Evolución histórica de RRHH

Función de Recursos Humanos

Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las
personas que una organización necesita para realizar sus objetivos.
La función de RRHH se ejerce en cualquier organización, no por ello, cualquier
organización cuenta con un área de RH. Un área de RRHH puede encontrarse en aquellas
empresas donde la gestión de las personas que la conforman, por su tamaño o necesidad
estratégica, requiere concentrarse en un “centro de especialistas”.

La administración de recursos humanos (ARH)

Es un área extremadamente sensible a la mentalidad que impera en las organizaciones,
razón por la cual es contingente y situacional. Depende de la cultura que exista en cada
organización, también depende de las características del contexto ambiental, del giro de la
organización, de las características internas, de sus funciones y procesos, entre otros es al
mismo tiempo dinámico y cambiante. La primera característica de este contexto es la
complejidad. La manera en que las personas y las organizaciones se relacionan para
alcanzar sus objetivos varía de una organización a otra. La segunda característica es el
cambio.
La ARH tiene un efecto en las personas y en las organizaciones. La manera de seleccionar a
las personas, reclutarlas en el mercado, de integrarlas, hacerlas trabajar, recompensarlas
o evaluarlas, es un aspecto crucial en la competitividad organizacional. La ARH consiste en
la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de las técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente de las personas, al mismo tiempo que la organización
constituye el medio que permite a las personas lograr sus objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo. La ARH trata de conquistar y retener
a las personas para que trabajen y den lo máximo de si, con una actitud positiva y
favorable.
Los objetivos principales de la ARH son:
1. Crear, mantener y desarrollar personas con habilidades, motivación y
satisfacción por alcanzar los objetivos de la organización.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el
empleo, desarrollo y satisfacción plena de las personas, y para el logro
de los objetivos individuales.
3. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las personas.
OBJETIVOS CORPORATIVOS

OBJETIVOS FUNCIONALES

OBJETIVOS SOCIALES

OBJETIVOS PERSONALES
Podríamos decir que las principales funciones/ procesos del área de
Recursos Humanos son:

Funciones duras
 Administración de compensación y beneficios
 Gestión de selección y reclutamiento
 Formalización de políticas y procedimientos
 Capacitación y desarrollo
Funciones blandas
 Cultura y clima organizacional
 Comunicación
 Relaciones laborales (buenas relaciones entre empleados y la empresa)
 Responsabilidad social y responsabilidad corportavia (promover valores y prácticas
éticas y socialmente responsables en la organización)

Carácter multidisciplinario del área

Se ve impactada por disciplinas de muy diferente naturaleza

Psicología Sociología Ingeniería Derecho Medicina

informática
industrial organizacional industrial laboral del trabajo

Tambien tiene carácter situacional con una serie de factores que impactan en el día a día e infieren
en como llevar a cabo la gestión de las personas. El ambiente, la tecnología que emplee la
empresa, la política empresaria, la filosofía administrativa, la concepción del hombre y su
naturaleza y la cantidad y calidad de recursos humanos disponibles en la empresa.

Tipos de estructura

 Estructura organizacional simple:

La función de RRHH está en el nivel institucional, al mismo nivel que el resto de las gerencias. En
este tipo de estructura el rol de RRHH suele ser estratégico. (Ej una empresa grande Aerolíneas?)

Presidencia

Gcia de Gcia Gcia Gcia de

Producción comercial financiera RRHH
  La función de RRHH está en un nivel intermedio como un departamento, generalmente
sus tareas tienden a ser operativas o tácticas y no estratégicas. (ej: una escuela)

Características: Carece de capacidad de decisión y por lo general está sometida a una dependencia
extraña a las actividades de recursos humanos. Las decisiones tomadas en la cúpula muchas veces
no tienen en cuenta aspectos relacionados con los RRHH.

Presidencia

Gcia de Gcia de
Gcia comercial Gcia financiera
Producción Administración

Departamento
de RRHH

 Estructura en que la función de recursos humanos está centralizada (geográficamente) Ej:

Amazon / IRSA
Estructura en la que la función de recursos humanos está en una posición de asesoría, suelen ser
empresas más pequeñas que terciarizan el sector

Empresa más pequeña, se terciariza RRHH

Particularidades: Todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la

dependencia de RRHH requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos. Cuando estos se
aprueban las gerencias son las encargadas de la implementación.

Desafíos actuales
Áreas de Staff y de Línea

Las áreas de línea tienen directa relación con el corazón del negocio, con la razón de ser de la
organización. En cambio, las áreas de staff son aquellas que, si bien son necesarias, no definen a
una organización en sí.

El área de la gestión de las personas, funciona como área de staff. Si yo como organización estoy
implementando un sistema de evaluación de desempeño, va a ser planificado y gestionado por el
área de la gestión de personas o capital humano, pero la implementación en sí, estará a cargo del
gerente de línea.
Funciones propias y compartidas con la línea

 La organización comparte la responsabilidad del área de RRHH

 El presidente (a nivel institucional) y cada jefe o gerente (a nivel de área) deben saber lo
básico acerca de [Link].
 Cada gerente o jefe administra el personal que trabaja en el área de su desempeño.
 Área de [Link]. como organismo de staff de asesoría y consultoría.
 El staff de RRHH asesora y suministra datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de
línea.

Políticas y procesos

 Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen
de acuerdo con los objetivos deseados.
 Son guías para la acción y sirven para dar respuesta a interrogantes o problemas que
pueden presentarse con frecuencia
 Las políticas de [Link]. se refieren a la manera en que las organizaciones aspiran a trabajar
con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos las metas organizacionales, a la
vez que cada uno logra sus objetivos individuales.

Pólítica: Principios fundamentales que guiarán la intención de la empresa con respecto a temas
generales o específicos.

Programas: curso de acción diseñada para realizar una política.

Práctica: Actividades mediante las cuales las partes intervinientes llevan a cabo un programa.

1. Política de Empleos de [Link].

a. Donde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cómo y en qué
condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la organización para
entrar en el mercado de los [Link].)
b. Criterios de selección de [Link]. y estándares de calidad para la admisión, en
cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de
desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organización
c. Cómo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de
la organización
d. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales,
físicos, etc.) para el desempeño de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la
organización
e. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de [Link]., que consideren
la posición inicial

2. Políticas de Compensaciones de [Link].

a. Criterios de remuneración directa de los empleados, que tengan en
cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y
 la posición de la organización frente a esas dos variables
b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, a través de los
programas de beneficios sociales mas adecuados a las necesidades
existentes, y que consideren la posición de la organización en el
mercado laboral
c. Cómo mantener motivada la fuerza laboral, participativa y productiva
dentro del clima organizacional adecuado
d. Criterios de comunicación interna, herramientas y tipos de comunicación.

3. Políticas de Desarrollo y Capacitación de [Link].

a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación
constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y
funciones dentro de la organización
b. Criterios de desarrollo de [Link]. a mediano y largo plazo,
revisando el desarrollo continuo del potencial humano
c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar
la excelencia organizacional, mediante mecanismos de
cambio
d. Plan de carrera, y definan las alternativas de posibles
oportunidades futuras dentro de la organización
e. Criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de los [Link].,
mediante la evaluación de la performance

4. Políticas de Seguridad Laboral y Relaciones Laborales

a. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas
ambientales en que se desempeñan las tareas y funciones
b. Determinación de enfermedades profesionales
c. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal
d. Tipo de negociación

5. Políticas de Control y Auditoría de [Link].

a. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la
información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y
cualitativo de la fuerza laboral de la organización
b. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la
adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados con los
[Link]. de la organización

Estructura según el tipo de organización

Modelo funcional
Modelo 3 agrupamientos

Modelo 2 sombreros

Modelo de centro de servicios compartidos

Modelos organizacionales: Dave Ulrich

4 roles ppales:

 RRHH como Employee Champion (Adalidad de los empleados): brinda a la

empresa colaboradores competentes y comprometidos.
 RRHH como Administrative Expert (Experto Administrativo): se maneja con
prácticas eficientes.
 RRHH como Change Agent (Agente de Cambio): promueve el cambio tanto en
base individual (comportamientos) como organizacional (cultura).
 RRHH como Strategic Partner (Socio estratégico): genera resultados para el
negocio.

