LEAN
PRACTITIONER
Formacion Avanzada — Módulos 4 · 5
Trabajo Estandarizado · Sostenimiento · Hoshin Kanri ·
Kaizen Blitz · Cultura Lean · KPIs · Alineacion Estrategica
GYC Lean Sigma | Para el Mejoramiento Corporativo
Modulo 4
HOSHIN KANRI
H-L
Despliegue estrategico Lean — conectar la vision de la empresa con la accion
diaria
GYC Lean Sigma | Lean Practitioner
¿Que es Hoshin Kanri?
Sistema de despliegue estrategico que alinea TODOS los niveles con los objetivos clave
DEFINICION
Sistema que alinea cada nivel de la organizacion con los objetivos clave del ano. 'Hoshin' = brujula /
direccion. 'Kanri' = gestion.
"Hoshin Kanri: toda la organizacion jalando hacia el mismo norte estrategico"
SI es: NO es:
Con Hoshin: cada persona sabe como su trabajo
Sin Hoshin: la direccion tiene estrategia, pero las
contribuye al objetivo corporativo
operaciones trabajan sin alineacion
El proceso Catchball: la direccion lanza el objetivo
y cada nivel responde con su plan Planeacion tradicional: muchos objetivos que se
diluyen y no se cumplen
Se negocia hasta lograr alineacion real — no solo
cumplimiento formal y vertical
Proceso Hoshin Kanri — Las 3 Fases Clave
Un ciclo mensual que alinea la organizacion de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
FASE 1: DEFINIR FASE 2: DESPLEGAR FASE 3: REVISAR Y AJUSTAR
La direccion define 3-5 objetivos Los resultados se 'lanzan' a Revision mensual de avance
estrategicos clave para el ano cada nivel organizacional vs plan establecido
(los 'hoshin breakthroughs' del Cada area define sus planes Gemba Walk estrategico del
periodo) Resultados claves de accion especificos liderazgo ejecutivo
Cada objetivo tiene: meta medible, Se negocia y ajusta hasta lograr Ajuste de planes si hay
responsable y horizonte de tiempo alineacion real (Catchball) desviacion significativa
Menos objetivos = mas foco = Las metas se despliegan en cascada: Revision anual: ¿se logro el
mejores resultados Corp → Area → Equipo → Persona
Hoshin? ¿Que aprendimos?
KPIs conectados y coherentes Ciclo PDCA a nivel estrategico
en todos los niveles completo
Hoshin Kanri en la Practica
Objetivo Estratégico 1
Reducir el tiempo de respuesta de las cotizaciones
Resultado Clave (KR) Tareas Específicas KPI
KR1: Reducir el tiempo promedio de % de cotizaciones usando formato
Estandarizar formatos de cotización
cotización de 48h a 24h estándar
Crear biblioteca de precios y servicios Tiempo promedio de búsqueda de
frecuentes información
Automatizar plantillas en Excel/CRM % de automatización del proceso
KR2: Lograr que el 90% de las
cotizaciones se entreguen en el Definir SLA de tiempos de respuesta % cumplimiento SLA
tiempo comprometido
Implementar tablero Kanban de
% de cotizaciones monitoreadas
seguimiento
Asignar prioridades según tipo de
Tiempo promedio por prioridad
cliente
RESULTADO HOSHIN: Toda la organizacion jalando hacia el mismo norte — cada persona sabe como suma
Hoshin Kanri en la Practica
Objetivo Estratégico 2
Incrementar la tasa de conversión de cotizaciones a ventas
Resultado Clave (KR) Tareas Específicas KPI
KR1: Aumentar la conversión del Incorporar propuesta de valor en % cotizaciones con propuesta de
25% al 40% cotizaciones valor
Capacitar al equipo en técnicas
Horas de capacitación comercial
consultivas
Implementar seguimiento
% seguimiento realizado
automático a clientes
KR2: Mejorar la experiencia del
Diseñar formato visual y profesional Nivel de satisfacción del cliente
cliente en el proceso de cotización
Reducir errores en precios y
% de cotizaciones sin reprocesos
condiciones
Crear canal rápido de atención Tiempo promedio de respuesta al
comercial cliente
RESULTADO HOSHIN: Toda la organizacion jalando hacia el mismo norte — cada persona sabe como suma
TAREA | DESPLIEGA UN HOSHIN EN TU VIDA
Identifica 3 objetivos estratégicos más importantes para este año
1
Define resultados claves para cada objetivo (tu Hoshin local especifico)
2
Establece 1-2 métricas (KPI) que demuestren tu contribucion al objetivo corporativo
3
Disena 3 iniciativas concretas que impulsen esas metricas
4
Comparte el despliegue con tu equipo y valida el Catchball con todos
5
CONSEJO: Si tu equipo no sabe como su trabajo diario suma al objetivo corporativo, tienes una oportunidad Hoshin.
