Control (Administración)

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Funciones de la Administración. Control. Es el

proceso que usan los administradores para asegurarse
de que las actividades realizadas se corresponden con
los planes, el control también puede utilizarse para
evaluar la eficacia del resto de las funciones
administrativas: la planeación, la organización y la
dirección.

Sumario
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 1 Definición Sintética
 2 El proceso de control consiste en Concepto: Es un proceso para garantizar que las actividades reales se
 3 Pasos para el funcionamiento del control ajusten a las actividades planeadas.
 4 Precisar los tipos de control
 5 La definición de Mocker divide el control en 4 etapas
 6 Técnicas de Control
 7 Requisitos de un sistema de control
 8 El diseño de los sistemas de control
 9 Elementos de un sistema de control
 10 Características de los sistemas eficaces de control
 11 Fuente

Definición Sintética
 Es la recolección sistemática de datos.
 Control sobre resultados.

Todo control implica, necesariamente la comparación de lo obtenido con lo esperado, pero tal
comparación puede realizarse al final de cada periodo, prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los
resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo que esperaron. Tal
procedimiento constituye el control sobre los resultados. El control puede considerarse como la
detención o corrección de las variaciones. La importancia de los resultados obtenidos por las actividades
premiadas, es probable que ocurran algunos errores, pérdida de esfuerzos y ser causa de desviaciones
injustificadas del objetivo que se persigue. Es de importancia tener presente que el propósito del control
es positivo, es hacer que sucedan las cosas por medio de las actividades planeadas.

El proceso de control consiste en

 Establecer estándares y métodos para medir el rendimiento.
 Medir el rendimiento.
 Determinar si el rendimiento se corresponde con los estándares trazados y en caso necesario.
 Tomar medidas correctivas.

Pasos para el funcionamiento del control

 Determinar el objetivo del control.
 Precisar los objetivos del control.
 Definir las normas.
 Conocer la realidad.
 Comparación de lo real contra el plan.
 Análisis de desviaciones.
 Adopción de medidas.

Precisar los tipos de control

 Control previo.
 Control directivo o de dirección.
 Control a corriente.
 Controla posterior.

Controles previos a la acción (precontroles). Garantizan que antes de emprender una acción se haya
hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Los
presupuestos financieros son los más comunes de este tipo de control (anticipar los gastos), aunque
también lo es la calendarización (identificar actividades a realizar y el tiempo que llevará cada una). El
concepto de estos controles es evitar que se presenten problemas y no arreglarlos una vez ocurridos.

Controles directivos o de dirección: Llamados también de avance o cibernéticos, tienen por objeto
descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen acciones
correctivas antes de terminar las acciones. Los controles directivos dan resultado sólo si el
administrador tiene información precisa y oportuna de los cambios del entorno o en el avance hacia la
meta deseada.

Control a corriente: Este tipo de control se realiza a lo largo de todo el proceso de producción y/o
servicio. Lo pueden realizar los directivos o administradores o los mismos obreros.

Controles posteriores a la acción: Miden los resultados de una acción que ha concluido. Así establecen
las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados que se aplican a
actividades futuras similares. Se usan también como base para recompensar o alentar a los
trabajadores que prestan servicios. Por ejemplo, sobrecumplir una norma puede conllevar un estímulo
salarial.

La definición de Mocker divide el control en 4 etapas

1. ESTABLECER PARÁMETROS Y MÉTODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO: En una situación
ideal, las metas y objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos
claros y mensurables, que incluyen plazos específicos. Esto resulta importante por varios motivos. En
primer lugar, las metas definidas vagamente, por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados del
departamento X” resultan palabras huecas hasta que los administradores empiezan a especificar QUÉ
quieren decir cuando plantean “mejorar” y lo que pretenden HACER para alcanzar tal meta y CUANDO
se proponen alcanzarla. En segundo lugar, las metas definidas con exactitud (por ejemplo “mejorar las
habilidades de los empleados del Departamento X realizando seminarios y talleres sobre habilidades de
manipulación durante los meses de poca actividad comercial: marzo y abril “), se pueden evaluar con
más facilidad en cuanto a cumplimiento y utilidad que los enunciados “huecos”. Por último, los objetivos
establecidos con exactitud y mensurables, se pueden comunicar con facilidad, así como traducirlos a
parámetros y métodos que se pueden usar para cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para
comunicar metas y objetivos con la mayor exactitud es muy importante para el control, pues por lo
general, son varias y diversas las personas que intervienen en el proceso de planeación y control.

2. MEDIR EL DESEMPEÑO: Todos los aspectos del control se manifiestan en un proceso constante y
repetitivo, dependiendo su frecuencia del tipo de actividad que se mida. Así los niveles de seguridad de
las partículas sólidas del aire pueden vigilarse continuamente en un laboratorio del Centro de Ingeniería
Genética y Biotecnología, mientras que el avance de los objetivos de expansión a largo plazo de la
organización hacia nuevos mercados, posiblemente sean revisados por la dirección general uno o dos
veces en el año. Sin embargo, debe precisarse que los buenos administradores evitan que pase mucho
tiempo entre una medición del rendimiento y otra.

3. DETERMINAR SI EL RENDIMIENTO CONCUERDA CON EL ESTANDAR: En muchos aspectos, este

es el paso más fácil en el proceso de control. Se supone que las complejidades ya fueron resueltas en
los primeros pasos. Ahora se trata de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
determinados con anterioridad. Si el desempeño corresponde con los estándares establecidos, los
administradores supondrán que todo está bajo control y no tienen por qué intervenir en las operaciones.

4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS: Este paso es necesario si el desempeño no cumple con los
niveles establecidos (estándares) y el análisis indica que se requiere de la intervención. Las medidas
correctivas pueden implicar un cambio en una o varias de las actividades que se desarrollan en la
organización, o bien un cambio en las normas originalmente establecidas.

Es importante señalar que el control es un proceso dinámico. A no ser que el administrador siga el
proceso de control hasta el final, sólo estará vigilando el rendimiento y no ejerciendo verdaderamente el
control. Siempre se debe dar importancia a encontrar vías constructivas para que el rendimiento
satisfaga las exigencias, y no limitarse a señalar errores o a identificar fracasos.

Técnicas de Control
 control selectivo: Se basa en el principio de que toda la causa que motivan un fenómeno, solo un
pequeño número de ella es determinante y de actuarse sobre la misma puede lograrse un efecto
significativo sobre el fenómeno completo.
 control por excepción: Centra su atención en las desviaciones de manera que no se pierda tiempo
en examinarlo todo, sino que vaya directamente y con mayor rapidez a lo que demande una acción
rectificadora.
 control por área de responsabilidad: Esta técnica descansa en el principio del mando que establece
la necesidad de una correspondencia entre la autoridad que se otorga, la media que se pone a
disposición para ejecutar tal autoridad y la responsabilidad que se exige a cambio por tal ejercicio.
 control interno (mecanismos que se introducen en los controles para evitar fraudes u omisiones).

