente, los tres tópicos que se
presentan en este capítulo están directamente
enfocados a este factor de la competitividad, y
se verá que existen muchos procesos con bajos
tiempos de respuesta debido a “actividades”
que no son fundamentales en el proceso al no
agregar valor al producto. 96 ❚ CAPÍTULO
CINCO Proceso esbelto, reingeniería y la
metodología de las 5 S Proceso esbelto (lean) El
proceso esbelto (o simplemente lean en inglés)
está basado en el Sistema de Producción
Toyota (SPT), desarrollado principalmente por
los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo; ver
por ejemplo Ohno (1988). El término lean lo
introducen Womak y Jones (1996) en su
artículo “Beyond Toyota: How to root out waste
and pursue perfection”, en el que plantean lo
que ellos llaman Lean Th inking;
posteriormente estos mismos autores escriben
un libro con ese nombre y otro con el título de
Lean Manufacturing. Actualmente en la
literatura en inglés este tema usualmente sólo
se identifi ca con la palabra lean, que su
traducción literal es: delgado, fl aco, sin grasa.
En español no hay un término plenamente
reconocido para identifi car esta metodología.
Nosotros hemos usado el de “proceso esbelto”.
Los conceptos de proceso esbelto están
enfocados en el fl ujo de los procesos y en
reducir la cantidad de actividades que no
agregan valor y que impiden el fl ujo, algo
característico de varias de las metodologías del
SPT. Lo contrario a un proceso esbelto es un
proceso “obeso, lleno de cebo”, en el que no fl
uye el trabajo y hay pases laterales, atascos,
tiempos de espera, altos inventarios,
numerosas actividades que se hacen por rutina
y tradición, pero que no agregan valor al
producto. Desperdicio o muda Cualquier cosa o
actividad que genera costos pero que no
agrega valor al producto se considera un
desperdicio o muda. En Ohno (1988) se identifi
can siete tipos de desperdicio:
sobreproducción, esperas, transportación,
sobreprocesamiento, inventarios, movimientos
y retrabajos. Con apoyo de Drew (2004), en la
tabla 5.1 se muestra una descripción más
detallada de estos siete tipos de desperdicios;
sus síntomas, es decir, los aspectos que indican
que se está generando cada tipo de
desperdicio; las posibles causas, y algunas
ideas y herramientas que ayudan a reducir
cada tipo de desperdicio. Algunos autores han
agregado un octavo tipo de desperdicio: el del
talento humano, debido a que se falla en el uso
de las habilidades de la gente para incrementar
el desempeño de los procesos. Para el SPT, la
sobreproducción es el peor de los desperdicios,
puesto que éste esconde y causa los otros tipos
de desperdicios. Así, la estrategia de proceso
esbelto busca reducir el desperdicio e
incrementar el fl ujo, y de esa manera hacer
más en menor tiempo, con menos recursos y
actividades. En la tabla 5.1 se hace referencia a
justo a tiempo (JIT, del inglés Just-In-Time), una
estrategia o sistema para planear en forma
óptima los requerimientos de materiales de
producción para un proceso. La esencia de la
estrategia es que haya poco o nulo material en
inventario para procesamiento y que, cuando
lo haya, esté siempre en el mismo sitio de
producción. Además, contempla poca o
ninguna inspección de recepción de materiales.
