Capítulo 14

Estudio prospectivo para el sector lácteo

del municipio de Ciénaga,
departamento de Boyacá

Alicia Cristina Silva C. Sandra Magaly Díaz P.

Administradora de Empresas, Especialista Administradora de Empresas, Especialista
en Pedagogía para el Desarrollo del Apren- en Gestión de Proyectos Candidata, Maes-
dizaje Autónomo, Magíster en Sistemas trante Administración de organizaciones;
de Calidad y Productividad del Instituto Orientador del Centro de Desarrollo Empre-
Tecnológico de Monterrey, Doctorado en sarial SBDC del Sena Regional Boyacá, 13
Administración de la UNAD, Florida, Docente años experiencia en la creación de empresa,
de la Escuela de Ciencias Administrativas, fortalecimiento empresarial; asesora de
Contables, Económicas y de Negocios de proyectos del Fondo Emprender
la UNAD, investigadora grupo Sindamanoy. Correo: smdiazp@[Link]
ORCID [Link]
0777
Correo: [Link]@[Link]

Carlos Rubén Trejos M.

Administrador de Empresas, Especialista en
Gerencia Estratégica de Mercadeo, Magíster
en Mercadeo Agroindustrial, Docente de
la Escuela de Ciencias Administrativas,
Contables, Económicas y de Negocios de la
UNAD, investigador grupo Sindamanoy. OR-
CID [Link]
Correo: [Link]@[Link]
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
234 en la nueva normalidad

Resumen

Esta investigación contribuye al fortalecimiento organizacional desde la formulación

del plan estratégico y prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga,
departamento de Boyacá, a partir de la metodología de la prospectiva estratégica,
desde las fases de estado del arte y vigilancia tecnológica del sector lácteo, así como
la identificación de los factores de cambio y análisis estructural con el método Mic-
mac, el análisis de juego de actores Mactor, hacia el diseño de escenarios, según la
metodología de cruz de ejes de Peter Schwartz, para la formulación de estrategias
y planes de acción (Mojica, 2008).

La necesidad primordial del sector es el direccionamiento estratégico orientado a

hacer frente a los escenarios de pandemia, así como el potencial de crecimiento
del sector lácteo, lo cual genera retos y oportunidades, altamente aprovechables,
por medio de la aplicación del método Delphi, dirigido a expertos, así como de
la aplicación de los métodos Micmac y Mactor de la caja de herramientas de la
prospectiva estratégica. Godet y Durance (2007), en la búsqueda de resultados de
direccionamiento estratégico del sector, para aprovechar oportunidades a través
de la formulación de acciones tendientes al mejoramiento de la situación actual.

Los resultados se orientan hacia el planteamiento de escenarios de futuro y la

formulación del plan estratégico para alcanzar dichos escenarios a 2030, por
medio del análisis DOFA, el método de calidad de Kaoru Ishikawa, el método
Kaizen y la aplicación de las cinco fuerzas de Michael Porter, que demuestra un
importante alcance, debido a las grandes fortalezas y oportunidades con que
cuenta el sector lácteo en la región. Se evidencia que el sector cuenta con una
técnica y un mercado sólido en la región, de comercia lización; la tecnología uti-
lizada es competente para jalonar su proceso productivo de manera pertinente,
pero aún existe resistencia al cambio, pues el proceso administrativo, aunque
cuenta con recorrido, no se rige por una planeación que responda a proyecciones
de corto, mediano y largo plazo, el cual debe ser ajustado a las propuestas de la
presente investigación.

Palabras clave: Prospectiva, planificación estratégica, estudio de prospectiva,

planificación, cambio organizacional.
 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 235
Abstract

This research contributes to the organizational strengthening from the formulation

of the strategic and prospective plan for the dairy sector of the municipality of Cié-
naga, Department of Boyacá, based on the methodology of strategic prospecting,
from the state of the art phases and technological surveillance of the dairy sector ;
as well as the identification of the factors of change and structural analysis with the
MICMAC method, the analysis of the game of MACTOR actors, towards the design
of scenarios according to the cross-axis methodology of Peter Schwartz, for the
formulation of strategies and action plans (Mojica, 2008).

The primary need of the sector is the strategic direction oriented to face pandemic
scenarios; as well as the growth potential of the dairy sector, which generates highly
exploitable challenges and opportunities, through the application of the Delphi
method aimed at experts; as well as the application of the MICMAC and MACTOR
methods of the strategic foresight toolbox. (Godet & Durance, 2007), in the search
for results of strategic direction of the sector, to take advantage of opportunities
through the formulation of actions aimed at improving the current situation.

The results are oriented towards the planning of future scenarios and the formulation
of the strategic plan to achieve these scenarios by 2030, through SWOT analysis, the
Kaoru Ishikawa quality method, the Kaizen method and the application of Michael’s
five forces. Porter, which shows an important scope due to the great strengths and
opportunities available to the dairy sector in the region. It is evident that the sector
has a technique and a solid market in the commercialization region, the technology
used is competent to mark its production process in a relevant way, but there is still
resistance to change, since the administrative process, although it has a path, It is
not governed by planning that responds to short, medium and long term projections,
which must be adjusted to the proposals of this research.

