MARCO NORMATIVO Y CONCEPTUAL
DESCRIPCIÓN DE ROLES Y RESPONSABILIDADES
METODOLOGÍA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA VIAL MUNICIPAL
SECCIÓN 1: PROPÓSITO Y ALCANCE
1.1 PROPÓSITO DEL DOCUMENTO
El presente documento establece la descripción formal de los roles que intervienen en la
gestión de proyectos de infraestructura vial municipal, definiendo para cada uno:
• Objetivos del rol
• Responsabilidades específicas por grupo de procesos
• Niveles de autoridad
• Líneas de reporte y supervisión
• Requisitos de conocimientos, habilidades y experiencia
1.2 ALCANCE
Este documento aplica a todos los proyectos de infraestructura vial gestionados por la
Unidad Técnica de Gestión Vial Municipal (UTGVM) que utilicen la Metodología de
Dirección de Proyectos de Infraestructura Vial Municipal (MDPIVM).
1.3 PRINCIPIO DE ADAPTABILIDAD
La asignación de roles se adaptará a la clasificación del proyecto (Tipos A, B, C, D). En
proyectos de menor complejidad, una misma persona podrá asumir múltiples roles,
siempre que se documente formalmente en el Plan para la Dirección del Proyecto.
SECCIÓN 2: ROL - ALTA DIRECCIÓN
2.1 IDENTIFICACIÓN DEL ROL
Denominación: Alta Dirección
Conformación en la Municipalidad: Concejo Municipal y Alcaldía Municipal
Nivel organizacional: Estratégico (Rama Ejecutiva de Gobernanza)
2.2 OBJETIVOS DEL ROL
La Alta Dirección tiene como objetivos:
1. Establecer el marco estratégico para la gestión de proyectos viales del cantón
2. Asegurar la alineación de los proyectos con el Plan de Desarrollo Cantonal
3. Garantizar la disponibilidad de recursos financieros y el respaldo institucional
2.3 RESPONSABILIDADES
2.3.1 Responsabilidades Estratégicas Generales
• Emisión de políticas y lineamientos: Establecer las directrices generales para la
ejecución de proyectos, asegurando su alineación con el Plan de Desarrollo Cantonal
y el Plan Vial Quinquenal de Conservación y Desarrollo (PVQCD)
• Aprobación presupuestaria: Aprobar el presupuesto anual de inversión en
infraestructura vial cantonal
• Decisiones estratégicas de portafolio: Tomar las decisiones de alto nivel que
afecten la cartera de proyectos del cantón, incluyendo priorización, aprobación y
cancelación de proyectos
• Definición de criterios de clasificación: Establecer los rangos y criterios del
Sistema de Clasificación de Proyectos de la Metodología (Tipos A, B, C, D)
2.3.2 Responsabilidades Específicas por Grupo de Procesos
Grupo de Procesos de Inicio:
• Autorizar formalmente el inicio de proyectos mediante la aprobación del
presupuesto y recursos
Grupo de Procesos de Planificación:
• Revisar y aprobar el portafolio de proyectos planificados para el período fiscal
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control:
• Revisar informes consolidados de desempeño del portafolio
• Tomar decisiones estratégicas sobre continuidad o cancelación de proyectos
• Aprobar reasignaciones presupuestarias significativas entre proyectos
Grupo de Procesos de Cierre:
• Recibir informes finales de proyectos concluidos
• Evaluar el cumplimiento de objetivos estratégicos del portafolio
2.4 NIVELES DE AUTORIDAD
La Alta Dirección posee autoridad total sobre:
• Aprobación de proyectos nuevos
• Priorización de proyectos en el portafolio
• Asignación y reasignación de presupuesto entre proyectos
• Cancelación de proyectos que no se alineen con objetivos estratégicos
• Aprobación de políticas y reglamentos institucionales de gestión de proyectos
2.5 RELACIONES ORGANIZACIONALES
Reporta a:
• Ciudadanía del cantón (rendición de cuentas democrática)
• Contraloría General de la República (fiscalización externa)
Supervisa a:
• Alcaldía (directamente por parte del Concejo)
• Patrocinador del Proyecto
• Jefatura de la UTGVM
2.6 REQUISITOS DEL ROL
Conocimientos:
• Marco legal municipal costarricense
• Planificación estratégica y desarrollo cantonal
• Administración pública y gestión de recursos
• Conocimientos generales en gestión de proyectos
Habilidades:
• Liderazgo institucional
• Negociación política
• Comunicación efectiva con diversos actores
• Toma de decisiones estratégicas
• Visión de largo plazo
Experiencia:
• Definida por el proceso electoral democrático (Concejo Municipal)
