FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

Programa de Intervención en Desarrollo Organizacional

AUTORES:
Cruz Chavez, Diego Alejandro ([Link]/0000-0002-9440-3905)
Diaz Garay, Mavely Laryssa ([Link]/0000-0002-6322-8585)

Dueñas Soto, Milagros Marycielo ([Link]/0000-0003-3453-7319)

Salvador Guiño, Gonzalo Fundiche ([Link]/0000-0002-6647-6613)
Santiago Romero, Shirley Paola ([Link]/0000-0002-3910-0215)

ASESORA:
Mgtr. Castillo Ayala, Lucero Veronica ([Link]/0000-0002-5437-8178)

HUARAZ – PERU
2025 – II
PROGRAMA DE INTERVECIÓN EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INDICE

1. INTRODUCCION
2. CAPÍTULO I: IDENTIDAD INSTITUCIONAL
3. CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
4. CAPÍTULO III: PLAN DE INTERVENCIÓN
5. CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN
6. CAPÍTULO V: EVALUACION DEL IMPACTO
7. CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES
1. INTRODUCCION

Las organizaciones educativas desempeñan un rol fundamental en el

desarrollo social, económico y cultural de una comunidad, especialmente
aquellas dedicadas a la formación técnico-productiva, cuyo propósito es
brindar herramientas prácticas y competencias laborales que permitan a los
estudiantes desenvolverse de manera efectiva en un mercado dinámico y
competitivo. En este contexto, la Institución de Educación Técnico-Productiva
CESTEC PERÚ, ubicada en la ciudad de Huaraz, se ha consolidado como
un espacio formativo orientado al desarrollo de capacidades técnicas en
diversas especialidades, contribuyendo al progreso de la población local y a
la generación de oportunidades de crecimiento personal y profesional.

A lo largo de sus años de funcionamiento, CESTEC PERÚ ha ampliado su

propuesta formativa y ha fortalecido su presencia en la región; sin embargo,
como toda institución en crecimiento, enfrenta desafíos organizacionales que
inciden directamente en la calidad del servicio educativo que ofrece. La
gestión institucional, la claridad de los objetivos, la estructura organizacional,
la comunicación interna, las relaciones interpersonales, el liderazgo y la
capacidad de adaptación al cambio son elementos clave para garantizar un
funcionamiento eficaz. Por ello, realizar un diagnóstico organizacional
constituye una herramienta esencial para comprender la dinámica interna de
la institución y orientar acciones de mejora.

Este informe tiene como propósito presentar un análisis detallado del

funcionamiento organizacional de CESTEC PERÚ y describir el plan de
intervención desarrollado a partir de los hallazgos del diagnóstico. Para ello
se empleó el Modelo de las Seis Cajas de Weisbord, una de las metodologías
más reconocidas dentro del campo del desarrollo organizacional. Weisbord
(1976) sostiene que una organización se analiza de manera integral cuando
se evalúan seis dimensiones fundamentales: propósito, estructura,
relaciones, recompensas, liderazgo y mecanismos de apoyo. Cada una de
estas áreas funciona como una “caja” interdependiente que influye en el
desempeño general, de modo que una alteración o deficiencia en una de ellas
afecta a las demás.
El uso del modelo se justifica porque permite observar el funcionamiento
institucional desde una perspectiva sistémica, considerando no solo aspectos
operativos, sino también procesos humanos, motivacionales y culturales.
Kumar (2022) afirma que los diagnósticos organizacionales basados en
modelos sistémicos favorecen la identificación de interacciones ocultas entre
los subsistemas y permiten diseñar intervenciones más efectivas. De igual
modo, Ovidijus (2025) señala que el modelo de Weisbord facilita la detección
de factores que afectan la eficiencia institucional y la alineación entre los
objetivos organizacionales y las actividades cotidianas del personal.

El diagnóstico realizado en CESTEC PERÚ permitió identificar diversas

necesidades institucionales. Entre los hallazgos más relevantes se
evidenciaron dificultades en la comunicación interna, escasa claridad en la
estructura organizacional, limitaciones en el ejercicio del liderazgo,
debilidades en la coordinación entre áreas, carencias en los sistemas de
recompensas y un nivel significativo de resistencia al cambio por parte del
personal. Estas debilidades repercuten en la cohesión institucional, el clima
laboral y la capacidad de la organización para responder de manera eficaz a
las demandas educativas actuales.

Además de los aspectos anteriores, se incluyó una dimensión adicional de

análisis: la adaptabilidad al cambio. Según Aguado (2017), la capacidad de
las organizaciones para adaptarse a nuevas circunstancias constituye uno de
los principales factores que determinan su sostenibilidad y competitividad.
Por ello, comprender la disposición del personal frente a procesos de
innovación resultó fundamental para orientar el plan de intervención.

Con base en los resultados del diagnóstico, se elaboró un Plan de

Intervención Organizacional orientado a fortalecer las áreas críticas
identificadas. Entre las estrategias planteadas destacan el desarrollo de
jornadas institucionales para socializar la misión y visión, la elaboración de
un manual de funciones, la implementación de un programa de liderazgo
participativo, la realización de talleres de integración para mejorar el clima
laboral, la revisión de procedimientos institucionales, el diseño de un sistema
de incentivos y la promoción de espacios de reflexión sobre el cambio. Todas
estas acciones buscan promover una cultura organizacional colaborativa,
motivadora y orientada a la mejora continua.

Para evaluar la efectividad del plan de intervención se utilizó el Modelo de

Kirkpatrick, ampliamente reconocido en los procesos de evaluación formativa
y de capacitación. Según Kirkpatrick y sus colaboradores, este modelo
permite analizar cuatro niveles: reacción, aprendizaje, comportamiento y
resultados. Hoppmann, Manassa, Kleining y Ehlers (2025) destacan que este
enfoque es eficaz para medir tanto la satisfacción de los participantes como
los cambios reales en el desempeño laboral, lo que permite valorar de
manera integral el impacto de las estrategias implementadas.

La integración del Modelo de Weisbord para el diagnóstico y del Modelo de

Kirkpatrick para la evaluación permitió desarrollar un proceso metodológico
sólido, coherente y basado en evidencia. Gracias a este enfoque, fue posible
no solo identificar las necesidades de la institución, sino también diseñar e
implementar acciones que respondieran a dichas necesidades y evaluar los
avances logrados en cada dimensión intervenida.

En suma, este informe documenta un proceso completo de análisis,

planificación, intervención y evaluación, orientado a mejorar el
funcionamiento organizacional de CESTEC PERÚ. La intervención busca
fortalecer la identidad institucional, optimizar los procesos internos y
promover una cultura laboral basada en la comunicación, el liderazgo, la
colaboración y la adaptabilidad al cambio. Con ello, se reafirma el
compromiso de la institución con la calidad educativa y el desarrollo integral
de sus estudiantes, contribuyendo al progreso de la comunidad y a la
consolidación de una gestión institucional eficiente y sostenible.
2. CAPÍTULO I: IDENTIDAD INSTITUCIONAL

2.1. Datos Generales

- Dirección : Av. Gamarra 715, Huaraz

- Razón Social : Institución de Educación Técnico-Productiva
“CESTEC PERÚ”, dedicada a brindar formación técnica de calidad en
diferentes especialidades (Cocina, Pastelería, Estilismo).
- Número de Trabajadores: 10 trabajadores

2.2. Historia de Organización

En mayo de 2006, la empresa educativa sin fines de lucro firmó un

convenio institucional con la Municipalidad Provincial de Huaraz y la
Unidad de Gestión Educativa Local (UGEL Huaraz) para ofrecer cursos
de informática dirigidos al público en general. Un año después, se
consolidaron acuerdos adicionales con la UGEL Huaraz y la Dirección
Regional de Educación de Áncash, los cuales se han mantenido vigentes
hasta la actualidad.

En julio de 2008, el Centro Superior de Computación e Informática

DAIPER COMP cambió su razón social a Centro Superior Tecnológico del
Perú “CESTEC del Perú”, renovando su currículo y material logístico, e
incorporando nuevas especialidades, como cocina y gastronomía. A lo
largo de su trayectoria, CESTEC del Perú ha mantenido su compromiso
con el desarrollo social y la formación de profesionales competentes,
transformando los sueños de sus estudiantes en oportunidades reales y
contribuyendo al crecimiento de la comunidad emprendedora en Huaraz.
2.3. Filosofía de Gestión

Misión:

Brindar una educación técnico-productiva de calidad, orientada a la

formación integral de estudiantes líderes, emprendedores y con valores,
en espacios seguros, inclusivos y de convivencia armónica

Visión:

Al 2028, la Institución de Educación técnico-productiva CESTEC PERU

ser reconocida como una Institución de calidad que contribuya en la
formación de Técnicos basado en una cultura emprendedora, competitiva
en un mundo globalizado para mejorar su estilo de vida basado en una
práctica de valores, en concordancia con los avances de este mundo
competitivo.

