Reseña histórica

LAIVE tiene sus orígenes en 1910, cuando se fundó la Sociedad Ganadera del Centro y
comenzó la producción industrial de mantequilla.
Entre 1930 y 1960, la empresa empezó a producir quesos madurados y trasladó parte de sus
operaciones a Ate, Lima.
En 1972, inauguró su planta de lácteos en Lima y comenzó la producción de yogurt.
En 1991, amplió su portafolio al ingresar al mercado de embutidos con Salchichería Suiza.
En 1994, cambió oficialmente su nombre a LAIVE S.A. y lanzó la leche UHT, además de abrir
una planta en Majes, Arequipa.
Entre 2004 y 2008, lanzó nuevos productos funcionales y la primera leche evaporada sin
lactosa del país.
En 2021, innovó con el lanzamiento de leche evaporada en botella de plástico PET.
Misión: La misión de LAIVE es llevar bienestar a las familias peruanas ofreciendo alimentos
saludables, nutritivos y de alta calidad, mediante una gestión eficiente, innovadora y
sostenible.
Visión: Su visión es ser la empresa líder en innovación de alimentos saludables en el Perú,
reconocida por su confianza, calidad y compromiso con el desarrollo del país.
Valores
Los principales valores de LAIVE son:
 Respeto.
 Excelencia.
 Trabajo en equipo.
 Actitud ganadora.

Conclusión
En conclusión, LAIVE es una empresa peruana con más de 100 años de trayectoria que ha
crecido gracias a la innovación y al compromiso con la calidad, ofreciendo productos que
forman parte de la alimentación de muchas familias.
Elaboración del DOP (Diagrama de Operaciones del Proceso)

"Entrando de lleno al análisis de ingeniería, aquí presentamos el Diagrama de Operaciones del

Proceso, o DOP, para la jamonada de pollo Suiza. El proceso lo hemos estructurado
didácticamente en dos grandes fases. La Fase 1 abarca la preparación y emulsión, iniciando
con la recepción e inspección de la materia prima, pasando por el pesado, trozado, molienda y
la adición de sales y hielo en el Cutter industrial. Esta fase concluye con un control de la mezcla
que toma 4 minutos. La Fase 2 corresponde al procesamiento y acabado. Aquí, la pasta ingresa
al embutido neumático por 12 minutos, pasa al amarre y moldeado, y se somete a una cocción
controlada en marmitas durante 60 minutos, siendo esta la operación que mayor tiempo
demanda. Tras verificar el centro térmico, se realiza un enfriamiento rápido por aspersión por
30 minutos, y se finaliza con el empaquetado al vacío y rotulado. Este DOP nos permite
visualizar de forma lineal y secuencial el flujo del producto."

Matriz DAP (Diagrama de Análisis del Proceso)

"Para profundizar en los tiempos y actividades, de manera complementaria elaboramos la

Matriz DAP. A diferencia del DOP, el DAP nos permite registrar no solo operaciones e
inspecciones, sino también los transportes, las demoras y los almacenamientos. En este cuadro
detallamos las 19 actividades operativas de la línea. Es sumamente importante observar que el
almacenamiento en frío inicial de la carne y el almacenamiento final del producto terminado a
4°C son puntos críticos para no perder la cadena de frío. El tiempo total estándar acumulado
en las operaciones medibles asciende a 231 minutos por lote. Identificar cada descripción
operativa, como el paso por los molinos industriales o el grapado en fundas técnicas, nos sirve
como línea base para calcular la productividad y detectar en qué etapas se están generando
mudas o desperdicios de tiempo."
Diapositiva 7: Análisis de Productividad y Localización de Planta

