Manual de Mando

y Liderazgo
Militar

Edición 2022
Manual de Mando y
Liderazgo Militar
EDITADO
E.M.C.D.N. 2022

Capítulo V
La ética en la vida militar
 Primera sección
¿Qué es la ética?

245. La ética es la rama de la filosofía que estudia la conducta

humana, lo correcto y lo incorrecto, lo bueno y lo malo, la moral, el buen
vivir, la virtud, la felicidad y el deber.

246. A efecto de identificar su campo y naturaleza es necesario

entender su origen.

A. Aun cuando el derecho y la moral intervienen en la conducta de

la raza humana, ambas regulaciones han de inspirarse en principios
éticos, es decir, que la ética no sólo se ocupa de la moral, sino también
del derecho; pues tanto uno como el otro, intervienen y constituyen
funciones de la vida humana y entrañan conductas de valor, de valores
jurídicos el primero y valores morales el segundo.

B. Entre moral y derecho puede haber discrepancias, pero no

existe contradicción; puesto que todo lo mandado o prohibido por el
derecho en igual forma lo está para la moral, e inversamente; lo que
prohíbe o manda la moral es respaldado por el derecho, en cuanto no
se opone a que se cumplan los mandatos morales, ni faculta a que se
actúe contrariamente a las prohibiciones, porque el valor justificante del
derecho, se realiza en aras del perfeccionamiento social y el valor
justificante de la moral se conduce en aras del perfeccionamiento del
ser humano.

247. La ética tiene por objeto investigar el fenómeno de la moralidad,

su esencia y raíces, su conexión con los bienes que la vida ofrece; es
decir, sus posibilidades de realización.

248. Estudia el grupo de valores relacionados con lo bueno y lo

justo, encontrados en la conducta humana y que exigen su realización.
El deber ser, valores que determinan lo que debe y lo que no debe
hacerse.

249. Se puede resumir el contenido general de la ética de la manera

siguiente “…es una investigación sistemática de lo valioso en la vida,
que permite dar a la conducta humana los fundamentos necesarios
para su desenvolvimiento moral…”5
 Segunda sección
Leyes, reglas y código ético

250. La conducta ética que debe observar el personal militar se

encuentra contenida en las leyes, reglamentos, circulares y
disposiciones vigentes a la institución y también en todas aquellas
costumbres, tradiciones y reglas no escritas que regulan los actos y
orientan la conducta del personal militar, quienes al ingresar a las
fuerzas armadas asumen un compromiso personal y voluntario para
con sus acciones.

251. Los aspectos legales y normativos antes mencionados, en su

nivel jerárquico más alto, están previstos en la Constitución Política de
los Estados Unidos Mexicanos.

252. Gran cantidad de las reglas específicas de conducta se ajustan

a las que con mayor frecuencia están contenidas en la filosofía greco-
romana y en el sistema ético judeocristiano; mismos que aportan
elementos para las bases legales y normativas de la cultura y cuyos
aspectos constituyen parte del código de conducta.

253. Al expresarse objetivamente los señalamientos morales, en la

normatividad vigente, estos se vuelven prácticos y fáciles de aplicar y
permiten la vinculación de los señalamientos morales con las leyes para
generar una ética institucional.

254. En la generación de una ética institucional se utiliza como

herramienta un código ético-profesional que se define como: un
conjunto sistemático de principios, normas y reglas de conducta,
establecidas por y para un grupo profesional y sirve como guía para
cada integrante.

255. En el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos el código ético-

profesional corresponde con las definiciones de los valores militares,
así como con lo contenido en artículos de la Ley de Disciplina del
Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos y el Reglamento General de
Deberes Militares.

256. El personal militar, como servidores públicos, cuenta con un

código de ética establecido en el Código de Ética de la Administración
Pública Federal.55
 Tercera sección
Aspectos aplicados de la ética

257. El mando de las unidades recibe cada día mayor atención, de

igual forma el desempeño profesional del personal de Jefes y Oficiales
en la administración de recursos humanos, económicos y materiales.
Esta exigencia se expresa en el término ética profesional.

258. Dentro de la administración del recurso humano, el personal de

comandantes se esfuerza por disponer de personal con un
adiestramiento y disposición óptimos para cumplir con sus misiones;
por lo que dedica un interés permanente en su trato justo y busca el
bienestar general, incluyendo a las familias.

259. En estas condiciones cobra relevancia el criterio ético; mismo

que permea toda la gama de actividades que en la profesión militar
pueden encontrarse y que podría resumirse en el concepto de
integridad absoluta.

260. Requisito indispensable para ejercer el criterio ético es contar

con una buena capacidad axiológica, esto es, la capacidad para valorar
siguiendo una correcta jerarquía de valores.

261. La o el comandante debe apegarse en todos sus actos, a un

código de ética profesional (se encuentre explícita o implícitamente
dentro de sus normas y tradiciones) ya que representa la jerarquización
de los valores institucionales y, al mismo tiempo, considera que es el
ejemplo para la unidad y para el personal subordinado, ya que sus
actos son vistos y juzgados permanentemente.

262. Un aspecto de vital importancia para la o el comandante es su

personal, como la base primaria de utilización de los otros recursos; es
el elemento crítico en toda organización. Por lo que bajo el empleo de
las técnicas de mando y liderazgo militar y de un fuerte sentido ético,
debe:

A. Controlar, dirigir y orientar al personal de Soldados, Clases y

Oficiales para buscar permanentemente su bienestar y lograr que
alcancen su superación personal.

B. Aceptar los problemas de las tropas bajo su mando, como

propios (figura Núm. 18).
 Cuarta sección
Conducta ética

263. La conducta ética requiere de integridad completa por parte de

quienes conforman una unidad u organización militar, tanto en lo que se
dice como en lo que se hace.

264. Cada militar, independientemente de su cargo y su jerarquía,

debe ser firme con un fuerte profesionalismo, profundo sentido de
responsabilidad, del deber, entrega auténtica y sincera a la institución y
a su carrera.

265. La o el líder que acepte retos y tome riesgos, estableciendo

para sí y su unidad altas normas de rendimiento puede superarse y
mejorar a nuestras fuerzas armadas.
 266. El tomar riesgos no afecta la ética de una persona; lo que
podamos lograr en el transcurso de la carrera militar para alcanzar
nuestras metas profesionales, lo determinará el aval de la propia
integridad.

267. Todo lo anterior se resume en la práctica constante de los

valores fundamentales para convertirlos en virtudes, las cuales incidirán
en las actitudes manifiestas por el personal, tanto las personales, como
las profesionales.

268. En la siguiente figura se resume el contenido del presente

capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura
Núm. 19).
 Primera sección
Generalidades

269. De acuerdo con Don Snider, las organizaciones existen

con una finalidad debiendo mantener y coordinar acciones durante su
existencia en condiciones de limitaciones presupuestales, por lo cual
tienden a comportarse como entes burocráticos. Sin embargo,
organizaciones específicas como cada una de las fuerzas armadas
poseen características únicas que las diferencian de otras
organizaciones, dando como resultado que las organizaciones militares
son profundamente profesionales.57 Lo anterior se presenta en la
siguiente figura de comparación entre profesión contra burocracia
(figura Núm. 21).

270. Se llama profesionalidad a la cualidad de una persona

de ejercer su actividad con capacidad y aplicación relevantes, es decir,
desempeñar un trabajo con pericia, aplicación, honradez y eficacia.
 271. Una o un profesional es una persona que gusta de su
trabajo, es celosa del mismo y tiene el orgullo de buscar cómo hacer las
cosas de la mejor manera posible.

272. La actitud profesional comienza con la vocación,

cuando una persona muestra inclinación por dedicarse a una
determinada forma de vida o trabajo. Esa vocación es reforzada por la
educación, generando competencias profesionales.

273. Las competencias profesionales son aquellas

capacidades que tienen las personas para poner en práctica sus
conocimientos y habilidades en el terreno laboral, es decir, todo aquello
por lo que se les valora.

274. En función de dichas competencias, las organizaciones

deben ubicar a cada persona en una plaza con funciones,
responsabilidades y directrices específicas, donde esas personas, a su
vez, tengan la facultad para llevarlas a cabo.

275. El proceso educativo que conduce la generación de

competencias profesionales está sustentado en cuatro pilares, los
cuales son:

A. Aprender a conocer.

a. Es un tipo de aprendizaje que, combinando una cultura general

suficientemente amplia con la posibilidad de profundizar los
conocimientos, permite comprender mejor las múltiples facetas del
propio entorno, favorece el despertar de la curiosidad intelectual,
estimula el sentido crítico y permite descifrar la realidad adquiriendo al
mismo tiempo una autonomía de juicio.

b. Es el aprender a comprender el mundo; desarrollar

capacidades profesionales y es fundamental para establecer
comunicación con los demás. Como fin, su justificación es el placer de
comprender, conocer y descubrir.