Requisitos de un sistema de control

 responder objetivos.
 debe ser económico.
 debe ser flexible.
 debe ser preventivo.
El diseño de los sistemas de control
En apariencia, diseñar un sistema de control es un proceso sencillo, pero en la práctica los
administradores enfrentan una serie de desafíos cuando se diseñan sistemas de control que deben
ofrecer retroalimentación sobre lo “que está pasando” de manera oportuna y barata y que además
resulte aceptable para los trabajadores. La mayor parte de los problemas que se presentan tienen su
origen en las decisiones sobre qué debe controlarse, y con qué frecuencia debe hacerse.

Cuando se trata de controlar demasiados elementos en las operaciones, de manera excesiva y estricta,
los trabajadores se pueden molestar y desmoralizar, los administradores se pueden frustrar, y se
perderá tiempo, dinero y energía. Es más, los administradores se pueden centrar en cuestiones fáciles
de medir, pero que realmente tengan menos importancia. Por ejemplo, controlar el número de clientes
que entran a un restaurante, en lugar del nivel de satisfacción de los mismos, que a la larga, es más
importante.

Es por esto que para diseñar un sistema de control siempre hay que tener en cuenta las áreas de
resultados claves y los puntos estratégicos de control en la organización.

Áreas de resultados claves: Son aquellas que deben funcionar de manera eficaz en una organización
para que esta tenga éxito. Sin ellas, la organización no es la que debe ser. Son las que garantizan que
se cumpla la misión. Son llamadas también áreas funcionales del rendimiento.

Puntos estratégicos de control: Son puntos críticos en el sistema de los cuales hay que tener
necesariamente información para comprobar el estado del proceso, por lo tanto, son los puntos que hay
que dar seguimiento”.

Elementos de un sistema de control

 Objetivo del control.
 Objeto del control.
 Técnicas de control.
 Tipos de control.
 Tipos de riesgos.
 Puntos de control, discriminatorios o estratégicos.

Características de los sistemas eficaces de control

Los sistemas confiables y eficaces de control presentan ciertas características comunes, cuya
importancia relativa varia según las circunstancias individuales, pero en general los sistemas de control
se fortalecen con su presencia.

 Precisa. La información referente al desempeño tiene que ser precisa. Los datos mal provenidos al
control pueden hacer que la organización emprenda acciones que no lograran corregir el problema
o crearan uno cuando no lo haya. Valuar la precisión de la información que se recibe es una de las
funcione más importantes que deben cumplir los dirigentes.
 Oportunidad. La información debe reunirse, enviarse a quien corresponda y evaluarse rápidamente
si se quiere tomar medidas a tiempo para lograr mejoras.
 Objetiva y completa. La información aportada por un sistema de control deberá ser completa y los
que la utilicen han de considerarla objetiva. Cuando menos subjetivo o ambiguo sea el sistema de
control, mayores probabilidades habrá de que las personas reaccionen de manera conocedora y
eficiente ante la información que reciben. Un sistema de control difícil de entender provocará
errores innecesarios y conjunción o frustración entre los subordinados.
 Centrada en puntos estratégicos de control. El sistema de control ha de centrarse en las áreas
donde las desviaciones respecto a los estándares tienen mayores probabilidades de causar daño.
El sistema habrá de concentrarse así mismo en los puntos donde las medidas correctivas puedan
aplicarse con la máxima eficacia.
 Económicamente realista. El costo de instalar un sistema de control deberá ser menor, o por lo
menos igual, que los beneficios que aporte. La mejor manera de reducir al mínimo los gastos
superfluos es en un sistema de control consiste en hacer la cantidad mínima que se requiere para
garantizar que la actividad vigilada llegue a la meta deseada.
 Organizacionalmente realista. El sistema de control ha de ser compatible con las realidades de la
organización. Por ejemplo, las personas han de ser capaces de advertir una relación entre los
niveles de desempeño que les pide alcanzar y los premios que obtendrán con ellos. Más aún, todos
los estándares del desempeño deben ser realistas. La diferencia del estatus entre los individuos ha
de ser reconocida también. Aquellos que tienen la obligación de comunicar las desviaciones a
alguien que juzgan como un trabajador de nivel mas bajo quizá dejen de tomar en serio el sistema
de control.
 Coordinada con el flujo de trabajo de la organización. La información relacionada con el control
necesita estar coordinada con el flujo de trabajo en toda la organización por dos razones: En primer
lugar, es posible que cada paso en el proceso del trabajo afecte al éxito o fracaso de toda la
operación. En segundo lugar, la información debe llegar a cuantos la deben recibir.
 Flexible. Actualmente pocas organizaciones se encuentran en un ambiente tan estable que no
tengan que esforzarse ante la posibilidad del cambio. En casi todas las organizaciones, los
controles han de ser flexibles a fin de que las organizaciones puedan reaccionar rápidamente para
superar los cambios adversos o bien para aprovechar las oportunidades que se le presenten.
 Prescriptiva y operacional. Los buenos sistemas de control deberían iniciarse después de detectar
una desviación respecto a los estándares, cuales son las medidas correctivas que convienen
aplicar. La información se concentrará en una forma utilizable cuando llegue el encargado de tomar
las medidas que correspondan.
 Aceptable para los miembros de la organización. Para que los miembros de la organización acepten
a un sistema de control los controles deberán relacionarse con metas significativas y aceptadas.
Tales metas deben de reflejar el lenguaje y las actividades de aquellos que están directamente
interesados en el control.

CONTROL DE GESTIÓN

Te explicamos qué es el control de gestión y cuáles son sus principales objetivos.

Además, sus características generales, funcionamiento y más.
 El control de gestión determina si es preciso realizar mejoras en una empresa.

¿Qué es el control de gestión?

El control de gestión es un proceso que tiene por finalidad evaluar y medir los objetivos que
se establecen previamente por parte de la dirección o gerencia dentro de una empresa.

El control de gestión es un indicador que mide las consecuencias de las acciones que se
implementaron en el pasado. Estos datos deben ser reales, fiables y claros para evitar
interpretaciones erróneas.

Además, permite determinar si la organización tiene éxito o si es preciso realizar algunos

cambios y mejoras. Específicamente el control de gestión apunta a la planificación y obtención
de los objetivos en relación al presupuesto pautado en el corto plazo.

Ver además: Misión empresarial.

Características del control de gestión:

1. Objetivo
 El objetivo del control de gestión es hacer a las empresas más competitivas en un
mercado.

El concepto de control de gestión comienza a tener relevancia junto con el creciente

mercado y la alta competitividad. Esto provocó que las empresas pongan especial atención en
cada detalle (tanto interno como externo) para minimizar sus errores y poder ser cada vez más
competitivos.

De este modo el objetivo del control de gestión es hacer a las empresas más competitivas
en un mercado con altas exigencias, y aquí radica su importancia.

2. Control
Tal como la palabra lo indica esta característica se basa en la observación, medición y
corrección del proceso, teniendo siempre en cuenta el costo y la calidad. El objetivo del
control es corregir y encaminar el sistema o producto para que logre los objetivos propuestos.

3. Competitividad
 El parámetro de la competitividad debe tenerse en cuenta en cualquier empresa que desee
marcar la diferencia con el resto. Y esto no es posible si no se realiza un análisis minucioso del
competidor. Existen dos tipos de competencia:

 Competencia directa. Es aquella que posee un producto o servicio de características similares al

que posee la empresa en cuestión.

 Competencia indirecta. Es aquella competencia que no posee un producto o servicio similar pero
que en uno o más puntos logra ser un reemplazo para el consumidor.