Valores:

- Puntualidad: Cumplir oportunamente con las actividades académicas

y laborales.
- Respeto: Mantener un trato cordial y cumplir las normas de
convivencia.
- Responsabilidad: Cumplir con las tareas y proyectos con
perseverancia.
- Solidaridad: Compartir aprendizajes y materiales, mostrando
compromiso con el trabajo en equipo
- Compañerismo: Apoyarse mutuamente ante dificultades.

Objetivos Estratégicos:

- Mejorar los niveles de logro de aprendizaje en correspondencia con

las demandas laborales del entorno.
- Mantener la permanencia y culminación oportuna de los estudiantes
en los módulos formativos.
- Garantizar el cumplimiento de la calendarización y las condiciones
operativas del servicio educativo.
 - Implementar talleres y GÍAS (Grupos de Investigación en Acción
Socioeducativa) sobre estrategias metodológicas para fortalecer la
práctica pedagógica.
- Fortalecer el monitoreo y acompañamiento docente para la mejora
continua de los aprendizajes.
- Promover una sana convivencia institucional basada en el respeto y
la ciudadanía democrática

ORGANIGRAMA

3. CAPÍTULO II: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.1. Objetiva General

- Evaluar el funcionamiento organizacional del “CESTEC Huaraz” para

identificar fortalezas y oportunidades de mejora que optimicen su
desempeño institucional.
3.2. Objetivos Específicos

- Analizar la claridad y apropiación de los objetivos institucionales por

parte del personal del “CESTEC Huaraz”.
- Evaluar la estructura organizacional y los canales de comunicación
interna para determinar su efectividad en el logro de metas
institucionales.
- Identificar el estilo de liderazgo predominante y su influencia en la
motivación y el clima laboral.
- Examinar la capacidad de la institución para adaptarse a los procesos
de cambio e innovación.

3.3. Modelo de Diagnóstico Organizacional

Para el diagnóstico organizacional de “CESTEC PERÚ” se aplicó el

Cuestionario de Weisbord, que evalúa el funcionamiento interno de la
organización a partir de seis dimensiones principales y una adicional,
identificando fortalezas y áreas de mejora que influyen en el cumplimiento
de los objetivos institucionales.

El Modelo de las Seis Cajas de Weisbord (1976) permite analizar

integralmente los aspectos estructurales, humanos y funcionales de una
organización. Kumar (2022) sostiene que un diagnóstico eficaz requiere
modelos que integren los distintos subsistemas organizacionales,
mientras que Ovidijus (2025) destaca que este enfoque facilita la
identificación de factores que afectan la eficiencia institucional.

Las dimensiones del modelo son las siguientes:

• Propósito: Evalúa la claridad y comprensión que los miembros tienen

sobre los objetivos institucionales. Un propósito bien definido orienta
el trabajo colectivo y refuerza el compromiso organizacional. (Gede &
Huluka, 2023) menciona que la claridad del propósito es esencial para
alinear esfuerzos y garantizar el funcionamiento eficaz de la
organización.
• Estructura: Analiza cómo se organizan las funciones, jerarquías y
canales de comunicación. Una estructura adecuada facilita la
coordinación y el logro de metas. Adnan (2025) señala que una
organización eficiente depende de una estructura funcional y
coherente con sus objetivos.
• Relaciones: Examina la calidad de la comunicación, cooperación y
resolución de conflictos entre los miembros. Las relaciones saludables
fortalecen el clima laboral y la cohesión del equipo. Como indica
Sharma (2024), las relaciones positivas incrementan la confianza y la
productividad institucional.
• Recompensas: Evalúa la equidad y efectividad de los sistemas de
reconocimiento e incentivos. Un sistema justo motiva el desempeño y
genera satisfacción laboral. Vikram (2025) destaca que las
recompensas bien gestionadas promueven el compromiso y la
retención del personal.
• Liderazgo: Analiza la capacidad de los líderes para guiar, motivar y
comunicar eficazmente. Un liderazgo adecuado impulsa la
participación y el desarrollo organizacional. Borhan (2023) sostiene
que el liderazgo transformacional fomenta la innovación y el
compromiso de los colaboradores.
• Mecanismos útiles: Evalúa la eficiencia de los procesos,
herramientas y sistemas administrativos. Estos mecanismos permiten
una gestión más ordenada y productiva. Jerab (2024) afirma que los
mecanismos de apoyo son esenciales para mantener la coherencia y
la operatividad institucional.
• Adaptabilidad: Analiza la capacidad de la organización para ajustarse
al cambio e innovar frente a los desafíos. La flexibilidad permite
mantener la vigencia y competitividad institucional. Según Aguado
(2017), la adaptabilidad es clave para sostener el crecimiento y la
mejora continua.
3.4. Técnicas e Instrumentos Utilizados

Entrevista: La entrevista psicológica es una conversación planificada

entre un psicólogo y una persona que busca ayuda, donde se hacen
preguntas específicas para conocer sus problemas, emociones y forma
de pensar. Cedeño (2015) menciona que, a diferencia de un simple
interrogatorio, se busca crear un ambiente cómodo y de confianza donde
la persona pueda hablar abiertamente sobre lo que le pasa. Es el primer
paso antes de dar cualquier diagnóstico o tratamiento, y permite al
profesional obtener información valiosa en poco tiempo, no solo a través
de las respuestas sino también observando cómo se comunica y expresa
sus emociones.

Observación: La observación psicológica es un método donde un

profesional observa y registra de manera sistemática cómo se comporta
una persona en su ambiente natural, sin intervenir. Palma et al. (2019)
mencionan que el psicólogo toma nota de conductas espontáneas,
gestos, reacciones y formas de relacionarse con otros. Esta técnica es
valiosa porque permite ver a la persona actuando naturalmente,
proporcionando información auténtica sobre su forma de ser sin que se
sienta presionada o cambie su comportamiento por estar siendo
evaluados.

Cuestionario de Weisbord: El Cuestionario de Weisbord es una

herramienta creada en 1976 para diagnosticar cómo funciona una
organización, identificando sus fortalezas y debilidades. Funciona como
un sistema de señales que muestra qué aspectos están funcionando bien
y cuáles necesitan mejorar. Arellano y Carrillo (2017) refieren que este
modelo analiza seis áreas clave de la empresa que deben trabajar
correctamente para que la organización tenga éxito, ayudando a los
profesionales a detectar dónde están los problemas y qué necesita ser
corregido para mejorar el funcionamiento general de la empresa.
3.5. Análisis de Resultados y Conclusión del Diagnostico

Gráfico N°1

Interpretación:

En el presente gráfico se muestran los resultados generales del

diagnóstico organizacional de CESTEC PERÚ, donde el 73.28% percibe
debilidad, evidenciando que la organización enfrenta desafíos
significativos en múltiples dimensiones de su funcionamiento, lo que
requiere una intervención integral y sistemática para mejorar su
desempeño. El 21.55% identifica oportunidades, reflejando que existe un
margen importante para la mejora y que los colaboradores reconocen
áreas susceptibles de fortalecimiento mediante acciones específicas y
planificadas. El 5.17% considera las dimensiones evaluadas como
fortaleza, representando aspectos positivos que, aunque minoritarios,
constituyen una base sólida sobre la cual construir el proceso de
fortalecimiento organizacional y deben ser reconocidos y preservados
durante la implementación del plan de intervención.
 Gráfico N°2

Interpretación:

En el presente gráfico se muestran los resultados de la dimensión Objetivos,

donde el 70% percibe debilidad, indicando una falta de alineación entre los
propósitos de la organización y las tareas individuales, lo que puede
traducirse en esfuerzos desarticulados. El 26% identifica oportunidades,
sugiriendo que, aunque los objetivos existen, requieren una mejor
comunicación y socialización. Un 4% considera esta área como fortaleza,
representando a un grupo de colaboradores que sí tienen claridad sobre la
visión y misión institucional.
 Gráfico N°3

Interpretación:

En el presente gráfico se muestran los resultados de la dimensión Estructura,

donde el 84% percibe debilidad, evidenciando que la organización presenta
limitaciones en la distribución de funciones, la comunicación interna y la
coordinación entre áreas. El 12% identifica oportunidades, reflejando
disposición al cambio, lo que podría aprovecharse mediante la revisión del
organigrama institucional, la clarificación de roles y la implementación de
mecanismos que fortalezcan la comunicación y el trabajo colaborativo. Un
4% considera esta área como fortaleza, indicando que existe un grupo
minoritario que percibe claridad en los roles y una adecuada coordinación.
 Gráfico N°4