Keywords: Prospective, strategic planning, future studies, planning, organizatio-

nal change.

Introducción
El presente documento se realizó teniendo en cuenta el sector lácteo del municipio
de Ciénaga, Boyacá, en el cual se hizo un diagnóstico interno y externo inicial, el
análisis estructural utilizando el Micmac y Mactor para identificar el juego de actores,
hasta llegar a la construcción de escenarios problema, mediante la utilización de la
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
236 en la nueva normalidad

metodología de cruz de ejes de Peter Schwartz, con el fin de identificar los planes de
acción. Está fundamentado en la metodología predictiva porque permite establecer
el comportamiento y la tendencia futura de las variables estratégicas y factores de
cambio internos y externos que afectan el desarrollo de las operaciones del sector, su
propósito es brindar una herramienta administrativa, que servirá como base para el
direccionamiento estratégico y el análisis prospectivo al año 2030.

La investigación se justifica en la necesidad que presenta el sector lácteo para aprove-

char el mercado actual y potenciar y satisfacer la demanda de los derivados lácteos,
tanto en la provincia de Márquez, como en otras provincias y departamentos, que está
siendo cubierta por procesadoras de alimentos lácteos de otras regiones del país. En
este sentido, el diagnóstico empresarial brinda información general sobre aspectos
como: la ubicación, la plataforma estratégica, los productos que procesa, la capacidad
instalada, los canales de distribución, la maquinaria que utiliza, el producto estrella de
la empresa, el manual de funciones y la política de salud ocupacional.

Finalmente, está el estudio prospectivo para el cual se utilizaron los simuladores del
Micmac y el Mactor. Se formulan los escenarios probables y alternos, aplicando la
metodología de cruz de ejes de Peter Schwartz, para identificar los planes de acción
y cuadros de control que le permitan lograr el escenario apuesta deseado para el
año 2030.

Metodología

La metodología aplicada en la presente investigación se enfoca mediante el modelo

de prospectiva estratégica avanzada (Mojica F., 2010, p. 5), por medio de sus seis ejes
estratégicos, que van desde el estado del arte, la vigilancia tecnológica e inteligencia
competitiva, pasando por las variables estratégicas, el juego de actores, hasta llegar al
planteamiento de escenarios y estrategias de acción de futuro. El enfoque de la investi-
gación es de carácter cuantitativo y cualitativo; según Mendoza (2016), “la investigación
cuantitativa recoge y analiza datos cuantitativos sobre variables y la cualitativa hace
registros narrativos de los fenómenos que son estudiados”, en tanto que aplica para el
presente estudio, si se tiene en cuenta que la investigación planteada a través de este
método nos permite aplicar las técnicas e instrumentos de recolección de datos como
el método Delphi (encuesta de expertos), método avanzado de Mojica (2006) citado
por Hernández (2018, p. 37), en la cual se diagnostican todas las complejidades de la
empresa a través de matrices y herramientas Micmac y Mactor, con el fin de validar
rangos numéricos para determinar el peso de impactos cruzados entre variables, las
predicciones relevantes de influencias y dependencias de actores y variables claves
para determinar los vectores de futuro, el planteamiento de escenarios y las estrategias
requeridas.
 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 237
Para el tamaño de la muestra mediante un universo finito, se toma como población el
personal de funcionarios de las empresas, propietarios, administrativos y operarios,
para una muestra total de diez personas, con amplio conocimiento de las operaciones
y procesos administrativos y operacionales de la empresa en estudio, con los cuales se
ha realizado el estudio de diagnóstico, mediante la aplicación de matrices (matriz DOFA,
matriz situacional PEST, árbol de competencias de Marc Giget y árbol de competencias
de factores endógenos). Además de quince expertos seleccionados de las diferentes
instituciones, entre ellos funcionarios de la Alcaldía del municipio de Ciénega, funcio-
narios del área de emprendiendo SENA, docentes de la Universidad Nacional Abierta
y a Distancia (UNAD), de la UPTC, funcionarios de la Gobernación de Boyacá, cada uno
con experiencia y trayectoria idónea en el tema de proceso lácteos, con los cuales se
aplicaron dos rondas de encuestas Delphi.

La muestra es recopilada de los resultados obtenidos del diagnóstico estratégico rea-

lizado a la empresa a través de la construcción de matrices situacionales, en la cual se
determinan factores externos, “políticos, económicos y tecnológicos, así como factores
internos de alto impacto en la empresa y de las encuestas Delphi, a partir del estudio a
los quince expertos seleccionados, en el que se busca conocer la previsión y evolución
de la empresa en el largo plazo, en cuatro áreas estratégicas, futuro del sector lácteo,
innovación tecnológica, productos innovados y mercados. (oferta y demanda). Y de la
medición cuantitativa de impactos cruzados de las variables situacionales definidas
para el presente estudio.