B. Aprender a hacer.

a. Está más estrechamente vinculado a la cuestión de la

formación profesional. Ya no puede darse a la expresión “aprender a
hacer” el significado simple que tenía cuando se trataba de preparar a
alguien para una tarea material bien definida, haciendo hincapié en la
fabricación de algo.

b. Los aprendizajes deben evolucionar, ya no pueden

considerarse mera transmisión de prácticas totalmente rutinarias,
aunque estas conserven un valor formativo que no debemos
desestimar.

c. Para que florezca mejor la propia personalidad y se esté en

condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, juicio y
responsabilidad personal, se debe de formar una competencia que
capacite a la persona para hacer frente a un gran número de
situaciones y a trabajar en equipo.

d. Aprender a conocer y aprender a hacer son en gran medida,

indisociables.

C. Aprender a ser.

a. La educación debe contribuir al desarrollo global de cada

persona: cuerpo y mente, inteligencia, sensibilidad, sentido estético,
responsabilidad individual y espiritualidad.

b. Los seres humanos deben estar en condiciones de desarrollar

un pensamiento autónomo, crítico y de elaborar un juicio propio, para
determinar de manera personal qué deben hacer en las diferentes
circunstancias de la vida.

c. El pensamiento crítico se define como el juicio decidido y auto

regulado, cuyo propósito es la interpretación, análisis, evaluación e
inferencia, de un fenómeno. Este pensamiento es fundamental como
instrumento de investigación; constituye una herramienta valiosa en la
educación y vida personal.

d. El pensamiento crítico se considera de gran valor para todo

líder militar dentro del proceso de toma de decisiones y solución de
problemas.

D. Aprender a convivir.

Desarrolla la comprensión de las personas y la percepción de las

formas de interdependencia para realizar proyectos comunes y preparar
para tratar los conflictos; respetando los valores de pluralismo,
comprensión mutua y paz, participando y cooperando con las demás
personas en todas las actividades humanas.

276. Estos cuatro pilares del aprendizaje convergen, ya que

hay entre ellos múltiples puntos de contacto y en su conjunto
fundamentan el proceso educativo.

277. Otro fundamento de la generación de competencias

profesionales es la deontología como parte de la ética que trata de los
deberes y principios que rigen una actividad profesional.

278. La aplicación de la deontología suele resumirse en un

código de ética, sea este implícito o explícito. En este caso se trata de
una fundamentación que proviene de la comunidad de profesionales,
más allá de los límites de la comunidad del ámbito educativo.

Segunda sección
La profesión militar

279. Es en la competencia profesional donde el personal

militar encuentra el principal argumento de su profesionalidad.

280. Los cuatro pilares de la educación que fundamentan la

composición de competencias profesionales son evaluados desde la
deontología para cada profesión, de acuerdo con sus características
específicas. En el caso de la profesión militar los cuatro aprendizajes se
expresan de una manera particular.

Subsección (A)
Aprender a conocer en la profesión militar

281. Nadie, cualquiera que sea su habilidad intelectual,

cualidades de carácter o liderazgo, podría realizar sus funciones
eficientemente sin un considerable adiestramiento y experiencia y
solamente la persona que se entrega completamente a su tarea puede
esperar el desarrollo de un considerable nivel de competencia
profesional; involucra muchas habilidades intelectuales complejas, por
lo que requiere del estudio y entrenamiento.

282. Por ejemplo, disparar un fusil es básicamente una

habilidad mecánica; dirigir las operaciones de una compañía integrada
con fusileros necesita de un diferente tipo de aprendizaje, el cual puede
en parte provenir de manuales, otra parte de la práctica y una última de
la experiencia de la o el instructor.

283. La exigencia intelectual de la ruta profesional militar

demanda entregar un porcentaje del tiempo de servicios a educarse;
esto refleja en alto grado la extrema complejidad de los conocimientos y
destrezas requeridas; demanda también una elevada actitud profesional
que es atendida por la vocación de este, lo cual conduce a un continuo
proceso y desarrollo.

284. La posesión de una elevada actitud profesional común

es un vínculo entre militares que subordina las diferencias entre las
múltiples especialidades que convergen en las fuerzas armadas; este
vínculo es parte importante del concepto de doctrina.

285. El dominio de la profesión militar requiere como base el

conocimiento de una amplia cultura general. Adicionalmente, no se
pueden desarrollar las habilidades de análisis, conocimiento profundo,
imaginación y juicio, sin un adiestramiento concreto en áreas
profesionales.

Subsección (B)
Aprender a hacer en la profesión militar

286. Dentro del ambiente militar, el personal conduce

actividades diferentes en la Institución, conforme a su arma o servicio,
sin embargo, la especialidad focal del personal militar es resumida en la
frase: La administración de la violencia. Debe recordarse que su
actividad particular es la administración de la violencia, pero no el acto
de violencia mismo.

287. La manifestación de la actividad particular de la o el

militar está en la dirección, operación y control de una organización
humana, cuya función primaria es la administración de la violencia,
principalmente del personal que pertenece a las armas.

288. La administración de la violencia tiene una relación

funcional con la ejecución de un combate exitoso por parte de una
fuerza militar e incluye los trabajos siguientes:

A. La organización, equipamiento y adiestramiento de tropas.

B. El planeo de las actividades.

 C. La dirección de las operaciones dentro y fuera de combate.

289. Aun cuando la función primaria del personal militar se

resume en la administración de la violencia; la dirección, operación y
control de la organización requiere de ciertos grados de especialización
en diferentes áreas.

290. Para evaluar la competencia técnica relativa a

diferentes áreas de especialización, existen niveles de competencia
profesional correspondientes a las armas y servicios, así como a los
empleos que estos comprenden. En algunos casos estas competencias
son análogas a las actividades profesionales en el medio civil.

Subsección (C)
Aprender a ser en la profesión militar

291. El personal militar no actúa básicamente por incentivos

económicos, tampoco se continúa en la profesión por factores de
bienestar, no es militar de tiempo parcial, sino que mantiene deseos
permanentes de perfeccionamiento y superación.

292. La conducta del personal militar es gobernada por un

complejo sistema de leyes, reglamentos, usos, costumbres y
tradiciones.

293. Tanto el marco normativo, como la vocación de

superarse forman parte de la identidad militar. Identidad reforzada por
el hecho de que entrar a este grupo está restringido a quienes se les ha
proporcionado educación, adiestramiento y se les permite actuar como
militares sólo a quienes muestran competencia profesional.

294. La línea que separa al personal militar de las y los

civiles es públicamente simbolizada por el uniforme e insignias de su
jerarquía.

295. Dentro de la profesión militar los niveles de

competencia son distinguidos por una jerarquización de rangos en la
organización que sigue las normas en la cadena de mando y
administración.

296. La jerarquía militar implica y refleja el logro profesional

del personal, medido en términos de experiencia, adiestramiento,
habilidad y antigüedad.
 297. El otorgamiento de las jerarquías se hace a través del
sistema legal y normativo establecido por las autoridades
correspondientes.

298. El personal de Generales, Jefes y Oficiales, conforme a

su jerarquía, realiza cierto tipo de trabajos y funciones en virtud de su
rango, especialidad y en atención a los aspectos legales.

299. El personal de Clases, considerando las jerarquías de

sargentos, han recibido una educación profesional, desarrollando
destrezas y habilidades que corresponden a los cargos y
especialidades que se les asignan.

300. El personal de Cabos y Soldados no recibe una

educación militar formal, se les proporciona únicamente el
adiestramiento y técnicas necesarias en función de su responsabilidad;
las y los Cabos, su vocación es un contrato, pero no una profesión.

301. Esta diferencia fundamental entre el personal de

Generales, Jefes, Oficiales, Clases y Soldados refleja una división que
es marcada en las instituciones militares de todo el mundo. No se trata
de una división de la vocación, de la actitud de servicio, o de la
identidad general del ser militar; se trata fundamentalmente de una
división jerárquica sustentada en una diferente situación profesional,
derivada de una educación y adiestramiento distintos.

302. Por lo anterior, el aprender a ser, dentro de las fuerzas

armadas, implica un compromiso con la identidad como militares que
incluye aspectos vocacionales comunes a todos los grados dentro de
un marco normativo fundamentado en la disciplina y la jerarquía.

Subsección (D)
Aprender a convivir en la profesión militar

303. La sociedad tiene necesidad en su seguridad y el

Estado es el directo responsable de proporcionarla, responsabilizando a
sus fuerzas armadas por ella.

304. Para cumplir con la sociedad se emplea las

competencias profesionales militares dirigiendo, manteniendo y
orientando su seguridad nacional, en función de sus necesidades.
Mientras otras profesiones relacionadas con la seguridad son en alguna
forma reguladas por el Estado, la profesión militar es monopolizada por
éste.

305. La conducta del personal militar es dirigida por los

propósitos aprobados por la sociedad misma, a la que sirve a través de
su agente político: el Estado.

306. La conducta del personal militar hacia el Estado es

dirigida por un código explícito, expresado en leyes y reglamentos,
siendo comparable a los cánones éticos de otras profesiones, también
está contenido en la costumbre, en la tradición y en el espíritu de la
profesión.