Proceso de empleos de [Link].

Mercado laboral: “Área geográfica o territorial donde convergen oferta y demanda para
establecer un precio común.”

El Mercado Laboral está conformado por las propuestas de trabajo hechas por las organizaciones,
y la fuerza de trabajo que ofrecen las personas en un determinado momento y lugar.

Presenta tres aspectos importantes:

• Dimensión espacial
• Dimensión territorial
• Dimensión de oferta y demanda

Causas de la demanda de trabajadores a futuro

Composición y segmentación del mercado laboral

Segmentación por:
 Grado de Especialización: ingenieros, abogados, operarios, gerentes, directores,
secretarias, etc.
 Regiones: CABA, Patagonia, zonas específicas.
 Tamaño de la organización: PyMes, empresas grandes, multinacionales, etc.


MERCADO MERCADO DE
LABORAL TRABAJADORES
Desde la óptica de las organizaciones:

Comportamiento del mercado cuando la demanda de las organizaciones es mayor que la oferta
de fuerza de trabajo.

Las organizaciones necesitan reclutar perfiles para cubrir puestos de trabajo y en el mercado no
existe la fuerza
de trabajo para satisfacerla.

Situación de la empresa Situación de los trabajadores

 Excesiva cantidad de ofertas vacantes  Falta de competencia entre

 Competencia entre empresas para candidatos
conseguir candidatos.  Altas oportunidades de empleo
 Aumento de inversiones en  Elevación de las pretensiones
reclutamiento. salariales
 Reducción de exigencias a candidatos.  Mucha facilidad para conseguir
 Aumento de inversión en capacitación empleo
 Énfasis en el reclutamiento interno  Disposición para dejar el empleo
 Desarrollo de políticas de retención. actual y menor apego a la compañía
 Orientación hacia las personas y su  Alta incidencia en los problemas de
bienestar ausentismo
 Aumento de los beneficios sociales  El candidato elige entre múltiples
oportunidades
 Orientación hacia el mejoramiento y el
desarrollo
Comportamiento del mercado cuando la demanda de las organizaciones es menor
que la oferta de fuerza de trabajo

Las organizaciones tienen una baja demanda de reclutar perfiles para cubrir puestos de trabajo y
en el mercado existe un exceso de fuerza de trabajo para satisfacerla.

Situación de la empresa Situación de los trabajadores

 Poca competencia entre empresas  Competencia entre candidatos para

 Bajas inversiones en reclutamiento obtener empleo
 Aumento de exigencias y mayor rigor  Reducción de las pretensiones
en el proceso selectivo salariales
 Bajas inversiones en capacitación  Dificultad extrema para conseguir
 Énfasis en reclutamiento externo empleo
 Desarrollo de políticas de sustitución  Temor a perder el empleo actual y
de personal mayor apego a la compañía
 Orientación hacia el trabajo y la  Baja incidencia en los problemas de
eficiencia ausentismo
 Reducción o congelamiento de las  El candidato no es selectivo al aceptar
inversiones en beneficios sociales oportunidades
 Salarios poco atractivos  Orientación a la supervivencia
 Poca rotación

Causas del desempleo : Causas externas

Causas del desempleo: Causas internas

 Responsabilidad de los accionistas

 Responsabilidad de los ejecutivos
 Responsabilidad de los empleados y operarios

Efectos del desempleo:

 Psicológicos
 Psicosociales
 Económicos
 Legales

Planificación del capital humano:

Puestos y descripciones de perfiles

 Para que el profesional de gestión de talento pueda actuar de manera proactiva,

necesitará conocer la información sobre el capital humano que tiene su empresa en la
actualidad y el que necesitará obtener.
 La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible
sobre los puestos de trabajo que hay en la organización:
o Si están bien diseñados, la organización podrá sacar los perfiles idóneos que le
permitan lograr sus objetivos.
o Si no, la productividad se verá afectada.
 La información sobre los puestos y los requisitos para llenarlos se obtienen a través de un
proceso denominado análisis de puestos
3 fases de la información para el análisis de puestos

Análisis y diseño de puestos

• Análisis del cargo o puesto: el procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades que
requiere un puesto y el tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.
• Descripción del puesto: es la lista de obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte
de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo. Es un
resultado del análisis del puesto.
• Especificación del puesto: inventario de las características humanas que debe poseer el individuo
que va a desarrollar la labor. Es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etc.,
requeridos como producto del análisis de puestos. También se lo denomina Perfil de Puesto.

En la práctica se tienden a combinar en un solo documento la descripción del puesto con el perfil
del puesto.

Reclutamiento
Medios de reclutamiento según candidatos:

 Reclutamiento interno: promociones, transferencias.

o Ventajas: creación clima laboral positiva, plug & play
o Desventaja: clima de frustración entre quienes no ascienden.
 Reclutamiento externo.
o Ventajas: aporta conocimiento y perspectiva nuevas, ayuda a romper con la
inercia de situaciones indeseables.
o Desventajas: proceso más costoso, complejo y lento, más inseguro.
 Reclutamiento mixto.

Reclutamiento: pre selección

Dependiendo del perfil u de la respuesta obtenida al reclutamiento (cantidad de postulantes), se

va a ser más menos exigente en el cumplimiento de los requisitos.

Reclutamiento: Entrevista

Tipos de entrevista
Técnicas de selección

Permiten rastrear las características del candidato a través de muestras de su comportamiento

Tipos:

 Pruebas:
o De conocimiento, cognitivas o de capacidad
o Psicométricas
o De personalidad –> actitus vs. Capacidad
o Físicas, motoras
o De rendimiento
 Entrevistas
 Simulación

Etapas de una entrevista

Ternas

 Informes de las diferentes entrevistas

 Comparación de requisitos excluyentes o no
 Formación de la terna a presentar
Entrevistas con la línea:

 Foco en cuestiones técnicas

 El gerente / supervisor debe contar con herramientas para poder realizar una correcta
entrevista
 Si la primera entrevista fue en panel se pueden unificar las fos instancias

Reclutamiento: Antes de la selección

 Exámenes pre ocupacionales: en argentina obligatorios por ley.

 Psicotécnicos u otras pruebas opcionales
 Documentación obligatoria por ley y opcional por empresa

Elección del candidato

Fundamental: una buena comunicación!

 Propuesta definitiva: las buenas prácticas indican plasmar todo lo acordado por escrito.
 Feedback: A todos los participantes del proceso. Unas líneas por mail. Siempre hay que
dejar las puertas abiertas.
ONBOARDING

A la empresa:

Contenido del onboarding

 Programas formales de inducción:

Suelen ser responsabilidad del departamento de [Link], junto con el superviso directo del
empleado
 Temas cubiertos se insertan en dos categorías:
o Los de interés general para todos los empleados
o Los de interés específico, dirigidos en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos.