Y de los resultados de las variables situacionales, mediante la utilización de herramien-

tas claves como los softwares Micmac y Mactor, que nos muestran las influencias y
dependencias entre variables y las convergencias y divergencias entre actores, claves
y para determinar el juego de escenarios

Resultados

El diagnóstico se construye a través de un estudio valorativo, realizado mediante

mesas de trabajo con propietarios de las empresas, el personal directivo y cargos
medios y el análisis de los procesos operativos, administrativos y de mercadeo en
donde se recogen los principales factores incidentes, tanto internos como externos,
que permiten hacer una valoración real del estado actual, condensado en las ma-
trices Pest, DOFA, MEFI, y la construcción del árbol de pertinencias Marc Geget, en
donde se sopesan los acontecimientos pasados, presentes y futuros, y que sirven
como insumos claves para marcar la ruta del escenario ideal en un tiempo futuro,
visionado a 2030.
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
238 en la nueva normalidad

Tabla 1. Diagnóstico Matriz PEST

Políticos Económicos Socioculturales Tecnológicos

Exterior Contexto internacional Contexto Contexto
Tratado de libre co- Facilidades de intercam- internacional internacional
mercio con las Unión bios comerciales. Cultura de la interna- Formas de comunica-
Europea. Aceptación de productos lización. ción e innovación.
Posibilidad de expor- innovadores en el exterior. Nuevas formas de vida Nuevas tecnologías
tación. y hábitos de consumo. asequibles.

Nacional Contexto nacional Contexto nacional Contexto nacional

Políticas favorables Cargas tributarias altas. Crecimiento poblacio- Nuevas formas de
CONPES lácteo 2019, Pequeños emprendedores nal con nuevas subje- conocimiento. Imple-
Tecnificación del sector, en evolución. tividades favorables al mentación y acceso a
Ley 1014 de 2006. Oportunidad de mercados consumo. las tecnologías TIC y
Incentivo emprendi- nuevos con productos in- adaptación al cambio.
miento pymes (Ley novados.
590del 2000).

Regional Contexto regional Contexto regional Contexto regional

Respaldo al emprendi- Respaldo a las iniciativas Tradiciones autóc- Oportunidades de
miento por parte de las de la agroindustria por tonas, saberes y cos- acceso a tecnologías
administraciones depar- parte de las instituciones tumbres con arraigo de punta, para mejo-
tamentales y locales. departamentales y locales. al territorio. ramiento de la calidad
y la innovación.

Fuente: Elaboración propia. Apoyado en el análisis PEST de Torreblanca ( 2015)

Es de resaltar que de acuerdo con el diagnóstico, Colombia tiene establecidos tratados

de libre comercio, que le pueden favorecer en la medida en que requiera implementar
tecnología de punta, para mejorar su capacidad productiva, calidad y nivel de compe-
titividad, además otro abanico de posibilidades de mercado que se le abren.

Tabla 2. Variables del análisis situacional

Evaluación 1 a 5 Valoración
Variable
Intensidad Amenaza Amenaza Oportunidad

Entorno Políticas favorables y emprendimiento 3 1 OP

político Favorabilidad adquisición de recursos 2 1 OP
Alianzas y convenios institucionales 4 2
Políticas favorables para el mercadeo 3 1 OP
Normatividad emprendimiento 4 1 OP
Marco
Ley de pymes (Ley 590 de 2000) 4 1 OP
legal
Tratados internacionales de comercio 2 3 A
 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 239

Evaluación 1 a 5 Valoración
Variable
Intensidad Amenaza Amenaza Oportunidad
Favorable distribución e intercambio 3 1 OP
Entorno Tasas tributarias 1 3 A
econó-
mico Economías estancadas. 1 2 A
Sector del agropecuario prósperos (lácteo) 4 2 OP
Cambios psicosociales, nuevos estilos de
4 2 OP
vida, hábitos y tendencias de consumo
Entorno
social Crecimiento poblacional 4 2 OP
Nuevas visiones hacia el consumo 3 2 OP
Interconexión del mundo, facilidad de
5 1 OP
Entorno acceso a las tecnologías
tecnoló- Nueva cultura de consumo 5 1 OP
gico
Desarrollo tecnológico y comunicacional 5 1 OP

Fuente: Elaboración propia. Apoyado en “La matriz FODA” de Ponce H., 2007.

De acuerdo con los resultados, se estructura el análisis DOFA en cada uno de sus aspec-
tos internos y externos, mediante la identificación de las variables que se encuentran
bajo control del sector y aquellas que se salen del control directo del sector lácteo.

Tabla 3. Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Proceso productivo establecido con una gama de Carencia de innovación y rediseño de productos
productos estandarizados e innovados y disponibilidad nuevos.
de materia prima.
Reconocimiento institucional y credibilidad en los Carencia de un plan de mercadeo con estrategia
renglones de emprendimiento . del producto, estrategias de mercadotecnia y
estrategias de publicidad de alto impacto.
Proceso de mercadeo establecido y sólido con perso- Barreras de calidad y precio que impide llegar
nal capacitado. Capacidad de alianzas comerciales y hacia otros mercados.
posicionamiento del producto en el mercado.
Proceso administrativo y operativo establecido, control Distribución logística deficiente y mala relación
eficiente en cada uno de los procesos. con los clientes.
Liquidez sólida en el mediano y largo plazo. Incumplimiento en la cadena de distribución.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Un gran mercado potencial a nivel regional y nacional. Alta demanda de productos sustitutos y precios
Posibilidades de alianzas comerciales. competitivos en el mercado.
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
240 en la nueva normalidad

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Acceso a la tecnología y posibilidad de innovación y Aumento de la oferta por parte de la compe-

desarrollo de estrategias para la fabricación de helados. tencia.

