“AÑO DE LA ESPERANZA Y EL FORTALECIMIENTO DE LA DEMOCRACIA”
TEMA:
AVANCE DE PROYECTO FINAL N° 1:
“INFORME. EMPRESA MINERA “RIO BRAVO” - AREQUIPA”
CURSO:
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
SECCIÓN 18985
DOCENTE:
ING. DIAZ PALACIOS, GONZALO NICOLAS
ESTUDIANTES:
1. Baldera Sandoval, Anggie Roccio U22220619
2. Barrientos San Miguel, Diego Imanol U22228987
3. Boza Tineo, Steven Seagal U22245478
4. Cabrera Huanca, Jackeline Lizet 21228568
5. Campian Alcala, Jonathan Angel U21223923
6. Cárnica Huamán, Alessandro Piero U22310601
7. Carpio Taco, Anthony Vially U20306123
LIMA, PERÚ
2026
ii
INDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 2
2.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................... 2
2.2 NORMA ISO 9001:2015 Y SU APLICACIÓN EN PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN .......................................................................................... 2
2.3 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ........................................................... 2
2.4 CICLO PLANIFICAR–HACER–VERIFICAR–ACTUAR (PHVA) ...................... 3
2.5 COSTOS DE LA CALIDAD Y COSTOS DE LA NO CALIDAD........................ 3
2.6 GESTIÓN DE RIESGOS EN LA CALIDAD DEL PROYECTO ........................ 3
2.7 MEJORA CONTINUA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN .................... 4
3. REQUISITOS DEL PROYECTO CONFORME A LA NORMA ISO 9001:2015 ..... 4
3.0 RELACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO CON LA NORMA ISO
9 001:2015…………………………………………………………………………………...5
3.1 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS APLICADO AL PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN .......................................................................................... 5
3.2 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE PARTES
INTERESADAS .............................................................................................. 5
3.3 LIDERAZGO, ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO ........................................................................... 6
3.4 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN 6
3.5 GESTIÓN DE RECURSOS PARA LA CALIDAD ............................................ 7
3.6 CONTROL OPERATIVO Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA
EJECUCIÓN DE OBRA.................................................................................. 7
3.7 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL
PROYECTO ................................................................................................... 7
3.8 CONTROL DE NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS .............................................................................................. 8
3.9 ENTREGA DE OBRA Y VALIDACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
....................................................................................................................... 8
3.10 MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO ................................................................................................... 8
4. EJEMPLOS DE APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
RELACIONADOS AL PROYECTO ....................................................................... 9
4.1 EJEMPLO DE APLICACIÓN: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ............ 9
4.2 EJEMPLO DE APLICACIÓN: PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO ................................................................................................... 9
4.3 EJEMPLO DE APLICACIÓN: CONTROL OPERATIVO Y ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD EN OBRA ......................................................................... 10
iii
4.4 EJEMPLO DE APLICACIÓN: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO DEL PROYECTO .................................................................. 10
4.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN: GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES Y
ACCIONES CORRECTIVAS ........................................................................ 10
4.6 EJEMPLO DE APLICACIÓN: ENTREGA DE OBRA Y MEJORA CONTINUA
..................................................................................................................... 11
5. CONCLUSIONES ............................................................................................... 11
6. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 13
1
1. INTRODUCCIÓN
En los proyectos de construcción vinculados a la actividad minera, la gestión de la
calidad representa un factor fundamental para garantizar el cumplimiento de los
requisitos técnicos y contractuales, así como la eficiencia y sostenibilidad del proyecto.
En el caso de la empresa minera “Río Bravo”, ubicada en la provincia de Carabalí,
departamento de Arequipa, la permanencia de un sistema de gestión tradicional durante
más de veinticinco años ha generado problemas recurrentes como reprocesos, cuellos
de botella, retrasos en la ejecución y sobrecostos asociados a fallas de calidad. Esta
situación evidencia la necesidad de implementar un enfoque moderno, sistemático y
orientado a procesos para mejorar el desempeño de los proyectos de construcción.
