DEMING
William Edwards Deming (1900-1993) fue un estadístico, profesor, consultor y autor
estadounidense, conocido como uno de los padres de la calidad total y la gestión empresarial
moderna. Su trabajo revolucionó la forma en que las empresas abordan la calidad, la eficiencia y la
mejora continua. Aquí tienes un resumen de su vida y contribuciones:
● Nacimiento: 14 de octubre de 1900, Sioux City, Iowa, Estados Unidos.
● Fallecimiento: 20 de diciembre de 1993, Washington, D.C., Estados Unidos.
Deming creció en una familia humilde en Wyoming. A pesar de sus limitados recursos, logró
destacarse académicamente. Estudió matemáticas y física en la Universidad de Wyoming y obtuvo
un doctorado en física matemática por la Universidad de Yale en 1928. Posteriormente, se
interesó por la estadística, lo que lo llevó a desarrollar su enfoque sobre calidad y gestión
empresarial.
En 1986, Deming publicó su libro Out of the Crisis (Deming, 1989), en el que expuso lo que se
considera su más importante aportación: los llamados 14 principios para transformar la gestión en
la organización. En conjunto, éstos se pueden ver como una teoría, una filosofía, que permite
entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organización.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
Para garantizar constancia en el propósito es necesario, como primer paso, asegurar que
dentro de la organización haya una convicción de que existe un futuro por el cual se debe
trabajar.
El obstáculo principal a vencer es que la administración se fundamenta en el corto plazo. Al
atender los problemas con base en información de corto plazo y con actitud de reflejo se logra
que las acciones correctivas se tomen de acuerdo con el hecho individual y no con base en el
problema en general. Más bien, es necesario trabajar de forma más inteligente, con proyectos
que ataquen las causas fundamentales aplicando el ciclo de la calidad.
2. Adoptar la nueva filosofía
La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si esos
esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora continua de la
calidad de productos y servicios.
El punto de partida para adoptar esta filosofía en todas las áreas de la organización es dejar de
ver como normal el hecho de tener una cuota de deficiencias, como retrasos,
incumplimientos, pedidos mal hechos, materiales no adecuados, errores y defectos. Es
necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la
permanencia de la organización.
3. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la
calidad, ya que esto no la garantiza
Es frecuente que los resultados de la inspección se utilicen para administrar por reacción y
para fundamentar reclamos, y no para descubrir la regularidad estadística de las fallas ni para
generar planes que ataquen de raíz los problemas más importantes. En lugar de que sólo un
departamento sea el responsable de la calidad, es necesario adoptar un enfoque basado en
procesos y un enfoque de sistema para la gestión.
En lugar de la inspección masiva, es mejor, mediante trabajo en equipo, corregir las causas
que generan la mala calidad y diseñar medidas preventivas, por lo que es importante hacerlo
desde todas las “trincheras” (compras, producción, administración, ventas).
4. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales
sobre los que ha girado la organización: una política permanente de reducción de costos que
consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio más bajo inicialmente, sin
importar el costo final debido a la calidad inicial. Decidir a quién comprar y qué comprar sólo
con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejora continua. El precio inicial bajo no
necesariamente garantiza negocio
5. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio
La norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre los que deben gestionar las
organizaciones es el enfoque de sistema.
ya que esto permitirá ver como un todo a la organización, sus procesos y su gente. Así, mejorar el
sistema implica entender que en una organización los diferentes elementos se interrelacionan e
interactúan; las relaciones de causa-efecto no son obvias ni lineales y por lo general están
distantes en el tiempo y el espacio. Es preciso dejar los hábitos de las corazonadas, el “yo pienso”,
el “yo creo”, y analizar objetivamente la situación mediante datos. Es necesario saber si un
problema se debe a causas comunes de variación (el sistema) o a cierta causa especial de
variación. Esta distinción la hace una carta de control, de aquí que la dirección tenga que aprender
a decidir y trabajar utilizando las herramientas estadísticas.
6. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo)
Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación genere el
aprendizaje y crecimiento del talento humano, para que a su vez se propicien nuevas ideas y
perspectivas necesarias para la mejora y la innovación.
Un reto fundamental de la capacitación es lograr que el trabajo administrativo se deje de
hacer en función únicamente de la intuición, las tradiciones y la experiencia personal. La
complejidad de dirigir una organización exige aplicar el conocimiento acumulado por la
humanidad en cuanto a la dirección de empresas e instituciones, que consiste en una
diversidad de filosofías y estrategias cuyo propósito general es contribuir a la eficiencia de la
compañía.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo
Acorde con este séptimo punto, la norma ISO-9000 plantea que uno de los principios sobre los
que deben gestionar las organizaciones es el liderazgo, donde los líderes tienen que establecer
la unidad de propósito y la orientación de la empresa. Ellos deben crear y mantener un
ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la compañía.
Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar de
administrar por áreas de trabajo con sus propios objetivos, para construir un ambiente de
cooperación, un nuevo estilo de dirección que permita administrar como un sistema y no por
regaños a los trabajadores.
8. Desechar el miedo
La gerencia tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable
potencial humano que cada miembro de la organización posee. Debe confiar en el individuo y
darle la oportunidad. Directivos y empleados sin miedo y motivados podrán desarrollar al máximo
sus habilidades.