• Definida por designación política (Alcaldía)
SECCIÓN 3: ROL - PATROCINADOR DEL PROYECTO (SPONSOR)
3.1 IDENTIFICACIÓN DEL ROL
Denominación: Patrocinador del Proyecto (Sponsor)
Conformación en la Municipalidad: Dirección de Desarrollo Urbano y Rural (DDUR) u
otra dependencia de alto nivel designada por la Alcaldía según el proyecto
Nivel organizacional: Estratégico (Rama Ejecutiva de Gobernanza)
3.2 OBJETIVOS DEL ROL
1. Facilitar el logro de los objetivos del proyecto proveyendo el respaldo político y
administrativo necesario
2. Servir de enlace entre el equipo de gestión del proyecto y la Alta Dirección
3. Proporcionar apoyo estratégico al Director del Proyecto para remover obstáculos de
alto nivel
3.3 RESPONSABILIDADES
3.3.1 Responsabilidades Específicas por Grupo de Procesos
Grupo de Procesos de Inicio:
• Designar formalmente al Director del Proyecto
• Aprobar el Acta de Constitución del Proyecto
• Asegurar la asignación inicial de recursos (humanos, financieros, materiales)
Grupo de Procesos de Planificación:
• Revisar y aprobar el Plan para la Dirección del Proyecto
• Asegurar la coherencia del plan con las metas municipales y el PVQCD
• Validar la factibilidad de recursos planificados
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control:
• Revisar periódicamente los Informes de Desempeño del Proyecto
• Tomar decisiones estratégicas para remover obstáculos organizacionales
• Aprobar o escalar solicitudes de cambio que excedan la autoridad del Director de
Proyecto
• Facilitar la resolución de conflictos de alto nivel
Grupo de Procesos de Cierre:
• Revisar y aprobar los documentos de cierre del proyecto
• Aprobar el Acta de Aceptación final de la obra
• Evaluar el desempeño del Director del Proyecto
3.4 NIVELES DE AUTORIDAD
El Patrocinador posee autoridad para:
• Gestionar los recursos asignados al proyecto a nivel estratégico
• Remover impedimentos organizacionales que bloqueen el avance del proyecto
• Aprobar cambios significativos al alcance, cronograma o presupuesto (dentro de
umbrales definidos por la Alta Dirección)
• Reasignar personal al proyecto según necesidades
• Representar el proyecto ante la Alta Dirección
3.5 RELACIONES ORGANIZACIONALES
Reporta a:
• Alta Dirección (Alcaldía y Concejo Municipal)
Supervisa a:
• Director del Proyecto (supervisión estratégica, no operativa)
Coordina con:
• Comité de Revisión de Fases del Proyecto (PGRB)
• Junta Vial Cantonal (JVC)
• PMO Municipal
3.6 REQUISITOS DEL ROL
Conocimientos:
• Normativa municipal y marco legal costarricense
• Planificación estratégica cantonal
• Gestión pública
• Conocimientos generales en gestión de proyectos
Habilidades:
• Liderazgo estratégico
• Negociación con múltiples interesados
• Comunicación efectiva a nivel ejecutivo
• Toma de decisiones bajo presión
• Visión estratégica de largo plazo
Experiencia:
• No se establece requisito mínimo formal
Otros requisitos:
• No aplica
SECCIÓN 4: ROL - COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS (CCB)
4.1 IDENTIFICACIÓN DEL ROL
Denominación: Comité de Control de Cambios del Proyecto (Change Control Board - CCB)
Naturaleza: Órgano técnico colegiado formal
Nivel organizacional: Técnico (Rama Legislativa de Gobernanza)
4.2 CONFORMACIÓN DEL COMITÉ
El CCB tiene una composición dinámica que se adapta a la naturaleza del cambio
solicitado para asegurar una evaluación completa:
4.2.1 Miembros Permanentes
• Representante de la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): Preside el Comité y
asegura la coherencia metodológica
• Representante de la UTGVM: Aporta la visión técnica especializada en
infraestructura vial
4.2.2 Miembros Variables (convocados según naturaleza del cambio)
• Representante del Departamento Jurídico: Cuando el cambio tiene impacto legal
o contractual
• Representante del Departamento de Proveeduría: Cuando el cambio afecta
adquisiciones o contratos
• Representante del Departamento Financiero-Contable: Cuando el cambio tiene
impacto presupuestario significativo
• Otros especialistas técnicos: Según se requiera para la evaluación del cambio
específico (ej. especialista ambiental, especialista en seguridad vial, etc.)