4. Planificación

La planificación debe ser minuciosa, precisa y clara con objetivos cuantificables.

En el control de gestión es importante determinar qué es lo que se va a implementar. Por

tanto la planificación debe ser minuciosa, precisa y clara con objetivos cuantificables. Para ello
la empresa puede hacer uso de políticas, campañas o programas.

Puede servirte: Planeación administrativa.

5. Organización
Es imprescindible una correcta organización. Para ello la empresa puede hacer divisiones en
diferentes unidades directivas. Cada unidad directiva posee sus ejecutivos y empleados.
Con frecuencia una unidad tiene objetivos a cumplir para con el objetivo específico o central
que tenga la compañía.

6. Funcionamiento
Para que un sistema de control de gestión sea viable, debe ser comprensible, es decir claro
en su redacción y de fácil acceso para la compañía. A su vez debe ser rápido, flexible y
económico.

7. Condiciones de competitividad actuales

Un control de gestión adecuado tiene en cuenta todas las variables para lograr sus
metas.

Toda empresa debe hacer foco en diferentes variables como:

 Costos y gastos

 Comunicación

 Transporte

 Productos y/o servicios

Un control de gestión adecuado tiene en cuenta todas estas variables para lograr las
metas que como organización la empresa se puso en el corto, mediano o largo plazo.

8. El criterio de eficiencia
Este criterio se evalúa teniendo en cuenta la cantidad de recursos que se habían
destinado para la utilización de una determinada tarea en relación con los recursos reales o
utilizados. Existe una mayor eficiencia cuando los recursos reales son inferiores a los recursos
primeramente pautados.

9. El criterio de efectividad
 La efectividad es la relación que se establece entre los objetivos pactados y los reales.

Tiene en cuenta el cumplimento de los objetivos. La efectividad es la relación que se

establece entre los objetivos pactados y los reales. Sin embargo tener en cuenta está única
variable puede llevar al fracaso de la empresa.

10. El criterio de la eficacia

Este factor expone el impacto del servicio o producto que la empresa produce. Hace
referencia a que el producto debe ser el adecuado en cuanto a cantidad y calidad con el
objetivo de satisfacer al cliente.

Fuente: [Link]
Home » Control de Gestion » El control administrativo. Su importancia

EL CONTROL ADMINISTRATIVO. SU
IMPORTANCIA
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. El control es
un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se emprenden
para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.

Cuando hablamos de la labor administrativa, se nos hace obligatorio tocar el tema del control. El
control es una función administrativa, es decir es una labor gerencial básica, que puede ser
considerada como una de las más importantes para una optima labor gerencial.

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por
ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para
minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.

El control como fase del proceso administrativo

A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean
formales o informales, que tienen como propósito alcanzar una meta en común, a través de
diversos planes establecidos y a través de los recursos que se posean. Es en ese momento
cuando nace el sentido de la administración, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los
miembros de una organización para lograr captar sus objetivos.

La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros
funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control; estas en
conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las diversas
funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima utilización de los
recursos.

Definición De Control

El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento.

Analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores como Stoner, Fayol,
Robbins, entre otros; estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño.
Además incluiremos el estudio de 3 casos práctico que presenta la empresa “Bikesports C.A.”
en sus departamentos de administración, finanzas y mercadeo.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como “el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación
significativa” (p.654).

Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: “El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas” (p.610).

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repetición”. (p.62).

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que
son básicos o esenciales:

-En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas.

-En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles
desviaciones de los resultados.

-En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los
resultados o en las actividades realizadas.

-Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a
realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y

comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
 asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de
la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Métodos y técnicas para la evaluación de control interno

INTRODUCCIÓN
El presente trabajo titulado "MÉTODOS Y TÉCNICAS PARA LA EVALUACIÓN DE CONTROL
INTERNO" tiene por finalidad dar a conocer de forma descriptiva la aplicación de los métodos y
técnicas tanto teórica como práctica en una situación real, en este caso se ha optado a criterio
del grupoefectuar una evaluación de una UGEL: Unidad de Gestión Educativa Local de Huanta.
La Unidades de Gestión Educativa Local son instancias de Gestión Educativa de ejecución
descentralizada del Gobierno Regional con autonomía en el ámbito de su competencia. Su
jurisdicción territorial es la provincia.
Dicha jurisdicción territorial puede ser modificada bajo criterios de dinámica social, afinidad
geográfica, cultural o económica y facilidades decomunicación, en concordancia con
las políticas nacionales de descentralización y modernización de la gestión del Estado. Esta
compuesto orgánicamente por Órganos Estructurados denominados Áreas como: Administración,
Gestión Institucional, Gestión Pedagógica, Asesoría Jurídica y Gestión Institucional.
El tipo de estudio elegido, para el presente trabajo es inicialmente exploratorio, y descriptivo donde
se ha optado por diferentes criterios, conducentes a los objetivos propuestos inicialmente.
La presente investigación, se divide en los siguiente: Instroducción al Control Interno, metodos y
técnicas para le evaluación del control interno, caso práctico de la UGEL Huanta, conclusiones
y bibliografía.
Nuestro eterno agradecimiento a cada uno de nuestros colaboradores, en la conclusión de este
trabajo, quienes vienen guiando paso en el logro de nuestros objetivos.
CAPITULO I

EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

1. Desde hace varias décadas la gerencia moderna ha implementado nuevas formas para mejorar
los controles en las empresas del sector privado. Ello es importante tener en cuenta, por cuanto
el control interno tiene una vinculación directa con el curso que debe mantener
la empresa hacia el logro de sus objetivos y metas.
El control interno no puede existir si previamente no existen objetivos, metas e indicadores de
rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben lograrse, es imposible definir las
medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en forma periódica; así
como minimizar la ocurrencia de sorpresas en el curso de las operaciones. En esta sección se
discute el concepto de Control Interno en el marco de una gerencia moderna, así como su
importancia en el desarrollo de las labores de auditoría.
El Diccionario de la Lengua Española de la Real Academia considera que el término control
tiene dos acepciones:
* inspección, fiscalización, intervención; y,
* dominio, mando, preponderancia.
Aun cuando el primer concepto podría asociarse con la auditoría; la segunda acepción sobre
dominio o mando, define con mayor precisión al control interno gerencial. Por ello, tratar de
discutir sobre el tema del control o materializar su existencia, es tan difícil como pretender
hacerlo con el alma del ser humano que, a pesar de ser un ente de carácter abstracto, su
existencia no es negada.
Controlar es una acción, en la medida en que sea tangible y, consecuentemente, el efecto que
produce pueda medirse. Al igual que el espíritu es inherente al cuerpo humano, el control lo es a
la entidad como ente concreto y, específicamente a la administración, personificada en sus
órganos de dirección y gerencia.
En auditoría, el término control interno comprende la organización, políticas
y procedimientos adoptados por los directores y gerentes de las entidades para administrar las
operaciones y promover el cumplimiento de las responsabilidades asignadas para el logro de los
resultados deseados.
 El control interno es efectuado por diversos niveles, cada uno de ellos con responsabilidades
importantes. Los directivos, la gerencia y los auditores internos y otros funcionarios de menor
nivel contribuyen para que el sistema de control interno funcione con
efectividad, eficiencia y economía. Una estructura de control interno sólida es fundamental para
promover el logro de sus objetivos y la eficiencia y economía en las operaciones de cada entidad.
Ninguna estructura de control interno, por muy óptima que sea, puede garantizar por si misma,
una gestión eficiente y registros e informaciónfinanciera integra, exacta y confiable, ni puede
estar libre de errores, irregularidades o fraudes, especialmente, cuando aquellas tareas
competen a cargos de confianza. Por ello mantener una estructura de control interno que
elimine cualquier riesgo, puede resultar un objetivo imposible y, es probable que, más costoso
que los beneficios que se considere obtener de su implementación.
Los cambios en la entidad y en la dirección pueden tener impacto sobre la efectividad del
control interno y sobre el personal que opera los controles. Por esta razón, la dirección debe
evaluar periódicamente los controles internos, informar al personal de los cambios que se
implementen y, dar un buen ejemplo a todos respetándolos.
2. CONTROL.