Modulo 4
H-L TRABAJO
ESTANDARIZADO
La mejor forma conocida de hacer el trabajo — hasta que se encuentre una mejor
GYC Lean Sigma | Lean Practitioner
¿Que es el Trabajo Estandarizado?
DEFINICION
La mejor forma conocida de realizar una tarea, documentada y compartida con todos para que todos la
ejecuten de la misma manera.
"El estandar es la base del Kaizen. Sin estandar no hay punto de partida para mejorar"
NO es: SI es:
Un procedimiento rigido que no se puede cambiar La base para detectar desviaciones y mejorar
continuamente
Burocracia para controlar al trabajador La forma de transferir el conocimiento sin depender de
una persona
Un manual que nadie lee y que vive en un cajon El punto de partida para cada ciclo de Kaizen
Los 3 Elementos del Trabajo Estandarizado
Todo proceso estandarizado define estos tres componentes clave
TAKT TIME SECUENCIA DE TRABAJO WIP ESTANDAR
El ritmo al que el proceso El orden exacto de las operaciones El numero exacto de unidades
que el operario debe seguir en proceso en cada momento
debe ejecutarse para cumplir
la demanda Incluye movimientos, Ni mas (desperdicio de
verificaciones y puntos de inventario) ni menos (parada
del flujo)
No mas lento → cuello de control de calidad
botella Visible en el puesto de trabajo
Reduce la variabilidad entre en todo momento
Formula: Tiempo disponible /
personas
Demanda Definido para cada estacion de
trabajo
Define el compas del trabajo Se documenta paso a paso
con fotos o videos si es posible
No mas rapido →
sobreproduccion
Hoja de Trabajo Estandarizado y Documentos Clave
CONTENIDO DE LA HTE TIPOS DE DOCUMENTOS ESTANDAR
Secuencia, tiempos, Takt Time y WIP estandar OPL (One Point Lesson): 1 habilidad en 1 hoja
Diagrama del layout con ruta del operario marcada SOP (Standard Operating Procedure): proceso
completo
Puntos de control de calidad marcados con simbolo HTE: layout + secuencia + tiempos en una pagina
QC
Puntos de seguridad marcados con simbolo de Instruccion visual: fotos y videos del proceso real
alerta
Tiempo de ciclo por paso y tiempo total del ciclo Checklist de verificacion: puntos criticos a
confirmar
Elaborado CON y POR el operario — no solo por el Leccion de seguridad: procedimiento de riesgo
ingeniero especifico
REGLA DE ORO: El estandar lo escribe quien hace el trabajo, no quien lo supervisa
Como Documentar el Trabajo Estandarizado
8 pasos para crear y sostener un estandar de trabajo efectivo
Observar el proceso actual: cronometrar y Documentar: HTE con layout, secuencia,
1 documentar la secuencia real 5 tiempos, QC y seguridad
Identificar la mejor practica: ¿cual operario lo Validar con el equipo: ¿Se puede realizar tal
2 hace mejor? ¿por que? 6 como esta documentado?