307. Legalmente, el derecho para practicar la profesión

militar es limitado a las personas acreditadas y en el caso del personal
de Generales, Jefes y Oficiales, a la posesión de su patente, misma
que sirve para ejercer y en forma de título, como para cualquier otra
profesión.

308. El mundo profesional del personal militar tiende a

expandir sus actividades, en un dinamismo social cada vez más variado
y distinto, interactuando con multiplicidad de actores, en escenarios
interdependientes y complejos.

309. En la actualidad no existe organización aislada en virtud

de las facilidades que ofrece la tecnología para la comunicación y
acceso a la información más inmediatos. Por lo anterior, el aprender a
convivir con el personal militar, hoy en día, está supeditado, al mismo
tiempo, a la demanda de seguridad por parte de la sociedad, a través
del marco normativo del Estado, e incluso, el marco normativo
internacional y a la demanda de la sociedad de un acceso libre y directo
a la información y a la comunicación.

Tercera sección
La profesionalidad en el ejercicio del mando

310. Existen razones importantes que hacen de la

profesionalidad un factor importante en la vida militar.

A. La responsabilidad de la defensa del país por ser parte del

servicio público, siendo integrantes de las fuerzas armadas.
 B. La responsabilidad para con la institución debido a la jerarquía
y puesto que desempeña.

C. La responsabilidad de la toma de decisiones durante el

cumplimiento de las misiones y el deber de cuidar de su personal.

311. Estos riesgos serán cuidadosamente evaluados en su

planeamiento y ejecución, para cumplir con la tarea y que su unidad no
sufra bajas innecesarias.

312. Las y los militares se adiestran para utilizar y emplear

conocimientos y destrezas especiales que le han sido inculcadas a
través de su vida profesional, con el fin de brindar un servicio esencial
al país.

313. Por las características de la vida militar y sus

responsabilidades inherentes, hay necesidad de desarrollar y mantener
altas normas de conducta entre las y los militares.

314. Estas normas de conducta se aplican a las

responsabilidades y relación del personal que integra el Instituto
Armado con la población y la sociedad.

315. En la siguiente figura se resume el contenido del

presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor
comprensión (figura Núm. 22).
 Capítulo VII
Características de mando y liderazgo militar
 Primera sección
Generalidades

316. Las características del mando son cualidades de quien

asume el cargo de comandante; actuando como valiosos auxiliares
para ganar la confianza, respeto, obediencia voluntaria, así como la
cooperación leal y desinteresada del personal subordinado.

317. Estas características deben ejercer una influencia total

en la satisfacción de las necesidades de las mujeres y los hombres
pertenecientes a la unidad, puesto que afectan de manera directa su
comportamiento e inciden en el cumplimiento de la misión.

318. La o el comandante debe hacer una autoevaluación

para identificar, de entre sus rasgos característicos, cuáles son
fortalezas y cuáles debilidades; para así estar en condiciones de aplicar
su mayor esfuerzo para desarrollar aquellos donde tenga debilidades y
perfeccionar sus fortalezas.

319. El rendimiento exigido al personal de comandantes es

el máximo; por lo que surge el cuestionamiento sobre qué aptitudes
naturales y adquiridas debe poseer el personal designado para el
mando, es decir, las características que identifican a una persona como
líder.

320. Se pueden considerar dos atributos inherentes al

mando y liderazgo militar: prudencia y sabiduría. La sabiduría no es el
conocimiento enciclopédico; sino aquel conocimiento que otorga una
diferencia de ingenio que permita el ejercicio de la audacia,59 sin
perjuicio de la prudencia y que corresponde con la función de mandar.

321. En estudios realizados sobre la personalidad de

comandantes de éxito reconocido; se identificaron y analizaron
características determinadas que habían puesto de manifiesto, en
relación con la selección de su estilo de mando y los efectos producidos
en el personal subordinado de la unidad.

322. Los enfoques iniciales de mando y liderazgo militar

sugerían que las personas de una determinada ascendencia familiar y
condición socioeconómica cumplían con el requisito fundamental para
ejercer el mando; siendo la manifestación de esta forma de proceder el
considerar a las y los oficiales por su simple investidura como líderes;
por consiguiente, fue poca o nula la atención prestada a las personas
que, en su calidad de individuos, integraban un grupo.
323. Actualmente, en los organismos del Ejército y Fuerza
Aérea Mexicanos; el énfasis de mando y liderazgo militar radica en
aquellas actitudes y aptitudes que favorecen la obtención de las metas,
así como al mantenimiento y fortalecimiento de su cohesión como una
gran fuerza; acentuando la relación del personal de comandantes con
las tropas a su mando y actuando para obtener efectos duraderos, con
la finalidad de cumplir con las misiones asignadas; es decir, la
expresión auténtica de un liderazgo efectivo en el ejercicio del mando.

324. Aun cuando las características de mando y liderazgo

militar son una guía para el desarrollo deseable y adecuado de la
personalidad de quien ejerce el mando; es imprescindible tener
presente que la misión de la unidad, la naturaleza del personal
subordinado y la situación del momento tendrán un efecto determinante
en la forma en que estas características sean evidenciadas.

325. Las características de mando y liderazgo militar son:

(figura Núm. 24).

A. Integridad.

B. Conocimiento.

C. Valor (físico y moral).

D. Autoridad decisiva.

E. Confiabilidad.

F. Iniciativa.

G. Tacto.

H. Justicia.

I. Entusiasmo.

J. Porte.

K. Resistencia.
 L. Abnegación.

M. Lealtad.

N. Juicio.

Segunda sección
Descripción y sugerencias para desarrollar las características de
mando y liderazgo militar

Subsección (A)
Integridad

326. La carrera militar exige una fuerte presencia de amor propio,

dignidad, respeto a sí mismo y orgullo; por lo que impone solidez en los
principios morales de veracidad y honestidad, los cuales describen la
integridad.

327. El personal de comandantes debe hacer sentir su influencia,

anteponiendo su imagen y ejemplo de moralidad y trayectoria
impecable; lo que infunde confianza al personal subordinado para lograr
admiración y respeto.

328. Debe evitar que la ambición, preferencias o intereses

particulares influyan en sus juicios y en sus actos; asimismo, debe tener
presente que sin una firme base moral no tendrá la autoridad para
desempeñarse como comandante.

329. Firmes principios éticos y morales, un fuerte sentido de

responsabilidad y capacidad de persuasión para lograr la obediencia
por parte de su personal subordinado, sin coerción, son cualidades que
existen en el liderazgo con autenticidad.

330. El ejercicio del mando implica asumir la responsabilidad. Entre

mayor sea la responsabilidad también deberá serlo la muestra de
honradez y correcto proceder de quien ejerza el mando; con la finalidad
de preservar la confianza depositada en su ser, toda vez que en sus
manos se encuentran las vidas de las tropas a su mando.

331. El personal de comandantes que demuestra no ser confiable,

por tener una integridad precaria, es menospreciado por el personal a
su mando y crea un clima de desconfianza en su unidad y en escalones
superiores.

332. Otra forma en que el personal de comandantes manifiesta su

integridad es en el grado de veracidad con que informa al escalón
superior sobre asuntos del servicio; cuando se desvía de la estricta
verdad puede poner en riesgo la seguridad del personal, de la
información, de las operaciones y, en general, de toda actividad
relacionada con su unidad, inclusive la vida del personal a su mando.

333. Para que el personal de comandantes desarrolle su integridad

debe:

A. Practicar consigo mismo la honestidad y la veracidad absoluta

en todo momento.

B. Ser veraz en sus declaraciones.

 C. Defender lo que cree que es correcto.

D. Anteponer la honestidad, el sentido del deber y los principios

éticos; cuando surja una situación que pueda comprometerle.

Subsección (B)
Conocimiento

334. Considerando que la actividad de mando es amplia y compleja

y que le corresponde la mayor prudencia y sabiduría; un aspecto
prioritario para el personal de comandantes son sus habilidades de
meta-aprendizaje, las cuales se refieren a las acciones que una
persona realiza para la adquisición de conocimientos, con la finalidad
de efectuar una actividad con éxito; es decir, disponer de la mayor
capacidad mental para resolver un problema o tomar una decisión.

335. El meta-aprendizaje está influido por cinco procesos

psicológicos, la adecuada interacción de estos procesos facilita la
resolución de problemas y toma de decisiones:

A. Atención.

B. Percepción.

C. Memoria.

D. Inteligencia.

E. Imaginación.

336. A cada nivel de mando le corresponde poseer un grupo de

competencias profesionales asociadas a los siguientes principios de
organización: unidad de mando y delegación de autoridad; es decir, que
sólo debe haber una persona titular en cada uno de los niveles de la
cadena de mando y que la autoridad delegada a dicha persona debe
estar acorde con las responsabilidades asignadas.