Oportunidades y errores:

 Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan en el supervisor directo
del empleado.
 Razones:
o Que los supervisores tengan problemas más urgentes
o Que les parezca que todo luce familiar y no amerita explicaciones
 Para asegurarse que la inducción ocurra es conveniente proporcionar al supervisor una
lista de verificación de los temas que se espera que cubra con el nuevo empleado
 Otro recurso de gran utilidad: asignar al recién llegado con uno de los compañeros de
trabajo para que lo guie
Formación y desarrollo

Capacitación organizacional: es la acción planificada y basada en las necesidades, posibilidades y

desafíos, mediante la cual los miembros de la organización adquieren y /o perfeccionan los
conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para un desempeño mas eficiente en su
puesto.

Relaciones con otros procesos

Capacitación: planes y programas

“Desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas para todos los

niveles del personal.” (Werther & Davis).
“Proceso para enseñar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades
básicas que requieren para desempeñar su trabajo.” (Dessler).
Actividad que debe ser sistemática, planeada, continua y permanente que tiene el objetivo de
proporcionar el conocimiento necesario y desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes)
necesarias para que las personas que ocupan un puesto en las organizaciones, puedan desarrollar
sus funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y efectiva, esto es, en
tiempo y en forma.

Objetivos del proceso de capacitación

 Que responda a una necesidad

 Que lo que se enseñe, sea aprendido
 Que lo que se aprenda sea trasladado a la tarea
 Que lo que se traslada a la tarea se sostenga en el tiempo

Diseño del proceso de capacitación

 FASE 1: evaluación o detección de las necesidades

 FASE 2: diseño del programa
 FASE 3: Implementación
 FASE 4: Evaluación

FASE 1: Detección de las necesidades

FASE 2: diagnóstico y diseño del programa

 Objetivos
 Contenidos
 Modalidad
 Instructor
 Fecha, horario, duración, lugar
 Público

Se refiere a diseñar el tipo de ambiente necesario para el aprendizaje y su fortalecimiento.

Importante!
Objetivos instruccionales.
Disposición y motivación de los participantes.
Principios de aprendizaje.
Características de los instructores

FASE 3: Implementación

Métodos en el puesto:

 Simulación en el puesto
 E-learning

Métodos fuera del puesto

 Sesiones en el aula
 Instrucción programada

Importante tener en cuenta a la audiencia a la que está dirigida:

 Empleados no genernciales
 Gerenciales

Es clave para el éxito de la capacitación. Debemos elegir entre varios métodos, cual o cuales son
los más adecuados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se deben aprender.

FASE 4: Evaluación

Donald KirckPatrick, creo un modelo que prevé cuatro niveles de medición en los programas de
capacitación
Resumen del proceso de capacitación:
Metodologías de capacitación:

Medios para la capacitación

 Métodos de impartición

Lifelong learning

Desarrollo ¿Qué es?

 Proceso continuo de aprendizaje que genera cambios de conducta y mejora o desarrolla

nuevos conocimientos, habilidades y actitudes (que llamamos competencias)
contribuyendo así a la efectividad organizacional.
 El Desarrollo Profesional es un proceso enmarcado en la misión y los objetivos de la
organización, donde cada individuo es el principal actor y responsable y en el que la
organización proveerá soporte y oportunidades en un entorno de colaboración mutuo.
 Mediante el desarrollo de los empleados se reduce la dependencia respecto al mercado
externo de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa
de rotación del personal.
Diferencias entre capacitación y desarrollo

Proceso de desarrollo
Plan de carrera
¿De quién es la responsabilidad?

Diferencias entre el coaching y el mentoring

Learning agility
Evaluación de desempeño

Es una herramienta de Gestión de las personas que mide la performance de un individuo en

relación con los resultados esperados del puesto

Evaluación 360

La evaluación de 360 grados consiste en una recopilación de opiniones, comentarios y

valoraciones sobre las aptitudes y actitudes de un empleado provenientes de todo su
entorno laboral.

Los objetivos de esta evaluación integral son:

•Medir competencias
•Diseñar programas de desarrollo
•Evaluar el desempeño de los empleados
No se trata solo de recabar información sino que también hay que tomar medidas en
base a esos resultados y hacer un seguimiento del proceso una vez realizado

Problemas y desafíos:
 Normas poco claras: escalas de evaluación demasiado abiertas a la interpretación, escalas
poco analíticas, etc.
 Efecto halo: la calificación que obtiene un subordinado de una característica sesga las
calificaciones de la persona en el resto de las características. Por ej. la característica
sobresaliente en relaciones interpersonales sesga otros aspectos de ejecución de tareas.
Peligroso cuando en relaciones difíciles con el supervisor.
 Tendencia central: tendencia a calificar a todos los empleados de la misma manera tal
como calificarlos a todos en promedio.
 Rigor e indulgencia: cuando un supervisor tiende a estimar a todos los subordinados con
calificaciones altas o bajas.
 Sesgo: cuando existe la tendencia a permitir que las diferencias individuales afecten la
calificación que reciben los empleados en sus evaluaciones.

Entrevista de feedback

En donde el supervisor y el empleado repasan la evaluación, identifican áreas de mejora y hacen

planes para corregir deficiencias.

Sistema de calificación

Un buen desempeño en un puesto no garantiza un buen desempeño en un puesto superior

Un desempeño regular en un puesto no inhabilita la posibilidad de un buen desempeño en otro
superior.

El desempeño es un prerrequisito para el potencial. Un 71% de los colaboradores con alto

desempeño, no son altos potenciales, pero un 93% de los altos potenciales tienen alto
desempeño.

Evaluación del potencial: Es una herramienta de [Link]. que trabaja sobre la hipótesis de
comportamientos de la persona a evaluar. Es decir, no sobre las conductas que
“presumiblemente” el/la evaluado/da adoptaría ante circunstancias no ocurridas.

Potencial

 Refiere a la posibilidad de las personas de convertirse en algo mas o algo diferente de lo

que son hoy.
 Es la capacidad para asumir puestos/ tareas de mayor complejidad, nivel y/o
responsabilidad (o para mantener el puesto actual, evolucionado) en un horizonte de
tiempo determinado.
 Puede advertirse a partir de la presencia o ausencia de ciertas capacidades
 Las oportunidades y la propia evolución personal estimulan capacidades y pueden
modificarlas.
 Es revisable periódicamente.

Comunicación Interna

La comunicación interna nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de
motivar a su equipo humano y retener a los mejores talentos, en un entorno empresarial donde el
cambio es cada vez mas rápido y colaborar en alcanzar los objetivos de los negocios

La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir al trabajador o

colaborador.
Para Fernandez Collado, la comunicación interna es:

El conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y

mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes
medios de comunicación que los mantengan bien informados, integrados y motivados para
contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Objetivos fundamentales de la comunicación Interna:

 Involucrar al personal
 Dar coherencia y coordinación al plan de acción
 Acompañar al cambio
 Mejorar la productividad

Objetivos de la comunicación interna : engagement e integración

 Involucrar a los colaboradores y generar integración con la organización potenciando la

cultura
 Intervenir en el mejoramiento del clima organizacional, a través de la creación y desarrollo
de estrategias organizacionales que ayuden a afrontar el cambio y restablecerse tras un
escenario de crisis
 Potenciar procesos de cambio
 Delinea comportamientos y conductas
 Propicia espacios formales e informales de interacción que vinculen a todos los sujetos
que componen la organización, que ayuden a establecer y mantener entre los miembros
relaciones interpersonales cordiales.