Importantes iniciativas de ideas de negocios en el Posicionamiento de marcas nuevas en el mer-

departamento. cado por parte de la competencia.

Posibilidad diversificación y de incursionar en nuevos Propaganda negativa por falta de calidad e

mercados. innovación.

Políticas favorables para promover el desarrollo Factores climáticos que afecten la producción
empresarial. de leche.

Posibilidad de incursionar en el mercado internacional.

Fuente: Elaboración propia, apoyado en “La matriz FODA”, de Ponce H., 2007.

Con los análisis anteriores, sumados a las matrices MEFE y MEFI, se llegó a la construcción
del árbol de competencias de Marc Giget en los aspectos administrativo, producción
y comercialización, donde se destacan principalmente la experiencia plena de parte
del sector en los procesos de mercadeo, financiero y productivo, comprometidos
con una mejora potencial del sector hacia mejores escenarios de desempeño, bus-
cando posicionar el sector y las líneas de producción. Se ha trabajado ampliamente
con los gremios, los aspectos de marca, nuevos productos, fidelización de clientes,
imagen corporativa, reconocimiento institucional, posicionamiento local y regional
por medio de la difusión de sus portafolios de servicios, dispuestos al cambio para
nuevos enfoques en los mercados digitales. Es inherente la implementación de un
novedoso plan de mercadeo, planes de producción, de talento humano y financieros
que respondan a los escenarios de futuro y a las nuevas necesidades de los clientes
potenciales.

Tabla 4. Árbol de competencias de Marc Giget

Análisis del pasado Análisis presente Análisis del futuro

Años de experiencia ad- La administración está estruc- Mejora misional, posicio-
ministrativa, procesos y turada en tres áreas estratégi- namiento en el mercado,
mercadeo. cas. Proceso productivo, mer- proceso administrativo
Raíz
cadeo y área financiera. más eficiente, apoyado en
Administración

herramientas y softwares.
Esfuerzos concertados Se viene avanzado en la con- Mejorar líneas administrati-
posicionar al sector solidación administrativa, se vas y procesos misionales,
portafolio de clientes cuenta con reconocimiento relacionados con la eficien-
Tronco
fidelizados, líneas de de marca e identidad del pro- cia y el rendimiento en lo
productos posicionados. ducto. productivo y el mercado.
 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 241

Análisis del pasado Análisis presente Análisis del futuro

Se implementó una in- Manual de funciones, mano Potenciar procesos pro-
fraestructura física, con de obra calificada y procesos ductivos mejorados con
Raíz tecnología y se estan- de producción mejorados. innovación y rediseño de
darizaron las líneas de No cuenta con un manual de productos.
productos. calidad.

Proceso de producción Líneas de productos estanda- Hacer una reingeniería de

estandarizado con cinco rizadas, marca reconocida. No procesos, con mejoramien-
Producción

Tronco líneas de productos de cuenta con reingeniería y redi- to de productos y potenciar

alto reconocimiento. seño de productos innovados . líneas estratégicas inno-
vadas .

Se desarrolló una pro- Cuenta con experiencia en Implementar como política

puesta de valor, marca el proceso de producción de dentro del proceso de pro-
con reconocimiento en helados en cinco líneas con- ducción la reingeniería y
Rama el mercado. solidado. rediseño de la propuesta de
valor que le permita mayor
cobertura en el mercado

Cuenta con un proceso Tienen un mercado ganado Debe implementar un pla.n

de mercadeo local y re- y cuenta con estrategias de de mercadeo, con estrate-
Raíz gional. No cuenta con mercadeo y logística de dis- gias del producto de mer-
mercado nacional . tribución. cadotecnia y de publicidad.

Aceptable volumen de Cuenta con una gama de pro- Penetración de nuevos

Comercialización

producción, mercado ductos reconocidos en el mer- mercados para lograr ma-

Tronco local y regional. cado y un portafolio de clientes yor volumen de ventas .
fidelizados.
Ha logrado posicionar [Link]ón exitosa en Área de servicio al cliente,
las líneas de productos, cinco municipios del depar- que permita percibir las ne-
resaltado su producto tamento, no se ha logrado di- cesidades del cliente inter-
Rama estrella “El helado de versificar el mercado y nuevos no y externo y se planteen
guanábana”. mercados. las nuevas estrategias para
rediseñar e innovar nuevas
líneas de producto.