337. Cumplir como comandante, en cualquier nivel, significa la

preparación profesional para el ejercicio del mando; preparación
fundamentada en un conjunto de conocimientos técnico- profesionales
que requieren del estudio constante y de la actualización permanente.
 338. El repertorio de conocimientos técnico-profesionales incluye el
dominio de los aspectos tácticos, técnicos, operativos y administrativos
propios del dominio de la especialidad de cada militar. Significa ejercer
una completa autoridad en las técnicas y habilidades relacionadas con
su área de trabajo; a efecto de poder controlar a su personal
subordinado para obtener eficiencia en su unidad.

339. Una persona cuya educación está concentrada en una sola

materia, aunque sea experta en ella, no se considera con un
conocimiento integral. La necesidad constante del personal del Ejército
y Fuerza Aérea Mexicanos de adaptarse a condiciones y situaciones
cambiantes e inciertas hace imperativo que tenga un conocimiento
cultural amplio y conozca las condiciones y particularidades
geográficas, sociales, culturales, económicas y políticas de su entorno.

340. El personal militar debe disponer de un conocimiento cultural

amplio en los fundamentos de las ciencias; de los acontecimientos
científicos, culturales, educativos, sociales, geográficos, políticos,
económicos y bélicos que correspondan al interés general; de los
problemas mundiales, nacionales y locales; además de explorar los
campos de la literatura, novela, teatro y cine; asimismo, conocer los
rasgos más importantes de las culturas, tradiciones e historia de cada
lugar.

341. Nada atrae más rápidamente la confianza y el respeto que

demostrar que se tienen conocimientos. La persona que conoce su
trabajo confía en sí misma y se gana la confianza de los demás.

342. El conocimiento empieza por reconocer aquello que ignoramos.

Responder a algo que no sabemos, buscando ocultar esta falta de
conocimiento, solo crea desprestigio.

343. Para desarrollar el conocimiento:

A. Desarrollar el hábito de la lectura para ampliar la cultura

personal.

B. Crear y mantener una biblioteca pequeña de temas de interés

general.

C. Estudiar reglamentos, manuales, directivas y toda aquella

literatura militar que le proporcionen una actualización de sus
conocimientos.
 D. Leer libros y revistas militares para mantenerse al día en la
profesión.

E. A través de la lectura del periódico y revistas, tratar de evaluar

las noticias en forma imparcial y correctamente.

F. Desarrollar el hábito de entablar conversaciones de materias

diversas.

G. Mantener la atención a temas de actualidad e investigar y

profundizar en dichos temas, cuando no se comprendan.

H. Evaluar el nivel de conocimiento propio con relación al que

tienen otras personas, tanto aquellas que sean especialistas, como
aquellas que no lo sean.

Subsección (C)
Valor

344. El valor se manifiesta mediante el despliegue de energía para

vencer las dificultades. Es el control mental del temor.

345. La o el comandante debe disponer de esta cualidad para

beneficiar a su unidad, a pesar de las dificultades posibles o
imprevistas.

346. Existen dos tipos de amenazas que pueden causar temor:

morales y físicas; por lo que pueden clasificarse dos valores: el valor
moral y el valor físico.

347. Las amenazas morales incluyen las siguientes circunstancias:

A. Desprecio social.

B. Temor a: la crítica, ser diferente, recibir acusaciones por haber

hecho algo malo, adoptar una posición contraria a la que tiene primacía
y expresar sus propias opiniones.

348. El valor moral significa conocer y defender lo que es correcto,

aún ante la desaprobación popular, también es el admitir errores o
fallas. Incluye el hacer cumplir sus decisiones cuando está en la
seguridad de hacer lo correcto.
 349. Ante la amenaza de la crítica, el valor moral empieza por
reconocer el temor generado por ésta y permite a la persona al mando
no claudicar, ni doblegarse ante la adversidad.

350. El valor moral está compuesto de rectitud, veracidad y un gran

sentido de responsabilidad.

351. El valor físico es lograr controlar el temor natural a las lesiones

físicas y la muerte.

352. Si frente a los peligros se controla el temor, se desarrolla la

serenidad y buen juicio para reaccionar adecuadamente; en caso
contrario; pierde el sentido de la dirección y se incrementan las
desventajas.

353. En todas las circunstancias, los seres humanos deben poseer

un autocontrol que les permita aceptar responsabilidades y actuar en
situaciones no usuales, exponiéndose a peligros o desafíos; lo que
resulta en sobreponerse y tener fuerza de determinación. Lo anterior es
esencial en el ejercicio del mando y liderazgo militar, para influir en el
personal subalterno e infundirle confianza.

354. Para desarrollar el valor se recomienda hacer lo siguiente:

A. Estudiar y conocer sus reacciones ante el temor y aprender a

controlarlo por medio de la autodisciplina.

B. Razonar en forma ordenada ante esas situaciones para obtener

serenidad y juicio.

C. Hablar en tono tranquilo y evaluar las verdaderas condiciones

de peligro o adversidad.

D. Obligarse a realizar ciertas tareas cotidianas, hasta vencer los

temores.

E. Defender sus propios juicios, si se convence de estar en lo

correcto.

F. Buscar y aceptar de inmediato las responsabilidades.

G. Aceptar la responsabilidad por sus errores.

 Subsección (D)
Autoridad decisiva

355. Las y los comandantes deben ser capaces de tomar decisiones

bien fundamentadas, con rapidez y expresadas en forma clara y
enérgica.

356. La comprensión rápida de los hechos, en su real y justa

medida, es una habilidad que se desarrolla por la práctica y
experiencia.

357. La variedad de datos obtenidos por diversas fuentes, sus

matices y alcances, deben ser analizados bajo una rápida, oportuna y
certera percepción que permita la adopción de nuevas conductas que
las circunstancias reclamen.

358. La capacidad de decisión de quien ejerce el mando, radica en

seleccionar la solución que responda cabalmente al problema; previo
acopio de datos y habiendo conducido un estudio sistemático y analítico
de hechos, factores y circunstancias.

359. En muchas ocasiones se presentan buenas ideas por parte del

personal subordinado y es importante promoverlas, cuando el tiempo y
condiciones son apropiadas.

360. Para desarrollar la autoridad decisiva se recomienda:

A. Ser firme y directo en sus acciones; no demorarse, es decir, “no

andar con rodeos”.

B. Enlazar la observación de los hechos, la toma de decisión y la

expedición de órdenes.

C. Verificar las decisiones que se hayan tomado para determinar si

fueron justas y oportunas.

D. Analizar las decisiones tomadas por el personal subordinado y

verificar si fueron las adecuadas.

E. Ampliar el punto de vista propio, estudiando la perspectiva de

otras personas.

F. Aprovechar las experiencias de otras personas para aprender.

 Subsección (E)
Confiabilidad

361. La confiabilidad es la certeza en el desempeño apropiado del

mando en el cumplimiento de las obligaciones.

362. Puede expresarse como asumir la responsabilidad, con

razonable seguridad de su persona y de su unidad; enfrentándose a los
problemas y obstáculos con éxito.

363. Las y los comandantes, con alto sentido del deber,

continuamente dedican sus mejores esfuerzos al logro de las más altas
normas de ejecución.

364. Asimismo, son confiables cuando tienen un sentimiento de

lealtad, entrega y responsabilidad hacia la misión, a sus superiores y
subordinados. Saben de antemano que dependen de su honor, palabra
y sentido de responsabilidad para ejecutar un trabajo o una acción.

365. La confiabilidad se demuestra en la puntualidad, meticulosidad,

resistencia y valor de las tropas; al cumplir voluntaria y diligentemente
los planes e intenciones de quien ejerce el mando.

366. Lo anterior no implica obediencia ciega y sumisa; es el

resultado de una decisión en la que se tomaron en cuenta las
sugerencias del personal subordinado; sin embargo, una vez dictada,
se le debe prestar un apoyo completo y enérgico.

367. Otra forma de manifestar la confiabilidad es en el sacrificio de

los intereses propios a favor del bienestar de su unidad y personal
subordinado.

368. Para desarrollar la confiabilidad se sugiere:

A. Seguir las órdenes al pie de la letra en intención y, de hecho.

B. Desempeñar todas las tareas que se le asignen lo mejor

posible.

C. Ser exacta o exacto en los detalles.

D. Formar el hábito de ser puntual.

 E. No inventar excusas.

F. Prestar atención adecuada al bienestar general del personal y

su unidad.

Subsección (F)
Iniciativa

369. La iniciativa es tomar acciones de mando a falta de órdenes o

al carecer de lineamientos específicos.

370. La actividad de las y los comandantes requiere la adopción

permanente de iniciativas y acciones para organizar, estimular y
mantener un ritmo entre el personal integrante del Ejército y Fuerza
Aérea Mexicanos.

371. Es frecuente encontrar situaciones en las que la ausencia

específica de órdenes, o del comandante, crea una suspensión en
labores importantes.

372. Tal situación es corregible cuando se alimenta la iniciativa en el

personal subordinado, asignándoles tareas que estén adecuadas a su
jerarquía y nivel de experiencia.