Calcular el Takt Time: Tiempo disponible / Entrenar a todos: todos los operarios siguen
3 Demanda del cliente 7 exactamente el mismo metodo
Disenar la secuencia optima: eliminar MUDA Auditar y mejorar: cada desvio es una
4 de movimiento y espera 8 oportunidad de Kaizen
Sin estandarizacion, cada persona mejora el proceso a su manera — y el proceso se degrada
Estandar ≠ Rigidez — El Estandar es el PISO, no el Techo
La base desde la que todos mejoran
EL ESTANDAR FUNCIONA SENALES DE QUE EL ESTANDAR FALLA
Todos siguen el mismo metodo documentado hoy Cada persona hace el trabajo de forma diferente
Cuando alguien encuentra una forma mejor → el El proceso depende del 'que sabe' — riesgo de fuga
estandar se actualiza de conocimiento
V
El Kaizen siempre culmina con un nuevo estandar S Los defectos varian segun el turno o el operario
El conocimiento queda en la organizacion, no en la La calidad mejora con ciertos operarios y baja con
persona otros
Los nuevos empleados aprenden el mejor metodo El documento de proceso tiene mas de 1 ano sin
desde el primer dia revisarse
REGLA DEL ESTANDAR VIVO: Todo Kaizen termina actualizando el estandar — siempre
Si mejoro el proceso pero no actualizaste el estandar, el Kaizen no termino
Trabajo Estandarizado en Servicios
Si el proceso se repite, se puede estandarizar — independientemente del sector
APLICACIONES EN SERVICIOS RESULTADO COMUN
CALL CENTER: Saludo estandar → identificacion →
diagnostico → solucion → cierre -60%
Scripts base con flexibilidad para personalizar segun cada
caso real Reduccion promedio de errores por variabilidad entre
personas
HOSPITAL — TRIAGE: Registro → evaluacion →
clasificacion → asignacion → atencion Menor tiempo de ciclo en todos los procesos
documentados
La reduccion de variabilidad en protocolos hospitalarios
salva vidas Conocimiento transferible: no depende de la
persona especifica
FINANZAS — CIERRE CONTABLE: Checklist de 40
puntos en orden definido con responsable Base solida para iniciar Kaizen desde un punto
conocido
Fecha, hora y resultado de cada verificacion
documentados formalmente
TAREA | DOCUMENTA UN PROCESO ESTANDARIZADO
Selecciona un proceso que realizas repetidamente y que varia entre personas
1
Observa a 3 personas diferentes realizando el proceso — cronometra cada paso
2
Identifica la 'mejor practica' combinada de las 3 observaciones realizadas
3
Dibuja el layout con la ruta del operario y la secuencia de pasos en detalle
4
Redacta la Hoja de Trabajo Estandarizado (HTE) y validala con el equipo
5
CONSEJO: El primer estandar no tiene que ser perfecto. Tiene que EXISTIR para poder mejorarlo.
Modulo 4
SOSTENIMIENTO DE
H-L
MEJORAS
La primera fase del Kaizen es mejorar. La segunda, mas dificil, es no retroceder
GYC Lean Sigma | Lean Practitioner
¿Por Que las Mejoras No Duran?
El 70% de las iniciativas de mejora fracasan porque no se sostienen — no porque sean malas
RAZONES DEL FRACASO EN EL SOSTENIMIENTO EL DATO CLAVE
La mejora se implemento pero no se estandarizo ni
documento formalmente
El liderazgo dejo de prestar atencion despues del
lanzamiento inicial 70%
No hay indicadores que midan si la mejora se mantiene de iniciativas de mejora fracasan por falta de
en el tiempo sostenimiento
El equipo regreso a la forma antigua porque 'siempre se
hacia asi'
No fracasan porque sean malas ideas — fracasan
Se cambio el personal y nadie transfirio el conocimiento porque nadie las cuida despues del lanzamiento
del nuevo estandar
La cultura organizacional no apoya el cambio sostenido
en el tiempo La mejora que no se sostiene no fue una mejora
— fue un proyecto piloto
Modelo de Sostenimiento — Los 3 Pilares
Todo sistema de sostenimiento requiere estos tres elementos activos simultaneamente
PILAR 1: ESTANDAR PILAR 2: MEDICION PILAR 3: LIDERAZGO
La mejora esta documentada KPI que mide el resultado de la Gemba Walk regular del
formalmente mejora supervisor directo
HTE actualizada y visible en el Dashboard actualizado con Auditorias periodicas de
puesto frecuencia definida adherencia al estandar
Formacion dada a todos los CIC que monitorea Reconocimiento publico del
involucrados desviaciones del estandar cumplimiento
Sin estandar escrito y Alerta automatica al detectar Accion inmediata ante
compartido, desviacion cualquier desviacion
la mejora vive solo en la Sin metrica, no sabes si la Sin lider activo, los dos pilares
memoria mejora retrocedio anteriores caen
Los 3 pilares deben estar activos SIMULTANEAMENTE — uno solo no es suficiente
Auditorias de Sostenimiento
Verificacion periodica de que el estandar se cumple en el Gemba
QUE ES Y COMO SE HACE QUE VERIFICAR EN LA AUDITORIA
Verificacion periodica de que el estandar se cumple ¿El proceso sigue la secuencia del HTE
exactamente?
Frecuencia: diaria (operativa) / semanal (tactica) ¿El WIP estandar se respeta en este momento?
Quien audita: el supervisor directo en el Gemba real ¿Las senales visuales (5S, Andon) estan en su
lugar?