"En esta diapositiva evaluamos cuantitativamente dos decisiones esenciales de ingeniería:

productividad y localización. En primer lugar, evaluamos la productividad de la mano de obra
actual de la planta de embutidos en Lima. Aplicando la fórmula de volumen de resultados
sobre insumos, dividimos una producción diaria de 412.5 kg de jamonada entre las 48 horas de
trabajo empleadas, lo que nos da como resultado una productividad de 8.59 kg de jamonada
por hora-hombre. En segundo lugar, realizamos un análisis de localización mediante el método
de factores ponderados para evaluar una posible expansión o ubicación ideal. Consideramos
cuatro factores macro: Infraestructura, Mano de obra, Materia prima y Mercado/Transporte.
Al ponderar las calificaciones de Lima, Arequipa y Trujillo, determinamos que Lima obtiene el
mayor puntaje con un 8.25, debido principalmente a su excelente cercanía al mercado de
consumo masivo y disponibilidad de servicios."
DIGRAMA ISHIKAWA:

Espina 1: Maquinaria

"Empecemos por los equipos en sí. En la espina de Maquinaria, nos dimos cuenta de que el
sobrecalentamiento ocurre porque los sensores de temperatura ya están descalibrados o por
el desgaste natural de los componentes internos. Si el sensor no avisa a tiempo que la máquina
está caliente, esta sigue trabajando hasta que se recalienta por completo."

Espina 2: Método

En la parte de Método, es decir, el cómo trabajamos. Notamos que a veces las máquinas se
exigen de más porque no hay un protocolo estricto que diga 'detén la máquina unos minutos'
o porque se están saltando ciertos pasos en la rutina de operación técnica. Trabajar al límite
sin pausas adecuadas hace que la temperatura suba.

Espina 3: Mano de Obra

"Si miramos la Mano de obra, esto no significa que el personal trabaje mal, sino que a veces
falta capacitación en el control de estas alarmas. Si el operador no sabe identificar la alerta
temprana de temperatura o no reporta a tiempo que la máquina se siente muy caliente, el
problema avanza hasta que el equipo se detiene por completo.

Espina 4: Medio Ambiente

En Medio ambiente nos referimos al entorno de trabajo. El calor del ambiente en la planta o la
falta de una buena ventilación donde están ubicados los equipos influye muchísimo. Si la
máquina de por sí genera calor y el cuarto está encerrado o no circula aire, es obvio que se va
a sobrecalentar mucho más rápido.
Espina 5: Materiales

"En Materiales, analizamos por ejemplo los lubricantes o refrigerantes que usamos para las
máquinas. Si el aceite lubricante no es de la viscosidad adecuada o ya está muy viejo y sucio,
no va a enfriar bien las piezas mecánicas, generando fricción y, por ende, sobrecalentamiento."

Espina 6: Medida

Y finalmente en Medida, que es cómo controlamos el proceso. Si no tenemos termómetros

confiables o si las revisiones de temperatura se hacen cada muerte de un obispo (muy de vez
en cuando) en lugar de ser constantes, no tenemos forma de prevenir el problema antes de
que ocurra.

3. El gran cierre del Ishikawa

Como ve, profesor, el sobrecalentamiento no pasa por una sola cosa. No es solo que la
máquina sea vieja. Es una combinación de sensores descalibrados, falta de ventilación y rutinas
que debemos mejorar.

PARETO:
Para abordar las fallas detectadas en nuestro proceso, hemos implementado un Diagrama de
Pareto. Como sabemos, esta herramienta se basa en la regla del 80/20, la cual nos indica que
aproximadamente el 80% de las consecuencias o pérdidas provienen de un 20% de las causas.
En nuestro caso, en lugar de intentar solucionar todas las fallas al mismo tiempo (lo cual
dispersaría nuestros recursos y presupuesto), utilizamos este análisis para identificar cuáles
son las fallas críticas.

> 1. En primer lugar, tenemos las fallas en el Sistema GIS: Registra un total de 5 fallas que
representan de forma individual el 30% del impacto total de nuestros problemas en este
periodo.