373. Este método libera al personal de comandantes de una serie de

detalles y le asegura la atención permanente de su personal subalterno,
inclusive en sus ausencias.

374. La iniciativa, cuando se cimienta en el personal militar, produce

sensación de seguridad; deseo de crear, idear y colaborar con quien
ejerce el mando. Se expresa obligándolos no sólo a obedecer, sino a
proponer y planear en su área; provocando el deseo de ejecutar un
trabajo, condición que requerirá mínima vigilancia, puesto que
incrementarán sus esfuerzos en hacerlo bien. Sin embargo, no se debe
olvidar que la supervisión es básica.

375. Para la o el comandante implica pensar por adelantado y

mantenerse delante del personal subordinado, facilitándole la
realización de acciones futuras.

376. Cuando no desarrollan su iniciativa están tratando de evadir sus

responsabilidades; su actuar es de descuido y apatía, puesto que viven
al día; no planean para un futuro inmediato, y tampoco para otras
actividades subsecuentes.

377. La falta de iniciativa, o aceptación pasiva de una situación,

debido a falta de medios nunca se justifica.

378. El personal subordinado siente respeto y confianza por su

comandante, ya que se enfrenta a nuevas e inesperadas situaciones
con una pronta y adecuada acción.

379. El ingenio se encuentra estrechamente relacionado con la

iniciativa; ya que este es la habilidad de manejar una situación con falta
de medios y métodos ordinarios.

380. Para desarrollar la iniciativa:

A. Mantenerse alerta mentalmente.

B. Reconocer las tareas que necesitan ser hechas y realizarlas sin

necesidad de que se le ordenen.

C. Pensar anticipadamente.

D. Planear sus actividades.

Subsección (G)
Tacto

381. El tacto es una habilidad para poder tratar con todas las
personas haciéndose respetar y crear armonía, comprensión y
consideraciones mutuas.

382. Es una de las cualidades del liderazgo más visibles, pues suele
encontrarse en la mayoría de las mujeres y hombres reconocidos como
líderes.

383. En el campo de las relaciones humanas se conceptualiza como

la habilidad de decir y hacer lo correcto en el momento oportuno.
Implica un conocimiento de la naturaleza humana y una consideración
por los sentimientos del personal.

384. Es particularmente importante en aquellos contactos con el

personal subordinado ya que alimenta el trato cortés en forma recíproca
y para quien ejerce el mando es vital para atender al personal que
acude en busca de ayuda. Con el tacto está íntimamente ligada la
cortesía, que se muestra con palabras y acciones.

385. El practicar esta cualidad es difícil en momentos de tensión o al

criticar la conducta de las tropas a su mando, entonces el tacto se
convierte en un desafío.

386. Otro desafío consiste en una errónea interpretación de

debilidad por parte del personal subordinado o de servilismo por parte
de superiores jerárquicos.

387. A pesar de lo anterior, la práctica frecuente del tacto que se

expresa con un actuar calmado, cortés y firme; recibe como respuesta
la cooperación del personal militar y evita la generación de
resentimientos.

388. La o el comandante debe recordar que la impartición de

órdenes con tono y acción enérgicos no significa ser descortés con la
gente a sus órdenes.

389. Para desarrollar el tacto es recomendable:

A. Ser cortés y jovial.

B. Tener consideración con las demás personas.

C. Estudiar las acciones de las y los comandantes gentiles y con

prestigio.

D. Analizar los diferentes tipos de personalidad a efecto de tener

un conocimiento de la naturaleza humana.

E. Desarrollar el hábito de cooperar, en la intención y en los

hechos.

F. Analizar los límites de la tolerancia y tomar acciones prácticas.

G. Tratar a las demás personas como usted desea que se le trate.

 Subsección (H)
Justicia

390. La justicia es la cualidad de ser imparcial en las situaciones que

requieren un juicio.

391. La o el comandante confiere estímulos y escarmientos según

los méritos de cada caso; sin prejuicios y sin ser influido por el enojo y
otras emociones que no forman parte de los hechos.

392. Cada ocasión en que toma una decisión es una prueba de

justicia observada por las tropas y superiores por igual. Un solo error
por descuido puede destruir su reputación como una persona justa.

393. Debe definir para cada caso los requerimientos de justicia; con
las condiciones de ser eficiente, firme, rápido, impersonal, consistente y
equitativo.

394. Estos atributos significan que el mando brinda a cada persona

lo que le corresponde de acuerdo con su juicio y apegado a la
normatividad.

395. La falta de imparcialidad hacia una persona o grupos es uno de

los aspectos que rápidamente afectan la moral de una organización.

396. Los casos que incluyan aspectos de disciplina deben ser

considerados individualmente; aún en casos parecidos, no hay dos
exactamente iguales; las personas, situaciones y circunstancias son
peculiares en cada ocasión.

397. La o el comandante que sólo utiliza el castigo destruye la moral

de la unidad y, en el caso de tener favoritismos, se presenta una
situación destructiva de la moral, similar a la anterior.

398. Esta cualidad es la más difícil de obtener, pero es

recomendable siempre:

A. Ser imparcial y firme cuando se imponga un castigo.

B. Juzgar los actos de indisciplina de manera personal.

C. Analizar las propias actitudes mentales para determinar si se

tienen prejuicios; de ser así, deshacerse de ellos.
 D. Ser imparcial. No mostrar favoritismo alguno.

E. Tener honestidad de forma personal.

F. Otorgar reconocimiento a las tropas dignas de elogio o

recompensa. No dispensar solo castigos.

Subsección (I)
Entusiasmo

399. El entusiasmo es la demostración de interés genuino;

acompañado de exuberancia en el desempeño de los deberes.

400. Denota la actitud jovial, optimista y gustosa de afrontar los retos

de la profesión y decidirse a hacer el mejor trabajo posible.

401. Cuando se desarrolla esta actitud, ayuda a crear una buena

unidad, ya que el entusiasmo es contagioso y coadyuva al éxito.

402. Para lograr que cada integrante ponga su máximo esfuerzo es

necesario explicarles el ¿por qué? de las acciones tomadas por el
mando. En esta forma se despierta el interés y entusiasmo para
colaborar.

403. La o el comandante dispone de una fuerza de sugestión, a

través de su entusiasmo, que hará fáciles y amenas la realización de
las tareas del personal subalterno y asegura que las órdenes sean
cumplidas de la mejor manera.

404. Para desarrollar el entusiasmo se debe:

A. Comprender y tener confianza en el cumplimiento de la misión.

B. Ser jovial y optimista.

C. Explicar a cada integrante sus órdenes el ¿por qué? de los

trabajos.

D. Aprovechar al máximo el éxito; el entusiasmo es contagioso y

nada lo desarrolla más que el éxito de la unidad o de quienes la
integran.
 E. No caer en la monotonía; destinar un período cada día para
librar su mente de asuntos oficiales y descansar.

Subsección (J)
Porte

405. El porte es la apariencia general y, relacionada a esta, el

proceder y conducta observable de cada integrante de la institución, es
decir, todos los aspectos exteriores de su carácter. Los cuales son
determinantes en el grado de estimación y confianza que obtiene.

406. La actitud del personal subalterno dependerá en gran parte de

la clase de impresión que les produzca su líder y esa impresión, a su
vez, depende en gran medida de la forma visible en que se conduce.

407. La apariencia y porte deben reflejar interés, energía,

competencia y confianza. A través de la voz y de los gestos se puede
ejercer una influencia firme e impactante sobre quienes le rodean.

408. Si la o el comandante, con plena conciencia de los problemas y

dificultades de una situación, no demuestra preocupación ni actúa como
si lo estuviera; se convierte en un factor, como pocos, para el
mantenimiento de la moral de cada integrante de la unidad.

409. La frecuente irritación, pérdida de la paciencia y vulgaridad al

hablar indican una falta de autocontrol y de autodisciplina.

410. La o el comandante que no se puede controlar; no puede

esperar el poder controlar a su personal cuando utiliza lenguaje
inadecuado o habla despectivamente a quienes integran su unidad,
especialmente al transmitir órdenes; corre el riesgo de crear fricción,
resentimiento, discusiones e insubordinación.

411. En general, el personal muestra resistencia, si su comandante

tiende a insultar y considera con frecuencia que el lenguaje sin
moderación es una expresión de disgusto dirigida en su contra.

412. Evitar la condenación verbal de todo un grupo; ya que no existe

unidad que merezca una llamada de atención o castigo general, por las
acciones individuales de sus integrantes.
 413. El resentimiento creado entre personal subalterno, al incluirse
injustamente en acciones disciplinarias colectivas, hace de ésta una
práctica poco recomendable.

414. Al igual que el lenguaje inadecuado, el sarcasmo y la ironía

frecuentemente dejan al personal a su mando dudoso, en relación con
lo que su comandante quiso expresar.

415. En algunas ocasiones un comentario con sentido del humor es

de gran ayuda, como lo puede ser en períodos de agotamiento y de
desaliento. El buen humor puede infundir confianza o aliviar la tensión
en medio de una dificultad.