Interpretación:

En el presente gráfico se muestran los resultados de la dimensión Liderazgo,

donde el 75% percibe debilidad, reflejando una falta de acompañamiento,
guía y comunicación efectiva por parte de los líderes o coordinadores. El 21%
identifica oportunidades, demostrando la posibilidad de implementar
programas de formación en liderazgo participativo, escucha activa y toma de
decisiones compartida. Un 4% considera esta área como fortaleza,
correspondiendo a colaboradores que sí sienten respaldo y orientación
efectiva de sus líderes.
 Gráfico N°5

Interpretación:

En el presente gráfico se muestran los resultados de la dimensión

Relaciones, donde el 78% percibe debilidad, indicando problemas de
comunicación interna, escasa colaboración entre compañeros y tensiones
interpersonales. El 16% identifica oportunidades, manifestando que se puede
mejorar mediante espacios de integración, talleres de habilidades sociales y
fortalecimiento del clima laboral, promoviendo una cultura de respeto y
cooperación. Un 6% considera esta área como fortaleza, representando a
colaboradores que experimentan relaciones saludables y trabajo en equipo
efectivo.
 Gráfico N°6

Interpretación:

En el presente gráfico se muestran los resultados de la dimensión

Mecanismos, donde el 74% percibe debilidad, indicando que los mecanismos
operativos como estrategias, herramientas, recursos o procedimientos no
están siendo funcionales ni facilitan el desarrollo adecuado de las
actividades. El 22% identifica oportunidades, expresando que existe campo
para implementar nuevas metodologías o mejorar las ya existentes. Un 4%
considera esta área como fortaleza, mostrando que un sector del personal sí
cuenta con herramientas y procedimientos que facilitan adecuadamente su
trabajo.
 Gráfico N°7

Interpretación:

En el presente gráfico se muestran los resultados de la dimensión

Recompensa, donde el 59% percibe debilidad, señalando que la carencia de
un sistema de recompensas claro o equitativo puede estar afectando la
motivación y el sentido de logro del personal. El 29% identifica oportunidades,
planteando que con cambios puntuales como incentivos, retroalimentación
positiva o reconocimiento formal esta dimensión podría mejorar de manera
significativa en el corto plazo. El 12% considera esta área como fortaleza,
evidenciando que existe un grupo de colaboradores que sí recibe
reconocimiento adecuado y se siente valorado por sus aportes.
 Gráfico N°8

Interpretación:

En el presente gráfico se muestran los resultados de la dimensión Actitud al

cambio, donde el 72% percibe debilidad, mostrando una gran resistencia o temor
a los procesos de transformación institucional, lo que refleja una cultura
organizacional rígida donde predomina la preferencia por lo conocido y la
desconfianza hacia nuevas propuestas. El 26% identifica oportunidades,
destacando que sí existe apertura en parte del personal, lo cual puede
aprovecharse mediante procesos graduales de sensibilización, capacitación y
participación activa. Un 2% considera esta área como fortaleza, representando
a colaboradores con disposición positiva y apertura genuina hacia los cambios
organizacionales.
4. CAPÍTULO III: PLAN DE INTERVENCIÓN

4.1. Objetivo General

- Fortalecer el funcionamiento organizacional de CESTEC PERÚ

mediante estrategias que impulsen el liderazgo, la comunicación, la
cooperación, el reconocimiento y la adaptación al cambio.

4.2. Objetivos Específicos

- Fortalecer la comprensión y alineación del personal con la misión, visión

y objetivos institucionales.
- Optimizar la estructura organizacional para asegurar una comunicación
clara y coordinación efectiva entre las áreas.
- Desarrollar habilidades de liderazgo participativo que promuevan la
motivación y la toma de decisiones compartida.
- Mejorar las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo, fomentando
un clima laboral positivo y colaborativo.
- Proponer un sistema de reconocimiento laboral que valore el esfuerzo y
desempeño del personal.
- Revisar y optimizar los procesos y herramientas institucionales para
mejorar la eficiencia organizacional.
- Fomentar la adaptabilidad y apertura al cambio mediante la
sensibilización y la innovación continua.
.
4.3. Estrategias de Intervención

• Realizar jornadas institucionales para comunicar y alinear la misión, visión

y objetivos de la organización con todo el personal. (Anexo 01)
• Elaborar el manual de organizaciones y funciones. (Anexo 02)
• Desarrollar un programa de entrenamiento de liderazgo participativo
orientado a fortalecer la comunicación y el acompañamiento del equipo.
(Anexo 3)
• Proponer talleres de integración para mejorar las relaciones
interpersonales y el clima organizacional. (Anexo 4)
• Proponer la revisión, actualización y estandarización de los
procedimientos operativos institucionales, con el fin de optimizar los
recursos disponibles y fortalecer la eficiencia en la gestión organizacional.
(Anexo 5)
• Diseñar un sistema de incentivos y reconocimientos que promueva la
motivación, el compromiso y la apertura al cambio en el personal. (Anexo
6)
• Proponer Talleres de diálogo y reflexión que fortalezcan actitudes
positivas frente al cambio y fomenten una cultura de mejora continua.
(Anexo 7)
 5. CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN

PROGRAMACIÓN OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Numero de Semana

Actividades Realizadas
S01: Jornadas institucionales cada X
quincenal sobre la misión y visión.
S02: Funciones del desarrollo X X X
organizacional
S03: Programa de entrenamiento de
X X X X X
liderazgo fortaleciendo la comunicación
y el acompañamiento del equipo
S04: Talleres de integración para mejorar
X X
las relaciones interpersonales y el clima
organizacional.
S05: Orientación de revisión,
actualización y estandarización de los X
procedimientos operativos
institucionales.
S06: Sistema de incentivos y
reconocimientos que promueva la X X
motivación, el compromiso y la apertura
al cambio.
S07: Espacios de diálogo y reflexión que
fortalezcan actitudes positivas frente al X X X X X
cambio.
Descripción de Sesiones:

Como equipo de trabajo, iniciamos nuestro proyecto seleccionando, durante

la primera semana de octubre, a la empresa CESTEC como la organización
en la que desarrollaremos nuestro estudio e intervención. Tomamos esta
decisión considerando que CESTEC presenta una estructura en crecimiento
y desafíos organizacionales que ofrecen un contexto ideal para aplicar los
conocimientos aprendidos en nuestra formación profesional.

En la segunda semana de octubre, realizamos la entrevista institucional con

los representantes de CESTEC y, de manera conjunta, comenzamos la
recolección de información necesaria para comprender mejor los procesos
internos, el clima organizacional y las dinámicas existentes entre las distintas
áreas de la empresa. Este proceso nos permitió obtener una visión inicial
sobre las problemáticas que posteriormente debíamos analizar con mayor
profundidad.

Durante la tercera semana de octubre, como grupo elaboramos el

planteamiento del problema y establecimos los objetivos generales y
específicos, basándonos en las necesidades identificadas en CESTEC.
Después, en la cuarta semana de octubre, desarrollamos el diagnóstico
organizacional aplicando diversas técnicas e instrumentos, como entrevistas
ampliadas, encuestas y análisis documental, lo cual nos permitió
comprender con mayor precisión las fortalezas y debilidades de la empresa.

En la primera semana de noviembre, procedimos a elaborar el plan de

intervención grupal, definiendo estrategias orientadas a mejorar los procesos
internos y fortalecer el clima laboral en CESCTEC. Luego, durante la
segunda semana de noviembre, diseñamos el taller formativo y elaboramos
el cuestionario basado en el modelo de Kirkpatrick, con el objetivo de evaluar
la efectividad de las actividades que aplicaríamos dentro de la institución.

Para la tercera semana de noviembre, implementamos la primera actividad

del plan: las jornadas institucionales quincenales orientadas a reforzar la
misión y visión de CESCTEC (S01). En la cuarta semana de noviembre,
realizamos la sesión sobre las funciones del desarrollo organizacional (S02),
donde reflexionamos junto al personal sobre la importancia de estos
procesos para el crecimiento institucional.

Continuando con las actividades, durante la primera semana de diciembre,

llevamos a cabo el programa de entrenamiento en liderazgo, dirigido a
fortalecer la comunicación interna y el acompañamiento dentro de los
equipos de trabajo (S03). Posteriormente, en la segunda semana de
diciembre, facilitamos los talleres de integración (S04), que contribuyeron al
fortalecimiento de las relaciones interpersonales y a la mejora del clima
organizacional en CESTEC.