El control interno (página 2)

Enviado por Emilio, Galindo Huamani

Partes: 1, 2, 3

Partes: 1, , 3

1. CONTROL INTERNO

Control interno, es una expresión que utilizamos con el fin de describir las acciones adoptadas por los
directores de entidades, gerentes o administradores, para evaluar y monitorear las operaciones en
sus entidades. Por ello, a fin de lograr una adecuada comprensión de su naturaleza y alcance, a
continuación se define el término Control Interno tal como lo establecen las normas de control
interno para el sector público:
Es un proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y otros empleados de la entidad, para
proporcionar seguridad razonable, respecto a sí están lográndose los objetivos siguientes:
 Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y, la calidad en los servicios;
 Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida,
 Despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;
 Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales; y,
 Elaborar información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad.

Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administración para asegurar que se
ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia y economía. Tales controles
comprenden los procesos de planeamiento, organización, dirección y control de las operaciones en
los programas, así como sistemas de medición de rendimiento y monitoreo de las actividades
ejecutadas.
La efectividad tiene relación directa con el logro de los objetivos y metas programados, en tanto que
la eficiencia se refiere a la relación existente entre los bienes y servicios producidos y recursos
utilizados para producirlos (productividad) y su comparación con un estándar
de desempeño establecido. La economía, se relaciona con la adquisición de bienes y/o servicios en
condiciones de calidad, cantidad apropiada y oportuna entrega, al mínimo costoposible.
La evaluación de los programas de control de calidad en el sector público debe permitir apreciar si
los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras incrementales en las actividades que desarrollan las
entidades son razonables y tienen un impacto directo en el público beneficiario, así como es factible
medir el incremento de la productividad en el trabajo y la disminución en los costos de los servicios
que brinda el Estado.
Protección y conservación de los recursos contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, acto
irregular o ilegal
Este objetivo está relacionado con las medidas adoptadas por la administración para prevenir o
detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a recursos o, apropiaciones indebidas que
podrían resultar en pérdidas significativas para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro,
irregularidades o uso ilegal de bienes o recursos públicos.
Los controles para la protección de activos no están diseñados para cautelar las
pérdidas derivadas de actos de ineficiencia gerencial, como por ejemplo, adquirir equipos
innecesarios o insatisfactorios.
Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales
Este objetivo se refiere a que los administradores gubernamentales, mediante el dictado
de políticas y procedimientos específicos, aseguran que el uso de los recursos públicos sea
consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos, así como concordante con
las normas relacionadas con la gestión gubernamental.
Elaboración de información financiera válida y confiable, presentada con oportunidad
Este objetivo tiene relación con las políticas, métodos y procedimientos dispuestos por
la administración para asegurar que la información financiera elaborada por la entidad es válida y
confiable, al igual que se revela razonablemente en los informes. Una información es válida porque se
refiere a operaciones o actividades que ocurrieron y que tienen las condiciones necesarias para ser
consideradas como tales; en tanto que una información confiable es aquella que merece la confianza
de quien la utiliza.
1. Desde la primera definición del control interno establecida por el Instituto Americano de
Contadores Públicos Certificados-AICPA en 1949 y hasta su modificación efectuada por el SAS
N°55 en 1988, este concepto no sufrió cambios importantes hasta 1992, cuando la Comisión
Nacional sobre Información Financiera Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la
Comisión Treadway, establecida en 1985 como uno de los múltiples actos legislativos y acciones
que se derivaron de las investigaciones sobre el caso Watergate, emite el documento
denominado Marco Integrado del Control Interno (Framework Internal Control Integrated), el
cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque moderno del control interno en el documento
conocido como el Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission).
El informe COSO, brinda el enfoque de una estructura común para comprender al control
interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su desempeño y en su
economía, prevenir pérdidas de recursos, asegurar la elaboración de informes financieros
confiables, así como el cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas,
como en públicas. El concepto de control interno discurre por cinco componentes:
1) ambiente de control, 2) evaluación del riesgo, 3)actividades de control 4) información
y comunicación; y, 5) supervisión,
Estos componentes se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de
efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen en el nivel de
evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes que son los verdaderos
ejecutivos, se posicionen como los propietarios del sistema de control interno, a fin de
fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento de sus objetivos.
En el ámbito público, después de haber sido materia de discusión el tema del control interno en
sucesivos Congresos internacionales, en 1971 se define el concepto de control interno. Ello
ocurre en el Seminario Internacional de Auditoría Gubernamental realizado en Austria en 1971,
bajo el patrocinio de la Organización de Naciones Unidas e INTOSAI (siglas en inglés de la
Organización Internacional de Instituciones Superiores de Auditoría), definiéndose el control
interno de la siguiente manera:
Es… El plan de organización y el conjunto de medidas y métodos coordinados, adoptados dentro
de una entidad pública para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y el grado de
confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular
la observación de la política...
El interés por este tema en la década de los 70' respondía a dos hechos importantes: en primer
lugar, el sector público había crecido de manera significativa en los países en desarrollo, tanto
 en magnitud como en volumen de operaciones, y, en segundo lugar, las entidades públicas eran
muy reacias a efectuar cambios para disponer de una administración moderna y eficaz, a pesar
que se encontraban en un escenario distinto.
Con ocasión del XII Congreso Mundial de Entidades Superiores de Auditoría realizado en
Washington, en 1992, se aprueban las directrices del control interno que fueron elaboradas por
la Comisión de Normas de Control interno integrada por diversas Instituciones Superiores de
Auditoría-ISA's. Estas directrices fueron instituidas, con el propósito de fortalecer la gestión
financiera en el sector público, mediante la implementación de controles internos efectivos. En
su contenido se define con claridad los objetivos del control interno en el ámbito público, así
como las responsabilidades de cada entidad en la creación, mantenimiento y actualización de su
estructura de control interno.
INTOSAI, establece que la estructura de control interno es el conjunto de planes, métodos,
procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitudde la dirección que, dispone una
institución para ofrecer una garantía razonable de que han sido cumplidos los siguientes
objetivos: a) preservar las operaciones metódicas, económicas, eficientes y eficaces y
los productos y servicios de calidad, acorde con la misión que la institución debe cumplir; b)
preservar los recursos frente a cualquier pérdida por despilfarro, abuso, mala gestión,
errores, fraude e irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y directivas de la dirección;
y, d) elaborar y mantener datos financieros y de gestión fiables y presentarlos correctamente en
informes oportunos.
2. CONTROL INTERNO EN EL SECTOR PÚBLICO

Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos, procedimientos y

otras medidas, incluyendo la actitud de la dirección de una entidad, para ofrecer seguridad
razonable respecto a que están lográndose los objetivos del control interno. El concepto
moderno del control interno discurre por sus componentes y diversos elementos, los que se
integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia. Una
estructura sólida del control interno es fundamental para promover la efectividad y eficiencia en
las operaciones de cada entidad.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
Los componentes pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para
medir el control interno y determinar su efectividad. Para operar la estructura (también sistema)
de control interno se requiere de los siguientes componentes:
* Ambiente de Control Interno
* Evaluación del Riesgo
* Actividades de Control gerencial
* Sistema de información y comunicación.
* Actividades de Monitoreo
AMBIENTE DE CONTROL INTERNO
Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas del personal con
respecto al control de sus actividades; el que también se conoce como el clima en la cima. En
este contexto, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos
individuales como la integridad y valores éticos y el ambiente donde operan, constituyen
el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El ambiente de control tiene gran
influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y
estiman los riesgos. Igualmente, tiene relación con el comportamiento de los sistemas de
información y con las actividades de monitoreo.
Los elementos que conforman el ambiente interno de control son los siguientes:
* integridad y valores éticos;
* autoridad y responsabilidad;
* estructura organizacional; y
* Políticas de personal;
EVALUACIÓN DEL RIESGO.
El riesgo se define como la probabilidad de que un evento o acción afecte adversamente a la
entidad. Su evaluación implica la identificación, análisis y manejo de los riesgos relacionados
con la elaboración de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del
control interno en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden
afectar el registro, procesamiento y reporte de información financiera, así como las
representaciones de la gerencia en los estados financieros. Esta actividad de auto-evaluación
que practica la dirección debe ser revisada por los auditores internos o externos para asegurar
que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos han sido apropiadamente ejecutados.
Los elementos que forman parte de la evaluación del riesgo son:
* los objetivos deben ser establecidos y comunicados;
* identificación de los riesgos internos y externos;
* los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y,
* evaluación del medio ambiente interno y externo
ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
Se refieren a las acciones que realiza la gerencia y otro personal de la entidad para cumplir
diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en si mismas implican la
forma correcta de hacer las cosas, así como también porque el dictado de políticas y
procedimientos y la evaluación de su cumplimiento, constituyen el medio más idóneo para
asegurar el logro de objetivos de la entidad. Las actividades de control pueden dividirse en tres
categorías: controles de operación, controles de información financiera y controles de
cumplimiento. Comprenden también las actividades de protección y conservación de los activos,
así como los controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos.
Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son:
* políticas para el logro de objetivos;
* coordinación entre las dependencias de la entidad; y,
* diseño de las actividades de control
SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Está constituido por los métodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir e
informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de la información que brinda el
sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan
controlar las actividades de la entidad y elaborar informes financieros confiables.
Los elementos que conforman el sistema de información son:
* Identificación de información suficiente
* Información suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma oportuna para
permitir al personal ejecutar sus responsabilidades asignadas.
* Revisión de los sistemas de información
* Las necesidades de información y los sistemas de información deben ser revisados cuando
existan cambios en los objetivos o cuando se producen deficiencias significativas en los procesos
de formulación de información.
ACTIVIDADES DE MONITOREO
Es el proceso que evalúa la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y
permite al sistema reaccionar en forma dinámica, cambiando cuando las circunstancias así lo
requieran. Debe orientarse a la identificación de controles débiles, insuficientes o necesarios,
para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la
realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; de manera separada,
por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de
control), o mediante la combinación de ambas modalidades.
Los elementos que conforman las actividades de monitoreo son:
* monitoreo del rendimiento;
* revisión de los supuestos que soportan los objetivos del control interno;
* aplicación de procedimientos de seguimiento; y,
 * Evaluación de la calidad del control interno
3. ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO
4. EL CONTROL INTERNO GERENCIAL.

El concepto de control interno, tradicionalmente estuvo vinculado con aspectos contables y

financieros. Desde hace algunos años se considera que su alcance va mas allá de los asuntos que
tienen relación con las funciones de los departamentos de contabilidad, dado que incluye también en
el mismo concepto aspectos de carácter gerencial o administrativo. Aun cuando es difícil delimitar
tales áreas, siempre es apropiado establecer algunas diferencias entre el alcance del:
* control interno financiero, y
* control interno gerencial.
Control interno financiero
El control interno financiero comprende en un sentido amplio, el plan de organización y los métodos,
procedimientos y registros que tienen relación con la custodia de recursos, al igual que con la
exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentación de información financiera, principalmente,
los estados financieros de la entidad o programa. Asimismo, incluye controles sobre los sistemas de
autorización y aprobación, segregación de funciones, entre las operaciones de registro e información
contable.
Control interno gerencial
Comprende en un sentido amplio, el plan de organización, política, procedimientos y prácticas
utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de
las metas establecidas. Incluye también las actividades de planeamiento, organización, dirección y
control de las operaciones de la entidad o programa, así como el sistema para presentar informes,
medir y monitorear el desarrollo de las actividades. Los métodos y procedimientos utilizados para
ejercer el control interno de las operaciones, pueden variar de una entidad a otra, según la
naturaleza, magnitud, y complejidad de sus operaciones; sin embargo, un control gerencial efectivo
comprende los siguientes pasos:
* determinación de objetivos y metas mensurables, políticas y normas;
* monitoreo del progreso y avance de las actividades
* evaluación de los resultados logrados
* acción correctiva, en los casos que sean requeridos
En el ámbito público, el control interno gerencial se extiende más allá de las operaciones de las
entidades. Esto se refiere en su integridad a todos los controles ejecutados para determinar en que
forma se desarrollan las actividades públicas, es decir, comprende desde la Constitución Política
(asignación de mandato, autoridad y responsabilidad), leyes y reglamentos (autorización de fondos
públicos y establecimiento de limitaciones y/o restricciones), política presidencial o sectorial y
normas de menor jerarquía, su cumplimiento y aplicación, hasta las normas de los sistemas
administrativos (presupuesto, tesorería y contabilidad pública) y de control de entidades específicas
(controles gerenciales).
CAPÍTULO II