416. La dignidad es otro elemento que no debe pasar desapercibido

en el porte del comandante; implica ser honorable y requiere el control
de las acciones y emociones.

417. La o el comandante que se exhiba en forma vulgar, abuse de la

bebida y sus efectos, se comporte inadecuadamente en momentos
solemnes o hable inapropiadamente de manera soez; rápidamente
pierde el respeto del personal.

418. Para desarrollar esta cualidad se sugiere:

A. Adoptar las más altas normas en su apariencia y conducta.

B. Conocer y observar los reglamentos en lo que respecta al

adecuado uso del vestuario y equipo.

C. Evitar el uso de lenguaje soez.

D. Se debe conocer los propios límites, lo que conlleva a un

consumo moderado y controlado de bebidas alcohólicas.

E. Evitar un comportamiento vulgar.

F. Mantener habitualmente un aire noble.

G. Evitar hacer un espectáculo de su persona.

H. Saber cuándo se le puede observar, tanto social como

oficialmente.
 Subsección (K)
Resistencia

419. La resistencia es el vigor mental y físico determinado por la

habilidad para resistir el dolor, angustia, penalidades y fatiga, sin
abatirse. En ese sentido, tiene semejanza con el valor.

420. Puede considerarse como la habilidad de mantenerse en una

actividad y realizarla hasta terminarla, a pesar de todas las dificultades.

421. Para la y el comandante es vital disponer de esta cualidad,

puesto que ganan el respeto y reconocimiento de su personal; estos
pueden considerar que la falta de resistencia en una situación crítica es
cobardía y en otras situaciones puede convertirse en una carga.

422. Fija las normas para una unidad; lo hace en una forma más
efectiva por medio del ejemplo, por lo que debe mostrar un nivel de
resistencia aceptable o superior.

423. Para desarrollar el vigor físico y mental:

A. Evitar actividades no esenciales que disminuyan su vigor.

B. La autodisciplina mental y física se ejercita progresivamente,

fortalece y permite realizar esfuerzos mentales y físicos cada vez más
prolongados.

C. Cultivar hábitos de someterse a esfuerzos físicos y tolerar

actividades sostenidas.

D. Periódicamente someter su cuerpo y mente a esfuerzos físicos

excepcionales.

E. Continuar en acción a pesar del cansancio físico y mental.

F. Formar el hábito de terminar toda tarea lo mejor que pueda.

Subsección (L)
Abnegación

424. La abnegación es delegar y ceder al personal subordinado el

bienestar y comodidad, antes de velar por la condición propia.
 425. El o la comandante debe ser capaz de anteponer el descanso,
placer, recreación, mejoramiento y bienestar de su personal antes que
el suyo, para así obtener su respeto, estimación y consideración.

426. Se coloca al último en cuanto a prioridades y comparte los

peligros, incomodidades y dificultades con su personal.

427. Asimismo, para ganar autoridad sobre las tropas a su mando,

debe dar crédito a las acciones y trabajos bien desempeñados y que
merezcan un reconocimiento.

428. Para desarrollar esta cualidad se necesita:

A. Evitar usar su posición y jerarquía para obtener seguridad,

comodidad o placer, a costa del personal subordinado.

B. Considerar los problemas particulares de su personal y

ayudarlo.

C. Dar crédito a los trabajos bien realizados por el personal de la

unidad.

Subsección (M)
Lealtad

429. La lealtad es la fidelidad a la nación, institución, unidad,

superiores, compañeras, compañeros y amistades.

430. Esta cualidad, por sí sola, puede ganar para quien ejerce el
mando la confianza, respeto y consideración de sus superiores y la
subordinación, cooperación y colaboración de subordinados y
subordinadas.

431. Es total, no existe en forma parcial; implica promesa de cada

integrante del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos para servir a la
institución y al país; exige compromiso permanente.

432. Asimismo, demanda renunciar al interés propio, cediendo en

beneficio del interés colectivo; incluye dejar ideas propias, aspiraciones,
deseos y esperanzas para que resalte el triunfo de una causa común.
 433. La obediencia por temor no es lealtad, porque no se justifica el
ceder en nuestras ideas, únicamente por no provocar la ira de la
superioridad.

434. Cuando se armonizan las lealtades, hacia los niveles superiores

y con los escalones subordinados, se orienta al éxito de la misión de la
unidad.

435. También es deslealtad ejecutar con energía solamente aquellas

órdenes que nos satisfacen o nos gustan.

436. La lealtad incluye los atributos de fidelidad, verdad, franqueza,

honradez, rectitud y nobleza, que deben ser comunes a la totalidad de
integrantes de las fuerzas armadas.

437. Para desarrollo y fortalecer esta cualidad:

A. Estar pronto a defender a sus tropas del abuso.

B. Nunca mostrar el más leve indicio de desacuerdo con las

órdenes de sus superiores, cuando imparta instrucciones a su personal.

C. Hacer todas las tareas lo mejor que se pueda y apoyar

racionalmente las decisiones de la superioridad.

D. Jamás discutir con otros los problemas particulares de la

superioridad o de las tropas a su mando.

E. Defender al país, la Institución, unidad y a la totalidad de

integrantes de esta, principalmente cuando sean injustamente
acusados.

F. Nunca permitir la crítica de superiores y de iguales en presencia

de quienes sean subalternos de aquellos, ni tampoco la murmuración.

Subsección (N)
Juicio

438. El juicio es la habilidad para valorar los hechos lógicamente y

determinar posibles soluciones sobre las cuales se basen decisiones
sensatas.
 439. Es estimar los sucesos en su verdadero valor; incluye
anticiparse a las situaciones para evitar decisiones apresuradas y
aplicar el sentido común para determinar la solución pertinente, de esta
manera, se asegura el éxito en la mayoría de las situaciones que se
presentan como comandante.

440. Para desarrollar esta habilidad:

A. Practicar constantemente, hacer estimaciones de situación.

B. Anticipar aquellas situaciones que necesariamente van a

suceder y que en función de quien funja como comandante requieren
una solución, de esta manera, el personal estará preparado para
cuando surja la necesidad.

C. Evitar tomar decisiones, sin disponer de la suficiente

información o al azar; no tomar decisiones precipitadas.

441. En la siguiente figura se resume el contenido del presente

capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura
Núm. 25).
 Primera sección
Generalidades

442. Una pregunta importante que se hacen diversas

instituciones de educación superior y que ha generado diferentes
estudios es ¿qué principios de mando y liderazgo militar serían los
adecuados tanto para el personal militar actual, como para el futuro?

443. El resultado de mencionados estudios demuestra que

los principios de mando y liderazgo militar que se analizan más
adelante son válidos para dar respuesta a la anterior interrogante.

444. También indican los estudios que la mayoría de las

deficiencias de mando y liderazgo militar resultan sencillamente de no
aplicar en forma adecuada estos principios.

445. Los principios de mando y liderazgo militar sirven

únicamente de guía a las y los comandantes. Dicha guía no es nueva,
se basa en un enfoque de sentido común para el logro de la misión
encomendada a la unidad.

446. Si como comandante comprende y reconoce la

necesidad del conocimiento práctico del comportamiento humano, para
aplicar estos principios, tendrá los medios básicos para mostrar
efectividad.

447. Aunque los principios que veremos son válidos, se

requiere que cada comandante los examine detenidamente para su
mejor aplicación, ya que algunos tienen ciertas variaciones, teniendo en
cuenta la idiosincrasia del personal militar.

448. Estas reglas han guiado la conducta y acción de

comandantes notables; han sido elementos decisivos en sus victorias
militares y han producido el éxito en sus cargos. Debe acentuarse que,
conforme a la personalidad y estilo, afectan en grados diferentes las
acciones de cada comandante.

Segunda sección
Principios de mando y liderazgo militar

449. Los principios de mando y liderazgo militar son: (figura

Núm. 27).
 A. Conócete y busca el auto mejoramiento.

B. Ser eficiente táctica y técnicamente.

C. Buscar asumir la responsabilidad de las acciones

inherentes a tu cargo (se responsable y proactivo).

D. Tomar decisiones atinadas y oportunas.

E. Dar el ejemplo.

F. Conocer a tu personal y velar por su bienestar.

G. Mantener informados a quienes integran la unidad.

H. Desarrollar el sentido de responsabilidad en el

personal.

I. Asegurar que se comprendan, supervisan y ejecutan las

órdenes.

J. Adiestrar al personal subordinado para trabajar en

equipo.

K. Emplear a tu unidad de acuerdo con sus capacidades.

 Tercera sección
Explicación y técnicas que ayudan a adquirir mando y liderazgo
militar

Subsección (A)
Principio No. 1. Conócete y busca el auto mejoramiento

450. La autoevaluación honesta para analizar sus

capacidades y debilidades es de gran importancia para la o el
comandante, ya que sólo a través de este proceso puede llegar a
determinar sus posibilidades.
 451. A través de una autoevaluación, combinada con los
conocimientos sobre el comportamiento individual y de grupo; puede
darse idea de la manera en que afecta su conducta de mando y
acciones, al personal subordinado y conocer sus reacciones.