En la tercera semana de diciembre, desarrollamos de manera grupal dos

actividades clave: la orientación para la revisión, actualización y
estandarización de los procedimientos operativos (S05), así como la
propuesta del sistema de incentivos y reconocimientos que busque motivar
al personal y promover una actitud abierta al cambio (S06). Finalmente, en
la cuarta semana de diciembre, realizamos los espacios de diálogo y
reflexión (S07), que tuvieron como objetivo promover actitudes positivas
frente a los procesos de transformación organizacional que CESTEC está
impulsando.

6. CAPÍTULO V: EVALUACION DEL IMPACTO

6.1. Modelo de Evaluación

Para evaluar el impacto del plan de intervención implementado en

CESTEC PERÚ, se utilizó el Modelo de Kirkpatrick, una herramienta
ampliamente empleada para analizar la efectividad de programas
formativos y procesos de desarrollo organizacional. Este modelo
considera cuatro niveles: Reacción, Aprendizaje, Comportamiento y
Resultados. Diversos estudios demuestran que esta metodología permite
evaluar la satisfacción de los participantes, el aprendizaje adquirido y la
transferencia de los contenidos a la práctica laboral (Hoppmann,
Manassa, Kleining & Ehlers, 2025).
El primer nivel, Reacción, permitió identificar el grado de satisfacción de
los colaboradores respecto a las actividades realizadas, tales como
jornadas institucionales, talleres de integración y programas de liderazgo.
Este nivel evaluó si las actividades fueron percibidas como pertinentes,
útiles y motivadoras.

El segundo nivel, Aprendizaje, se centró en verificar la adquisición de

conocimientos, habilidades y actitudes vinculadas a la comunicación
interna, el liderazgo participativo, el trabajo colaborativo, los
procedimientos institucionales y la adaptación al cambio. Este nivel
permitió identificar el impacto cognitivo y actitudinal de las estrategias
implementadas (Hoppmann et al., 2025).

El tercer nivel, Comportamiento, evaluó la aplicación de los aprendizajes

en el entorno laboral. Se analizaron mejoras en la cooperación entre
áreas, la comunicación, la resolución de conflictos, el cumplimiento de
funciones y la apertura al cambio, elementos esenciales para valorar el
impacto conductual del proceso formativo.

Finalmente, se incorporó el cuarto nivel, Resultados, con el fin de

identificar el impacto general de la intervención en el funcionamiento
institucional. Este nivel permitió observar mejoras en el clima laboral, la
motivación del personal, la claridad estructural y la eficiencia de los
mecanismos internos de CESTEC PERÚ.

El uso del Modelo de Kirkpatrick permitió realizar una evaluación integral

del plan de intervención, facilitando la identificación de avances reales en
las dimensiones organizacionales trabajadas.
 6.2. Resultados de Evaluación

Gráfico N°10

Diagnostico Organizacional

73%
80%
70%
50%
60%
50%
40% 25%
22% 23%
30%
20%
5%
10%
0%
Fortaleza Oportunidad Debilidad

Pre - Test Post - Test

Interpretación:

El diagnóstico organizacional evidencia una mejora significativa en la percepción

global del funcionamiento institucional. El aumento de la Fortaleza del 5% al 25%
muestra que, tras la intervención, una proporción mayor del personal reconoce
avances en los procesos, dinámicas y condiciones que sostienen el trabajo
diario. Este incremento representa un cambio sustancial en la valoración del
clima y la estructura organizativa. Asimismo, la reducción de Debilidades del 73%
al 50% indica que, aunque aún persisten desafíos importantes, se han logrado
disminuir varias problemáticas internas que inicialmente afectaban la eficiencia
y cohesión institucional. La Oportunidad permanece estable del 22% al 23%, lo
que sugiere que un porcentaje similar del personal mantiene una percepción de
aspectos mejorables.
 Gráfico N°11

Propósito
70%
70%
60%
50%
38%
34%
40%
26% 28%
30%
20%
4%
10%
0%
Fortelza Oportunidad Debilidad

Pre - Test Post - Test

Interpretación:

La dimensión Propósito muestra un avance notable en cuanto a la claridad y

comprensión de los objetivos institucionales. El incremento de la Fortaleza del
4% al 34% evidencia un cambio significativo en la alineación del personal con la
misión y metas de la organización, lo cual puede estar relacionado con una mejor
comunicación interna y una mayor participación en los procesos de orientación
estratégica. La Debilidad disminuye de manera importante del 70% al 38%, lo
que indica que muchos colaboradores han superado la confusión, desorientación
o falta de claridad inicial respecto a su rol y al rumbo organizacional. La
Oportunidad aumenta levemente del 26% al 28%, reflejando que, aunque se han
logrado avances, todavía existe un grupo que requiere consolidar su
comprensión del propósito institucional.
 Gráfico N°12

Estructura

84%
90%
80%
70%
60% 48%
50%
40% 28%
24%
30%
20% 12%
4%
10%
0%
Fortaleza Proposito Debilidad

Pre - Test Post - Test

Interpretación:

La dimensión Estructura presenta uno de los avances más significativos del

proceso. El incremento de la Fortaleza del 4% al 28% indica que una mayor
cantidad de trabajadores comprende mejor los roles, funciones, jerarquías y
procedimientos internos. Este cambio contribuye directamente a la eficiencia
operativa y al orden institucional. A su vez, la Debilidad disminuye del 84% al
48%, lo cual representa una reducción importante de la confusión y la percepción
de desorganización que se evidenciaba inicialmente. Por otro lado, la
Oportunidad aumenta de 12% a 24%, lo que sugiere que, pese a los avances,
aún existe un grupo que identifica áreas de mejora en la distribución de funciones
y claridad de procesos. Este comportamiento es esperable en escenarios donde
se inicia una reestructuración o fortalecimiento organizativo.
 Gráfico N°13

Liderazgo

76%
70%
80%
70%
60%
50%
40%
24%
30% 20%

20% 6%
4%
10%
0%
Fortaleza Oportunidad Debilidad

Pre - Test Post - Test

Interpretación:

Los resultados en la dimensión Liderazgo muestran avances moderados,

aunque aún es un área crítica. El incremento mínimo de la Fortaleza del 4% a
6%, refleja una ligera mejora en la percepción de las competencias y prácticas
de liderazgo dentro de la institución. Si bien este crecimiento es positivo, sigue
siendo insuficiente frente a las necesidades organizativas. La Debilidad
disminuye levemente del 76% al 70%, lo cual indica que, aunque se han mitigado
algunas dificultades, la mayor parte del personal continúa identificando falencias
en la conducción, la toma de decisiones y la comunicación directiva. La
Oportunidad aumenta del 20% al 24%, lo que evidencia que más trabajadores
reconocen potencial de mejora en el estilo de liderazgo vigente.
 Gráfico N°14

Relaciones
78%
80%
70%
60% 44%
50% 40%

40%
30% 16% 16%
20%
4%
10%
0%
Fortaleza Oportunidad Debilidad

Pre - Test Post - Test

Interpretación:

La dimensión Relaciones presenta uno de los progresos más significativos del

proceso evaluativo. El incremento de la Fortaleza del 4% al 40% indica una
mejora sustancial en la comunicación, el clima laboral, la cooperación y la
interacción entre los miembros de la institución. Este cambio demuestra que las
acciones implementadas han tenido un impacto directo en la calidad de las
relaciones interpersonales, lo cual es esencial para el funcionamiento armonioso
de cualquier organización. La Debilidad disminuye de 78% a 44%, reflejando que
se han mitigado conflictos, tensiones y dificultades previas que afectaban el
desempeño y el ambiente de trabajo. La Oportunidad se mantiene estable en
16%, indicando que algunas áreas aún pueden fortalecerse, aunque sin
variaciones significativas.
 Gráfico N°15

Recompensas
58%
60%

50% 40%
38%
40% 30%

30% 22%

20% 12%

10%

0%
Fortaleza Oportunidad Debilidad

Pre - Test Post - Test

Interpretación:

La percepción sobre el sistema de recompensas y reconocimiento presenta

avances importantes. El incremento de la Fortaleza del 12% al 40% sugiere que
los trabajadores perciben una mayor valoración de sus esfuerzos y logros, lo cual
contribuye positivamente a la motivación y satisfacción laboral. Asimismo, la
Debilidad disminuye del 58% al 38%, lo que indica que se han reducido las
percepciones de trato inequitativo o ausencia de reconocimiento. La Oportunidad
cae del 30% al 22%, reflejando que un grupo menor identifica elementos por
mejorar, aunque aún son necesarios ajustes para consolidar un sistema de
recompensas más transparente y equitativo
 Gráfico N°16