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en
forma coordinada se adoptan en una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad
y confiabilidad de su información financiera y la complementaria administrativa y operacional,
promover eficiencia en la operación y provocar adherencia a las políticas prescritas por la
administración.
Según el Boletín 3050 emitido por la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría, dentro de
sus generalidades nos explica que el estudio y evaluación del control interno se efectúa con el objeto
de cumplir la norma de ejecución del trabajo que requiere que "el auditor debe efectuar un estudio y
evaluación adecuado del control interno existente, que le sirva de base para determinar la
naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoría".
El control interno se divide en:
Control Administrativo, donde se debe observar y aplicar en todas las fases o etapas del proceso
administrativo.
 Control Financiero - Contable, orientado fundamentalmente hacia el control de las actividades
financieras y contables de una entidad.
A la conjunción de estos dos elementos deriva en el Sistema Integral de Control Interno.
La Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoría del Instituto Mexicano de Contadores Públicos
en su boletín 5030, muestra la metodología para el Estudio y evaluación del control Interno, donde
recomienda que ese proceso se efectúe por ciclos de transacciones, ya que un estudio
por cuentaspierde de vista la dinámica de las empresas. Los ciclos básicos de transacciones a
considerar son: ingresos, compras, producción, nóminas y tesorería.
El estudio del control interno tiene por objeto conocer como es dicho control interno, no solamente
en los planes de la dirección sino en la ejecución real de las operaciones cotidianas.
La evaluación del control interno es la estimación del auditor, hecha sobre los datos que ya conoce a
través del estudio, y con base en sus conocimientos profesionales, del grado de efectividad que ese
control interno suministre.
De este estudio y evaluación, el Contador Público podrá desprender la naturaleza de
las pruebas diferentes sobre una misma partida. De ello dependerá la extensión que deba dar a los
procedimientos de auditoría de empleados y la oportunidad en que los va a utilizar para obtener los
resultados más favorables posibles.
1. a) Método Descriptivo o de memorándum.
b) Método Gráfico.
c) Método de Cuestionario.
1. MUESTREO ESTADÍSTICO
2. MÉTODOS.

En el proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes
de documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter selectivo
para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones.
Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad, el auditor
tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos primordiales:
 La muestra debe ser representativa.
 El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del control interno.
 El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una inferencia
adecuada.
 Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la conclusión
no sea adecuada.

1. Consiste en usar como instrumento para la investigación, cuestionarios previamente formulados

que incluyen preguntas acerca de la forma en que se manejan las transacciones u operaciones
de las personas que intervienen en su manejo; la forma en que fluyen las operaciones a través de
los puestos o lugares donde se definen o se determinan los procedimientos de control para la
conducción de las operaciones.
Consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de
los responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio de las respuestas dadas, el
auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales
ayudarán a determinar si los controles operan tal como fueron diseñados.
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y
confiable.
Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los cuales
incluyen preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene a su
cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican la
existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas señalan
una falla o debilidad en el sistema establecido.
Utilización de cuestionarios
 Como parte de la preparación para el examen de estados financieros, el auditor debe elaborar el
cuestionario de comprobación sobre control interno. Este documento está constituido por varias
listas de preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios o empleados de la entidad
bajo revisión o que el auditor mismo contesta durante el curso de la auditoría basado en sus
observaciones.
Cuando el auditor llena el cuestionario por medio de una entrevista con uno o más funcionarios
de la entidad, debe tomar en cuenta la necesidad de confirmar durante el curso de la auditoría
la veracidad de las respuestas dadas, sin confiar completamente en las obtenidas. La aplicación
correcta de los cuestionarios sobre control interno, consiste en una combinación de entrevistas y
observaciones. Es esencial que el auditor entienda perfectamente los propósitos de las
preguntas del cuestionario.
Flujogramas
El método de flujogramas es aquel que se expone, por medio de cuadros o gráficos. Si el auditor
diseña un flujograma del sistema, será preciso que visualice el flujo de la información y los
documentos que se procesan. El flujograma debe elaborarse, usando símbolos estándar, de
manera que quiénes conozcan los símbolos puedan extraer información útil relativa al sistema.
Si el auditor usa un flujograma elaborado por la entidad, debe ser capaz de leerlo, interpretar
sus símbolos y sacar conclusiones útiles respecto al sistema representado por el flujograma.
Con certeza no puede decirse que cualquiera de los tres métodos es completo o eficaz,
aisladamente, en todos los casos. En algunos tal vez sea aplicable el método de gráficos; en
otros puede ser conveniente usar el método de cuestionarios y en otros puede ser más fácil o
puede ser de mejor interpretación el método descriptivo. En frecuentes ocasiones se usa una
combinación de los tres métodos; es decir el relevamiento específicamente, la recopilación de
antecedentes y la comprobación de los mismos se lleva a efecto usando, tanto gráficos o
flujogramas, como cuestionarios o narrativos.
Ventajas:
Representa un ahorro de tiempo.
Por su amplitud cubre con diferentes aspectos, lo que contribuye a descubrir si
algún procedimiento se alteró o descontinuó.
Es flexible para conocer la mayor parte de las características del control interno.
Desventajas.
El estudio de dicho cuestionario puede ser laborioso por su extensión.
Muchas de las respuestas si son positivas o negativas resultan intrascendentes si no existe una
idea completa del porque de estas respuestas.
Su empleo es el más generalizado, debido a la rapidez de la aplicación.
De los métodos vistos anteriormente, ninguno de ellos trata con relativa profundidad, el
elemento clave de la entidad, el humano.
Para cubrir ese vacío se presenta un cuarto método:
Detección de funciones incompatibles.
El auditor mediante el uso de sencillos cuestionarios, detectará funciones incompatibles del
personal involucrado en la operación, administración, control y marcha de la entidad sujeta a
auditoría.
Se presenta como una hoja de cuestionario, que en la parte superior derecha, se menciona
la función clave y ahí mismo se anotan los nombres de los ejecutantes, a continuación, sobre el
lado izquierdo de la hoja, están consignadas otras funciones donde se anotarán los nombres de
los ejecutantes, si el nombre de la persona que realiza la función clave se repite en las otras
funciones, se constituye así una función incompatible que será anotada a continuación en la
columna de observaciones y en consecuencia habremos descubierto una falla en el control
interno.
2. CUESTIONARIO

El método descriptivo consiste, como su nombre lo indica, en describir las diferentes actividades
de los departamentos, funcionarios y empleados, y los registros que intervienen en el sistema.
Sin embargo, no debe incurrirse en el error de describir las actividades de los departamentos o
 de los empleados aislada u objetivamente. Debe hacerse la descripción siguiendo el curso de las
operaciones a través de su manejo en los departamentos citados.
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características
del sistema de control interno para las distintas áreas, mencionando los registros
y formularios que intervienen en el sistema.
Consiste en la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el personal en las
diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo referencia a los sistemas
o registros contables relacionados con esas actividades y procedimientos.
La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de las operaciones en todas las
unidades administrativas que intervienen, nunca se practicará en forma aislada o con
subjetividad.
Detallar ampliamente por escrito los métodos contables y administrativos en vigor, mencionando
los registros y formas contables utilizadas por laempresa, los empleados que los manejan,
quienes son las personas que custodian bienes, cuanto perciben por sueldos, etc.
La información se obtiene y se prepara según lo juzgue conveniente el Contador Público, por
funciones, por departamentos, por algún proceso que sea adecuado a las circunstancias.
La forma y extensión en la aplicación de este procedimiento dependerá desde luego de la
práctica y juicio del Contador Público observada al respecto, y que puede consistir en:
A. Preparar sus notas relativas al estudio de la compañía de manera que cubran todos los
aspectos de su revisión.
B. Que las notas relativas contengan observaciones únicamente respecto a las deficiencias del
control interno encontradas y deben ser mencionadas en sus papeles de trabajo, también cuando
el control existente en las otras secciones no cubiertas por sus notas es adecuado.
Siempre deberá tenerse en cuenta la operación en la unidad administrativa precedente y su
impacto en la unidad siguiente.
Ventajas:
El estudio es detallado de cada operación con lo que se obtiene un mejor conocimiento de la
empresa.
Se obliga al Contador Público a realizar un esfuerzo mental, que acostumbra al análisis y
escrutinio de las situaciones establecidas.
Desventajas:
Se pueden pasar inadvertidos algunas situaciones anormales.
No se tiene un índice de eficiencia.