Fuente: Tesis de grado. Díaz, S.M. 2021, sobre matriz Marc Giget, de Daza, Mendoza, Rivero, Salinas y
Ramírez (2013)

Se procede a identificar los factores endógenos en los aspectos de mercadeo, tecno-

logía, administración y finanzas, donde se aprecian grandes avances de diagnóstico
orientados hacia un mejoramiento futuro, destacándose las fortalezas de una amplia
experiencia en el mercado, clientes fidelizados y productos posicionados, pero, aun así,
no cuenta con un proceso de servicio al cliente que le permita medir estados insatisfe-
chos, a pesar de que cuenta con una imagen muy bien posicionada en la región. Otra
de sus fortalezas es la amplia experiencia en promoción, manejo de clientes y sistema
logístico para la distribución.
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
242 en la nueva normalidad

Tabla 5. Árbol de competencias factores endógenos

RAÍ CES (Saber hacer) Tronco (Procesos) Ramas (Resultados)

Fortaleza Debilidades Fortaleza Debilidades Fortalezas Debilidades

Amplia experti- Carece de sis- Cuenta con un No se ha de- Reconoci- No desarrolla
cia en mercado, tema de segui- mercado con- sarrollado es- miento de campañas
clientes fideli- miento a la sa- solidado en cin- trategias para productos e intensivas de
zados, línea de tisfacción del co municipios. contrarrestar imagen y vie- publicidad.
productos posi- cliente. la competen- ne incremen-
Mercadeo

cionada. cia. tando ventas.

Experiencia en No tiene defi­ Líneas de pro- Carece de polí- Hay una gran Oferta de
todos los as- nida una po- ducto con un tica de control oportunidad pro­ductos re-
pectos de las 4P lítica de me- alto reconoci- de calidad de mercados ducida y sin
y servicio . joramiento miento local y para mejo- por explorar. incursionar
continuo y de regional. ramiento de en nuevos
innovación. procesos. mercados.
Proceso, ma- Adolece de Máquinas para Resistencia al Desarrollo de Falta de re-
quinaria y maquinaria la fabricación cambio para cinco líneas diseños con
equipos es- sofisticada, de helados que implementar de productos innovación
Tecnología

tandarizado a para superar garantiza la tecnologías con acepta- que satisfaga

la producción. a la compe- producción TIC y software ción en el preferencias
Mano de obra tencia. constante, de para mejorar la mercado. del cliente.
experimentada. calidad y con- eficiencia.
fiabilidad.

Experiencia y Carencia de Proceso admi- No cuenta Se cuenta con No cuenta

proceso ad- un proceso nistrativo so- con proceso experticia en con planes
ministrativo misional es- portado en el administrati- la práctica ad- proyectados
Administración/

estandariza- tratégico, con día a día, con vo planificado ministrativa, a mediano y

Finanzas

do rutinario. indicadores rigurosidad en y estratégico. productiva y largo plazo.

Finanzas con de gestión las tareas de mercado.
soporte en el y mestas de producción,
rendimiento de cumplimiento. mercadeo y
transacciones finanzas.
comerciales.

Fuente: Elaboración propia apoyado en la matriz Marc Giget, de Daza, N. Mendoza A. Rivero, E. Salinas
J. y Ramírez D. (2013).

El estudio estructural se desarrolló mediante el análisis de variables ponderadas a

través del Software Micmac, y Mactor, método de matriz de impactos cruzados, con el
estudio de 52 variables de cambio claves para determinar las variables de mayor valor
y variables estratégicas y siete actores que de manera directa e indirecta inciden en las
relaciones de poder y, por ende, en las decisiones estratégicas.
 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 243

Resultados del panel de expertos

• De acuerdo con el consenso de los expertos, “La producción de leche en el depar-
tamento viene en crecimiento gracias a sistemas de tecnificación y mejoramiento
genético”.
• La proclama misional, enfocada en el “desarrollo de procesos de transformación
de productos lácteos con mejoramiento continuo, adaptados a las exigencias de
los clientes”.
• Los expertos definen el planteamiento del escenario N.º 2 “la Cortina “Paso al ho-
rizonte” “En el año 2030 el sector lácteo se ha consolidado de manera sólida, con
excelente gestión ante las instituciones, los clientes y proveedores. Goza de un
desarrollo de diseños e innovación de sus productos, gracias al profesionalismo,
estabilidad y conocimiento del talento humano, hace investigación de mercados,
es competitivo en costos y precios y por su capacidad de gestión y solidez finan-
ciera, incursiona en nuevos mercados”.
• La principal acción estratégica está en “potenciar su poder de negociación y rela-
cionamiento con las instituciones públicas y privadas, los clientes y proveedores a
fin de fortalecer su capacidad logística, productiva de calidad que permita alcan-
zar el escenario deseado”.
• Potenciar “la producción y rediseños de productos (propuesta de valor) área ad-
ministrativa, financiera, comercialización, logística y gestión de calidad.

Estudio prospectivo simuladores

del Micmac y Mactor

De acuerdo con la construcción del marco teórico y los diagnósticos realizados a la

empresa, se determinan 52 variables que permiten a través del análisis estructural,
matriz de impactos cruzados, de acuerdo con Godet y Durance (2007), marcar las
pautas claves para el planteamiento de escenarios que permitan anticipar el estado
futuro de la empresa.