La Norma ISO 9001:2015 proporciona un marco internacionalmente reconocido para la
implementación y mejora continua de sistemas de gestión de la calidad, basado en
principios como el enfoque al cliente, el liderazgo, la gestión por procesos, la toma de
decisiones basada en evidencia y la mejora continua. En el ámbito de la construcción,
la aplicación de estos principios permite fortalecer la planificación, el control y el
aseguramiento de la calidad durante todas las etapas del proyecto, reduciendo la
variabilidad de los procesos y previniendo fallas antes de que se materialicen. (ISO,
2015).
Asimismo, la gestión de la calidad en proyectos de construcción requiere la articulación
del ciclo Planificar–Hacer–Verificar–Actuar (PHVA) como un eje transversal para el
control de procesos, la medición del desempeño y la corrección oportuna de
desviaciones. Este enfoque promueve una cultura organizacional orientada a la
prevención de errores, al control sistemático de los costos de calidad y no calidad, y al
uso de indicadores objetivos para la toma de decisiones. Diversos autores señalan que
la aplicación disciplinada del PHVA en proyectos complejos, como los de infraestructura
y minería, contribuye significativamente a mejorar la productividad y a disminuir los
reprocesos, principal fuente de ineficiencia en la construcción (Deming, 1986; Juran &
Godfrey, 1999).
En ese sentido, el presente informe tiene como objetivo desarrollar los requisitos que
debe cumplir un proyecto de construcción para asegurar una adecuada gestión de la
calidad conforme a la Norma ISO 9001:2015, aplicados al contexto de la empresa
minera “Río Bravo”. Para ello, se analizan aspectos relacionados con la gestión por
procesos, el control de la ejecución, la evaluación del desempeño y la mejora continua,
con la finalidad de contribuir a la transición hacia un sistema de gestión más eficiente y
alineado con las exigencias actuales del sector construcción y minero. (Camisón, Cruz
& González, 2007; Kerzner, 2018).
2
2. MARCO TEÓRICO
2.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD
La gestión de la calidad se define como el conjunto de actividades coordinadas que
permiten dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad, asegurando que
los productos o servicios cumplan con los requisitos establecidos y las expectativas del
cliente. En el ámbito de los proyectos, la gestión de la calidad no se limita al control del
producto final, sino que abarca la planificación, aseguramiento y control de los procesos
que intervienen durante todo el ciclo de vida del proyecto (Camisón, Cruz & González,
2007).
En proyectos de construcción, la gestión de la calidad adquiere una relevancia
estratégica debido a la alta variabilidad de los procesos, la interacción de múltiples
actores y el impacto económico que generan los errores y reprocesos. Diversos
estudios coinciden en que una gestión de la calidad deficiente es una de las principales
causas de sobrecostos, retrasos y conflictos contractuales en obras de infraestructura
(Kerzner, 2018).
2.2 NORMA ISO 9001:2015 Y SU APLICACIÓN EN PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
La Norma ISO 9001:2015 establece los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad basado en el enfoque por procesos, la gestión de riesgos y la mejora continua.
Su objetivo principal es asegurar la capacidad de una organización para proporcionar
de forma consistente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables (International Organization for Standardization [ISO], 2015).
En el contexto de los proyectos de construcción, la ISO 9001:2015 proporciona un
marco estructurado que permite gestionar de manera sistemática actividades como la
planificación de la obra, la ejecución, el control de procesos constructivos y la entrega
de los resultados. La aplicación de esta norma contribuye a estandarizar
procedimientos, reducir la variabilidad de los procesos y fortalecer la trazabilidad de la
información técnica del proyecto (Hoyle, 2017).
2.3 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
El enfoque basado en procesos constituye uno de los principios fundamentales de la
gestión de la calidad. Este enfoque implica identificar y gestionar de manera
3
interrelacionada los procesos que conforman un sistema, con el fin de mejorar su
eficacia y eficiencia en el logro de los resultados esperados (ISO, 2015).
En un proyecto de construcción, los procesos incluyen desde la planificación y diseño
hasta la ejecución, supervisión, control y cierre del proyecto. Gestionarlos como un
sistema interconectado permite identificar puntos críticos de control, reducir
duplicidades y prevenir reprocesos, lo que resulta especialmente relevante en proyectos
mineros de alta complejidad (Oakland, 2014).