El informe COSO
el enero 17, 2017

En una reunión con algunos colegas, una de las pláticas giró en torno al tema del informe COSO,
pude comprobar la existencia de un gran desconocimiento en el ámbito profesional al respecto, sin
embargo, al tocar el tema del control interno las opiniones son diversas, algo vagas y algo alejadas
de la definición proporcionada por la organización COSO, es por eso que vamos hacer una
introducción al informe coso.

El Informe COSO es un documento que su contenido está dirigido a la implantación y gestión del
Sistema del Control Interno, ha sido de gran aceptación desde su primera publicación en 1992. El
Informe COSO se ha convertido en la mejor práctica y el estándar de referencia para todo tipo de
empresas públicas y privadas.
¿Qué es COSO?

Es una comisión que fue formada por cinco organizaciones de contadores y auditores de los
Estados Unidos, que se llamó Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway (Comité de
Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway), siendo estas organizaciones:

 La Asociación Americana de Contabilidad (AAA)

 El Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA)
 El Instituto de Auditores Internos (IIA)
 El Instituto de Contadores Gestión (IMA).
 Instituto de Ejecutivos Financieros (FEI)

Un poco de historia del informe COSO

El impulsor de su formación fueron los acontecimientos de 1985 en Estados Unidos, que debido a
las malas prácticas por parte de las empresas generaron una crisis en el sistema financiero de esa
época. La Comisión Treadway realizó estudios de qué factores llevaron a las empresas a la
presentación de información financiera fraudulenta, elaborando un informe con recomendaciones y
destinado a todo tipo de organizaciones, principalmente a las que son reguladas por la SEC
(Securities and Exchange Commission - Comisión de Mercados y Valores de Estados Unidos).

Los aportes que ha realizado la organización COSO son:

 Ayuda en la implementación del control interno

 Sirve de ayuda en la optimización de recursos y los hace más rentables.
 Ayuda en la implementación de una adecuada gestión de riesgos en todos los niveles de la
organización.
 Sirve de herramienta en la integración de sistemas de gestión de riesgos que se tengan
implementados la organización.
 Es de mucha utilidad para la comunicación dentro de la organización.
Informe COSO

Es conocido por todos como COSO I, en 1992 la Comisión Treadway publicó el primer
informe Internal Control - Integrated Framework, destinado para que las organizaciones evalúen
y mejoren los sistemas de Control Interno, generando una definición en común.

Definición del Control Interno

El control interno antes de 1992 no tenía el mismo significado para todos, existiendo diversas
definiciones que generaba muchas interpretaciones a nivel personal y entendimiento.

La organización COSO publicó el informe COSO I, integrando los diversos conceptos en una sola
definición: “Es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable
en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

 Eficacia y eficiencia de las operaciones

 Fiabilidad de la información financiera
 Cumplimiento de la leyes y normas que sean aplicables”

La estructura del modelo COSO está conformada por cinco

componentes:

1. Ambiente de Control
2. Evaluación de Riesgos
3. Actividades de Control
4. Información y Comunicación
5. Supervisión.

COSO II

Para el año 2004 la organización COSO mostró más relevancia posterior a los acontecimientos
sucedidos por Enron, WorldCom y otras empresas en los Estados Unidos, a partir de los años 2001
y 2002, se publicó el Enterprise Risk Management - Integrated Framework (Marco integrado de
Gestión de Riesgos) o conocido como COSO II o COSO-ERM, vino a dar un nuevo enfoque a las
prácticas del concepto de Control Interno e introduciendo la importancia de una gestión de riesgos
adecuada, haciendo que todos los niveles de la organización se involucre.

Definición de Gestión del Riesgo

COSO-ERM define la Gestión de Riesgos como: “Es un proceso efectuado

por el consejo de administración de una entidad, su dirección y restante personal, aplicado en la
definición de la estrategia y en toda la entidad y diseñado para identificar eventos potenciales que
puedan afectar a la organización y gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado, proporciona
una seguridad razonable sobre el logro de objetivos.”
COSO-ERM es una herramienta para la identificación, evaluación y gestión del riesgo, le da mucha
importancia a los eventos previo a que se materializarse el riesgo.

Es muy importante tener en cuenta que COSO-ERM no sustituye el marco de control interno, pasa
a ser parte integral y permite la mejora en las prácticas de control interno. Ayuda a la organización
a visualizar el riesgo de los eventos negativos o positivos, o denominados como amenazas u
oportunidades, el marco nos proporciona a considerar lo siguiente:·

 Gestión del riesgo en la definición de la estrategia

 Eventos y riesgo
 Apetito de riesgo
 Tolerancia al riesgo
 Portafolio de riesgo

La novedad que introduce COSO II-ERM es la ampliación de componentes de COSO I de cinco a

ocho:

1. Ambiente de control
2. Establecimiento de objetivos
3. Identificación de eventos
4. Evaluación de Riesgos
5. Respuesta a los riesgos
6. Actividades de control
7. Información y comunicación
8. Supervisión

COSO III

Para mayo del 2013, la organización COSO publicó la tercera versión Internal Control —
Integrated Framework (Marco de Control Interno Integrado) conocido como COSO
2013, en el presente modelo se formó por los cinco componentes, como en el COSO I.
Lo que diferencia el Coso 2013 con Coso 1992, son los 17 principios que están relacionados con
componentes y que sirve para el establecimiento de un sistema de control interno efectivo que
debe implementarse en toda la organización:
COSO: gestión de riesgos.
Fecha: 19 febrero, 2016Autor/a: albertsalvadorlafuente3 Comentarios

Que es COSO?

El Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la

implantación, gestión y control de un sistema de control.

Debido a la gran aceptación de la que ha gozado, desde su publicación en 1992, el

Informe COSO se ha convertido en el estándar de referencia.

Existen en la actualidad 2 versiones del Informe COSO. La versión del 1992 y la

versión del 2004, que incorpora las exigencias de ley Sarbanes Oxley a su modelo.
Esta diseñado para identificar los eventos que potencialmente puedan afectar a la
entidad y para administrar los riesgos, proveer seguridad razonable para la
administración y para la junta directiva de la organización orientada al logro de los
objetivos del negocio.

COSO II

Hacia fines de Septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escándalos, e

irregularidades que provocaron pérdidas importante a inversionistas, empleados y
otros grupos de interés.

Nuevamente el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission, publicó el Enterprise Risk Management – Integrated Framework y sus
aplicaciones técnicas asociadas.

Amplía el concepto de control interno, proporcionando un foco más robusto y

extenso sobre la identificación, evaluación y gestión integral de riesgo.

En septiembre de 2004 se publica el estudio ERM ( Enterprice Risk Management)

como una ampliación de Coso 1, de acuerdo a las conclusiones de los servicios de
Pricewaterhouse a la comision.

Que se puede Obtener a través de COSO?

 Proporciona un marco de referencia aplicable a cualquier organización.

 Para COSO, este proceso debe estar integrado con el negocio, de tal manera
que ayude a conseguir los resultados esperados en materia de rentabilidad y
rendimiento.