4.3 OBJETIVOS DEL ROL
Monitorear y controlar los cambios propuestos a las líneas base del proyecto (alcance,
cronograma, costo) de manera formal y estructurada, previniendo la “corrupción del
alcance” (scope creep) y asegurando que los cambios:
• Respondan a una necesidad real y justificada
• Tengan sus impactos evaluados integralmente
• Sean conocidos y aceptados por las partes relevantes
4.4 RESPONSABILIDADES
4.4.1 Responsabilidades Principales
Evaluación integral de solicitudes de cambio:
• Analizar las Solicitudes de Cambio presentadas por el Director del Proyecto
• Evaluar el impacto del cambio propuesto en:
– Alcance del proyecto
– Cronograma y ruta crítica
– Presupuesto y costos
– Calidad y especificaciones técnicas
– Recursos asignados
– Riesgos del proyecto
– Otros proyectos del portafolio
Emisión de decisiones formales:
• Aprobar cambios que estén justificados y cuyos impactos sean aceptables
• Rechazar cambios que no cumplan criterios de aprobación
• Solicitar información adicional cuando la solicitud esté incompleta
• Proponer alternativas al cambio solicitado
Documentación de decisiones:
• Registrar todas las solicitudes evaluadas y las decisiones tomadas
• Documentar la justificación de cada decisión
• Mantener trazabilidad completa de cambios aprobados
Escalamiento:
• Escalar al Patrocinador o a la Alta Dirección los cambios que excedan los umbrales
de autoridad del CCB
4.4.2 Responsabilidades Específicas por Grupo de Procesos
Grupo de Procesos de Planificación:
• Definir los umbrales y criterios para aprobación de cambios
• Establecer el procedimiento de gestión de cambios del proyecto
Grupo de Procesos de Monitoreo y Control:
• Revisar, evaluar y decidir sobre todas las Solicitudes de Cambio presentadas
• Verificar que los cambios aprobados se implementen correctamente
• Monitorear el impacto acumulado de los cambios en el proyecto
4.5 NIVELES DE AUTORIDAD
El CCB posee autoridad delegada por el Patrocinador para:
• Aprobar cambios que se encuentren dentro de los umbrales definidos (típicamente:
≤ 10% del presupuesto, ≤ 15 días calendario, sin afectación de objetivos
estratégicos)
• Rechazar cambios que no estén justificados o cuyos impactos sean inaceptables
• Solicitar análisis adicionales al Director del Proyecto
Cambios que DEBEN escalarse al Patrocinador o Alta Dirección:
• Cambios que excedan umbrales establecidos
• Cambios que afecten objetivos estratégicos del proyecto
• Cambios que comprometan la viabilidad del proyecto
• Cambios que afecten compromisos contractuales mayores
4.6 RELACIONES ORGANIZACIONALES
Reporta a:
• Patrocinador del Proyecto
Supervisa:
• La correcta implementación de los cambios aprobados por parte del Director del
Proyecto
Coordina con:
• Director del Proyecto (recibe y evalúa sus solicitudes)
• PMO (soporte metodológico y registros)
• Departamentos de soporte según tipo de cambio
4.7 REQUISITOS DEL ROL
Conocimientos (del Comité en conjunto):
El Comité debe poseer un balance de conocimientos que cubran las diferentes áreas de
impacto:
• Conocimiento técnico del área de aplicación (infraestructura vial) - aportado por la
UTGVM
• Conocimiento de procesos de gestión de proyectos - aportado por la PMO
• Conocimiento en materia legal y contratación pública - aportado por Jurídico
• Conocimiento financiero y presupuestario - aportado por Financiero
• Conocimiento en adquisiciones - aportado por Proveeduría
Habilidades:
• Capacidad de análisis sistémico
• Toma de decisiones basada en datos
• Visión integral del impacto de los cambios
• Comunicación efectiva para transmitir decisiones
Experiencia:
• No se establece requisito mínimo formal
Otros requisitos:
• No aplica
SECCIÓN 5: ROL - DIRECTOR DE PROYECTO
5.1 IDENTIFICACIÓN DEL ROL
Denominación: Director de Proyecto (Project Manager)
Conformación en la Municipalidad: Ingeniero de Proyecto de la UTGVM designado
formalmente por el Patrocinador
Nivel organizacional: Técnico (Responsable de ejecución)
5.2 OBJETIVOS DEL ROL
1. Lograr los objetivos del proyecto en términos de alcance, cronograma, costo y
calidad según lo definido en el Acta de Constitución y el Plan para la Dirección del
Proyecto