Objetivos de la comunicación interna: información y standard

 Regularizar y canalizar el plan de direccionamiento estratégico para conseguir las metas

propuestas, encaminando correctamente por el tipo de cultura organizacional que se
tenga
 Establecer standard de trabajo (roles y responsabilidades) y excelencia

Objetivos de la comunicación interna: identificación

 Construir la identidad (interna y externa) de la organización

 Conecta con los valores, misión y visión de la empresa

Elementos de la comunicación

Barreras de la comunicación
  Filtración: la manipulación de la información del emisor para que sea vista más
favorablemente por el receptor
 Percepción selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven en forma selectiva
y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras
características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas
en las comunicaciones al tiempo que las decodifican.
 Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que
reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo, se vuelve defensiva. Cuando los
individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza, responden en formas que
retardan la comunicación eficaz.
 Lenguaje: el significado de las palabras no está en las palabras; esta en nosotros. La edad,
educación y los antecedentes culturales son tres variables más obvias que influencian el
lenguaje que una persona usa, así como las definiciones que da a las palabras.

Tipos de comunicación

Dirección de la comunicación:

Descendente: la comunicación que fluye desde un nivel del grupo u organización a un nivel mas
bajo es una comunicación descendente. Es importante que quien haga esta comunicación esté
bien informado. Se utiliza para transmitir decisiones u órdenes.

Ascendente: la comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior en el gripo u organización.

Se suelen hacer preguntas abiertas a los colaboradores, para que tengan confianza de proponer
mejoras, necesidades, etc. Se utiliza para captar ideas.

Lateral – horizontal: cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo,
entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel o entre personal equivalente horizontal,
las describimos como lateral. Se utilizan para romper silo, coordinación entre áreas y resolución de
conflictos.

Características de la comunicación interna

 Ser sencilla, simple y concisa

 Comprensible
 Pertinente y relevante
 Creíble
 Adecuada al público
 Periódica

Canales de comunicación interna

1. Es necesario hacer el ejercicio de selección de canal adecuado al mensaje.

2. Simplificar y centralizar de forma que los colaboradores sepan donde encontrar con
facilidad lo que necesitan
3. Obtener feedback de los colaboradores.
Canales orales
Canales gráficos
Canales audiovisuales

Canales nuevas tecnologías

Comunicación efectiva:

El presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la comunicación. El liderazgo del

presidente ejecutivo. Debe existir una lealtad al compromiso.

Los gerentes asocian las acciones y las palabras. Cuando los mensajes implícitos que los gerentes
envían contradicen los mensajes oficiales que se transmiten en las comunicaciones formales, los
gerentes pierden credibilidad con los empleados.
Compromiso con la comunicación de dos vías. Los programas ineficaces están dominados pro la
comunicación descendente. Los programas exitosos balancean la comunicación ascendente y la
descendente.

Énfasis en la comunicación cara a cara. En tiempos de incertidumbre y cambio los empleados

tienen muchos temores y preocupaciones. La cantidad máxima de información puede trasmitirse a
través de una conversación cara a cara.

Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados. Los gerentes tienen la
responsabilidad de mantener a sus empleados bien informados. La gente prefiere enterarse por su
jefe de los cambios que podrían afectrarlos, no de sus compañerps o por rumores. Se intenta
minimizar la ambigüedad.

El manejo de las malas noticias. Las organizaciones con una comunicación eficaz con los
empleados no tienen miedo de enfrentar las malas noticias, esta organización no penaliza al que
trae las malas noticias. Cuando las malas noticias se informan de manera sincera, se crea un clima
en el cual la gente no teme ser honesta y las buenas noticias adquieren credibilidad

El mensaje se moldea para los receptores. Dependiendo del individuo, varían las necesidades de
información. Se debe diseñar un programa que reconozca el tipo de información necesaria y la
manera mas eficaz para recibirla.

Tratar la comunicación como un proceso continuo:

Los gerentes transmiten los fundamentos de las decisiones: Cuando el cambio ocurre con
más frecuencia y su futuro se vuelve más incierto, los empleados quieren cada vez más saber la
razón que fundamenta las decisiones y los cambios que se realizan.
El momento oportuno es vital: Es importante que los gerentes comuniquen lo que saben,
cuando lo sepan. No es deseable recibir la información por partes o que se les prive de esta por
temor de que se interprete mal. Esto disminuye el chisme e incrementa la credibilidad de la
gerencia.
Comunicación continua: La comunicación debería ser continua en particular durante los
periodos de cambio o crisis. Cuando la información no está disponible, se acude a los canales
informales para llenar ese vacío. En aquellas organizaciones donde la gerencia lucha por que la
información fluya en forma continua, los empleados tienden más a perdonar los errores u
omisiones ocasionales.
Vínculo del gran escenario con el detalle: La comunicación verdaderamente eficaz no ocurre
hasta que los empleados entienden como el gran escenario los afecta a ellos y a sus trabajos.

Pasos para un plan de CI

 Diagnóstico
 Planificación
 Ejecución
 Seguimiento
Desafíos y tendencias de la CI

1. Los CEOs están priorizando la comunicación y asumiendo un papel de liderazgo en su

práctica: La importancia del liderazgo SR en la comunicación está ganando agenda y son
un requisito fundamental para estos roles la habilidad de comunicar efectivamente y
transformarse en un canal más de la CI.
2. La comunicación se está volviendo más inmediata y más personal que nunca: La
posibilidad de múltiples canales hace que las comunicación sean más rápidas y más
dirigidas. Lo importante es construir confianza y direccionar correctamente.
3. La comunicación interna avanza hacia un enfoque multicanal y llega a los empleados
donde quiera que estén: La pandemia nos mostró que hoy los colaboradores consumen
información desde cualquier dispositivo y por varios canales. Los límites son difusos y
debemos ser asertivos y precisos cuando nos comunicamos.
4. Influencer internos: Hoy la CI está apalancando con colaboradores con el rol de influencers
que bajan los mensajes claves y obtienen feedback al instante.
5. Trabajar con Analytics está ganando importancia: El mayor uso de tableros y la
identificación de métricas demuestra qué tan bien se están adoptando los
planes de acción.
6. La salud mental y el bienestar digital seguirán siendo un tema candente Otra forma de
tensión mental que afecta a los empleados en sus tareas diarias es el número cada vez
mayor de herramientas digitales. Para muchas personas, aprender a usarlos e integrarlos
en la rutina diaria de trabajo desencadena una sobrecarga digital. Usar la comunicación
para dejar en claro que ya no es un tabú cuidar la salud mental y brindar consejos
concretos sobre cómo pueden aprender a lidiar con su sobrecarga digital. Recuerda: la
comunicación debe ser relevante para el destinatario y ayudarlo, no
abrumarlo.
 Compensaciones

Velar por la equidad interna, el pago justo y competitividad externa

Objetivos :
 Atraer, retener y motivar a los colaboradores
 Establecer y mantener la consistencia y equidad interna
 Reconocer distintos niveles de desempeño individual e incentivar altos desempeños
 Incentivar la pertenencia a la empresa
 Mantener costos competitivos

Remuneración

A los fines de esta ley, se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el
trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no podrá ser
inferior al salario mínimo y vital. El empleador debe al trabajador la remuneración, aunque este
no preste servicios, pro la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición
de aquel (Artículo 103 LCT)

Componentes del sistema de compensación

La remuneración de un trabajador dentro de una empresa dependerá de tres elementos: el
puesto, el mercado y la persona. El siguiente cuadro muestra la relación entre los tres elementos y
las herramientas a utilizar:

Evaluación de puestos
La evaluación de puestos es la herramienta mediante la cual analizamos y comparamos
sistemáticamente las exigencias normales que el puesto exige a los trabajadores, sin tener en
cuenta sus aptitudes individuales y su rendimiento, a fin de establecer la situación relativa de un
puesto respecto a los otros en una jerarquía de remuneraciones.
Para poder realizar la evaluación de puestos debemos contar con descripciones de puestos.