452. Además de las ventajas antes mencionadas, la

autoevaluación proporciona el conocimiento adecuado para afianzar los
puntos fuertes y superar las debilidades.

453. Algunas de las técnicas utilizadas para la adquisición

de este principio son:

A. Analizar en forma objetiva e imparcial a fin de

determinar cualidades tanto positivas como negativas.

B. Solicitar opiniones imparciales de las compañeras,

compañeros, superiores y personal subordinado para mejorar el mando
y liderazgo militar.

C. Aprovechar las experiencias de éxito o fracaso de quien

se desempeñó como comandante en el pasado y en la actualidad.

D. Desarrollar un interés genuino.

E. Dominar el arte de hablar y escribir efectivamente.

F. Cultivar las relaciones amistosas entre las y los

integrantes de la institución y la sociedad civil.

G. Tener una meta definida, clara y planear lo necesario

para su logro.

Subsección (B)
Principio No. 2. Ser eficiente táctica y técnicamente

454. La o el comandante debe demostrar al personal a su

mando que tiene la capacidad para mandar a su unidad; para lo cual
debe ser competente en la concepción, preparación y conducción de
operaciones tácticas y el adiestramiento, así como en los aspectos
técnicos y administrativos de la unidad.

455. Hay que recordar que en la actualidad las tropas

esperan respuestas a sus preguntas e inquietudes y que la jerarquía y
posición, por sí solos, no le obtendrá automáticamente el respeto y la
confianza.

456. Demostrar habilidad para obtener el respeto y la

confianza de sus tropas. Si es deficiente en el cumplimiento de sus
deberes y obligaciones; el personal bajo su mando lo calificará como
incompetente y le perderá la confianza, provocando un rendimiento
menor de la unidad.

457. Algunas de las técnicas recomendables para la

adquisición de este principio son:

A. Incrementar su educación militar mediante cursos

superiores, investigaciones y estudios.

B. Buscar relacionarse con mandos capaces y observar el

comportamiento y actitudes de quienes destaquen, con el fin de adquirir
experiencia.

C. Ampliar su conocimiento, por medio de la camaradería

y amistad profesional, con integrantes de otras armas y servicios.

D. Buscar la oportunidad para la aplicación práctica de la

táctica y la técnica.

E. Mantenerse al día en asuntos militares de actualidad.

F. Por el estudio y el frecuente contacto con el personal

subalterno, conocer las capacidades y limitaciones de cada integrante
de la unidad.

G. Preparar el trabajo en el escalón inmediato superior.

H. Aprender y aplicar los principios y técnicas del mando,

liderazgo y administración.

I. Es recomendable evitar la sobre especialización.

J. Desarrollar una técnica para medir el desempeño de su

unidad.
 Subsección (C)
Principio No. 3. Buscar asumir la responsabilidad de las acciones
inherentes a tu cargo (se responsable y proactivo)

458. Al disponer del conocimiento obtenido de la

autoevaluación honesta (principio No. 1) y de una sólida base técnica y
táctica (principio No. 2), que son fundamentales para que él o la
comandante pueda desempeñarse, se está en aptitud de cumplir con la
misión o tarea asignada a la unidad u organización, al agregarse la
iniciativa o proactividad.

459. Cumplir con la orden o misión involucra

responsabilidad.

460. El buscar la responsabilidad permite desarrollarse

profesionalmente y aumentar la habilidad para el mando y liderazgo
militar.

461. Aceptar la responsabilidad, por todo lo que hace o deja

de hacer la unidad, es parte del trabajo de la o el comandante. A falta
de órdenes, el uso de la iniciativa y la realización de la acción
necesaria, con base en el juicio y experiencias propias, ayudan al logro
de la misión.

462. El estudio constante, la instrucción y el planeamiento

debido resultan en la competencia básica necesaria para la toma de
decisiones justas y oportunas; las que forman la base para las acciones
de quien ejerce el mando.

463. Entre las técnicas que se pueden utilizar para adquirir

este principio se encuentran las siguientes:

A. Conocer las obligaciones del personal de mayor

jerarquía y contar con la preparación suficiente para asumirlas en caso
de ser necesario.

B. Buscar ocupar diferentes cargos y situaciones que le

proporcionen la experiencia para aceptar responsabilidades futuras.

C. No rehusar oportunidades que ofrezcan una mayor

responsabilidad, por comodidad.

D. Aceptar la crítica justa y los errores.

 E. Unirse a lo que se considere correcto y darle todo el
apoyo, tener seguridad en sus convicciones.

F. Ejecutar cada acto lo mejor posible dentro de las

propias capacidades.

G. Evaluar con cuidado el fracaso del personal

subordinado, antes de tomar alguna acción, considerar sus
características y corregirlo, siempre que sea posible; remplazarlo
cuando sea necesario.

H. Cuando se carece de órdenes, tomar la iniciativa y

dirigir la acción que considere hubiese sido adoptada por la
superioridad, en caso de no estar presente.

Subsección (D)
Principio No. 4. Tomar decisiones atinadas y oportunas

464. La o el comandante en cualquier situación debe hacer

un cálculo rápido y tomar una decisión adecuada.

465. Debe tener capacidad de razonar bajo las condiciones

más difíciles y decidir rápidamente la acción a tomar, para aprovechar
las oportunidades a medida que se presenten.

466. La presencia de indecisión hace que no se pueda

emplear adecuadamente a la unidad; al crear confusión, pérdida de
confianza y pobres resultados.

467. La pronta reacción aumenta la confianza del personal

subalterno hacia sus comandantes.

468. Las técnicas más adecuadas para ayudar en la

adquisición de este principio son:

A. Aplicar un proceso de pensamiento analítico, lógico y

ordenado mediante la práctica constante, haciendo apreciaciones
objetivas de la situación.

B. Cuando el tiempo y la situación lo permite, planear cada

posible acontecimiento que razonablemente se puede prever.
 C. De ser necesario, tomar en consideración las
sugerencias de las tropas a su mando.

D. Considerar el efecto de las decisiones tomadas y las

acciones adoptadas sobre quienes integran la unidad.

E. Verificar que el personal bajo su mando esté

familiarizado con las políticas y planes.

F. Fomentar la preparación concurrente entre los mandos

subalternos, mediante el anuncio oportuno de la decisión.

Subsección (E)
Principio No. 5. Dar el ejemplo

469. El o la comandante debe ser ejemplo en todos los

casos y situaciones para el personal, ser modelo de integridad, valor,
competencia profesional, buena apariencia y conducta.

470. Su actuación debe fijar las normas personales y

profesionales para la organización. Si exige esto sin proporcionar el
ejemplo, es posible que la confianza que debe existir entre el mando y
el personal subordinado se pierda o destruya.

471. Un solo aspecto desfavorable puede romper la

estimación y respeto de las mujeres y hombres que integran su unidad.
Entre las técnicas recomendables para la adquisición de este principio,
están:

A. Que el personal al mando se mantenga físicamente

apto y prestigiado.

B. Como comandante, es susceptible a presentar

respuestas emocionales disfuncionales, la inteligencia emocional es
fundamental para controlar las emociones y poder desempeñarse
adecuadamente.

C. Mantener el optimismo y demostrar que mientras más

difícil sea la situación, más se debe demostrar una actitud de calma y
confianza.
 D. Demostrar y generar la convicción en el personal
subordinado, de que son la persona más indicada para desempeñar la
posición que ocupa.

E. Ejercer la iniciativa y permitir que el personal subalterno

la practique.

F. Disponer de actitudes y hábitos positivos para evitar

que queden expuestos a la censura.

G. Ser leal a su comandante y a las tropas bajo su propio

mando.

H. Evitar la parcialidad con el personal.

I. Ser fuerte moralmente, establecer principios y

mantenerlos.

J. Compartir el peligro y las penalidades con quienes

integran la unidad y asumir la parte que le corresponde en las tareas de
la unidad.

K. Delegar responsabilidad y autoridad para evitar

demasiada supervisión, a fin de desarrollar el mando y liderazgo militar
entre el personal subordinado.

L. Esforzarse para obtener competencia profesional.

Subsección (F)
Principio No. 6. Conocer a tu personal y velar por su bienestar

472. Es de suma importancia que quien ejerce el mando

conozca a su personal; no basta con saber sus nombres, situación legal
o lugar de nacimiento, también debe comprender y saber por qué actúa
y por qué lo hace.

473. Debe observar y conocer a sus integrantes, lograr su

identificación por las diferentes capacidades y antecedentes
individuales.

474. Debe tener conocimiento del comportamiento individual

y de conjunto, ya que sin este conocimiento no puede comprender el
¿por qué? de las acciones del personal de su unidad.
 475. Los deseos del personal subordinado por satisfacer sus
propias necesidades físicas y aprendidas son la base y motor de su
comportamiento; depende de la satisfacción de estas necesidades que
el personal cumpla mejor con sus deberes y obligaciones.