> 2. En segundo lugar, se ubica el Sobrecalentamiento: Con una participación individual del
20%. Al analizar la curva acumulada en este punto, vemos que resolver las fallas de GIS junto
con las de Sobrecalentamiento ya nos permitiría solucionar el 50% de toda la problemática.

> 3. En tercer lugar, encontramos los problemas de Mantenimiento: Que aportan otro 20% de
impacto individual. Al sumar esta tercera barra, nuestra curva acumulada alcanza un 70%.

4: Cierre

Si concentramos nuestros esfuerzos, planes de acción y presupuesto exclusivamente en

mitigar estas tres causas (el Sistema GIS, el Sobrecalentamiento y el Mantenimiento),
habremos atacado y resuelto el 70% de todas las fallas registradas en la operación.

Concentrarnos en el 30% restante en este momento sería ineficiente, ya que son fallas menos
relevantes. Por lo tanto, nuestra propuesta de mejora y plan de acción inmediato se centrará
en optimizar el GIS, controlar las temperaturas de trabajo para evitar el sobrecalentamiento y
reestructurar el plan de mantenimiento preventivo.

HISTOGRAMA:
En esta diapositiva presentamos un histograma, que nos permite visualizar la cantidad de fallas
registradas por semana durante un periodo de ocho semanas.

En la tabla de la izquierda observamos el número de fallas por cada semana: la semana 1 tuvo
1 falla, la semana 2 2 fallas, la semana 3 1 falla, la semana 4 3 fallas, la semana 5 2 fallas, la
semana 6 4 fallas, la semana 7 2 fallas y la semana 8 1 falla. En total se registraron 16 fallas.

En el gráfico de barras de la derecha se puede ver esta información de forma visual. La semana
6 fue la que presentó el mayor número de fallas, con 4, mientras que las semanas 1, 3 y 8
tuvieron solo 1 falla cada una.

Además, el promedio de fallas por semana es de 2, ya que se divide el total de fallas (16) entre
las 8 semanas evaluadas.

En conclusión, el histograma nos ayuda a identificar en qué semanas hubo más problemas y
facilita la toma de decisiones para aplicar mejoras y reducir las fallas en la producción.
PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN:

En esta diapositiva presentamos un histograma, que nos permite visualizar la cantidad de

fallas registradas por semana durante un periodo de ocho semanas.

En la tabla de la izquierda observamos el número de fallas por cada semana: la semana 1 tuvo
1 falla, la semana 2 2 fallas, la semana 3 1 falla, la semana 4 3 fallas, la semana 5 2 fallas, la
semana 6 4 fallas, la semana 7 2 fallas y la semana 8 1 falla. En total se registraron 16 fallas.

En el gráfico de barras de la derecha se puede ver esta información de forma visual. La semana
6 fue la que presentó el mayor número de fallas, con 4, mientras que las semanas 1, 3 y 8
tuvieron solo 1 falla cada una.

Además, el promedio de fallas por semana es de 2, ya que se divide el total de fallas (16) entre
las 8 semanas evaluadas.

En conclusión, el histograma nos ayuda a identificar en qué semanas hubo más problemas y
facilita la toma de decisiones para aplicar mejoras y reducir las fallas en la producció[Link]
MAESTRO DE PRODUCCIÓN:

ELEMENTOS Y CONCEPTOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Para entenderlo rápido, la cadena de suministro es como un camino que sigue el producto
desde que se compran los materiales hasta que llega al cliente. Lamentablemente, en este
caso, todo el camino tiene fallas en cada una de sus etapas:

1. Proveedores: El primer gran problema es que los proveedores son muy impuntuales. Las
entregas de materia prima siempre llegan tarde.

2. Logística de Entrada: Como los proveedores llegan tarde, en el almacén se recibe la materia
prima totalmente fuera del horario y del cronograma planificado. Esto genera desorden.