Encuesta de remuneraciones
La estructura relacional de puestos indica qué puesto debe ganar más o menos que otro, pero
¿cómo determinamos el monto de la remuneración?

ENCUESTA DE REMUNERACIONES

Se pueden comprar, contratar a una consultora para que las hagan a medida o realizarla
internamente
Debemos decidir políticamente como nos posicionamos en relación con el mercado de trabajo

 PAGAR MENOS
 PAGAR MÁS

Remuneración variable

Consiste en una suma no garantizada que puede obtenerse o no, de acuerdo con el cumplimiento
de distintos factores tanto individuales como empresariales, según el reglamento que en cada
caso determine el derecho o no al cobro. (bonos / comisiones)
Beneficios

Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no

remunerativas, no dinerarias, no acumulables ni sustituibles en dinero, que brinda el empleador al
trabajador por sí o por medio de terceros, que tiene por objeto mejorar la calidad de vida del
dependiente o de su familia a cargo. (Artículo 103 bis LCT)
Políticas de compensaciones

Es un conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización

en lo que refiere a las compensaciones de sus colaboradores. Proporciona los lineamientos para la
toma de decisiones sobre las compensaciones, en un entorno de equidad, por ejemplo:
– Si la empresa debe ser líder o seguidora en cuestiones salariales (influye directamente en la
capacidad de atracción y en el clima laboral, en los costos laborales y por ende en los costos
totales, en la productividad)
– Criterios para aumentos y ascensos
– Premisas para horas extras
– Premisas para determinar la paga de un cargo: si considera o no competencias como factores
determinantes para el pago. Se relaciona con la definición del método a emplear para determinar
la paga.

Relaciones laborales

derecho individual derecho colectivo

sujetos: sujetos:
trabajador agrupaciones de trabajadores
empleador agrupaciones de empleados
Orden público laboral:

CN y tratados internacionales

Ley de contrato de trabajo y

estatutos especiales

Convenios colectivos de trabajo

Voluntad de partes

Reglamentos de empresas

Principios de derecho del trabajo:

1. Principio protectorio
2. Principio de irrenunciabilidad
3. Principio de continuidad
4. Principio de primacía de la realidad
5. Principio de buena fe
6. Principio de la no discriminación

1. Principio protector: se puede concretar a través de 3 reglas:

a. In dubio pro operario: expresa el principio jurídico de que en caso de deuda en la
hermenéutica de la norma, se favorecerá al trabajador (operario). Es un principio
interpretativo de Derecho Laboral, que podría traducirse como “ante la duda a
favor del operario o trabajador”
b. Aplicación de la norma mas favorable: en caso de duda sobre la aplicación de
normas legales o convencionales a un determinado caso prevalecerá la mas
favorable al trabajador
2. Principio de irrenunciabilidad: será nula y sin valor toda convención de partes que suprima
o reduzca los derechos provistos en esta ley, los estatutos profesionales, las convenciones
colectivas o los contratos individuales de trabajo, ya sea al tiempo de su celebración o de
su ejecución, o del ejercicio de los derechos provenientes de su extinción.
3. Principio de continuidad de la relación laboral: si existieran dudas sobre la continuidad o
extinción del contrato de trabajo, se optará por la continuidad. Una aplicación de este
principio esta dado en los contratos a plazo fijo, cuando el empleador omite la notificación
del vencimiento, y se convierte en un contrato por tiempo indeterminado (art 94 LCT)
4. Principio de la supremacía de la realidad: se debe tratar de desentrañar la verdadera
relación entre las partes, independientemente de las formas o nombres con que traten de
hacerla aparecer.
5. Principio de la razonabilidad: el ser humano, en sus relaciones laborales, procede y debe
proceder conforme a la razonabilidad.
6. Principio de la buena fe: la buena fe en la celebración del contrato laboral y en su
ejecución, es requerida a ambas partes. Esto implica deber de colaboración, respeto,
solidaridad, fidelidad, honestidad y confianza
Derecho individual del trabajo

 Constitución Nacional art 14 bis

 Ley del contrato de trabajo (ley 20744)
 Modificaciones a la Ley de contrato de trabajo

Se ocupa de las relaciones de los sujetos individualmente considerados: por un lado, el trabajador,
y por el otro, el empleador

Siempre en relación de dependencia y que pone a favor su fuerza de trabajo y ese empleador le
paga una remuneración.

Concepto de contrato de trabajo: acuerdo de voluntad común entre un trabajador que pone a
disposición del empleador su fuerza de trabajo, a cambio del compromiso de pago de la
remuneración, además de pactar otros deberes y derechos.

Tipos de contratos:

 Contrato por tiempo indeterminado: tiene fecha de inicio y no de fin. Período de prueba
de 90 días (PP). El más común
 Contrato de trabajo por temporada: Contrato de Ski junio-sep. Por tiempo indeterminado
y discontinuo
 Contrato de plazo fijo: fecha de inicio y fin. Licencia de maternidad 3 meses. No tienen
indemnización. Automático, llega la fecha de fin y si sigo trabajando se presupone que es
indeterminado.
 Pasantía: no es un tipo de contrato, porque todos estos llevan remuneraciones y aportes y
contribuciones, la pasantía tiene asignación estímulo no tiene ni aportes ni contribuciones.
Hay una ley especial de pasantías. Más flexible y barata. 20 hs semanales, no pueden ser
más. 6 meses renovable 6+6. Tope año y medio.
 Contrato de trabajo eventual: cosecha, vid, vendimia en marzo. Sabes la fecha de inicio
pero no la de fin, que es cuando termina el evento.
 Contrato de trabajo de tiempo parcial: indeterminado, por temporada, plazo fijo eventual,
eventual, solo que es menos tiempo de las 45 hs semanales.
 Contrato de aprendizaje: lo mismo que la pasantía, pero acá tengo que pagar
remuneraciones y cargas sociales. Antes se utilizaba por las escuelas técnicas.

Jornada laboral: (ley 11544)

La duración del trabajo no podrá exceder de 8 horas diarias o 48 horas semanales para toda
persona ocupada por cuenta ajena en explotaciones públicas o privadas, aunque no persigan fines
de lucro.

Debe haber 12 hs de descanso entre jornadas.

Tipos de jornadas:

- Diurna (6 a 21)
- Nocturna (21 a 6)
- Jornada en ambientes insalubres (36 hs semanales)
 Horas extras:

El empleador deberá abonar al trabajador que prestare servicios en horas suplementarias,

medie o no autorización del organismo administrativo competente, un recargo del cincuenta
por ciento calculado sobre el salario habitual, si se tratare de días comunes y del 100% en día
sábado después de las 13 hs, domingos y feriados.

Licencias especiales:

 Nacimiento de hijo: 2 días corridos, de los cuales uno debe de ser hábil.
 Matrimonio: 10 días corridos
 Fallecimiento de cónyuge, padres, hijos: 3 días corridos, de los cuales 1 de ellos debe de
ser hábil.
 Examen de enseñanza media o superior (reconocidos por el Ministerio de educación):
hasta 2 días corridos por un examen con un máximo de 10 por año calendario.
 Meternidad: de 30 a 45 días antes, dependiendo del estado de salud de la futura madre y
de 45 a 60 días después de la fecha probable de parto.
 Excedencia por maternidad: podrá ser como mínimo de 3 meses y como máximo de 6
meses.
 Enfermedad
 Accidente

Desvinculaciones:

El contrato de trabajo no podrá ser disuelto por voluntad de una de las partes, sin previo aviso, o
en su defecto, indemnización además de la que corresponda al trabajador por su antigüedad en el
empleo, cuando el contrato se disuelva por voluntad del empleador.