476. Si se conoce al personal y se satisfacen sus

necesidades físicas (alimento y abrigo), se le ayuda a satisfacer sus
necesidades aprendidas (estimación, autorrealización y seguridad), y si
se preocupa de proporcionarles bienestar general, el personal
subalterno tomará una actitud que permita a la unidad el cumplimiento
de sus misiones.

477. El empleo de las técnicas siguientes facilita la

adquisición de este principio:

A. Ver y dejarse ver por el personal integrante de la

unidad; ser fácil de abordar.

B. Conocer y comprender a las y los subalternos.

C. Preocuparse por las condiciones de vida del personal

integrante de la unidad.

D. Facilitar la acción de los servicios y apoyar al personal

técnico para lograr los efectos previstos.

E. Proteger la salud de la unidad por medio de una

supervisión activa de las medidas de higiene y salubridad.

F. Vigorizar el programa de seguridad.

G. Administrar justicia en forma justa, oportuna, parcial y

equitativa.

H. Alentar el desarrollo individual.

I. Prever y proveer las instalaciones deportivas

necesarias para asegurar la recreación.
 Subsección (G)
Principio No. 7. Mantener informados a quienes integran la unidad

478. Mediante este principio se fomenta la iniciativa, mejora

el trabajo en equipo y aumenta la moral. En el pasado el personal
militar no esperaba información del porqué de sus tareas, simplemente
aceptaba el hecho de que la superioridad lo consideraba necesario y
actuaba según se requería.

479. Actualmente los medios de comunicación masiva le

proporcionan al personal mayor conocimiento y conciencia de lo que
sucede a su alrededor.

480. Actualmente las corrientes pedagógicas enfatizan el

pensamiento crítico y analítico a partir de la propia experiencia, lo que
contribuye a una actitud de pensar por sí mismo y dudar de todas
aquellas cosas que no son personalmente significativas, de donde es
de suponer que el personal militar espera que se le mantenga
informado y de ser posible se le dé la explicación para actuar en
determinada forma.

481. Cuando el personal subordinado tiene conocimiento de

la situación; en ausencia de la o el comandante podrá tomar decisiones
similares, con base en la misma lógica o razonamiento.

482. A través de la información se reducen los rumores y

temor por lo desconocido.

483. Algunas técnicas para adquirir este principio son:

A. Explicar las actividades, las tareas y la forma en que se

propone hacerlas, siempre que sea posible.

B. Asegurar, por medio de supervisiones, que el personal

subordinado al escalón jerárquico inmediato esté difundiendo la
información.

C. Evitar los rumores y detenerlos a tiempo, al hablar con

veracidad sobre la situación.

D. Aumentar la moral del personal, al publicar información

sobre éxitos de la unidad.
 E. Mantener actualizada a la unidad en cuanto a nuevas
leyes, directivas u órdenes que afectan percepciones y beneficios.

Subsección (H)
Principio No. 8. Desarrollar el sentido de responsabilidad en el
personal

484. Delegar autoridad, en proporción al cargo y jerarquía

del personal subalterno, crea sentido de responsabilidad y desarrolla
confianza y respeto mutuo entre comandantes y personal subordinado.

485. Esta delegación de autoridad alienta al personal

subalterno a ejercer su iniciativa y cooperar en el cumplimiento de la
misión de la unidad.

486. La o el comandante que delega autoridad demuestra

confianza en el personal subalterno y les aumenta el deseo de asumir
mayores responsabilidades; por el contrario, no delegar autoridad
evidencia una falta de mando y liderazgo militar.

487. Proporcionar facilidades al personal subalterno para su

desarrollo profesional, es demostrar interés por su bienestar.

488. Algunas técnicas para adquirir este principio son:

A. Operar y hacer actuar la cadena de mando de la

unidad.

B. Informar al personal subordinado lo que se va a hacer,

no como realizarlo; que las y los integrantes de la unidad se
responsabilicen de los resultados.

C. Facilitar al personal subordinado oportunidades para el

desempeño de tareas del escalón superior.

D. Detectar y reconocer los logros del personal subalterno

cuando existe iniciativa e ingenio.

E. Proporcionar consejo y ayuda pertinentes cuando

alguien lo solicite.

F. Evitar la crítica pública; corregir errores sin desalentar

al personal subalterno.
 G. Hacer saber que los errores cometidos sirven para el
aprendizaje y en tales casos, cuando corresponda, no sancionar.

H. Asignar al personal subordinado trabajos adecuados a

las aptitudes y actitudes demostradas.

I. Tener confianza en el personal, hasta que no demuestre

lo contrario; apoyarlo con prontitud y justicia.

Subsección (I)
Principio No. 9. Asegurar que se comprenden, supervisan y
ejecutan las órdenes

489. El personal subordinado debe saber lo que se espera

de su desempeño y debe estar enterado de la tarea específica que
realizará. Esa información debe ser proporcionada por medio de
órdenes claras y concisas.

490. Quien ejerce el mando debe asegurarse que, al

comunicarse con el personal subalterno, sus órdenes son entendidas y
que la respuesta generada es efectiva e inmediata.

491. El personal subordinado resiente la supervisión

exagerada y el hostigamiento; es recomendable dar tiempo y
condiciones para realizar las modificaciones al trabajo, cuando las
haya, distribuyendo las visitas de supervisión.

492. Para la adquisición de este principio, utilizar estas

técnicas:

A. Operar y hacer actuar la cadena de mando.

B. Por medio de una práctica continua, desarrollar la

habilidad para pensar con racionalidad para emitir órdenes claras y
concisas.

C. Alentar al personal subordinado, a fin de que pregunte

cuando no entienda las órdenes con claridad.

D. Preguntar al personal, a fin de asegurarse de que la

tarea por ejecutar está claramente comprendida.

E. Supervisar personalmente, o por medio de sus

auxiliares, la ejecución de las órdenes.
 F. Prever que el personal cuente con los recursos
necesarios para el cumplimiento de la misión.

G. Realizar variaciones en la forma de supervisar para que

el personal no tenga actitudes conformistas.

Subsección (J)
Principio No. 10. Adiestrar al personal subordinado para trabajar
en equipo

493. Es deber de la o el comandante adiestrar al personal

integrante de su unidad, en forma tal, que táctica y técnicamente, sean
capaces para trabajar en equipo; ya que ésta será la clave para el logro
de las misiones encomendadas.

494. Para asimilar el adiestramiento, es vital la disposición

del personal; quien ejerce el mando debe hacer comprender a cada
integrante que su contribución es importante y reconocida, y que su
ausencia perjudica al conjunto. El personal militar se desempeña mejor
si tiene sentido de pertenencia.

495. Algunas técnicas para adquirir este principio son:

A. Asegurar que el personal de comandantes ejerza el

control táctico de sus unidades.

B. Proporcionar instalaciones adecuadas para la

instrucción del personal.

C. Asegurar que la instrucción es objetiva y su propósito

claro.

D. Hacer uso máximo del planteamiento de problemas

tácticos en el terreno.

E. Que la instrucción sea lo más apegada a condiciones

reales, actuales o probables.

F. Conocer las funciones que realiza el personal con

quienes trabaja habitualmente.

G. Combinar el adiestramiento con otras unidades, tanto

de combate como de servicio.
 H. Que cada integrante conozca sus responsabilidades y
la importancia de su papel para la efectividad de la unidad, así como las
funciones del resto del personal.

Subsección (K)
Principio No. 11. Emplear a la unidad de acuerdo con sus
capacidades

496. El o la comandante debe conocer perfectamente cuál

fue la finalidad para la cual se adiestró la unidad que guía y manda,
cuáles son sus capacidades y limitaciones, con el fin de hacer el
empleo correcto de la misma y ordenarle misiones adecuadas.

497. Debe estar consciente, al comandar a la unidad, de

tener los medios necesarios para garantizar que está en condiciones de
cumplir con la misión encomendada; en caso contrario, sería enviarla
sabiendo que la misión no se cumplirá.

498. Lo anterior provoca que el personal pierda la confianza

en su comandante y, con el tiempo, disminuya la moral de la unidad, el
espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia.

499. Debe tomarse como norma que las tropas aceptan

desafíos razonables; pero se crea insatisfacción si la tarea es
demasiado fácil o exageradamente difícil.

500. El parámetro para el empleo de la unidad lo

proporciona el adiestramiento y los medios con los que cuenta.

501. Algunas de las técnicas para la adquisición de este

principio son:
A. Conocer las capacidades reales de la unidad.

B. Analizar las tareas asignadas y medios disponibles.

C. Asignar tareas equitativamenteentre las y los

integrantes de la unidad.

D. Explotar al máximo las capacidades de la unidad.

E. Tomar decisiones fundamentadas en sólidos

principios del mando, liderazgo y administración.
 502. En la siguiente figura se resume el contenido del
presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor
comprensión (figura Núm. 28).