En el mapa de influencia directa se encontró la relación de variables entre sí; las de

mayor influencia son:
1. La variable (V20) Cambio climático
2. La variable (V21) Acceso al agua
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
244 en la nueva normalidad

3. La variable (V40) Inversiones

4. La variable (V14) Calidad de vida
5. La variable (V37) Posicionamiento en el mercado
6. La variable (V47) Seguridad y salud en el trabajo
7. La variable (V34) Talento humano
8. La variable (V49) Costumbre mercantil
9. La variable (V50) Bomberos
10. La variable (V51) Satisfacción al cliente

Se presenta el plano de influencias y de dependencias directas, con el cual se identifi-

can las variables clave, que merecen la atención para desarrollar el plan prospectivo y
estratégico, de acuerdo con la evaluación de la relación entre las variables.

Figura 1. Fuente esta investigación. Influencias y dependencias. Software MICMAC. Base Go-
det & Durance (2007)

En este plano se deben resaltar las variables de mayor interés; entre ellas se destacan
las de mayor influencia y se encuentran en la zona de poder.
 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 245
1. La variable (V13) Competencia
2. La variable (V15) Ordenamiento del territorio
3. La variable (V52) Territorio rural
4. La variable (V35) Logística de distribución
5. La variable (V40) Inversiones

Juego de actores (método Mactor)

Se persiguen tres aspectos fundamentales, en primer lugar, se identifican los actores
que influyen sobre las variables de cambio, en segundo lugar, identificar los objetivos
estratégicos y en tercer lugar las influencias directas entre actores. Acogiéndonos a los
postulados de Mera, Barrera y Avendaño (2013), citado por Hernández (2018), “el juego
de actores trata de interesarse por los actores que de cerca o de lejos mandan sobre
las variables claves que surgieron del análisis estructural”.

En ese sentido y teniendo en cuenta las variables analizadas en método Micmac, se

describen en la siguiente tabla de actores claves y determinantes que de alguna manera
tienen incidencia sobre las variables analizadas y tienen influencia de poder.

De acuerdo con los aspectos esgrimidos y con las variables analizadas y los elementos
de juicio desarrollados, se determinan los siguientes actores:

Tabla 6. Selección de juego de actores

Nombre
Actor Nombre corto Descripción Objetivo Juego del actor
del actor
Propietarios de PropietEmpr Accionistas que Plantear objetivos Hacer que se cum-
empresa ejercen la auto- y tomar decisiones plan sus determi-
ridad y trazan las sobre los planes y naciones
A1
líneas generales programas
y la política de la
organización
Gerente GerentEjec Representante le- Velar y hacer cum- Dirigir la empresa
Ejecutivo gal y encargado de plir las determina- y hacer cumplir los
A2 ejecutar los manda- ciones de la em- objetivos y metas
tos y políticas de la presa
empresa
Directivos admi- DirectAdmon Equipos de mandos Personal de línea Hacer cumplir di-
nistrativos medios media, encargados rectrices emana-
A3 de procesos misio- das de la empresa
nales, productivo y en cada una de las
mercadeo líneas medias
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
246 en la nueva normalidad

Nombre
Actor Nombre corto Descripción Objetivo Juego del actor
del actor
Alcaldía de AlcalCieneg Ente direcciona- Desarrollar progra- Agentes con po-
Ciénaga dor de la política mas encaminados der de definición
pública y determi- a beneficiar a los y asignación de
A4
nador de inversión emprendedores recursos e incenti-
y apoyo vos y asesoría a los
emprendedores
Gobernación de Gober Ente estratégico Desarrollar progra- Institución estra-
Boyacá Boyaca en el apoyo a los mas para potenciar tégica clave en la
empresarios y em- las empresas del política pública en
A5
prendimientos sector incentivar y po-
tenciar procesos
productivos
Competidores Compet Grupo de producto- Estudiar y vigilar a Agentes con fuer-
res y distribuidores los competidores y te incidencia en el
A6 de productos simi- desarrollar estrate- mercado capaces
lares con alta capa- gias para superarlos de canalizar clien-
cidad logística tes
Clientes Client Grupo de indivi- Estudiar las prefe- Agentes con po-
duos o institucio- rencias de los clien- der de compra
A7 nes dispuestos a tes para fidelizarlos que están a la
adquirir el pro- expectativa del
ducto mejor oferente

Fuente: Elaboración propia. Apoyado en Godet (2009)

Para el estudio se identifican siete objetivos estratégicos, claves con relación a las varia-
bles trabajadas en el análisis estructural del Micmac; decisivos estos para el análisis de
juego de actores claves y entre los cuales se establece la relación y análisis de actores
dominantes, los actores en conflicto y aquellos que ejercen poca o nula injerencia.