 Trasmitir el concepto de que el esfuerzo involucra a toda la organización: Desde

la Alta Dirección hasta el último empleado.
Ventajas de Coso

 Permite a la dirección de la empresa poseer una visión global del riesgo y

accionar los planes para su correcta gestión.
 Posibilita la priorización de los objetivos, riesgos clave del negocio, y de los
controles implantados, lo que permite su adecuada gestión. toma de decisiones
más segura, facilitando la asignación del capital.

 Alinea los objetivos del grupo con los objetivos de las diferentes unidades de
negocio, así como los riesgos asumidos y los controles puestos en acción.

 Permite dar soporte a las actividades de planificación estratégica y control

interno.

 Permite cumplir con los nuevos marcos regulatorios y demanda de nuevas

prácticas de gobierno corporativo.

 Fomenta que la gestión de riesgos pase a formar parte de la cultura del grupo.
Informe COSO: qué es, componentes,
ventajas, desventajas
Por
Daniela Rodríguez

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway) es un estudio

que se realiza de forma integrada y objetiva en los Estados Unidos con la finalidad de
establecer un sistema de control interno. Esto permite tener un campo de aplicación más
amplio y con mayor cobertura en el contexto del control interno.

Desde que el informe COSO fue publicado ha sido ampliamente aceptado en el ámbito
mundial y se ha utilizado como pilar referencial al momento de determinar un sistema de
control interno.





La función principal del informe COSO es establecer un control interno que sea favorable
para el desarrollo del ámbito empresarial. Fuente: [Link]
Esta aceptación general se debe a que el COSO posee todas las fases necesarias para
sustentar adecuadamente al control interno, siempre y cuando este sea implementado de
forma adecuada.

En la actualidad existen dos versiones de informe COSO: la primera fue publicada en 1992 y
la segunda se publicó en 2004. La versión más importante es la primera debido a que
constituye la base de todo el sistema; de hecho, la versión de 2004 solo estableció algunas
variantes con respecto a la de 1992.
 Vale acotar que este informe no solo se encarga del control interno, sino que también
desarrolla otros temas relacionados como la gestión del riesgo empresarial (ERM) y la
disuasión del fraude.

Índice [Ocultar]
 1 Orígenes y datos importantes del informe COSO
 2 ¿Para qué sirve?
 3 Componentes
 4 Ventajas
 5 Desventajas
 6 Referencias

Orígenes y datos importantes del informe COSO

El COSO se fundó en 1985 y surgió como un método de reparación ante las prácticas
empresariales defectuosas y los años de crisis.

En consecuencia, el COSO se dedica a estudiar aquellos factores que arrojan información

financiera sospechosa o fraudulenta. También elabora recomendaciones y textos para las
organizaciones y otras entidades reguladoras.

También se puede definir como una comisión voluntaria que está constituida por un grupo
de representantes de cinco organizaciones provenientes del sector privado de los Estados
Unidos, cuyo objetivo es promover el liderazgo intelectual frente a las variantes del control
interno.

Las organizaciones que participan en el COSO son las siguientes:

– AAA (Asociación Americana de Contabilidad).

– AICIPA (Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados).

– FEI (Ejecutivo de Finanzas Internacional) e IIA (Instituto de Auditores Internos).

– AMI (Instituto de Contadores Administrativos).

¿Para qué sirve?

En términos generales, el objetivo principal del informe COSO consiste en prevenir y
detener el fraude interno dentro de cualquier tipo de empresa pública y privada.

Así mismo, el COSO está diseñado especialmente para identificar aquellos elementos o
eventos que puedan afectar la entidad empresarial. También se encarga de administrar los
factores de riesgo y de proveer cierto nivel de seguridad dentro de la administración y de la
junta directiva que está enfocada en cumplir con los objetivos de la empresa.

Según el texto del informe, el COSO puede resumir sus tareas en tres premisas principales:

– Eficiencia y eficacia dentro de las operaciones comerciales.

– Confiabilidad y pulcritud de la información financiera.

– Cumplimiento de las normas aplicables y de las leyes.

Componentes
En su artículo Control interno y sus cinco componentes según el informe COSO, Javier
Romero establece que existen cinco componentes principales del control interno que
derivan de los procesos administrativos de cada empresa. Estos son los siguientes:

– Ambiente de control.

– Actividades de control.

– Evaluación de riesgos.

– Supervisión y seguimiento.

– Información y comunicación.

En cuanto al control interno, es necesario establecer que se trata de un proceso

multidireccional, permanente y repetitivo en el que un componente influye en los demás.
Esta dinámica permite la conformación de un sistema integrado que reacciona de forma
dinámica a las condiciones igualmente cambiantes.

Ventajas
El informe COSO cuenta con las siguientes ventajas:

– Permite a la gerencia de las empresas tener una visión global de los posibles riesgos,
facilitándoles a su vez un accionar correcto para los planes de gestión.

– Posibilita el conocimiento de la prioridad de los objetivos junto con los riesgos

fundamentales del negocio y de los controles que se implementaron. Gracias a esto las
empresas pueden gestionar adecuadamente su administración.

– Permite efectuar una toma de decisiones más adecuada y segura, facilitando el ingreso
capital.

– Facilita la alineación de los objetivos grupales con los objetivos pertenecientes a cada una
de las unidades del negocio.

– Permite otorgar un soporte dentro de las actividades de control interno y de planificación

estratégica.

– Facilita el cumplimento de los marcos regulatorios y de las demandas prácticas de los

gobiernos corporativos.

– Fomenta la idea de que la gestión de riesgos se vuelva un pilar fundamental dentro de la

cultura grupal de la empresa.

Desventajas
Cuando se hace referencia al informe COSO no se debe hablar de desventajas, sino más
bien de las limitaciones que giran en torno al control interno. En consecuencia, estas
limitaciones hacen referencia a aquellos sucesos que no se pueden controlar a través de la
auditoría interna.

Como se dijo en párrafos anteriores, el objetivo del control interno consiste en proteger los
activos de la empresa; sin embargo, este factor puede ser sometido a una serie de
limitantes que perjudican en cierta medida su ejecución. Estas limitaciones pueden ser las
siguientes:

– Según el COSO, el control interno no debe costar más de lo que recibe a través de sus
beneficios; esto quiere decir que necesariamente se revisan los registros del costo-
beneficio.
– El informe COCO establece que el control interno solo está dirigido a cuestiones rutinarias,
por lo que no se amolda a situaciones globales.

– A pesar de que el control interno se instauró en las empresas con el objetivo de obtener
óptimos resultados, este se mediatiza por la actitud de sus empleados, por lo que no resiste
la ausencia de principios morales y éticos al momento de que un tercero ejecute un robo o
fraude.

– Cuando no es aplicado de forma adecuada, el control interno puede verse afectado por los
abusos de poder. En estos casos ocurre una violación de la administración empresarial por
parte de las autoridades del negocio.

– El control interno puede volverse obsoleto o inadecuado. Para contrarrestar esta

limitación es necesario que esté en constante evolución y desarrollo teniendo en cuenta las
necesidades actuales de la empresa.

– Como sistema riguroso, el control interno no debería tener errores; sin embargo, es
propenso a quebrarse por los errores humanos que ocurren debido a la desinformación o a
confusiones durante la interacción de los empleados.