3. Producción: Al no tener los materiales a tiempo, la fábrica sufre paradas de línea. Es decir,
las máquinas se detienen y hay 'tiempos muertos' donde los trabajadores no pueden avanzar
porque no hay qué producir.

4. Logística de Salida: Todo lo anterior causa un retraso en cadena. Al final, hay un desfase en
la programación; los despachos en el almacén de salida se retrasan y no salen a tiempo.

5. Servicio al Cliente: Como todo falló antes, el resultado final es negativo: se incumplen los
plazos de entrega pactados con el cliente, lo que genera insatisfacción.

Además, si miramos la parte de abajo de la diapositiva, vemos que los tres flujos principales de
la empresa están totalmente afectados:

El Flujo de Materiales está obstruido: Hay mermas (desperdicios) y pérdidas físicas de material
dentro de la planta de producción.

El Flujo de Información está roto: No existe un control de inventarios centralizado.

Básicamente, la empresa no sabe con exactitud qué stock tiene y qué le falta.

El Flujo Financiero (el dinero) está afectado:Se está perdiendo dinero por costos hundidos en
desechos (plata que ya no se recupera por material tirado) y retrasos en la facturación.

En conclusión, profesor, el problema de esta empresa no es de un solo departamento; es un

efecto dominó donde el error de la primera etapa (los proveedores) termina arruinando la
experiencia del cliente final. Muchas gracias."

ANÁLISIS Y RIESGOS EN LA PLANTA LAIVE

En esta parte hemos dividido la información en dos: los peligros que encontramos en el taller*
(a la izquierda) y las consecuencias directas para el operario o trabajador(a la derecha). Hemos
identificado cuatro tipos principales:

1. Riesgo Locativo: Esto tiene que ver con las condiciones del espacio de trabajo. Encontramos
que hay mermas o desperdicios tirados en el suelo, lo que puede causar que los trabajadores
sufran *caídas, tropiezos y golpes*.

2. Riesgo Ergonómico:Se refiere a las malas posturas o el esfuerzo físico. El peligro aquí es que
los operarios cargan peso excesivo, lo que les genera *lesiones en la espalda (lumbares) y
fatiga crónica* (un cansancio extremo por el esfuerzo).

3. Riesgo Mecánico:Está relacionado con las herramientas o máquinas. Hay equipos que no
tienen 'guardas', que son básicamente las tapas o rejillas de protección. Esto expone al
trabajador a sufrir *cortes, atrapamientos de las manos o raspaduras*.

4. Riesgo Eléctrico: Encontramos cables pelados o expuestos en la planta, lo cual es muy

peligroso porque puede provocar *choques eléctricos directamente al personal o
cortocircuitos* en las instalaciones.

Como ven, profesor y compañeros, cada peligro en el taller tiene un impacto directo en la
salud y seguridad de los trabajadores. Por eso es urgente controlarlos. Muchas gracias.

IMPACTO AMBIENTAL
Ahora hablaré sobre el impacto ambiental.

Uno de los principales impactos es la contaminación del suelo, que puede ocurrir por fallas en
el sistema de refrigeración o pérdidas en la cadena de frío, generando residuos orgánicos y
malos olores.

También está la contaminación hídrica, causada por la descarga de aguas con grasas y
sustancias químicas, lo que puede afectar el funcionamiento de la planta de tratamiento de
aguas residuales.

Además, existe el impacto atmosférico, debido al funcionamiento de calderas y compresores,

que incrementan el consumo de energía y las emisiones de gases de efecto invernadero.

Por ello, es importante que Laive implemente medidas de prevención y control para reducir
estos impactos y contribuir a una producción más sostenible.

PROPUESTAS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

Para cerrar con la propuesta de nuestro equipo para la empresa Laive, me corresponde
explicar cómo planteamos innovar y mejorar la planta de producción.

Nuestro objetivo es hacer los procesos mucho más eficientes, y para ello proponemos tres
innovaciones clave.