2. Gestionar el proyecto a través de todo su ciclo de vida, aplicando la Metodología de
Dirección de Proyectos de Infraestructura Vial Municipal (MDPIVM)
3. Servir como punto focal de comunicación y coordinación entre todos los interesados
del proyecto
5.3 RESPONSABILIDADES
5.3.1 Responsabilidades por Grupo de Procesos
GRUPO DE PROCESOS DE INICIO:
• Elaborar el Acta de Constitución del Proyecto: Documento que autoriza
formalmente el proyecto y otorga al Director de Proyecto la autoridad para aplicar
recursos
• Identificar y clasificar a los interesados: Registrar todos los individuos, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, analizando su
nivel de poder, interés, influencia y actitud
• Realizar la reunión de lanzamiento (kick-off): Conducir la sesión inicial que
marca el inicio formal del proyecto, alineando expectativas y presentando el equipo
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN:
• Elaborar el Plan para la Dirección del Proyecto: Documento integrador que
consolida todos los planes subsidiarios y define cómo se ejecutará, monitoreará,
controlará y cerrará el proyecto
• Desarrollar documentos de línea base:
– Línea base del alcance (EDT/WBS, Diccionario de la EDT, Enunciado del
Alcance)
– Línea base del cronograma (diagrama de Gantt, ruta crítica)
– Línea base de costos (presupuesto detallado por actividad y fase)
• Elaborar planes subsidiarios:
– Plan de Gestión del Alcance
– Plan de Gestión del Cronograma
– Plan de Gestión de Costos
– Plan de Gestión de Calidad
– Plan de Gestión de Recursos
– Plan de Gestión de Comunicaciones
– Plan de Gestión de Riesgos
– Plan de Gestión de Adquisiciones
– Plan de Involucramiento de Interesados
• Realizar la reunión de presentación del Plan: Exponer el plan completo a
interesados clave para validación y compromiso
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN:
• Confirmar disponibilidad de recursos: Verificar que los recursos planificados
(personal, maquinaria, materiales) estén disponibles según el cronograma
• Dirigir al Equipo de Proyecto: Asignar tareas, proporcionar dirección técnica,
motivar al equipo y resolver conflictos
• Gestionar las comunicaciones: Asegurar la generación, distribución,
almacenamiento y disposición de la información del proyecto de manera oportuna y
apropiada
• Gestionar el involucramiento de los interesados: Trabajar con los interesados
para satisfacer sus necesidades y abordar incidentes a medida que ocurran
• Implementar respuestas a los riesgos: Ejecutar las acciones planificadas de
mitigación, transferencia, aceptación o explotación de riesgos
• Gestionar la calidad: Realizar auditorías de calidad y asegurar que se sigan los
estándares y procesos definidos
• Efectuar las adquisiciones: Gestionar los procesos de contratación a través de
SICOP, coordinar con Proveeduría, supervisar contratos
• Documentar lecciones aprendidas: Capturar conocimientos adquiridos durante la
ejecución para retroalimentar procesos futuros
GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL:
• Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Dar seguimiento, revisar y
regular el progreso y desempeño, identificando áreas que requieran cambios
• Realizar el control integrado de cambios: Preparar Solicitudes de Cambio cuando
sea necesario y presentarlas al CCB
• Controlar el alcance: Validar que los entregables cumplan con los requisitos;
controlar desviaciones
• Controlar el cronograma: Monitorear el estado del proyecto para actualizar el
avance y gestionar cambios a la línea base
• Controlar los costos: Monitorear el estado del proyecto para actualizar el
presupuesto y gestionar cambios a la línea base de costos
• Controlar la calidad: Inspeccionar los entregables y el trabajo del proyecto para
verificar que cumplen con los estándares
• Controlar los recursos: Asegurar que los recursos asignados estén disponibles,
sean adecuados y se usen eficientemente
• Monitorear las comunicaciones: Asegurar que las necesidades de información de
los interesados se satisfacen
• Monitorear los riesgos: Dar seguimiento a riesgos identificados, identificar nuevos
riesgos, evaluar efectividad de respuestas
• Controlar las adquisiciones: Gestionar las relaciones con proveedores, monitorear