Mecanismos Utiles

74%
80% 68%
70%
60%
50%
40%
22% 20%
30%
12%
20%
4%
10%
0%
Fortaleza Oportunidad Debilidad

Pre - Test Post - Test

Interpretación:

La dimensión Mecanismos Útiles evidencia avances moderados. La Fortaleza

aumenta de 4% a 12%, reflejando que más colaboradores perciben que existen
herramientas, procesos y recursos que facilitan el desempeño de sus funciones.
La Debilidad disminuye ligeramente del 74% al 68%, mostrando que, si bien
persisten limitaciones operativas, algunas de ellas han sido abordadas. La
Oportunidad se reduce de 22% a 20%, lo que indica un leve decrecimiento en la
percepción de aspectos susceptibles de optimización. Aunque los cambios son
favorables, los resultados evidencian que esta dimensión aún requiere mayor
inversión y fortalecimiento, ya que los mecanismos de trabajo son fundamentales
para garantizar la eficiencia institucional.
 Gráfico N°17

Actitud al Cambio

72%
80%
70%
60% 50%

50%
40% 30%
26%
30% 20%
20%
10% 2%

0%
Fortalezas Oportunidad Debilidad

Pre - Test Post - Test

Interpretación:

La actitud al cambio presenta un progreso significativo. El aumento de Fortaleza

del 2% al 20% muestra que un número mayor de trabajadores adopta una
postura más abierta, receptiva y flexible ante las transformaciones
institucionales. Este avance es crucial, ya que la disposición al cambio es un
indicador clave para la modernización y mejora continua de la organización. La
Debilidad disminuye de 72% a 50%, reflejando que se han reducido temores,
resistencias o actitudes negativas asociadas a las modificaciones
implementadas. La Oportunidad aumenta del 26% al 30%, lo que evidencia que
más colaboradores reconocen la necesidad de seguir fortaleciendo su capacidad
de adaptación. En suma, esta dimensión sugiere que la institución avanza hacia
una cultura más resiliente, capaz de enfrentar nuevos retos con mayor
flexibilidad.
 7. CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES
• El plan de intervención en CESTEC PERÚ fortaleció la alineación del
personal, mejoró la organización interna y el liderazgo, optimizó las relaciones
y los procesos, y promovió una cultura más abierta al cambio, logrando una
gestión más eficiente y colaborativa.
• Las jornadas institucionales fortalecieron de manera significativa la
comprensión del personal sobre la misión, visión y objetivos, generando
mayor identificación con la institución. Esto favoreció la alineación entre las
funciones individuales y los propósitos organizacionales, incrementando el
compromiso laboral y el sentido de pertenencia.
• La actualización de la estructura organizacional y la implementación del
manual de funciones mejoraron la comunicación interna y la coordinación
entre áreas. Asimismo, brindaron mayor claridad en la distribución de
responsabilidades, lo que permitió un desempeño más ordenado y eficiente.
• El programa de entrenamiento en liderazgo fortaleció habilidades como la
comunicación, la toma de decisiones compartida y el acompañamiento del
personal directivo. Esto incrementó la motivación laboral y el involucramiento
del equipo en los procesos organizacionales.
• Los talleres de integración tuvieron un impacto positivo en las relaciones
interpersonales, reduciendo tensiones y mejorando la comunicación entre
colaboradores. Como resultado, se consolidó un clima laboral más armonioso
y colaborativo.
• La propuesta de incentivos y reconocimientos mejoró la percepción de
valoración del personal respecto a su desempeño, fortaleciendo la motivación,
el compromiso y la satisfacción en el trabajo.
• La revisión y mejora de los procedimientos institucionales optimizó el uso de
recursos y herramientas, generando mayor eficiencia en las labores diarias y
fortaleciendo la gestión interna.
• Los espacios de sensibilización y reflexión promovieron una actitud más
positiva frente al cambio, favoreciendo la construcción de una cultura
organizacional más flexible, innovadora y orientada a la mejora continua.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA

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empleados: cómo hacerlo correctamente. [Link].
[Link]
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 Anexos
Estrategia 1: Dimensión Propósito
Primera Sesión
Fases Actividades Materiales Tiempo Responsables
El facilitador da la bienvenida y presenta
la finalidad de la jornada: reflexionar
sobre el sentido de pertenencia
institucional y comprender la importancia Proyector, pizarra
Presentación de trabajar con un propósito compartido. acrílica, plumones, 15min
Se proyecta un video breve sobre el video institucional,
impacto de la educación técnico- hojas bond.
productiva en la comunidad huaracina,
resaltando la labor del CESTEC PERÚ.
Cada participante escribe en una tarjeta
una palabra que asocie con la misión de
la institución. Luego, en grupo, se
Estudiantes de Psicología
agrupan las palabras en un mural Tarjetas de colores,
Dinámica 10min
colectivo. El facilitador guía una breve cinta masking, pizarra
reflexión sobre cómo cada acción o mural.
individual contribuye al cumplimiento de
la misión institucional.
ACTIVIDADES: Proyector, cartulinas,
1. Exposición participativa: Se plumones, guías de
Desarrollo 15min
explica la misión, visión y trabajo en grupo.
objetivos institucionales,
 relacionándolos con ejemplos
concretos del trabajo diario.
2. Trabajo en equipos: Cada grupo
analiza una situación
institucional y propone acciones
que contribuyan al logro de la
visión.
3. Debate guiado: Se comparten
las conclusiones resaltando la
coherencia entre las metas
personales y los objetivos
institucionales
Se realiza una retroalimentación final en
la que los participantes comparten, de
manera voluntaria, qué aprendizajes se
llevan respecto al trabajo con propósito
institucional y cómo pueden aplicar estos
compromisos en su labor diaria. El
facilitador sintetiza las ideas clave de la Pizarra acrílica,
Cierre 10min
sesión: sentido de pertenencia, plumones.
coherencia entre misión–visión–
acciones y la importancia del aporte
individual y colectivo. Finalmente, se
agradece la participación y se invita a
continuar fortaleciendo el trabajo
colaborativo dentro de la institución.
Segunda Sesión

Fases Actividades Materiales Tiempo Responsables

El facilitador inicia con una breve
dinámica llamada “La brújula
institucional”. Cada participante
menciona en una palabra qué significa
para él/ella estar alineado como equipo. Parlante (si se usa
Presentación Se conecta esta idea con la importancia música suave), 15min
de tener una dirección clara (misión, plumones.
visión, objetivos). Se muestra una
diapositiva breve con la frase guía: “Un
equipo alineado avanza más lejos y más
rápido”.
Los participantes se dividen en grupos
según sus áreas (o equipos mixtos si la
empresa es pequeña). Se entrega a
Estudiantes de Psicología
cada grupo un gran papelógrafo con tres
columnas: Misión – Visión – Objetivos.
Instrucción: Cada grupo debe escribir Papelógrafos,
acciones reales que realizan en su día a plumones, cinta
Dinámica 10min
día y colocarlas en la columna masking, tarjetas de
correspondiente. Luego, deben colores.
identificar cómo esas acciones impactan
directamente en la misión y visión de la
institución. Se coloca todo en una pared
como un “gran mapa colaborativo”. El
facilitador guía una reflexión: ¿qué áreas
 aportan a qué? ¿Dónde hay acciones
que podrían alinearse mejor?
En grupos, cada equipo identifica una
acción concreta que puedan
implementar durante la semana para
mejorar su alineación con la
misión/visión. Deben escribir: • Qué Hojas bond, plantillas
Desarrollo acción harán • Quién será responsable • impresas de acción; 15min
Cómo medirán el cumplimientoLos plumones.
grupos presentan brevemente (máximo
1 minuto por grupo). El facilitador anima
a que las propuestas sean realistas,
útiles y visibles.
Cada participante recibe una tarjeta
pequeña tipo compromiso donde
escribe: “Mi contribución personal para
fortalecer nuestra misión será…”. Se
colocan todas en una caja simbólica Tarjetas pequeñas,
Cierre 10min
llamada “Caja del Propósito Común”. El caja decorada, plumón
facilitador cierra con un mensaje
motivador sobre la importancia de que
cada aporte individual fortalece el logro
institucional.
ESTRATEGIA 2: Dimensión Estructura

Manual

Link del Manual:

[Link]
XrmLeGxWEPea3/view?usp=sharing
 Estrategia 3: Dimensión Liderazgo

Programa
Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
Dinámica: “La telaraña”
Los participantes lanzan un ovillo de lana diciendo su nombre y algo
positivo que aportan al equipo. Se forma una red que simboliza
Motivación
conexión y trabajo conjunto.
Mensaje clave del facilitador: “Un equipo fuerte empieza por
Fortalecer la integración y
Conociéndonos como conocerse y confiar.”
confianza entre los
Sesión 1 equipo Actividad: “Fortalezas en acción”
participantes.
En grupos pequeños, identifican sus fortalezas personales y cómo
Desarrollo
pueden contribuir al equipo.
Se socializan aportes en plenaria.
Reflexión grupal rápida:
Cierre
Pregunta del guía: ¿Qué descubrí hoy de mí y de mis compañeros?

Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
Dinámica: “El mensaje confuso”
Un mensaje se transmite en cadena y se compara con el mensaje
Motivación original.
Reflexión breve: “Cuando no nos comunicamos bien, se generan
Mejorar la comunicación errores y conflictos.
“Comunicación que une” interpersonal y el respeto Actividad: “Hablemos claro”
Sesión 2
mutuo. En parejas, practican situaciones cotidianas utilizando comunicación
Desarrollo
asertiva (escucha activa, respeto y claridad).
Socialización de aprendizajes.
Cada participante escribe una regla personal de comunicación para
Cierre
mejorar la convivencia laboral.
 Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
Dinámica: “El rompecabezas institucional”
Motivación Cada grupo recibe una parte de la misión, visión o valores y debe
ordenarlos correctamente.
Alinear al equipo con la Dinámica: “El rompecabezas institucional”
“Construyendo nuestra
misión, visión y valores Desarrollo Cada grupo recibe una parte de la misión, visión o valores y debe
Sesión 3 identidad institucional”
institucionales ordenarlos correctamente.
Compromiso grupal:
Cierre El equipo construye una frase que represente su identidad
institucional.

Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
El facilitador explica que un líder eficaz es capaz de motivar a su
equipo.
Se menciona que el comportamiento del líder influye directamente
en la satisfacción y experiencia laboral del personal docente, tal
como encontró un estudio con 651 participantes en instituciones
educativas peruanas (Linares et al., 2023) donde un liderazgo con
apoyo emocional aumentó significativamente la satisfacción
El objetivo es que los
docente. Luego iniciamos la siguiente actividad:
participantes comprendan la
Motivación “Motivación que contagia”
importancia de las relaciones
“Liderazgo y Motivación El facilitador inicia con una pregunta provocadora: “¿Qué jefe te
interpersonales y desarrollen
Sesión 4 en el Equipo” motivó más en tu vida… y por qué?”
formas de mejorar la
Se presentan de forma breve y visual los componentes que Linares
convivencia y el trabajo en
et al. (2023) identifican como claves en la motivación docente:
equipo.
- Reconocimiento
- Apoyo emocional
- Claridad de roles
- Comunicación positiva
Concepto de liderazgo motivacional: El liderazgo transformacional se
Desarrollo asocia a mayor motivación docente, ya que promueve inspiración,
acompañamiento y sentido de propósito (Hamina et al., 2023).
 Factores de motivación comprobados científicamente
Según Linares et al. (2023):
• Reconocimiento
• Relaciones saludables
• Apoyo emocional del líder
• Claridad de roles
Impacto en el clima institucional: La motivación docente contribuye
al clima escolar, tal como evidencian Curilla et al. (2023), quienes
identifican que la buena comunicación del líder fortalece la confianza
colectiva.
Dinámica:“Motivar desde el liderazgo transformador”
El facilitador explica el estilo de liderazgo transformacional y trae
ejemplos reales basados en:
✔ Hamina et al. (2023) — líderes transformacionales mejoran clima
escolar
✔ Chiavenato (2017) — motivación intrínseca y extrínseca
Después, realizan un ejercicio creativo:
“Crea tu propio estilo motivador”: Cada participante diseña un mini
perfil de líder motivador con:
• 3 frases motivadoras
• 3 acciones concretas
• 1 hábito diario
Los participantes forman un círculo.
Cierre Cada uno da un reconocimiento sincero a la persona de la derecha.
“Se fortalece el clima emocional del grupo”

Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
El objetivo es fortalecer la El facilitador explica que la gestión de conflictos es esencial en los
motivación y promover un líderes educativos.
“Resolución de Conflictos
liderazgo positivo que mejore Motivación Un estudio peruano determinó que la comunicación interna
Sesión 5 desde el Liderazgo”
el compromiso y la cohesión adecuada reduce significativamente los conflictos organizacionales
del grupo (Curilla et al., 2023).
 Además, investigaciones en instituciones educativas indican que los
líderes que usan estrategias de mediación mejoran la convivencia y
reducen tensiones internas (Lemus & Saavedra, 2024). Luego
iniciamos con la siguiente actividad:
“Conflicto no es pelea, es oportunidad” Se muestra un video corto
de 1 minuto con un conflicto escolar. Se reflexiona: “¿Qué hizo que
el conflicto creciera?”
Se presenta brevemente lo encontrado por Lemus & Saavedra
(2024):
- Escucha activa
- Mediación
- Comunicación empática
- Reformulación del problema
Tipos de conflicto
Respaldo científico: los conflictos interpersonales y organizacionales
son los más frecuentes en instituciones públicas (Lemus & Saavedra,
2024).
El rol del líder en la mediación: El líder debe ser imparcial, promover
el respeto y facilitar el diálogo; esto coincide con los hallazgos de
Hamina et al. (2023), quienes demostraron que el liderazgo
distribuido mejora la percepción de justicia en el equipo.
Desarrollo
“Del conflicto a la solución”: Los grupos reciben casos reales
adaptados basados en investigaciones sobre clima institucional
(Curilla et al., 2023).
Deben:
1. Identificar el tipo de conflicto
2. Elegir una técnica adecuada
3. Diseñar un plan de mediación
Luego exponen sus estrategias.
Cada participante escribe una acción para mejorar la comunicación
Cierre o resolver un malentendido en las próximas 24 horas.
 Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
El facilitador introduce el liderazgo colaborativo.
Se cita que el trabajo en equipo depende en gran medida del estilo
de liderazgo del director. Un estudio peruano mostró que el liderazgo
directivo se correlaciona fuertemente con el trabajo en equipo
docente (ρ = 0.869) (Choquehuanca Condori, 2022). luego se inicia
con la actividad de:
Motivación “Nadie lidera solo” El facilitador muestra una imagen con
engranajes y pregunta: “¿Cuál engranaje representa a tu equipo y
cuál a tu líder?”, Además, Robbins (2018) señala que los equipos
efectivos requieren:
• comunicación clara
• roles definidos
• metas compartidas
El objetivo es que los
Liderazgo colaborativo: Se respalda con el estudio internacional de
participantes aprendan a
Hamina et al. (2023), que demuestra que el liderazgo distribuido
manejar conflictos mediante el
“Trabajo en Equipo y mejora el clima escolar y el trabajo conjunto.
diálogo y la comunicación
Sesión 6 Liderazgo Colaborativo” Beneficios del trabajo en equipo: Choquehuanca Condori (2022)
asertiva para lograr acuerdos
encontró que la colaboración incrementa la eficiencia institucional y
y mantener un buen clima
fortalece la convivencia docente.
institucional.
Barreras:Investigaciones observan que falta de comunicación y
liderazgo autoritario afectan el clima laboral (Curilla et al., 2023).
Desarrollo Luego empezamos con la actividad de: “El ADN del equipo efectivo”
Los participantes completan una plantilla de equipo efectivo,
basada en Robbins (2018):
✔ Metas claras
✔ Roles definidos
✔ Comunicación abierta
✔ Responsabilidad compartida
Cada grupo identifica qué elemento les falta más en su trabajo real.

Los equipos deben crear un grito o frase que represente su visión

Cierre
de trabajo en equipo. “La energía del cierre motiva al grupo.”
 Anexos 4: Dimensión Realizaciones
Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
Presentación: Breve explicación sobre la importancia de la
comunicación en el clima laboral y cómo influye en la confianza, el
trabajo colaborativo y la resolución de conflictos.

Dinámica de entrada: “Oído atento”: Se forman parejas. Uno

describe una imagen o figura que el otro debe dibujar sin verla. Al
Motivación
finalizar, se comparan los resultados y se comenta la importancia de
la claridad y la escucha activa.