Como ven en pantalla, la primera es el *Mantenimiento Predictivo con sensores inteligentes.

En las plantas de alimentos, si una máquina se detiene de la nada, se pierde tiempo y mucha
materia prima. Proponemos colocar sensores térmicos y de vibración en los motores de las
máquinas de molienda. Estos dispositivos avisan en tiempo real si hay calentamiento anormal,
permitiendo arreglar el equipo *antes de que falle. Así evitamos paradas imprevistas y
reducimos las mermas.

Nuestra segunda propuesta es la Automatización en el Embutido y Grapado. Al automatizar

esta etapa con sistemas neumáticos, logramos que todas las jamonadas salgan con el mismo
peso exacto y con un sellado perfecto. Esto es vital porque estandariza el trabajo y reduce al
mínimo el riesgo de que el producto se contamine.
Y la tercera innovación es la Optimización del Diseño de Planta o Layout. Rediseñando el
espacio para que el producto avance en un flujo continuo y en una sola dirección, eliminamos
movimientos innecesarios. Menos caminatas de los operarios significan menos tiempo perdido
y un entorno de trabajo mucho más limpio y ágil.

Luego de analizar este caso durante el ciclo, hemos llegado a tres grandes *conclusiones*:

Primera: El Diagrama de Operaciones de Proceso es una herramienta fundamental que nos

permite ver la 'radiografía' de la producción. Gracias a él, entendimos que el éxito del producto
final depende de un control estricto desde que ingresa la carne a la planta.

Segunda: La productividad y la calidad van de la mano. Si controlamos los procesos para que
no haya errores en el peso o en el empaque, reducimos los desperdicios. Al haber menos
pérdidas, la eficiencia de la empresa sube automáticamente.

Tercera: Modernizar la planta no solo busca producir más rápido, sino producir mejor.
Introducir tecnología como los sensores o la automatización son los pilares modernos que
permiten a empresas como Laive seguir siendo competitivas de manera eficiente.

Para finalizar, dejamos las siguientes *recomendaciones* para la mejora continua de la

empresa:

Recomendamos implementar los sensores primero como una prueba piloto en la máquina
principal, para medir los beneficios antes de gastar en todas las áreas.

Sugerimos capacitar a los operarios en técnicas básicas de optimización, porque la eficiencia

empieza con el trabajo en equipo en el día a día.

Y por último, mantener revisiones constantes en las máquinas automáticas para asegurar que
los estándares de calidad e inocuidad nunca bajen.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

Laive S.A. (s. f.). Nuestra historia. Laive. [Link]

Laive S.A. (s. f.). Quiénes somos. Laive. [Link]

Claro. Te las dejo en formato APA 7, usando solo las fuentes que te mandé antes y
manteniendo el estilo lo más limpio posible.

Organización Mundial de la Salud. (2006). Manual sobre las cinco claves para la inocuidad de
los alimentos. [Link]

Organización Mundial de la Salud. (2002). Estrategia global de la OMS sobre inocuidad de los
alimentos. [Link]

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. (s. f.). Guía OCDE-
FAO para las cadenas de suministro responsable en el sector agrícola
[Link]

Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura. (s. f.). Directrices
voluntarias del CSA sobre los sistemas alimentarios y la nutrición
[Link]
_and_Nutrition_Strategy_ES.pdf

Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición. (s. f.). Guía de análisis de peligros y
puntos de control crítico.
[Link]
gestion_riesgos/guia_leche_final.pdf

Universidad de San Carlos de Guatemala. (s. f.). Optimización de la productividad de una planta
[Tesis en PDF]. [Link]

Universidad de Barcelona. (s. f.). Análisis microbiológico en la industria láctea [PDF].

[Link]
industria_lactea.pdf

Simposio PUCP. (s. f.). Estimación de impactos ambientales generados por la actividad
industrial* [PDF]. [Link]
8/2020/03/4_KbartlPres_Kawsaypacha.pdf