Duracion: 10-15 minutos por puesto o area auditada ¿Los KPIs del area estan actualizados y visibles?
Formato: checklist de los puntos criticos del ¿Las acciones del Kaizen anterior se
estandar implementaron?
Resultado: puntuacion y plan de accion ante ¿El equipo conoce el estandar y POR QUE existe?
desviaciones
ACTITUD CLAVE: La auditoria busca mejorar el sistema, no culpar a las personas
Liderazgo Visible y Gemba Walk para Sostenimiento
El liderazgo visible es el pegamento que mantiene las mejoras en su lugar
GEMBA WALK DE SOSTENIMIENTO LA CLAVE DEL LIDER
Diferente al Gemba Walk de descubrimiento — objetivo
distinto
Su foco: verificar que las mejoras implementadas siguen "El lider que no va al Gemba no puede
vigentes sostener ninguna mejora"
1. ¿El proceso sigue el estandar definido despues del
Kaizen? El Gemba Walk semanal es la senal mas clara de
cultura Lean
2. ¿Los KPIs de la mejora muestran los resultados
esperados? Su presencia envia el mensaje: 'esto importa'
3. ¿El equipo conoce el por que de los cambios
implementados? Sin lider activo que observe y actue, los
estandares envejecen
4. ¿Ha habido desviaciones? ¿Fueron resueltas o
ignoradas?
5. ¿Hay nuevas oportunidades de mejora visibles desde
este Kaizen?
Indicadores de Sostenimiento y Senales de Alerta
Los KPIs que confirman que la mejora se mantiene — o que esta retrocediendo
INDICADORES DE SOSTENIMIENTO SENALES DE ALERTA — ACTUAR YA
% de cumplimiento del estandar (auditado KPI comienza a deteriorarse despues de mejora
periodicamente) inicial
Tendencia del KPI de la mejora en el tiempo El mismo problema aparece de nuevo (recurrencia
(grafica) visible)
Numero de desviaciones detectadas por semana o El personal nuevo no conoce el estandar
mes actualizado
Tiempo promedio de respuesta ante cada La documentacion no se ha revisado en mas de 3
desviacion meses
% del equipo capacitado en el nuevo estandar El lider dejo de hacer Gemba Walk de
actual sostenimiento
Frecuencia de actualizacion del documento Las 5S del area han retrocedido a la condicion
estandar anterior
PLAN DE RECUPERACION: Si la mejora retrocede → volver al Gemba y entender el por que primero
PROYECTO | DISENA TU PLAN DE SOSTENIMIENTO
Identifica una mejora ya implementada en tu area que haya retrocedido con el tiempo
1
Analiza por que retrocedio usando los 3 pilares: estandar, medicion, liderazgo
2
Define el KPI que medira si la mejora se mantiene y con que frecuencia se revisara
3
Disena el checklist de auditoria de sostenimiento para tu supervisor directo
4
Establece la frecuencia del Gemba Walk y quien lo realizara en tu area
5
CONSEJO: Una mejora sostenida por 90 dias sin retroceso ya forma parte de la cultura del equipo.
Modulo 4
CULTURA DE MEJORA
H-L
CONTINUA Y LIDERAZGO
Las herramientas son el 20% del Lean. La cultura es el 80% restante que lo
sostiene
GYC Lean Sigma | Lean Practitioner
¿Que es la Cultura Lean?
El conjunto de valores, comportamientos y creencias que hacen que la mejora sea natural
DEFINICION
El conjunto de valores, comportamientos y creencias compartidos que hacen que la mejora continua sea
el comportamiento natural y esperado de todos en la organizacion.