El preaviso, cuando las partes no lo fijen en un término mayor, deberá darse con la anticipación
siguiente:

- Por el trabajador (15 días)

- Por el empleador, 15 días cuando el trabajador se encontrare en período de prueba, 1 mes
cuando el trabajador tuviese una antigüedad en el empleo que no exceda los 5 años y 2
meses cuando fuere superior.
 por causas
por voluntad por voluntad por voluntad de ajenas a la situaciones
del empleador del trabajador ambas partes voluntad de las protegidas
partes
afectan al empleador maternidad
fuerza mayor presunción
despido indirecto voluntad concurrente quiebra o concurso despido sin justa causa + 1 año
muerte
despido con justa causa
matrimonio
presunción
despido sin causa +1 año

renuncia vencimiento de plazo

enfermedad
afectan al trabajador
DSJC + sueldo hasta el alta
incapacidad
inhabilidad
jubilacion
despido sin justa causa muerte
represntantes sindicales
abandono de trabajo cumplimiento de objetivo quienes
dsjc + 1 año + hasta el fin del
mandato

Desvinculaciones que no generan indemnización:

 Renuncia
 Voluntad concurrente de las partes
 Cumplimiento de objetivos
 Vencimiento de plazo
 Despido con justa causa
 Jubilación

¿Cuál es el rol de la empresa?

 Establecer una política de desvinculación

 Hacer la situación lo menos traumática posible
 Comunicarlo la persona adecuada

Política de desvinculación:

- Establecer una estrategia de apoyo

- Dejar un mensaje a los que quedan en la empresa
- Realizar entrevista de egreso planificada anteriormente
- Proporcionales medios para facilitar su reinserción laboral.

Hacer la situación lo menos traumática posible

 Eliminar la situación conflictiva y dolorosa para el trabajador

 Tener en cuenta la situación que implica la perdida de seguridad, identidad y
autoestima
 Que el empleado no reciba un mensaje de desinterés
 No retardar el anuncio
 No dar anuncios los días viernes
 Dejar expresarse sin ningún tipo de interrupciones
Comunicarlo la persona adecuada:

- La comunicación no debe ser de RRHH

- Debe comunicarlo su superior jerárquico
- RRHH puede actuar como asesor, es responsable de la política de desvinculación, pero no
de la comunicación
- Se debe evacuar todas las inquietudes y consultas que pueda tener la persona

Asociaciones sindicales

 Concepto:
o Una asociación sindical es una agrupación permanente de trabajadores que
ejerce una actividad profesional o económica para la defensa y promoción de
los intereses de los trabajadores y para lograr mejores condiciones de vida
o El gremio es un conjunto de personas que tienen el mismo oficio, profesión,
categoría o estado social. En cambio, un sindicato es la organización del
gremio. Es el gremio jurídicamente organizado.
 Medidas de acción directas
o Huelga
o Piquete
o Paro
o Sabotaje
o Listas negras
o Trabajo a reglamento
o Trabajo a desgano

Huelga: es la facultad reconocida a los sindicatos con personería gremial para producor la
suspensión o abstención del deber de trabajar de sus afiliados, con carácter temporal y con
abandono del lugar de tareas, y basada en una causa especifica de naturaleza laboral, o bien con el
objeto de obtener reconocimiento de prestaciones de política social

Piquete: practicado lícitamente, es el apocamiento, en forma pacífica, de los trabajadores que

llevan adelante una huelga exterior de los accesos o en las salidas del establecimiento. Su objetivo
es poner en conocimiento de los trabajadores que no participan de la medida de fuerza decida
participar e intentar persuadirlos para su adhesión.

Paro: se diferencia de la huelga en varios aspectos. Mientras que la huelga configura una
interrupción por tiempo indefinido, el paro es una interrupción por determinado tiempo. En la
huelga existe abstención de tareas sin permanencia en el lugar de trabajo, mientras que en el paro
los trabajadores que no llevan adelante la prestación permanecen en el lugar de trabajo (esto se
da mientras no ha sido impartida la orden de desalojar a los trabajadores)

Sabotaje: es un acto o actos de destrucción de los instrumentos de trabajo, materias primas, o

elaborada, maquinaria o edificios que formen parte de la estructura de la empresa. Constituye un
ilícito grave.
Listas negras: constituye un medio de presión, ya que en ellas se alistan empleadores con las
cuales no se deben afectar relaciones laborales. Es una medida ilícita, es una medida que puede
ser tomada tanto por los empleados como por los empleadores.

Trabajo a reglamento: se disminuye el ritmo normal de la tarea bajo la apariencia de un

cumplimiento estricto de las exigencias del reglamento.

Salud, seguridad e higiene

ley de seguridad e higiene

marco normativo

ley de riesgos del trabajo

actos inseguros incapacidad parcial temporal

detección y prevención de
seguridad e higiene accidentes labotarales
riesgos

condiciones inseguras incapacidad total temporal

enfermedades profesionales

incapacidad total permanente

capacitación | comunicación |
enferemedades o accidentes provisión de EPP | exámenes
prevención
laborales médicos | prorgramas de
salud | controles y auditorías

muerte

stress

problemas actuales mobbing

burn out
¿Qué se entiende por salud?

La Organización mundial de la Salud (OMS) define a la salud como un estado de completo

bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades. En
otras palabras, la salud resulta de una constante búsqueda de equilibrio de los seres humanos con
sus semejantes y con el medio, que depende de las capacidades de resistencia y de adaptación del
sujeto ante los factores de riesgo.

Seguridad industrial:

Técnica que estudia y norma la prevención de actos y condiciones inseguras causantes de los
accidentes de trabajo.

Es el suceso eventual o acción que involuntariamente, con ocasión o a consecuencia del trabajo,
resulte la muerte del trabajador o le produce una lesión orgánica o perturbación funcional de
carácter permanente o transitorio

También se entiende como accidente de trabajo:

a- El ocurrido al trabajador en el trayecto normal entre su domicilio y su lugar de trabajo.

b- El que ocurre al trabajador al ejecutar órdenes o prestar servicio bajo la autoridad del
empleador, dentro o fuera del lugar y hora de trabajo
c- El que suceda durante el período de interrupción del trabajo o antes y después del mismo,
si el trabajador se encuentra en el lugar de trabajo o en locales de la empresa por razón de
sus obligaciones.