2.4 CICLO PLANIFICAR–HACER–VERIFICAR–ACTUAR (PHVA)
El ciclo Planificar–Hacer–Verificar–Actuar, también conocido como ciclo de Deming, es
una herramienta fundamental para la mejora continua de los procesos. Este ciclo
promueve la planificación estructurada de las actividades, la ejecución conforme a lo
planificado, la verificación de los resultados y la implementación de acciones de mejora
basadas en el análisis del desempeño (Deming, 1986).
En proyectos de construcción, el ciclo PHVA permite mantener el control permanente
de los procesos constructivos, detectar desviaciones de manera temprana y aplicar
acciones correctivas oportunas, evitando que los errores se acumulen hasta etapas
finales del proyecto, donde su corrección resulta más costosa y compleja (Juran &
Godfrey, 1999).
2.5 COSTOS DE LA CALIDAD Y COSTOS DE LA NO CALIDAD
Los costos de la calidad se refieren a los recursos invertidos para prevenir errores,
evaluar el cumplimiento de los requisitos y corregir fallas detectadas. Estos costos se
clasifican comúnmente en costos de prevención, costos de evaluación, costos de fallas
internas y costos de fallas externas (Crosby, 1996).
En proyectos de construcción, los costos de la no calidad suelen manifestarse en forma
de reprocesos, desperdicio de materiales, retrasos en el cronograma y penalidades
contractuales. La implementación de un sistema de gestión de la calidad conforme a la
ISO 9001:2015 permite equilibrar estos costos, priorizar la inversión en prevención y
controlar las pérdidas asociadas a las fallas de calidad (Kerzner, 2018)
2.6 GESTIÓN DE RIESGOS EN LA CALIDAD DEL PROYECTO
La ISO 9001:2015 incorpora el enfoque basado en riesgos como un elemento clave
para la planificación del sistema de gestión de la calidad. Este enfoque implica
4
identificar, analizar y tratar los riesgos y oportunidades que pueden afectar la
conformidad de los productos y servicios del proyecto (ISO, 2015).
En el sector construcción, la gestión de riesgos asociados a la calidad es fundamental
debido a factores como la variabilidad de los materiales, las condiciones ambientales,
la dependencia de proveedores y el desempeño del personal. Una gestión preventiva
de estos riesgos contribuye a mejorar la confiabilidad del proyecto y a reducir la
ocurrencia de no conformidades durante la ejecución de la obra (PMI, 2021).
2.7 MEJORA CONTINUA EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
La mejora continua se entiende como el esfuerzo permanente por incrementar la
capacidad del sistema de gestión de la calidad para alcanzar mejores resultados. En
proyectos de construcción, la mejora continua se materializa a través del análisis de
indicadores de desempeño, auditorías internas, evaluación de lecciones aprendidas y
retroalimentación del cliente (Hoyle, 2017).
Este enfoque permite que las organizaciones del sector minero y de la construcción
evolucionen sus prácticas de gestión, optimicen sus procesos y fortalezcan su
competitividad en el largo plazo, especialmente en entornos exigentes y altamente
regulados.
3. REQUISITOS DEL PROYECTO CONFORME A LA NORMA ISO
9001:2015
3.0 RELACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PROYECTO CON LA NORMA ISO
9001:2015
Los requisitos desarrollados en el presente informe se encuentran alineados con las
cláusulas principales de la Norma ISO 9001:2015, las cuales establecen los criterios
necesarios para implementar un sistema de gestión de la calidad eficaz en proyectos
de construcción. En este sentido, el análisis del contexto de la organización corresponde
a la cláusula n°4; el liderazgo y compromiso de la dirección se relacionan con la cláusula
n°5; la planificación de riesgos y objetivos de calidad se vincula con la cláusula n°6; la
gestión de recursos y competencias corresponde a la cláusula n°7; el control operativo
y ejecución de obra se desarrolla conforme a la cláusula n°8; el seguimiento y
evaluación del desempeño responde a la cláusula n°9; mientras que la mejora continua
y acciones correctivas se sustentan en la cláusula n°10 de la norma.