el desempeño de contratos
• Monitorear el involucramiento de interesados: Monitorear las relaciones con
interesados y ajustar estrategias según sea necesario
• Elaborar Informes de Desempeño: Preparar informes periódicos sobre el estado
del proyecto para el Patrocinador, Alta Dirección y otros interesados clave
GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE:
• Cerrar adquisiciones: Revisar, auditar y cerrar formalmente todos los contratos y
adquisiciones del proyecto
• Cerrar el proyecto o fase: Finalizar todas las actividades, completar entregables
pendientes, archivar documentación
• Elaborar el Acta de Aceptación: Documento que formaliza la aceptación de los
entregables del proyecto por parte del cliente (Municipalidad/comunidad)
• Documentar lecciones aprendidas finales: Consolidar y documentar todo el
conocimiento adquirido durante el proyecto completo
• Archivar documentación del proyecto: Recopilar, ordenar, clasificar y archivar de
manera sistemática toda la información del proyecto
• Evaluar desempeño del equipo: Proporcionar retroalimentación formal sobre el
desempeño de los miembros del equipo
• Realizar reunión de cierre: Conducir sesión final de retrospectiva y celebración
del cierre del proyecto
5.4 NIVELES DE AUTORIDAD
El Director de Proyecto posee autoridad operativa y táctica sobre la gestión del proyecto,
dentro de los límites establecidos en el Plan para la Dirección del Proyecto:
Tiene autoridad para:
• Asignar y dirigir el trabajo del Equipo de Proyecto
• Aprobar hojas de tiempo y reportes de avance
• Tomar decisiones técnicas dentro del alcance aprobado
• Gestionar el día a día del proyecto
• Solicitar cambios al CCB
• Aprobar entregables técnicos que cumplan especificaciones
• Comunicarse directamente con interesados según el Plan de Comunicaciones
NO tiene autoridad para (requiere aprobación superior):
• Modificar el alcance, cronograma o presupuesto base sin aprobación del CCB
• Comprometer recursos no asignados al proyecto
• Firmar contratos o adendas contractuales
• Cancelar o suspender el proyecto
5.5 RELACIONES ORGANIZACIONALES
Reporta a:
• Patrocinador del Proyecto (reporte estratégico)
• Oficina de Gestión de Proyectos - PMO (reporte funcional metodológico)
• Jefatura de la UTGVM (reporte administrativo)
Supervisa a:
• Todo el Equipo de Proyecto (inspectores, topógrafos, promotores sociales,
asistentes, personal de campo)
Coordina con:
• Comité de Control de Cambios (presenta solicitudes)
• Proveeduría (gestión de adquisiciones)
• Departamento Financiero (ejecución presupuestaria)
• Departamento Jurídico (consultas legales)
• Contratistas y proveedores
• Comunidades e interesados externos
5.6 REQUISITOS DEL ROL
Conocimientos:
• Sólidos conocimientos en ingeniería civil o disciplina afín
• Normativas de construcción vial en Costa Rica (CR-2010, manuales MOPT)
• Ley de Contratación Pública (Ley 9986 y reglamentos)
• Metodología de gestión de proyectos (PMBOK®, principios ágiles cuando aplique)
• Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP-MIDEPLAN)
• Conocimiento de la MDPIVM y sus procesos
Habilidades:
• Liderazgo de equipos multidisciplinarios
• Planificación y organización
• Gestión de conflictos
• Comunicación oral y escrita efectiva
• Negociación con múltiples interesados
• Habilidades interpersonales (empatía, escucha activa)
• Pensamiento crítico y resolución de problemas
• Manejo de software de gestión de proyectos
Experiencia:
• No se establece requisito mínimo formal (se adapta a la clasificación del proyecto)
• Deseable: Experiencia previa en gestión de proyectos de infraestructura vial o
similares
Otros requisitos:
• No aplica
Certificaciones deseables (no obligatorias):
• PMP (Project Management Professional)
• CAPM (Certified Associate in Project Management)
• Colegiatura profesional vigente
SECCIÓN 6: ROL - EQUIPO DE PROYECTO
6.1 IDENTIFICACIÓN DEL ROL
Denominación: Equipo de Proyecto
Conformación en la Municipalidad: Personal técnico y operativo de la UTGVM asignado
al proyecto, incluyendo:
• Inspectores de Obra
• Topógrafos
• Promotores Sociales / Enlaces Comunitarios
• Asistentes Administrativos