Condiciones peligrosas o inseguras:

Es todo factor de riesgo que depende única y exclusivamente de las condiciones existentes en el
ambiente de trabajo: maquinaria, herramientas, instalaciones, iluminación, falta de orden y
limpieza, organizativo (reglamentos, manuales)

- Falta de mantenimiento preventivo

- Falta de supervisión
- Falta de EPP
- Falta de condiciones en lugares de trabajo
- Falta de señalización
- Falta de capacitación en materia de seguridad e higiene
- Falta de dispositivos de seguridad a los equipos de trabajo
- Falta de comunicación entre empleadores y trabajadores
- Malos procedimientos de trabajo.
- Falta de orden y limpieza
- Instalaciones eléctricas inadecuadas
Actos inseguros:

Violación a normas y procedimientos de trabajo, motivados por prácticas incorrectas que

ocasionan el accidente. Es la causa humana o sea lo referido al comportamiento del trabajador
(distracción, temeridad, exceso de confianza, ETC)

- Exceso de confianza
- No usar EPP
- Imprudencia al trabajar
- Falta de conocimiento de las actividades y operaciones a realizar
- Adoptar posiciones inseguras
- Malos procedimientos de trabajo
- Trabajar junto a equipos en movimiento

Algunas definiciones

Concepto Definición Ejemplo

Acto inseguro Comportamiento o acción humana Un operario que no usa casco en
que pueda causar un accidente una obra de construcción
Condición insegura Situación o estado del entorno Un cable pelado en una zona de
laboral que representa un riesgo paso peatonal
Accidente Seceso repentino que causa una Una caída desde una escalera por
lesión, daño o muerte durante el resbalarse con aceite en el suelo
trabajo
incidente Evento no deseado que no causa Un estante que se cae pero no
daños, pero podría haberlos golpea a nadie
causado

Causas de los accidentes de trabajo

La determinación de las causas de los accidentes y su control es la principal y mejor forma de

prevenirlos.

condiciones
inseguras

acidentes actos
laborales inseguros
EPP: elemento de protección personal

Es un artículo diseñado para actuar como barrera que protege el cuerpo o una extremidad del
trabajador, de golpes, caídas, abrasiones, punciones y heridas, o es un elemento que absorbe o
retiene una sustancia o radiación nociva evitando que se lesione o enferme. Es importante que se
mantengan en condiciones

•Protección para la cabeza

•Protección auditiva
•Protectores faciales
•Protección para ojos
•Protección para las manos
•Protección respiratoria
•Para trabajos en altura
•Protección para los pies
•Vestidos para el trabajo

Consecuencias de los accidentes

- Reducción de rendimiento
- Exceso de material desperdiciado y repetición del trabajo
- Exceso de horas-hombre por unidad de producción
- Exceso de horas-máquina por unidad de producción
- Alta rotación de personal
- Daños físicos y psíquicos en los trabajadores

Clasificación de los accidentes según sus consecuencias

 Consecuencias humanas (producen lesión al trabajador)

o Incapacidad parcial temporal
o Incapacidad total temporal
o Incapacidad total permanente
o Muerte
 Consecuencias materiales (producen daños a las cosas)
o Maquinaria, objetos (herramientas)
o Instalaciones

Prevenvion de los accidentes:

1. Evaluacion de los riesgos

2. Implementación, mantenimiento y control del plan preventivo

Medidas de prevención

- Inspecciones
- Investigación de accidentes
- Normas
- Capacitación
- Estadísticas: tienen un doble objetivo: la prevención de accidentes y su indemnización
Higiene industrial

 Se focaliza en reconocer, evaluar y controlar los factores ambientales o tensiones que

se originan en el lugar de trabajo que pueden causar enfermedades, perjuicios a la
salud o ineficiencia entre los trabajadores o entre los ciudadanos de la comunidad
 Salud: la OMS la define como el estado completo de bienestar físico, mental y social y
no solo la ausencia de enfermedad

Enfermedad profesional

Es todo estado patológico derivado de la acción continua de una causa que tenga su origen o
motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador presta sus servicios y que provoque una
incapacidad o perturbación física, psíquica o funcional permanente o transitoria, aun cuando la
enfermedad se detectare cuando ya hubiera terminado la relación laboral.

Ej Silicosis: producida por la inhalación de polvo de sílice o cuarzo, cuya aparición es frecuentes en
los trabajadores de la industria del vidrio.

Agentes causantes

1. Agentes contaminantes y/o químicos (aire, gases, vapores, humos, etc)

2. Factores biológicos (virus, bacterias, hongos)
3. Factores físicos:
a. Iluminación
b. Ruido
c. Vibraciones
d. Radiaciones
e. Carga térmica
4. Factores ergonómicos: la ergonomía es el estudio de datos biológicos y tecnológicos
aplicados a la adecuación del hombre y la máquina

Factores psicosociales del trabajo

Las interacciones entre el contenido, la organización y la gestión del trabajo y las condiciones
ambientales, por un lado y las funciones y necesidades de los trabajadores por el otro. Estas
interacciones podrían ejercer una influencia nociva en la salud de los trabajadores a través de sus
percepciones y experiencia

Pueden potenciar o afectar tanto el bienestar, la calidad de vida o la salud del trabajador como al
desarrollo del trabajo

Si potencian el bienestar/salud factores de riesgo

Si afectan el bienestar / saludo factores de riesgo psicosocial

Estos factores pueden afectar

 Subjetivo:
o Cognitivo
Se ve afectada la
o Afectivo
salud en diferentes
o Conductual
áreas
o Fisiológico
 Organizacional
o Ausentismo inciden en la etimología
o Baja productividad de las enfermedades
o Alta rotación orgánicas
o Altos índices de accidentes a nivel psicológico
o Mal clima a nivel vincular / social
o Insatisfacción laboral

Redes de apoyo social

Conjunto de características que permiten describir las relaciones sociales de un sujeto

Conjunto de personas y/o grupos que interactúan entre si y estructura de esas relaciones

Tiene ventajas bidireccionales (sentirse aceptado, valorado y utilidad)

3 formas de apoyo:

 Ayuda
 Consejo
 Retroalimentación

Funciones

1. Apoyo emocional
2. Apoyo material
3. Apoyo informacional

Efecto amortiguador: apoyo social como mediador entre condiciones negativas y enfermedad

Enfermedades profesionales

 Estrés
 Burn out
 Mobbing

Estrés laboral:

Surge como un desajuste entre el individuo y su trabajo, esto es entre sus capacidades y las
exigencias del empleo
Factores estresores:

- Condiciones físicas del trabajo Fase de reacción de alarma

- Demanda o carga de trabajo
- Nivel ocupacional Fase de resistencia
- Relaciones sociales
Fase de agotamiento
- Estructura organizacional y clima laboral

EL estrés se define como el proceso en el que las demandas ambientales comprometen o superan
la capacidad adaptativa de un organismo, dando lugar a cambios biológicos y psicológicos que
puedan situar a la persona en riesgo de enfermedad

Estrés laboral

¿Qué situaciones pueden llevarnos a tener estrés en el trabajo?

Características de la tarea:

- Sobrecarga de trabajo
- Infracarga de trabajo
- Repetitividad
- Ritmo de trabajo
- Libertad de decisión
- Formación requerida

Características del empleo:

- Precariedad del trabajo

- Condiciones físicas
- Riesgos de integridad física
- Organización del tiempo de trabajo

Estructura de la organización

- Ambigüedad de rol
- Falta de participación

Comunicación

- Estilo de mando
- Relaciones interpersonales

Factores de la personalidad:

- Personalidades con rasgos dependientes

- Personalidades con rasgos ansiosos
- Personalidades introvertidas
- Personalidades pasivas
- Personalidades autoexigentes
Burn Out

Desgaste profesional, síndrome del quemado, o síndrome de desgaste laboral

Causas

- Carencia de sentido
- Falta de compromiso con los objetivos de la organización
- Impotencia

Consecuencias

- Desmotivación
- Baja en la responsabilidad
- Pérdida de confianza en las habilidades profesionales

Características:

- Desgaste emocional
- Despersonalización
- Falta de realización personal
- Síntomas de estrés físico

Se reduce el riesgo del burn out cuando:

a- Desde el punto de vista individual:

a. Se conocen las propias emociones, logros y limitaciones
b. Buscamos un equilibrio entre el trabajo y la vida personal
b- Desde el punto de vista profesional:
a. Si tratamos de adecuar nuestra capacidad a la demanda
b. Si somos capaces de aprender de la experiencia
c. Tratando de ser realistas con el trabajo
d. Gestionamos bien los tiempos de trabajo y de descaso, procuramos la labor de
equipo
e. Delegamos tareas cuando corresponde
c- Desde el punto de vista de la organización:
a. Se fomenta el buen clima laboral
b. Se evitan burocracias innecesarias
c. Se dota a la empresa de personal suficiente
Mobbing

Es la practica ejercida en las relaciones personales, especialmente en el ámbito laboral, consiste en

un trato descalificador hacia una persona con el fin de desestabilizarla psíquicamente.