Esta relación permite interpretar la norma ISO 9001:2015 de manera aplicada al
contexto del proyecto de construcción citado… ello facilita la implementación de
5
controles de calidad orientados a reducir reprocesos, optimiza procesos y fortalece la
eficiencia operativa del proyecto.
Tabla #1
Clausula ISO 9001:2015 Aplicación al proyecto “Rio Bravo”
Clausula 4 Análisis del contexto y partes interesadas
Clausula 5 Liderazgo y responsabilidades
Clausula 6 Gestión de riesgos y planificación
Clausula 7 Gestión de recursos y competencias
Clausula 8 Control operativo de obra
Clausula 9 Seguimiento e indicaciones
Clausula 10 Mejora continua
3.1 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS APLICADO AL PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN
La gestión de la calidad del proyecto de construcción en la empresa minera “Río Bravo”
debe estructurarse bajo un enfoque basado en procesos, tal como lo establece la Norma
ISO 9001:2015. Este enfoque implica identificar, definir y gestionar de manera
sistemática los procesos que conforman el proyecto, comprendiendo sus entradas,
actividades, responsables, recursos, controles y salidas. En un proyecto de
construcción, dichos procesos incluyen la planificación del proyecto, la ingeniería, la
adquisición de materiales, la ejecución de obra, el control de calidad y la entrega final.
La correcta interacción entre estos procesos permite reducir la fragmentación operativa,
prevenir errores recurrentes y asegurar la coherencia entre los objetivos del proyecto y
los resultados obtenidos. Además, la gestión por procesos facilita la identificación de
puntos críticos donde se generan reprocesos, permitiendo aplicar controles preventivos
y correctivos oportunos.
3.2 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE PARTES INTERESADAS
Un requisito fundamental del sistema de gestión de la calidad es la comprensión del
contexto de la organización en el cual se desarrolla el proyecto. Para el caso de un
proyecto de construcción minera en la provincia de Carabalí, este contexto incluye
factores externos como la normativa técnica y ambiental vigente, las condiciones
geográficas, climáticas y logísticas, así como factores internos relacionados con la
6
estructura organizacional, la cultura de trabajo y la experiencia técnica de la empresa.
De igual forma, el proyecto debe identificar y analizar a las partes interesadas
relevantes, tales como el cliente interno, contratistas, subcontratistas, personal técnico,
supervisión, proveedores y comunidades aledañas. La identificación de sus
necesidades y expectativas permite establecer requisitos claros de calidad que deben
ser incorporados en la planificación y ejecución del proyecto.
3.3 LIDERAZGO, ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO
La ISO 9001:2015 resalta el papel del liderazgo como elemento clave para asegurar la
eficacia del sistema de gestión de la calidad. En el proyecto de construcción, la alta
dirección y el equipo directivo deben demostrar compromiso con la calidad,
promoviendo una cultura organizacional orientada al cumplimiento de los requisitos y a
la mejora continua.
Es indispensable definir de manera documentada los roles, responsabilidades y
autoridades relacionados con la gestión de la calidad del proyecto. Ello incluye al
coordinador del proyecto, responsables de procesos constructivos, supervisores de
calidad y personal operativo, asegurando que todos comprendan su contribución al
cumplimiento de los objetivos de calidad y a la prevención de no conformidades.
3.4 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN
La planificación de la calidad constituye un componente esencial para garantizar el
desempeño del proyecto. Esta planificación se materializa a través del Plan de Gestión
de la Calidad del Proyecto, documento que establece los objetivos de calidad, los
estándares técnicos aplicables, los criterios de aceptación de los trabajos y los
procedimientos de control e inspección.
Asimismo, la planificación debe incorporar la gestión de riesgos y oportunidades
relacionados con la calidad, identificando posibles fallas en los procesos constructivos,
deficiencias de materiales o errores de ejecución que puedan afectar el resultado del
proyecto. La planificación preventiva permite reducir significativamente los costos
asociados a la no calidad y los reprocesos.