Reflexión: El facilitador refuerza cómo la comunicación precisa y la

escucha disminuyen malentendidos y fortalecen las relaciones
Fortalecer la comunicación laborales.
efectiva entre los Exposición del tema:
participantes, promoviendo la - ¿Qué es la comunicación efectiva? Elementos y barreras.
“Comunicación que - Escucha activa y validación emocional.
escucha activa, la claridad en
Taller 1 construye” - Cómo dar retroalimentación sin dañar la relación.
los mensajes y la
retroalimentación positiva Actividad a realizar: “El mensaje en movimiento”:
dentro de la organización. Se forman 3 grupos. Cada grupo recibe un mensaje complejo escrito.
El reto es transmitirlo únicamente mediante susurros en cadena
Desarrollo
(teléfono malogrado). Luego se compara el mensaje final con el
inicial.
Reflexión grupal:
• ¿En qué parte del proceso se distorsionó el mensaje?
• ¿Qué estrategias podrían evitar estos errores en el trabajo real?
• ¿Cómo se sintieron al no ser escuchados o al perder la claridad del
mensaje?
Cada participante comparte una estrategia personal que aplicará
Cierre para mejorar la comunicación en su área de trabajo. Reflexión final:
Completar la frase: “Me comunico mejor cuando…
 Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
Presentación: Introducción sobre el valor del trabajo
colaborativo para enfrentar dificultades organizacionales.
Dinámica de entrada: “El reto imposible”: En grupos
pequeños se les plantea un problema aparentemente difícil
(ej: mover un objeto sin usar las manos). Después de varios
Motivación
intentos, se les permite conversar y encontrar soluciones
creativas en equipo.
Reflexión: El facilitador destaca cómo la unión de ideas
permite resolver desafíos que individualmente parecerían
imposibles.
Exposición del tema:
Desarrollar habilidades de
- ¿Qué es la cooperación? Principios del trabajo en equipo.
cooperación y solución
- Estilos de afrontamiento ante los problemas.
colaborativa de problemas,
“Resolviendo juntos” - Beneficios de la toma de decisiones conjunta.
Taller 2 fortaleciendo la confianza,
Actividad a realizar: “La isla del desafío”:
el respeto mutuo y la toma
Los participantes reciben un caso: Están atrapados en una
conjunta de decisiones.
isla y deben clasificar una lista de objetos (agua, cuerda,
Desarrollo brújula, linterna, etc.) según su importancia para sobrevivir,
pero deben llegar a un consenso grupal.
Reflexión grupal:
• ¿Cómo decidieron qué era más importante?
• ¿Todos participaron en la decisión?
• ¿Se escucharon mutuamente o hubo imposición?
• ¿Qué aprendemos para la organización?
Cada grupo comparte su lista final y explica cómo trabajaron
Cierre en equipo. Reflexión final: Cada participante completa la
frase: “Cooperar fortalece nuestras relaciones porque…”
 Anexo 5: Dimensión Recompensas

Componente Descripción
Alcance del Sistema Dirigido a todo el personal de la institución. Busca reconocer aportes individuales y grupales relacionados con
desempeño, colaboración, innovación y disposición al cambio.
Categorías de Incluyen logros individuales, iniciativas innovadoras, actitudes transformadoras frente al cambio, trabajo colaborativo
Reconocimiento y contribuciones significativas a la mejora de procesos.
Reconocimientos • Colaborador Destacado: para quienes demuestran responsabilidad, proactividad y buen desempeño general.
Individuales • Actitud Transformadora: reconoce a quienes muestran adaptación positiva a nuevos procesos.
• Innovación Personal: premia ideas aplicables que mejoran procedimientos o servicios.
Reconocimientos • Equipo Destacado del Trimestre: para grupos que logran metas con cohesión y trabajo colaborativo.
Grupales • Premio a la Mejora Continua: dirigido a equipos que implementan prácticas innovadoras con impacto positivo.
Criterios de Se consideran puntualidad, cumplimiento de metas, colaboración, iniciativa, actitud frente al cambio e impacto real
Evaluación de las propuestas o acciones implementadas.
Mecanismos de Evaluación de desempeño; retroalimentación de pares y coordinadores; revisión de evidencias como informes,
Evaluación indicadores o registros de logros.
Tipo de Incentivos Incluyen diplomas, certificados, reconocimientos públicos en reuniones o murales, kits institucionales, accesos
preferentes a capacitaciones, salidas anticipadas, actividades grupales y pequeñas bonificaciones simbólicas.
Periodicidad Reconocimientos mensuales para esfuerzo individual, trimestrales para logros grupales y un reconocimiento anual
para destacar contribuciones excepcionales.
Procedimiento Se comunica oficialmente el sistema; se recopilan las nominaciones; el comité evaluador revisa criterios y
General evidencias; se selecciona a los reconocidos; se entrega el reconocimiento en un espacio institucional formal; se
registra y hace seguimiento del impacto del sistema.
Responsables Comité conformado por Gerencia, Recursos Humanos y coordinadores de área.
 Anexo 7: Dimensión de Mecanismos Útiles

Sesión Denominación Objetivo de la sesión Etapa de la Detalle

sesión
Sesión Diagnóstico Identificar el estado actual de los Diagnóstico diagnóstico por área. Identificación de
1 institucional de procedimientos y detectar procesos críticos, duplicidad de funciones,
procedimientos debilidades en su aplicación. vacíos procedimentales y niveles de
cumplimiento.
Sesión Mapeo de procesos Identificar y clasificar los Análisis Elaboración de mapas de procesos por
2 operativos procesos institucionales según equipos de trabajo. Clasificación en procesos
su prioridad e impacto estratégicos, operativos y de apoyo.
Sesión Análisis de eficiencia Evaluar tiempos, recursos y Evaluación Uso de matrices para identificar cuellos de
3 operativa resultados de cada botella, sobrecarga laboral y desperdicio de
procedimiento recursos. Inicio del análisis costo–tiempo–
resultado.
Sesión Rediseño de Optimizar los procedimientos Diseño Trabajo grupal para reducir pasos, reorganizar
4 procedimientos seleccionados mediante la responsabilidades y eliminar tareas
críticos simplificación de procesos innecesarias.
Sesión Estandarización Establecer procedimientos Formalización Elaboración de formatos estandarizados,
5 documental únicos y oficiales por área instructivos y flujogramas institucionales.
Definición de responsables por
procedimiento.
Sesión Implementación y Capacitar al personal en la Ejecución Talleres prácticos de aplicación, simulaciones
6 socialización aplicación de los nuevos de procesos y validación del uso correcto.
procedimientos
Sesión Evaluación y mejora Evaluar la implementación y Seguimiento Aplicación de indicadores de gestión,
7 continua proponer ajustes permanentes monitoreo y propuestas de mejora continua.
 Anexo 8: Dimensión de actitud al cambio
Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
Presentación: Introducción breve sobre qué es el cambio
organizacional y cómo influye en las personas. Se resalta que el
cambio es constante y que una actitud positiva facilita la adaptación
y el bienestar laboral.
Dinámica de entrada: “Los dos caminos”: Se presenta un dilema
Motivación simple (elegir entre dos rutas), cada una con pros y contras. Después
del pequeño ejercicio, se reflexiona sobre cómo cada persona
reacciona ante nuevas alternativas y qué emociones le genera el
cambio.
Reflexión: El facilitador conecta las emociones con cómo
enfrentamos los cambios reales del trabajo.
Fomentar una actitud abierta y Exposición del tema:
flexible ante nuevas - ¿Por qué resistimos el cambio? Creencias comunes.
“Abriendo puertas al
situaciones, reconociendo la - Beneficios del cambio en el desarrollo personal y organizacional.
Taller 1 cambio”
importancia del cambio como - La actitud positiva como herramienta de adaptación.
oportunidad de crecimiento. Actividad a realizar: “Mi línea de cambios”:
Los participantes dibujan una línea de vida con los cambios más
significativos que han experimentado (laborales o personales).
Desarrollo
Luego comparten cómo esos cambios, aunque difíciles, trajeron
aprendizajes.
Reflexión grupal:
• ¿Qué cambios fueron más difíciles y por qué?
• ¿Qué aprendiste de cada cambio?
• ¿Cómo puedes aplicar esa experiencia en los cambios actuales de
la organización?
Cada participante escribe en una tarjeta: “Ante el cambio, elijo…”
Cierre
(una actitud positiva: aprender, mejorar, escuchar, confiar).
 Etapa de la
Taller Denominación Objetivo de la sesión Detalle
sesión
Presentación: Se explica brevemente que la mejora continua
requiere apertura mental, disposición al aprendizaje y
resiliencia ante lo nuevo.
Dinámica de entrada: “La silla se mueve”: El facilitador
cambia de lugar objetos o sillas sin avisar. Los participantes
Motivación
deben reorganizarse rápidamente. Sirve para evidenciar
incomodidad inicial y capacidad de ajuste.
Reflexión: ¿Qué sentiste cuando cambió el orden? ¿Qué
hiciste para adaptarte? ¿Qué estrategias usamos en el trabajo
al enfrentar lo inesperado?
Exposición del tema:
Fortalecer la disposición al - ¿Qué es la mejora continua?
cambio mediante el - La flexibilidad como competencia clave.
“Adaptarnos para reconocimiento de - Habilidades para adaptarse: resiliencia, aprendizaje,
Taller 2 crecer” habilidades personales y creatividad.
colectivas que facilitan la Actividad a realizar: “El desafío flexible”:
mejora continua. En grupos, reciben un reto creativo (por ejemplo, construir la
Desarrollo
torre más alta con sorbetes y cinta). Pero a mitad del tiempo,
se cambian las reglas: ahora deben hacerlo solo con una
mano, o cambiar de líder, o usar menos materiales.
Reflexión grupal:
• ¿Cómo reaccionaron cuando cambió la regla?
• ¿Quién propuso soluciones? ¿Cómo se reorganizaron?
• ¿Qué aprendemos sobre flexibilidad y cambio?
Cada grupo comparte cómo enfrentó la modificación del reto
y qué habilidades descubrieron.
Cierre
Reflexión final: Completar la frase: “Nos adaptamos mejor
cuando…”
 Anexo 8
EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK - PROPÓSITO