"La cultura come a la estrategia en el desayuno" — Peter Drucker
SI es: NO es:
TODOS ven los desperdicios como problemas que deben Solo un conjunto de herramientas que se aplican por
resolverse — no como lo normal departamento
Todos proponen mejoras sin que nadie se los pida Un programa temporal que se implementa y luego se
explicitamente abandona
El equipo va al Gemba antes de tomar decisiones — Algo que lidera el area de calidad mientras los demas
como instinto natural trabajan normal
Cada persona tiene autoridad para detener el proceso si
hay un problema
Los 3 Niveles de la Cultura Lean
La transformacion cultural Lean ocurre en tres dimensiones simultaneas
NIVEL 1: HERRAMIENTAS NIVEL 2: SISTEMAS DE GESTION NIVEL 3: MENTALIDAD Y VALORES
El nivel mas visible y mas facil Como se toman las decisiones Por que hacemos lo que
de implementar en la organizacion hacemos — el proposito
5S, Kanban, VSM, CIC, Andon, Como se mide el desempeno Respeto por las personas
Jidoka, Poka-Yoke de forma continua como valor central
La mayoria de las empresas Como se resuelven los Mejora continua como valor
llegan aqui y se quedan problemas sistematicamente personal y colectivo
Sin los niveles 2 y 3, las Gemba Walk como ritual de El nivel mas dificil y el mas
herramientas no se sostienen liderazgo establecido valioso de construir
Resultado: mejoras temporales CIC como rutina de gestion Se construye en anos — aqui
sin transformacion real diaria del equipo vive la cultura real
La mayoria de empresas se queda en Nivel 1. Las grandes llegan al Nivel 3 en 3-5 anos
Liderazgo Lean vs Liderazgo Tradicional
El tipo de liderazgo determina si la cultura Lean se instala o fracasa
LIDERAZGO LEAN LIDERAZGO TRADICIONAL
Lider como coach y facilitador del equipo de mejora Lider como experto que sabe todo y decide solo
Gestiona el sistema y los procesos — no los Gestiona desde la oficina con reportes e informes
resultados individuales escritos
Va al Gemba para aprender y entender — no para Va al Gemba solo cuando hay problemas graves
controlar V urgentes
S
Hace preguntas en lugar de dar instrucciones Da instrucciones precisas y espera que se cumplan
directas exactamente
Celebra el error como oportunidad valiosa de El error es causa de sancion, reprimenda o
aprendizaje represalia visible
Desarrolla nuevos lideres Lean dentro de su propio Retiene el conocimiento como fuente de poder e
equipo influencia
PREGUNTA DEL LIDER LEAN: '¿Que necesitas para mejorar?' — no '¿Por que no cumpliste?'
El lider Lean mas poderoso es el que tiene el equipo con mas ideas propias
El Lider Lean: Caracteristicas y Comportamientos
El lider que pregunta, escucha y va al Gemba forma la cultura Lean del equipo
COMPORTAMIENTOS DEL LIDER LEAN EL VALOR CENTRAL
Hace Gemba Walk al menos 2-3 veces por semana en su
area real RESPETO
Pregunta '¿Por que?' 5 veces antes de proponer cualquier
solucion POR LAS PERSONAS
Facilita las reuniones CIC con el equipo — no las domina
ni controla El RESPETO por las personas es el valor mas importante del
lider Lean — sin el, ninguna herramienta funciona
Actualiza y firma el tablero de gestion visual del area
regularmente
Reconoce publicamente las mejoras propuestas y
ejecutadas por el equipo El lider Lean no nace — se forma con practica,
humildad y Gemba diario
Blinda el tiempo del equipo para los talleres Kaizen
planificados
Como Desarrollar Cultura Lean — Las 5 Etapas
Aplicar primeras herramientas (5S, Kaizen), resultados rapidos visibles, generar
1 DESPERTAR credibilidad
CONSTRUCCI Estandares solidos, sistemas de gestion instalados, primeros Kaizens formales,
2 ON lideres emergentes
PROFUNDIZA Cultura visible en el comportamiento diario, lideres Lean formados, mejoras sin
3 CION necesidad de impulso externo
CONSOLIDACI Mejora continua como instinto organizacional, el equipo lidera sus propias
4 ON mejoras autonomamente
La empresa ensena a otras (Centro de Excelencia Lean), Lean integrado en el
5 MADUREZ ADN corporativo completo
La transformacion cultural es un proceso de anos — no de semanas
Lean en Equipos de Alto Desempeno
El equipo Lean mas poderoso es el que no espera MODELO DE MADUREZ DEL EQUIPO
que le digan que mejorar
Nivel 1
5 CARACTERISTICAS DEL EQUIPO LEAN DE ALTO DESEMPENO Cumplimiento: hace lo que se pide, ni mas ni menos
PROACTIVIDAD: buscan el desperdicio antes de que Nivel 2
genere problemas visibles
OWNERSHIP: cada integrante siente el proceso como Involucramiento: participa activamente en mejoras
propio — no como ajeno dirigidas
DATOS: toman decisiones basadas en hechos medibles Nivel 3
— no en percepciones
COLABORACION: las mejoras se disenan entre todos — Propiedad: identifica y lidera sus propias mejoras
no en solitario autonomamente
CELEBRACION: reconocen los logros de mejora como Nivel 4
logro del equipo completo
Excelencia: ensena Lean a otros y mejora el sistema
de mejora