7
3.5 GESTIÓN DE RECURSOS PARA LA CALIDAD
Para asegurar la calidad del proyecto, la organización debe garantizar la disponibilidad
de recursos adecuados, tanto humanos como materiales. En cuanto a los recursos
humanos, es imprescindible que el personal involucrado cuente con competencias
técnicas demostradas, capacitación adecuada y experiencia en proyectos de
construcción minera.
Adicionalmente, la gestión de recursos considera la provisión de infraestructura,
equipos, herramientas, instrumentos de medición y un ambiente de trabajo que
favorezca la ejecución conforme de los procesos. La selección y evaluación de
proveedores y subcontratistas también forma parte de este requisito, dado su impacto
directo en la calidad del producto final.
3.6 CONTROL OPERATIVO Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD EN LA
EJECUCIÓN DE OBRA
Durante la ejecución del proyecto, se deben implementar mecanismos de control
operativo y aseguramiento de la calidad, orientados a verificar que las actividades
constructivas se realicen conforme a los requisitos establecidos. Esto incluye la
realización de inspecciones, ensayos, revisiones técnicas y controles sistemáticos de
los procesos críticos.
El uso de herramientas de control de calidad, como listas de verificación, registros de
inspección y control del avance físico, permite detectar desviaciones de manera
temprana y evitar la acumulación de errores que deriven en reprocesos o retrasos
significativos en el proyecto.
3.7 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL
PROYECTO
La gestión de la calidad del proyecto requiere la implementación de indicadores de
desempeño que permitan medir el grado de cumplimiento de los objetivos de calidad.
Estos indicadores pueden estar asociados al avance físico del proyecto, al cumplimiento
del cronograma, a los costos de calidad y no calidad, y al número de disconformidades.
El seguimiento y análisis periódico de estos indicadores proporcionan información
objetiva para la toma de decisiones, permitiendo aplicar acciones correctivas oportunas
y mejorar la eficiencia de los procesos constructivos.
8
3.8 CONTROL DE NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS
Un requisito esencial del sistema de gestión de la calidad es el tratamiento sistemático
de las no conformidades detectadas durante la ejecución del proyecto. Esto implica su
identificación, registro, análisis de causas y la implementación de acciones correctivas
que eviten su repetición.
Asimismo, la organización debe promover acciones preventivas orientadas a eliminar
las causas potenciales de fallas antes de que ocurran, fortaleciendo el enfoque
preventivo del sistema y reduciendo los costos asociados a errores durante la
construcción.
3.9 ENTREGA DE OBRA Y VALIDACIÓN DE LOS REQUISITOS DEL CLIENTE
La entrega de la obra constituye una etapa crítica del proyecto, en la cual se debe
verificar el cumplimiento de todos los requisitos técnicos, contractuales y normativos
establecidos. Para ello, es necesario contar con un dossier de calidad que incluya
registros, certificados, planos conforme a obra y documentación técnica que respalde
la conformidad del proyecto.
La validación final por parte del cliente asegura que el producto entregado cumple con
las expectativas y requisitos definidos, contribuyendo a la satisfacción del cliente y a la
reputación de la empresa.
3.10 MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO
Finalmente, el proyecto debe concebirse como una fuente de aprendizaje
organizacional. La aplicación del ciclo Planificar–Hacer–Verificar–Actuar (PHVA)
permite analizar los resultados obtenidos, identificar oportunidades de mejora y aplicar
acciones que fortalezcan el sistema de gestión de la calidad en futuros proyectos.
La recopilación de lecciones aprendidas, la revisión de indicadores y la
retroalimentación de las partes interesadas constituyen elementos clave para la mejora
continua y la evolución del sistema de gestión hacia niveles superiores de desempeño.
9
4. EJEMPLOS DE APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
RELACIONADOS AL PROYECTO
En esta sección se presentan ejemplos prácticos de cómo los requisitos de la Norma
ISO 9001:2015 pueden aplicarse en el proyecto de construcción minera de la empresa
“Río Bravo”, con el fin de asegurar la gestión de la calidad, reducir reprocesos y mejorar
el desempeño de los procesos constructivos.
De esta forma, los ejemplos están alineados con el enfoque desarrollado en la Parte 3
y se apoyan en fundamentos teóricos expuestos en la parte 2.