Tabla 7. Objetivos claves para el juego de actores

N.º Nombre largo Nombre corto Descripción

Trazar una ruta estratégica y TrazRutaEstrat Se debe inclinar por una línea misional
E1 sostenible para la empresa estratégica y una línea de producto
Frutideli estrella
Plantear un plan estratégico PlanEstdDeseado Para mantenerse en el mercado re-
concreto que le permita obte- quiere desarrollar una planeación
E2
ner un estado deseado en el estratégica, encaminada a alcanzar
largo plazo un estado deseado óptimo
Satisfacer necesidades y aspi­ SatNeciAspirac Orientarse hacia satisfacer necesi-
raciones del cliente interno dades del cliente interno con el fin
E3
(empleados) de garantizar fortaleza en la línea
productiva y comercial
 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 247

N.º Nombre largo Nombre corto Descripción

Establecer lazos relacionales EstableLazRelac Propiciar el relacionamiento político
con entidades territoriales y y participar en las decisiones de la
E4
participar en los lineamientos política pública local como estrategia
de la política pública de fortalecimiento
Generar lazos relacionales con GenerLazosGob Adoptar como política, el relaciona-
los Gobiernos regionales y na- miento político regional y participar
E5 cionales en los lineamientos de política pú-
blica y programas para potenciar su
sistema productivo
Implementar estrategias de vigi- ImpEstrVg Desarrollar estrategias de vigilancia
lancia tecnológica y competitiva tecnológica y estrategia competitiva,
E6
para estudiar a sus competidores e
impedir que le ganen ventaja
Promover un eficiente servicio PromovEfiServ Estudiar con atención las nuevas
comercial y atención al cliente tendencias y hábitos de consumo a
E7
fin de satisfacer las necesidades de
los clientes.

Fuente: Esta investigación Díaz, S. 2021. Apoyado en Godet (2009)

De acuerdo con el peso ponderado de influencias directas, se observa que la gerencia

y los propietarios son los actores dominantes en las relaciones de poder. No obstante,
se aprecia una dominación influyente en la Alcaldía de Ciénega y los clientes, esto se
explica en la medida en que las posibilidades de evolución a futuro y las relaciones
entre la institucionalidad (Alcaldía), así como las relaciones entre los clientes, marcan
una influencia directa para el sector, es decir, se debe mantener un relacionamiento
estratégico entre estos actores, los cuales son muy incidentes para su desarrollo.

Figura 2. Plano de influencias de dependencias entre actores. Fuente: Esta investigación,

base software Mactor
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
248 en la nueva normalidad

Discusión
Es de destacar que la construcción de los escenarios persigue la misión de identificar
alternativas de futuros posibles y darles un valor de acuerdo con la probabilidad de
logro; en ese sentido, los análisis realizados a través del método Delphi, y las matrices
de impactos cruzados mediante el método Micmac y el método Mactor, así como los
resultados de probabilidad arrojados, se definen los factores estratégicos para la pos-
tulación de los diferentes escenarios.

Así las cosas, tomando como referencia las variables estratégicas claves y que
marcan las tendencias de alto impacto hacia tiempos futuros de manera positiva o
negativa para el sector, y siguiendo a Hernández (2018), se plantean los escenarios
mediante la metodología de los ejes de Peter Schwartz. Lo que más se destaca son
las condiciones económicas favorables para el sector, en lo concerniente a inver-
siones, logística de distribución, canales de comercialización consolidados, alta
competitividad productiva, posicionamiento en el mercado, altos estándares de
calidad en las líneas de producción, nuevas y crecientes necesidades del mercado,
alta capacidad productiva, así como las condiciones de organización del sector
en materia de asociatividad, participación, calidad humana y buenas prácticas de
manipulación.

Tabla 8. Vectores de futuro

Variable estratégica Vectores de futuro

Ordenamiento del territorio

Cambio climático

Acceso al agua

Calidad de vida
Talento humano
Alcaldía ciénaga
Condiciones sociales y políticas favorables
Asociatividad para el desarrollo del sector

Participación

Buenas prácticas de manipulación

Satisfacción al cliente

Desarrollo local

Impacto económico municipal

 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 249

Variable estratégica Vectores de futuro

Competencia
Inversiones
Logística de distribución
Comercialización
Competitividad del producto Condiciones económicas favorables para el sector
Posicionamiento en el mercado
Necesidades del mercado
Estándares de calidad de los productos
Capacidad de producción

Fuente: Elaboración propia

Los escenarios se construyen mediante la metodología de los ejes de Peter Schwartz,

en la cual se toman los eventos establecidos en los vectores de futuro, Sociopolítico y
económico en la cual se han resumido las variables de mayor valor y estratégicas.

Escenario 1. Tendencial o probable: dónde estoy y para dónde quiero ir. Al año 2030 se
ve confianza, se mantiene por calidad y precios, pero en lo tradicional, no hay mayores
esfuerzos en la innovación; esto significa que se está atendiendo un mercado poco
exigente en calidad y de bajo poder adquisitivo y tiende al estancamiento enfrentado
a un desgaste administrativo sin planeación y organización.

Escenario 2. La Cortina “Paso al horizonte”. En el año 2030 se habrá consolidado como

un sector sólido, con excelente gestión ante las instituciones, los clientes y proveedores.
Gozará de una eficiente organización administrativa, con planeación flexible en el largo,
mediano y corto plazo, desarrollo de diseños e innovación de sus productos gracias al
profesionalismo, estabilidad y conocimiento del talento humano, hace investigación de
mercados, es competitivo en costos y precios y, por su capacidad de gestión y solidez
financiera, incursiona en nuevos mercados.