• Personal de Campo (Encargados de Obra, Cuadrillas, Operadores de Maquinaria)
Nivel organizacional: Operativo
6.2 OBJETIVOS DEL ROL
1. Ejecutar las tareas técnicas y operativas asignadas para elaborar los entregables de
la obra conforme a especificaciones y cronograma
2. Proporcionar información oportuna y precisa sobre avance y estado al Director del
Proyecto
3. Contribuir con su experiencia y conocimiento especializado a la planificación y
mejora del proyecto
6.3 RESPONSABILIDADES
6.3.1 Responsabilidades por Grupo de Procesos
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN:
• Apoyar al Director del Proyecto en la estimación de duraciones de actividades según
su especialidad
• Apoyar en la estimación de recursos necesarios (materiales, equipos, personal)
• Aportar conocimiento técnico especializado para la planificación
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN:
• Inspector de Obra: Supervisar la calidad de materiales y procesos constructivos en
campo, verificar cumplimiento de especificaciones técnicas, documentar avances y
no conformidades
• Topógrafo: Realizar levantamientos topográficos, replanteos, control de cotas y
niveles
• Promotor Social: Gestionar comunicación con comunidades, atender consultas,
facilitar participación ciudadana
• Asistente Administrativo: Gestionar documentación del proyecto, tramitar
solicitudes, mantener archivo actualizado
• Personal de Campo: Ejecutar trabajos de construcción, operación de maquinaria,
mantenimiento de equipos
GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL:
• Reportar el avance real de sus tareas asignadas
• Informar cualquier incidencia, problema o riesgo identificado en campo
• Documentar desviaciones respecto a lo planificado
• Participar en reuniones de seguimiento del proyecto
GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE:
• Completar entregables pendientes
• Apoyar en la preparación de documentación de cierre
• Participar en sesiones de lecciones aprendidas
6.4 NIVELES DE AUTORIDAD
Los miembros del Equipo de Proyecto:
• NO tienen autoridad a nivel de gestión del proyecto (no pueden modificar alcance,
cronograma, presupuesto)
• SÍ tienen autoridad técnica sobre sus tareas específicas dentro del alcance
asignado
• Inspector de Obra tiene autoridad para detener trabajos que no cumplan
especificaciones técnicas
6.5 RELACIONES ORGANIZACIONALES
Reporta a:
• Director del Proyecto
Supervisa:
• Varía según el rol específico:
– Inspector de Obra: Supervisa al contratista y personal de campo
– Encargado de Obra: Supervisa a las cuadrillas
– Otros roles: Generalmente no supervisan a nadie
Coordina con:
• Otros miembros del Equipo de Proyecto
• Contratistas y proveedores (según su rol)
• Comunidades (especialmente el Promotor Social)
6.6 REQUISITOS DEL ROL
Conocimientos:
• Conocimientos técnicos específicos del área de especialización:
– Inspector: Materiales, procesos constructivos, control de calidad
– Topógrafo: Topografía, geodesia, manejo de equipo especializado
– Promotor Social: Comunicación social, participación ciudadana, resolución de
conflictos
– Asistente Administrativo: Gestión documental, herramientas ofimáticas
– Personal de Campo: Operación de maquinaria, técnicas de construcción
Habilidades:
• Trabajo en equipo
• Comunicación efectiva
• Entendimiento del contexto del proyecto
• Orientación al detalle (especialmente Inspector y Topógrafo)
• Capacidad de relacionamiento comunitario (especialmente Promotor Social)
Experiencia:
• No se establece requisito mínimo formal
• Varía según el rol y la complejidad del proyecto
Otros requisitos:
• No aplica
• Algunos roles requieren licencias específicas (ej. operadores de maquinaria pesada)
SECCIÓN 7: ROL - INTERESADOS CLAVE
7.1 IDENTIFICACIÓN DEL ROL
Denominación: Interesados Clave (Key Stakeholders)
Ejemplos en proyectos viales municipales:
• Comunidades beneficiadas
• Asociaciones de Desarrollo Integral
• Comités de Caminos
• Junta Vial Cantonal (JVC)
• Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT)
• Ministerio de Planificación (MIDEPLAN)
• Contraloría General de la República (CGR)
• Secretaría Técnica Nacional Ambiental (SETENA)
• Empresas de servicios públicos (AyA, ICE, etc.)