4.1 EJEMPLO DE APLICACIÓN: ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
En el proyecto de construcción de una plataforma de lixiviación de cobre, la empresa
“Río Bravo” identifica los procesos clave del proyecto: planificación de obra, movimiento
de tierras, adquisición de materiales, ejecución estructural, control de calidad y entrega
final. Cada proceso se documenta señalando entradas (planos, especificaciones
técnicas), actividades, responsables, recursos y salidas esperadas.
La interacción entre estos procesos permite establecer controles preventivos; por
ejemplo, el proceso de adquisición de materiales se coordina directamente con el
proceso de ejecución para garantizar que los insumos cumplan con las especificaciones
técnicas antes de su uso en obra. Este enfoque reduce la probabilidad de retrabajos y
asegura la coherencia del sistema de gestión de la calidad (ISO, 2015; Oakland, 2014).
4.2 EJEMPLO DE APLICACIÓN: PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO
El proyecto implementa una matriz de riesgos donde se identifican posibles no
conformidades relacionadas con fallas de compactación, incumplimiento de
especificaciones técnicas y retrasos en el suministro de materiales. Cada riesgo es
evaluado según su probabilidad e impacto, definiéndose medidas preventivas,
responsables y controles de seguimiento. Complementariamente, se establecen
indicadores de desempeño como porcentaje de retrabajos, cumplimiento del
cronograma de inspecciones y nivel de conformidad de los materiales recibidos. Estas
herramientas permiten realizar un control más objetivo y preventivo del proyecto,
alineándose con el enfoque basado en riesgos promovido por la ISO 9001:2015.
10
4.3 EJEMPLO DE APLICACIÓN: CONTROL OPERATIVO Y ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD EN OBRA
Durante la ejecución del movimiento de tierras y conformación de plataformas, el área
de calidad implementa procedimientos de inspección técnica mediante formatos de
control, checklists y registros diarios de obra. Se realizan ensayos de densidad de
campo y controles de compactación para verificar el cumplimiento de las
especificaciones técnicas establecidas en el expediente del proyecto. Los resultados
obtenidos son comparados con los criterios de aceptación definidos previamente en el
Plan de Gestión de Calidad.
En caso de detectarse una desviación, se procede a su corrección inmediata antes de
continuar con la siguiente actividad constructiva. Este control operativo evita que los
errores se propaguen a etapas posteriores del proyecto, lo cual coincide con los
principios del control de la calidad y del aseguramiento del proceso constructivo (Juran
& Godfrey, 1999; Hoyle, 2017).
4.4 EJEMPLO DE APLICACIÓN: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
DEL PROYECTO
Para evaluar el desempeño del sistema de gestión de calidad del proyecto, la empresa
establece indicadores clave como porcentaje de actividades aprobadas en primera
inspección, índice de reprocesos, cumplimiento del cronograma de obra, número de no
conformidades detectadas y costos asociados a fallas de calidad. Estos indicadores son
revisados semanalmente mediante reuniones de control entre supervisión, residentes y
responsables de calidad, permitiendo identificar desviaciones y adoptar medidas
correctivas oportunas.
El análisis de estos datos permite tomar decisiones basadas en evidencia, como
reforzar la capacitación del personal o ajustar procedimientos específicos. La medición
sistemática del desempeño contribuye a mejorar la eficiencia del proyecto y a fortalecer
el sistema de gestión de la calidad (ISO, 2015; Kerzner, 2018).
4.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN: GESTIÓN DE NO CONFORMIDADES Y
ACCIONES CORRECTIVAS
En la construcción de estructuras de concreto, se detecta una no conformidad
relacionada con la resistencia del material. El equipo de calidad procede al registro de
la no conformidad, al análisis de causa raíz y a la implementación de una acción
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correctiva, que incluye la revisión del proceso de mezcla y la capacitación del personal
involucrado.
Posteriormente, se verifica la eficacia de la acción correctiva mediante nuevos ensayos
y controles. Este tratamiento sistemático de las no conformidades permite evitar la
recurrencia de errores similares y fomentar una cultura de mejora continua en el
proyecto (ISO, 2015; Hoyle, 2017).