Consecuencias en la organización

- Aumento del ausentismo

- Bajas en la productividad
- Probabilidades de accidentes
- Finalización de relaciones laborales

Este proceso de destrucción a veces es obra de un individuo perverso, pero a veces es la propia
organización la que utiliza la figura del mobbing como una alternativa lenta y silenciosa de despido

Acoso

¿Qué es el acoso moral en el trabajo?

 El jefe acosador no permite a la víctima la posibilidad de comunicarse

 Se ignora su presencia
 Se producen críticas a su vida privada
 Ataques verbales sobre el trabajo realizado
 Se interrumpe continuamente a la víctima cuando habla
 Amenazas por escrito y/o verbalmente

Auditoria de RR HH

Es un proceso sistemático y estructurado mediante el cual se evalúan las políticas, practicas,

procedimientos y resultados del área de recursos humanos, con el objetivo de verificar su eficacia,
eficiencia, cumplimiento y alineación con los objetivos estratégicos de la organización

Sirve para identificar

- Problemas que impiden alcanzar los objetivos propuestos
- Nuevas oportunidades de mejora porque el entorno cambia
- Éxitos alcanzados, para poder replicar mejores prácticas
- Con el objetivo de prevenir, mejorar y aprender!
Auditoría interna vs externa

Auditoria interna Auditoria externa

Empleado de la organización Ejecutante Profesional independiente
Menos amplio o relativo Grado de independencia Amplio
Laboral Responsabilidad Profesional y además civil y
penal
El trabajo es continuo y Continuidad e intensidad Es periódico, con intervalos y
profundo busca probar razonabilidad
La empresa auditada Beneficiario de la tarea La empresa y otros
Mejorar la empresa auditada Objetivo final Emitir un informe de estados
financieros

¿Qué puede auditarse en RR HH?

- Cumplimiento legal-laboral
- Procesos (reclutamiento, onboarding, desempeño, capacitación, desvinculación)
- Indicadores de gestión (KPIs)
- Clima organizacional y practicas culturales
- Documentación (legajos, contratos, licencias)
- Calidad del servicio interno de RRHH

En resumen: se evalúa la calidad y efectividad ($, tiempo, resultados) de las actividades y políticas
de RRHH. Evalúa como cada área de RRHH contribuye a la estrategia general y como cada gerente
de línea está llevando adelante sus responsabilidades de RRHH

Si no mido la gestión:

- No puedo controlar
- No mejoro
- No puedo tomar decisiones objetivas
- Mi gestión no tiene una dirección clara

Herramientas para auditar

 Revisión de legajos y documentación

 Encuestas internas
 Entrevistas a líderes y colaboradores
 Reportes del sistema de RRHH (SAP, SuccessFactors, Meta4, etc)
 Observación directa del personal
 Dashboardings de people analytcs

Informe de auditoría

El informe de auditoría constituye una descripción general de las actividades del personal e incluye
tanto recomendaciones como el reconocimiento formal de las practicas que están logrando su
objetivo
Contiene varias partes: una se dirige a los gerentes de línea, otra a los gerentes que tienen a su
cargo funciones específicas del departamento de personal y la parte final al gerente del
departamento de personal

¿Cuáles son los parámetros comunes de control en RRHH?

Tipo de parámetro Ejemplos

Eficiencia Tiempo de cobertura, tiempo de onboarding, cantidad de
capacitaciones completadas
Calidad Evaluación de desempeño, satisfacción de nuevo ingreso, efectividad
del liderazgo
Cumplimiento Auditorias laborales, vencimientos de ART, documentación legal
Costo Costo por contratación, inversión en formación por empleado, costo
de rotación
Impacto Mejora en indicadores de negocio luego de una acción de RRHH

Ejemplos de indicadores

 Generales: Gastos de RRHH / gastos totales

 Reclutamiento: disponibilidad de candidatos
 Selección: ratio de selección, tiempo en cubrir una vacante
 Evaluación de desempeño: relación entre evaluaciones, desvinculaciones y resultados
de la evaluación
 Desarrollo: cuadros de reemplazo
 Compensaciones: compensación/ ingresos
 Capacitación: tasa de efectividad en el aprendizaje, empleados capacitados / planilla
 Relaciones laborales: empleados sindicalizados, costos de desvinculaciones
 Salud y seguridad: días perdidos por enfermedad, registros de accidentes de trabajo

Tecnología aplicada al control y auditoria en RRHH

¿Por qué aplicar tecnología?

- Para automatizar procesos repetitivos

- Para detectar desvíos y errores antes de que generen impacto
- Para visualizar datos de forma clara y rápida
- Para analizar patrones y anticipar decisiones con analítica predictiva
- Para respaldar auditorías internas o externas trazabilidad

Ejemplos de aplicación:

- Clima organizacional: uso de la IA para analizar comentarios abiertos de encuestas y

detectar patrones (estrés, burn out, liderazgo)
- Ausentismo: alertas automáticas cuando un colaborador supera el umbral mensual. El
sistema puede sugerir intervención
- Auditoria de nómina: bots que revisan cálculos de liquidación versus convenios colectivos
Balance social

Es un informe estructurado y voluntario (aunque a veces exigido) que prestan las organizaciones
para rendir cuentas del impacto social, ambiental y humano de su actividad

No habla solo de resultados económicos, sino también de valores, cultura, personas, inclusión,
impacto en la comunidad, desarrollo humano, y condiciones laborales

¿Qué rol tiene RRHH en el balance laboral?

- Provee todos los datos humanos: headcount, rotación, diversidad, clima, formación,
desempeño, inclusión, etc
- Refleja el compromiso real de las organizaciones con las personas
- Ayuda a medir y narrar la cultura más allá del storytelling
- Es un punto de contacto entre indicadores duros (data) y valores blandos (sentido,
propósito, bienestar)

Diferencia clave con el reporte ESG: el balance social tiene foco principalmente en lo humano,
mientras que el ESG (environmental, social, governance) es más amplio e incluye impacto
financiero y regulatorio para inversores. A veces se integran

People analytics

Es el uso de datos sobre las personas en una organización para tomar decisiones mas efectivas,
basadas en evidencia, y no solo en intuición o percepción

Permite pasar de opiniones a evidencias en la gestión de las personas

Aplicación ¿Cómo aporta al control?

Visualizar patrones de comportamiento ¿Quién falta más? ¿Qué líderes tienen más
rotación? ¿Dónde baja el clima?
Identificar desvíos en tiempo real Alertas de KPIs críticos (rotación, ausentismo,
falta de formación)
Comparar áreas o segmentos ¿dónde se cumple la política de feedback vs
promociones?
Cruzar múltiples variables Desempeño vs rotación, formación vs
promociones
Predecir riesgos ¿Quién podría renunciar? ¿qué equipo está en
riesgo de burnout?