• Propietarios de terrenos afectados
Nivel organizacional: Externos al equipo de gestión
7.2 OBJETIVOS DEL ROL
1. Proporcionar información, requisitos y retroalimentación al Director del Proyecto
para asegurar que el proyecto satisface sus necesidades y expectativas
2. Participar en las fases del proyecto según lo defina el Plan de Involucramiento de
Interesados
3. Ejercer sus derechos de fiscalización, consulta o aprobación según su rol específico
7.3 RESPONSABILIDADES
Las responsabilidades varían significativamente según el tipo de interesado:
Comunidades y Asociaciones de Desarrollo:
• Comunicar las necesidades y expectativas de la comunidad
• Participar en reuniones de consulta
• Facilitar el acceso a terrenos cuando sea necesario
• Proporcionar retroalimentación sobre el proyecto
Junta Vial Cantonal (JVC):
• Priorizar proyectos según criterios técnicos
• Aprobar el uso de recursos de la Ley 8114
• Fiscalizar la correcta aplicación de fondos viales
Entes Rectores (MOPT, MIDEPLAN):
• Emitir directrices técnicas y normativas
• Aprobar diseños y especificaciones (MOPT)
• Declarar viabilidad técnica (MIDEPLAN)
Entes Fiscalizadores (CGR, Auditoría Interna):
• Auditar el uso de fondos públicos
• Verificar cumplimiento de procedimientos
• Emitir recomendaciones y hallazgos
Entes Ambientales (SETENA):
• Evaluar impacto ambiental
• Otorgar permisos ambientales
• Fiscalizar cumplimiento de condicionantes ambientales
7.3.1 Responsabilidades por Grupo de Procesos
GRUPO DE PROCESOS DE INICIO:
• Revisar y aportar al Acta de Constitución del Proyecto
• Validar que sus necesidades estén consideradas
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN:
• Proporcionar requisitos y restricciones
• Revisar y aprobar planes (cuando tengan autoridad para ello)
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN:
• Participar en reuniones de consulta
• Recibir comunicaciones sobre avances
• Proporcionar retroalimentación
GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL:
• Fiscalizar el cumplimiento (cuando tengan este mandato)
• Reportar problemas o desviaciones observadas
GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE:
• Participar en la recepción final de la obra
• Validar que el proyecto cumplió objetivos
7.4 NIVELES DE AUTORIDAD
Generalmente ninguna sobre las decisiones del proyecto
EXCEPCIONES - Algunos interesados tienen autoridad regulatoria:
• CGR: Puede detener el proyecto o sancionar por irregularidades
• SETENA: Puede suspender obras por incumplimiento ambiental
• MOPT: Puede rechazar diseños que no cumplan normativa técnica
• MIDEPLAN: Puede no declarar viabilidad, impidiendo uso de fondos
7.5 RELACIONES ORGANIZACIONALES
Reporta a:
• No reportan dentro de la estructura del proyecto
Se comunican con:
• Director del Proyecto (canal principal)
• Promotor Social (canal comunitario)
• Patrocinador (para temas estratégicos)
Supervisan a:
• Nadie dentro del proyecto
• Algunos fiscalizan el proyecto completo (CGR, Auditoría)
7.6 REQUISITOS DEL ROL
Conocimientos:
• Conocimientos, estándares y regulaciones del área de aplicación (varía según el
interesado)
• Entendimiento del contexto y objetivos del proyecto
Habilidades:
• Entendimiento del ambiente del proyecto
• Comunicación efectiva de necesidades y expectativas
Experiencia:
• No aplica (varía según el interesado)
Otros requisitos:
• No aplica
SECCIÓN 8: ADAPTACIÓN DE ROLES SEGÚN CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO
8.1 PRINCIPIO DE ESCALABILIDAD
Los roles descritos en este documento representan la estructura completa aplicable a
proyectos de alta complejidad (Tipo A). Para proyectos de menor complejidad, los roles
pueden consolidarse.