4.6 EJEMPLO DE APLICACIÓN: ENTREGA DE OBRA Y MEJORA CONTINUA
Al finalizar el proyecto, se prepara el dossier de calidad, que incluye registros de
inspección, resultados de ensayos, certificados de materiales, planos conforme a obra
y actas de conformidad. Esta documentación respalda la entrega formal de la obra y
demuestra el cumplimiento de los requisitos establecidos.
Finalmente, el equipo del proyecto realiza una evaluación de lecciones aprendidas,
identificando oportunidades de mejora para futuros proyectos de la empresa. Este
proceso fortalece la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y contribuye a
elevar el nivel de madurez organizacional en la ejecución de proyectos de construcción
minera (Deming, 1986; Oakland, 2014).
5. CONCLUSIONES
i. La aplicación de un sistema de gestión de la calidad conforme a la Norma ISO
9001:2015 en los proyectos de construcción de la empresa minera “Río Bravo”
constituye una herramienta estratégica para enfrentar las deficiencias derivadas
de un sistema de gestión tradicional, tales como los reprocesos, los cuellos de
botella y la falta de control sistemático de los procesos. A lo largo del presente
informe se ha evidenciado que la adopción del enfoque basado en procesos
permite ordenar, integrar y controlar las actividades del proyecto, asegurando
una gestión coherente orientada al logro de resultados planificados y a la
satisfacción de los requisitos del cliente.
ii. Se concluye que la correcta identificación del contexto del proyecto y de las
partes interesadas es un requisito indispensable para definir criterios claros de
calidad y orientar las decisiones técnicas y gerenciales durante la ejecución de
la obra. El liderazgo y el compromiso de la alta dirección, junto con la asignación
clara de roles y responsabilidades, se consolidan como factores críticos para el
éxito del sistema de gestión de la calidad en proyectos de construcción minera,
donde la coordinación y la disciplina operativa resultan determinantes.
12
iii. La planificación de la calidad, respaldada por un Plan de Gestión de la Calidad
estructurado y alineado a la gestión de riesgos, permite anticipar fallas
potenciales y reducir significativamente los costos asociados a la no calidad. Del
mismo modo, la adecuada gestión de los recursos, el control operativo durante
la ejecución y el uso de indicadores de desempeño proporcionan información
objetiva para la toma de decisiones oportunas, fortaleciendo el control del
proyecto y la prevención de reprocesos.
iv. Finalmente, se concluye que la gestión sistemática de las no conformidades, la
correcta entrega de obra mediante un dossier de calidad completo y la aplicación
del ciclo Planificar–Hacer–Verificar–Actuar consolidan la mejora continua como
un pilar fundamental del sistema de gestión de la calidad. En conjunto, la
implementación de los requisitos de la Norma ISO 9001:2015 en los proyectos
de construcción de “Río Bravo” no solo contribuirá a mejorar el desempeño del
proyecto específico, sino que permitirá elevar el nivel de madurez
organizacional, fortalecer la competitividad de la empresa y asegurar la
sostenibilidad de sus operaciones en el sector minero.
1
6. FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
• Camisón, C., Cruz, S., & González, T. (2007). Gestión de la calidad: Conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Pearson Educación.
• Crosby, P. B. (1996). Quality is still free: Making quality certain in uncertain times.
McGraw-Hill.
• Deming, W. E. (1986). Out of the crisis. MIT Press.
• Hoyle, D. (2017). ISO 9000 quality systems handbook (7th ed.). Routledge.
• International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015 Quality
management systems - Requirements. ISO.
• Juran, J. M., & Godfrey, A. B. (1999). Juran’s quality handbook (5th ed.).
McGraw-Hill.
• Kerzner, H. (2018). Project management: A systems approach to planning,
scheduling, and controlling (12th ed.). John Wiley & Sons.
• Oakland, J. S. (2014). Total quality management and operational excellence:
Text with cases (4th ed.). Routledge.
• Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body
of knowledge (PMBOK® Guide) (7th ed.). PMI.
• Zeng, S. X., Tian, P., & Tam, C. M. (2007). Overcoming barriers to sustainable
implementation of the ISO 9001 system. Managerial Auditing Journal, 22(3),
244–264. [Link]