Para lograr producir justo cuando y cuanto se
requiere, es necesario que haya balanceo en la
producción, fl ujo continuo, y usualmente la
empresa se apoya en el sistema Kanban para
esto. Por su parte, la metodología de cambio
de herramientas en (pocos) minutos (SMED,
por sus siglas en inglés Single Minute Exchange
of Die) introduce la idea de que en general
cualquier preparación de un proceso debería
durar menos de 10 minutos, de ahí la frase
single minute (expresar los minutos en un solo
dígito). Se entiende por duración de la
preparación de un proceso al tiempo
transcurrido desde la fabricación de la última
pieza válida de un modelo o serie, hasta la
obtención de la primera pieza correcta del
modelo o serie siguiente, y no únicamente al
tiempo que se ocupa para los cambios y ajustes
físicos de la maquinaria. El SMED y el JIT
forman parte del SPT. La métrica y los
principios del proceso esbelto Puesto que la
velocidad y el fl ujo son los objetivos clave del
proceso esbelto, surge la interrogante de cómo
medir qué tan rápido o lento es un proceso. La
respuesta está en comparar la cantidad de
tiempo de valor-añadido contra el tiempo total
del ciclo del proceso. El primero se refi ere al
proceso esbelto Sistema Kanban desperdicio o
muda justo a tiempo (JIT) tiempo de valor-
añadido tiempo total del ciclo del proceso
cambio de herramientas en (pocos) minutos
(SMED) Proceso esbelto (lean) ❚ 97 tiempo en
que se hacen actividades que el cliente
reconocería como indispensables para realizar
el producto o el servicio; mientras que el
segundo se refi ere al tiempo total del proceso
de principio a fi n. A esta métrica se le llama efi
ciencia del ciclo del proceso: ECP = (tiempo de
valor-añadido)/(tiempo total del ciclo del
proceso) Tabla 5.1 Tipos de desperdicio,
síntomas, posibles causas e ideas y
herramientas para eliminarlas. Tipo de
desperdicio Síntomas Posibles causas Ideas y
herramientas Sobreproducción Producir mucho
o más pronto de lo que necesita el cliente Se
producen muchas partes y/o se producen con
mucha anticipación Las partes se acumulan
incontroladamente en inventarios Tiempo del
ciclo extenso Tiempos de entrega pobres
Mucho tiempo para adaptar el proceso para
que produzca otro modelo o parte Tamaño
grande de lotes Pobre programación de la
producción o de las actividades Desbalance en
el fl ujo de materiales Justo a tiempo SMED
Reducir tiempos de preparación, sincronizar
procesos, haciendo sólo lo necesario Esperas
Tiempo desperdiciado (de máquinas o
personas), debido a que durante ese tiempo no
hubo actividades que le agregaran valor al
producto Trabajadores en espera de
materiales, información o de máquinas no
disponibles Operadores parados y viendo las
máquinas producir Grandes retrasos en la
producción Tiempos de ciclo extensos Tamaño
de lote grande Mala calidad o malos tiempos
de entrega de los proveedores Defi ciente
programa de mantenimiento Pobre
programación Eliminar actividades
innecesarias, sincronizar fl ujos, balancear
cargas de trabajo, trabajador fl exible y
multihabilidades, organizar el proceso en forma
Kanban Transportación Movimiento
innecesario de materiales y gente Mucho
manejo y movimiento de partes Daños
excesivos por manejo Largas distancias
recorridas por las partes en proceso Tiempos
de ciclo extensos Procesos secuenciales que
están separados físicamente Pobre distribución
de planta Inventarios altos La misma pieza en
diferentes lugares Procesamiento en fl ujo
continuo, sistemas Kanban y distribución de
planta para hacer innecesario el
manejo/transporte Sobreprocesamiento
Esfuerzos que no son requeridos por los
clientes y que no agregan valor Ejecución de
procesos no requeridos por el cliente
Autorizaciones y aprobaciones redundantes
Costos directos muy altos Diseño del proceso y
el producto Especifi caciones vagas de los
clientes Pruebas excesivas Procedimientos o
políticas inadecuados Simplifi car proceso y
eliminar actividades y operaciones que no
agregan valor Inventarios Mayor cantidad de
partes y materiales que el mínimo requerido
para atender los pedidos del cliente Inventarios
obsoletos Problemas de fl ujo de efectivo
Tiempos de ciclo extensos Incumplimiento en
plazos de entrega Muchos retrabajos cuando
hay problemas de calidad Sobreproducción
Pobres pronósticos o mala programación
Niveles altos para los inventarios mínimos
Políticas de compras Proveedores no confi
ables Tamaño grande de lotes Acortar tiempos
de preparación y respuesta; organizar el
proceso en forma Kanban; aplicar Justo a
Tiempo Movimientos Movimiento innecesario
de gente y materiales dentro de un proceso
Búsqueda de herramientas o partes Excesivos
desplazamientos de los operadores Doble
manejo de partes Baja productividad Pobre
distribución de las celdas de trabajo,
herramientas y materiales Falta de controles
visuales Pobre diseño del proceso Organización
de celdas de trabajo, procesamiento en fl ujo
continuo; administración visual Retrabajo
Repetición o corrección de un proceso
Procesos dedicados al retrabajo Altas tasas de
defectos Departamentos de calidad o
inspección muy grandes Mala calidad de
materiales Máquinas en malas condiciones
Procesos no capaces e inestables Poca
capacitación Especifi caciones vagas del cliente
Control estadístico de procesos; mejora de
procesos; desarrollo de proveedores efi ciencia
del ciclo del proceso 98 ❚ CAPÍTULO CINCO
Proceso esbelto, reingeniería y la metodología
de las 5 S De acuerdo con George (2002), un
proceso es esbelto si la ECP es mayor que 25%.