Nombre:
Edad:
Asociación:

Por favor, lea con atención las siguientes las siguientes preguntas y coloque un
“X” de acuerdo a su experiencia:

1= Totalmente en desacuerdo 2= En desacuerdo 3= Ni de acuerdo ni en

desacuerdo
4= De acuerdo 5= Completamente de acuerdo

DIMENSIÓN PREGUNTAS 1 2 3 4 5
¿Me siento identificado con la misión de la
asociación?
¿Estoy satisfecho (a) con la manera en que se
comunican los objetivos?
¿Qué tanto conoces y comprendes la Política
Institucional de la asociación?
¿Sé detectar situaciones de riesgo para los
animales o los voluntarios?
¿Sé comunicarme mejor con el equipo durante
las actividades?
¿Sé a quién acudir cuando necesito apoyo o
Propósito
resolver un problema?
¿Sigo los pasos del protocolo para gestionar
adecuadamente una situación de riesgo o
conflicto?
¿Siento que puedo acudir a mi jefatura o
coordinador cuando tengo un conflicto?
¿Ha observado una mejora en la forma en que
se resuelven los conflictos?
¿He percibido una disminución de molestias
físicas y psicológicas relacionadas con mi
trabajo?
 EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK - ESTRUCTURA

Nombre:
Edad:
Asociación:

Por favor, lea con atención las siguientes las siguientes preguntas y coloque un
“X” de acuerdo a su experiencia:

1= Totalmente en desacuerdo 2= En desacuerdo 3= Ni de acuerdo ni en

desacuerdo
4= De acuerdo 5= Completamente de acuerdo

DIMENSIÓN PREGUNTAS 1 2 3 4 5
¿Tengo más claridad sobre mis funciones y las
de mis compañeros?
¿Considero que algunos roles o partes del
organigrama necesitan más precisión?
¿Se presentaron de forma clara los objetivos, el
organigrama y las funciones del área?
¿Identifico qué parte de la estructura del refugio
presenta dificultades?
¿Aplico adecuadamente los roles y canales
formales en mi trabajo diario?
Estructura
¿Utilizo correctamente los procedimientos
formales como registros y reportes?
¿La estructura del refugio facilita mi trabajo
cotidiano?
¿La estructura organiza los roles y procesos de
manera eficiente?
¿Los procesos establecidos han reducido
errores o retrasos?
¿La estructura organizacional favorece un
ambiente ordenado y coordinado?
 EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK - LIDERAZGO

Nombre:
Edad:
Asociación:

Por favor, lea con atención las siguientes las siguientes preguntas y coloque un
“X” de acuerdo a su experiencia:

1= Totalmente en desacuerdo 2= En desacuerdo 3= Ni de acuerdo ni en

desacuerdo
4= De acuerdo 5= Completamente de acuerdo

DIMENSIÓN PREGUNTAS 1 2 3 4 5
¿El facilitador guía las actividades de manera
clara?
¿Me siento cómodo/a con la forma en que el
facilitador dirige la sesión?
¿Las explicaciones del facilitador me ayudan a
comprender mejor los contenidos?
¿La forma en que el facilitador dirige el grupo
motiva mi participación?
¿He desarrollado nuevas habilidades gracias a
la guía del facilitador?
Liderazgo ¿Las orientaciones del facilitador me ayudan a
actuar preventivamente ante situaciones
difíciles?
¿Los ejemplos y explicaciones del facilitador me
permiten aplicar correctamente los protocolos?
¿Me siento acompañado/a para aplicar lo
aprendido?
¿Las actividades realizadas han ayudado
mejorar el liderazgo?
¿La información y dinámicas desarrolladas
favorecen mi bienestar y manejo del estrés?
 EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK - RECOMPENSAS

Nombre:
Edad:
Asociación:

Por favor, lea con atención las siguientes las siguientes preguntas y coloque un
“X” de acuerdo a su experiencia:

1= Totalmente en desacuerdo 2= En desacuerdo 3= Ni de acuerdo ni en

desacuerdo
4= De acuerdo 5= Completamente de acuerdo

DIMENSIÓN PREGUNTAS 1 2 3 4 5
¿Comprendo claramente cómo funciona el
sistema de recompensas?
¿Estoy conforme con la forma en que se
explicó el sistema de recompensas?
¿El sistema de recompensas reconoce
adecuadamente el esfuerzo de los
voluntarios?
¿Me siento motivado/a cuando recibo
reconocimiento por mi labor?
¿Considero que las recompensas son justas
Recompensas y coherentes con el desempeño?
¿Recibo el reconocimiento necesario por
mis aportes dentro de la asociación?
¿El sistema de recompensas contribuye a
mejorar mi motivación?
¿Siento que las recompensas promueven
un buen ambiente entre los voluntarios?
¿El sistema de recompensas favorece el
compromiso de los miembros?
¿Considero que el reconocimiento recibido
mejora mi satisfacción en la asociación?
 EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK – MECANISMOS UTILES

Nombre:
Edad:
Asociación:

Por favor, lea con atención las siguientes las siguientes preguntas y coloque un
“X” de acuerdo a su experiencia:

1= Totalmente en desacuerdo 2= En desacuerdo 3= Ni de acuerdo ni en

desacuerdo
4= De acuerdo 5= Completamente de acuerdo

DIMENSIÓN PREGUNTAS 1 2 3 4 5
¿Los materiales utilizados en la actividad
fueron fáciles de usar?
¿Los procedimientos explicados me ayudaron
a comprender mejor la información?
¿Los recursos entregados fueron útiles para el
aprendizaje?
¿Los mecanismos enseñados son aplicables
a situaciones reales?
¿Las herramientas proporcionadas facilitan la
Mecanismos realización de mis tareas?
Útiles ¿Los materiales me permiten actuar de
manera más preventiva?
¿Las guías o documentos entregados son
claros y completos?
¿Los mecanismos aplicados durante la
actividad mejoran mi desempeño?
¿Los recursos facilitados son suficientes para
aplicar lo aprendido?
¿Los mecanismos utilizados contribuyen a
mejorar el trabajo en equipo?
 EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK – ACTITUD AL CAMBIO

Nombre:
Edad:
Asociación:

Por favor, lea con atención las siguientes las siguientes preguntas y coloque un
“X” de acuerdo a su experiencia:

1= Totalmente en desacuerdo 2= En desacuerdo 3= Ni de acuerdo ni en

desacuerdo
4= De acuerdo 5= Completamente de acuerdo

DIMENSIÓN PREGUNTAS 1 2 3 4 5
¿Comprendo la importancia de adaptarme a los
cambios dentro de la asociación?
¿Me siento cómodo/a participando en
actividades relacionadas al cambio?
¿Estoy dispuesto/a a modificar mis hábitos para
adaptarme mejor?
¿Estoy abierto/a a participar en nuevos
proyectos o iniciativas?
¿Considero que los cambios pueden mejorar el
Actitud funcionamiento de la asociación?
Al Cambio ¿Me adapto con facilidad a nuevas tareas o
responsabilidades?
¿Aporto ideas cuando se implementan cambios
en la asociación?
¿Siento apoyo de mis compañeros cuando
ocurren cambios?
¿Percibo que los cambios aplicados han
mejorado el ambiente de trabajo?
¿Me siento motivado/a a participar en procesos
de mejora continua?
 Anexos 9: Sesión de simulación

Link del video:

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