Escenario 3. El cambio. De lo conocido a lo desconocido. Actualmente, es un sector

poco flexible, carente de visión que actúa tardíamente ante los cambios del mercado.
Para el año 2030 se han planteado cambios y se ha trazado una planeación estratégica
y tiene una cultura organizacional moderna con procesos de investigación de merca-
dos implementados, desarrolla dinámicas con productos innovados, antes que los
competidores la superen.

Escenario 4. “La apuesta”. Ganar el mayor posicionamiento en el mercado. Para el año

2030, cubre al menos la cuarta parte del mercado de las capitales de departamentos y ha
logrado una organización y cultura corporativa suficientemente flexible que le permite
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
250 en la nueva normalidad

adaptarse oportunamente a los cambios del entorno y responde a las necesidades y

expectativas de los clientes antes que la competencia.

Tabla 9. Escenario seleccionado

La Cortina “Paso al horizonte”

Factor interno Reingeniería y/o redi- Capacitación y Mejoramiento Flexibilizar orga-

seño de productos con profesionalización continuo. Inno- nización empre-
innovación mano de obra vación de pro- sarial
ductos
Factor externo Capacidad para adap- Estrategias corpo- Investigación de Marketing corpo-
tarse a factores políti- rativas para antici- mercados rativo
cos y económicos parse a la compe-
tencia

Entorno externo Entorno interno

FORTALEZAS: buen posicionamiento en el mercado, AMENAZAS: Poca capacitación del talento humano,
capacidad financiera, confianza en los proveedores, desorganización administrativa, conflictos laborales.
confianza en los clientes. Escaso poder de negociación.

DEBILIDADES: estudio y control de la competencia. OPORTUNIDADES: Óptimos recursos humanos, tecno-

Carencia de planes para sobreponerse a los factores lógicos, financieros y un gran mercado por incursionar.
adversos.

Fuente: La presente investigación

El sector lácteo del municipio de Ciénaga, Departamento de Boyacá, no puede perder

de vista, que para el manejo de todos estos factores debe medir una correlación de
fuerzas, es un juego de muchos actores, “competencia, influencias políticas, económicas
nacionales e internacionales que tratarán de utilizar su poder en pro de sus intereses
a su conveniencia, donde uno de los aspectos de mayor incertidumbre del mercado.

Conclusiones
Se ha planteado un escenario deseado pensado al año 2030, en el cual el sector lácteo
debe hacer esfuerzos para la gestión e implementación de procesos en áreas neurálgicas,
como organización y administración, cualificación del talento humano, innovación y
rediseños del proceso productivo, mercadeo y servicio al cliente.

El sector objeto de estudio viene generando avances en el campo empresarial conte-

nido en el acopio y transformación de la leche para el procesamiento de productos
que tienen reconocimiento de marca en la región, la misma dinámica del mercado
 Estudio prospectivo para el sector lácteo del municipio de Ciénaga, departamento de Boyacá 251
y la competitividad que viene avanzando en los sectores económicos obligan a las
­empresas a enfrentar nuevos retos y desafíos en materia de mejoramiento de procesos
productivos, administrativos y de mercados.

Se identifica que el sector ha venido implantando estratégicamente su componente

misional; sin embargo, de acuerdo con el consenso en el panel de expertos mediante
la encuesta Delphi, se encuentra que es necesario replantear su horizonte de manera
que marque planes y objetivos que encaminen acciones claras hacia un futuro alcan-
zable y realizable.

Mediante el diagnóstico situacional aplicado se identifican debilidades y amenazas

como, carencia de innovación y rediseño de productos nuevos, inexistencia de un plan
de mercadeo con estrategia del producto, estrategias de mercadotecnia y estrategias
de publicidad de alto impacto, barreras de calidad y precio que impide llegar hacia
otros mercados, distribución logística deficiente y deficiente relación con los clientes,
incumplimiento en la cadena de distribución, alta demanda de productos por parte
de la competencia, posicionamiento de marcas nuevas en el mercado, y que dentro
del estudio se convirtieron en variables relevantes para la empresa dentro de la in-
vestigación.

Dentro del análisis situacional del árbol de competencias Marc Giget y árbol de com-
petencias de factores endógenos se identifican oportunidades de mercado a nivel
regional y nacional con productos estandarizados; sin embargo, dichas oportunidades
están sujetas a variables estratégicas como capacidad de producción, competitividad
del producto, mejoramiento continuo en los procesos administrativos, innovación,
logística y distribución, aspectos que la empresa debe mejorar para aprovechar dichas
oportunidades.

En el estudio de predicción sistémica de impactos cruzados a través del método Micmac,

mediante el plano de influencias y dependencias directas se identificaron las variables
de mayor valor y variables estratégicas, que merecen la atención para selección del
escenario deseado y la construcción del plan estratégico.

En el trabajo de campo mediante el método Delphi, a través del panel de expertos

seleccionados se esclarece que para logar el escenario deseado se deben tener
en cuenta factores estratégicas como mejoramiento continuo del proceso de
transformación, potenciar el poder de negociación y relacionamiento con clientes,
proveedores e instituciones, la innovación, rediseño de productos, área adminis-
trativa, financiera, talento humano, así como la comercialización, la logística y la
gestión de calidad.
 Transformación socioeconómica desde los escenarios sustentables
252 en la nueva normalidad

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