Para lograr un proceso esbelto, más que buscar
la respuesta en una sola técnica en particular,
la clave está en establecer principios básicos
que guíen los esfuerzos y acciones enfocados a
crear fl ujo, eliminar el desperdicio, quitar el
“barro”, el “cebo”, la lentitud, las actividades
innecesarias y los atascos de los procesos.
Estos principios proporcionan una guía para la
acción, así como para que los esfuerzos en las
organizaciones logren superar el caos y la
lentitud diaria de los procesos masivos. Aunque
entre distintos autores hay pequeñas
diferencias sobre cuáles son los principios que
deben guiar la acción para lograr procesos
esbeltos, nosotros partimos de los principios
propuestos por Womack y Jones (2003). 1.
Especifi car el valor para cada producto desde
el punto de vista del cliente fi nal (qué se
agrega). 2. Identifi car el fl ujo del valor y
eliminar el desperdicio. 3. Agregar valor en fl
ujo continuo a través de las diferentes etapas
del proceso. 4. Organizar el proceso para que
produzca sólo cuando el cliente lo solicita
(Kanban). 5. Buscar la perfección. En muchos
procesos de manufactura y de servicios existen
muchas actividades desperdiciadoras (mudas)
como los de la tabla 5.1. Se ha visto que aplicar
los principios anteriores es un buen antídoto ya
que, además de especifi car lo que es valioso
para el cliente, a través de ellos se busca
alinear mejor las acciones creadoras de valor,
efectuar estas actividades sin interrupciones y
llevarlas a cabo con más frecuencia y de
manera más efectiva. A continuación se
describen con detalle los cinco principios
anteriores. Especifi car el valor para cada
producto desde el punto de vista del cliente fi
nal El punto de inicio de un proceso esbelto
consiste en especifi car el valor del producto, es
decir, defi - nir con claridad por qué el bien o
servicio que proporciona la organización es
valioso para el cliente fi nal. El valor sólo se
puede entender y defi nir si la compañía se
pone en el lugar del cliente fi nal; sin embargo,
no es fácil defi nir con precisión el valor, y con
frecuencia se pierde entre los diferentes
departamentos y empresas que participan en
procesar y hacer llegar el producto al cliente fi
nal. En ocasiones, el valor incluso se confunde
con otro tipo de objetivos (fi nancieros, de
resultados, etc.). Por ello es útil refl exionar y
dar respuesta a preguntas como las siguientes:
a ¿Qué es lo que realmente quiere el cliente?
¿Cuáles son sus necesidades respecto al
producto? a ¿Por qué compra el producto?
¿Qué espera? a ¿Se ha traducido
adecuadamente al lenguaje de la organización
lo que quiere el cliente? a ¿Todo el mundo en la
organización sabe lo que es valioso para el
cliente y está alineado con esto? a ¿Se conoce
con precisión cómo se va agregando valor al
producto a lo largo del proceso? a ¿Lo que se
hace actualmente concuerda con lo que es
valioso para el cliente? Al respecto, es común
escuchar comentarios en el interior de las
empresas que refl ejan confusión sobre el
valor: a el cliente querrá el producto una vez
que se le expliquen sus características, a los
clientes no son tan inteligentes para
comprender por completo los muchos méritos
del producto.