8.2 CONSOLIDACIÓN DE ROLES POR TIPO DE PROYECTO
PROYECTOS TIPO A (Alta Complejidad):
• Todos los roles diferenciados y asignados a personas distintas
• CCB formal con múltiples miembros
• Equipo de Proyecto completo
PROYECTOS TIPO B (Complejidad Media-Alta):
• Roles principales diferenciados
• CCB puede ser simplificado (menos miembros variables)
• Equipo reducido (algunos roles pueden combinarse)
PROYECTOS TIPO C (Complejidad Media-Baja):
• Director de Proyecto puede asumir también rol de Inspector
• CCB puede ser sustituido por aprobación directa de Jefatura UTGVM
• Equipo mínimo
PROYECTOS TIPO D (Baja Complejidad):
• Jefe de UTGVM puede ser Director de Proyecto
• Sin CCB formal
• Equipo muy reducido o unipersonal
8.3 DOCUMENTACIÓN DE CONSOLIDACIÓN
Cuando se consoliden roles, debe documentarse en el Plan para la Dirección del Proyecto:
• Qué roles se consolidan
• Quién asume los roles consolidados
• Cómo se gestionarán los potenciales conflictos de interés
SECCIÓN 9: MATRIZ RESUMEN DE ROLES
Rol Nivel Reporta a Supervisa a Autoridad Principal
Alta Estrat Ciudadanía, CGR Alcaldía, Total sobre portafolio
Dirección égico Patrocinador,
UTGVM
Patrocinador Estrat Alta Dirección Director de Recursos a nivel
égico Proyecto estratégico
CCB Técni Patrocinador Implementación de Cambios dentro de
co cambios umbrales
Director de Técni Patrocinador, Equipo de Proyecto Operativa y táctica del
Proyecto co PMO, UTGVM proyecto
Equipo de Opera Director de Según rol específico Técnica sobre tareas
Proyecto tivo Proyecto asignadas
Interesados Exter — — Regulatoria (solo
Clave no algunos)
SECCIÓN 10: CONSIDERACIONES FINALES
10.1 DESIGNACIÓN FORMAL
Todos los roles deben ser designados formalmente mediante:
• Acta de Constitución del Proyecto (Director de Proyecto, Patrocinador)
• Acuerdos de la Alcaldía o memorandos (CCB, miembros del Equipo)
• Documentación en el Plan para la Dirección del Proyecto
10.2 COMUNICACIÓN DE ROLES
El Director de Proyecto es responsable de asegurar que todos los involucrados conozcan:
• Quién ocupa cada rol
• Cuáles son sus responsabilidades
• Cómo reportar o escalar temas
Esto se logra mediante:
• Organigrama del Proyecto (incluido en el Plan)
• Matriz RASCI (detallada por actividad)
• Reunión de lanzamiento (kick-off)
10.3 ACTUALIZACIÓN DE ROLES
Los roles y responsabilidades pueden ajustarse durante el ciclo de vida del proyecto,
siempre que:
• Los cambios se documenten formalmente
• Se comuniquen a todos los afectados
• Se aprueben por el Patrocinador
DOCUMENTO ELABORADO CONFORME A:
• PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) - Sexta Edición
• Ley N.º 8114 - Ley de Simplificación y Eficiencia Tributarias
• Código Municipal de Costa Rica (Ley N.º 7794)
• Mejores prácticas en gestión de proyectos públicos
Fecha de elaboración: Febrero 2025 Versión: 1.0