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la
mejora continua
Una de las mejores formas de empezar a eliminar las barreras es mediante el establecimiento
del principio de “la siguiente parte del proceso es el cliente”, el cual permite que cada área
identifique a sus clientes en el interior de la organización y establezca con ellos una relación de
cliente-proveedor. Así, el cliente interno establece con precisión qué tipo de producto o
trabajo requiere de su proveedor interno. De esta manera se estará trabajando
sistemáticamente en la satisfacción del cliente interno, como una forma concreta y operativa
de cumplir con el cliente externo.
10. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra
11.a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra
Una práctica que aún prevalece en ciertas empresas es administrar la producción por la
cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador. Por ejemplo, los empleados tienen
que hacer diario una cierta cantidad de piezas (estándar, índice), o bien, se les paga según el
número de piezas que elaboren (destajo).
Sin embargo, es muy perjudicial para la calidad. En muchos casos, el mensaje de la cuota es
dar prioridad a la cantidad sobre la calidad. No importa que se atiendan mal a los clientes, se
inventen datos, se hagan piezas malas o se realice un trabajo chapucero, porque lo primordial
es cumplir en cantidad. Lo anterior se agrava si la cuota es demasiado alta.
El estándar y el destajo pretenden incrementar la productividad; sin embargo, se logra lo
contrario, ya que los trabajadores saben que si empiezan a superar la cuota o hacen
demasiadas piezas, la administración reaccionará incrementando la cuota o reduciendo el
pago por piezas; por lo tanto, se cuidan de no hacer demasiadas. En consecuencia, baja la
productividad.
11b. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no sólo en
metas numéricas
El peligro de gestionar con base en metas numéricas es que éstas sustituyen la planeación real
y evaden la responsabilidad de la alta dirección de iniciar una transformación real hacia una
mejor posición competitiva de la organización. Además, varios de los factores que afectan el
buen funcionamiento de una organización por lo general no son parte de ninguna meta
numérica y es difícil cuantificarlos. No se trata de no plantear objetivos y metas, por el
contrario, se debe buscar y aplicar una estrategia real de cambio basada en los principios del
doctor Deming para alcanzarlos; los resultados numéricos serán una consecuencia del trabajo
sistemático por mejorar.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su
trabajo
Una de las aspiraciones fundamentales de la filosofía de la mejora de procesos es que las
empresas restablezcan el orgullo por el trabajo. Para ello, es necesario eliminar el temor
(principio 8), proporcionar un nuevo estilo de liderazgo (principio 7) con apego a los
valores humanos. En suma, significa trabajar en el nuevo concepto de organización que se
desprende de los principios de Deming. Un aspecto fundamental para restablecer el
orgullo es buscar que todos los empleados sean partícipes, paulatinamente, de la razón de
ser de la organización, de sus aspiraciones y de la responsabilidad por la búsqueda de una
empresa mejor, que implique más calidad de vida para sus miembros.
13. Estimular la educación y la automejora de todo el mundo
No sólo es necesario que a los trabajadores se les proporcione capacitación sobre aquellos
aspectos ligados de manera directa a su labor y a la calidad, sino que también se requiere
estimular su educación y automejora sobre cuestiones más variadas que contribuyan a formar un
individuo con más conocimientos.
14. Generar un plan de acción para lograr la transformación
La mejora de procesos no es trabajo de un mes ni de un año, es una tarea permanente. Al
respecto, Deming enfatiza la necesidad de aplicar la filosofía del ciclo PHVA (Planear,
Hacer, Verificar y Actuar), también llamado ciclo de Deming, para poner en marcha un
proceso de cambio.
Frases celebres
“Si usted no puede describir lo que está haciendo como un proceso, usted no sabe lo que está
haciendo.”
W. Edward Deming
La frase de Deming resalta la importancia de estructurar cualquier actividad como un proceso. Un
proceso es una serie de pasos organizados que permiten obtener resultados consistentes y
controlados. Si una persona o empresa no puede describir su trabajo en estos términos, significa
que opera sin un control claro, lo que puede generar errores e ineficiencia. Entender el trabajo
como un proceso facilita su análisis, optimización y mejora continua.
Este principio es aplicable a cualquier ámbito, desde la industria hasta la educación o los servicios.
Por ejemplo, en una fábrica, un proceso bien definido asegura calidad y uniformidad en los
productos. En contraste, si cada trabajador actúa sin un procedimiento claro, el resultado será
inconsistente. En cualquier campo, tener procesos bien definidos permite detectar fallas,
optimizar tiempos y mejorar la calidad de los resultados.
Shigeru Mizuno
Shigeru Mizuno (1910-1989) fue un reconocido ingeniero industrial japonés y pionero en el
desarrollo de métodos de gestión de calidad. Nacido en Japón, dedicó su vida a investigar y
enseñar cómo mejorar los procesos de producción y la calidad en las organizaciones. Fue profesor
en el Instituto Tecnológico de Tokio y trabajó estrechamente con otras figuras clave del
movimiento de calidad en Japón.
Mizuno es especialmente conocido por su contribución al desarrollo y difusión de las Siete
Herramientas de Control de Calidad, fundamentales para el análisis y solución de problemas en
procesos empresariales. Estas herramientas se convirtieron en pilares del control de calidad
moderno. Además, promovió la importancia de escuchar la voz del cliente para diseñar productos
y servicios que cumplieran con sus expectativas.
Aportes de los gurú a la calidad, inspiración de Mizuno
Aportes clave inspirados en Deming:.
1. Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar):
Mizuno ha adoptado el ciclo PHVA, un principio central de Deming, para mejorar continuamente
sus procesos. Esto implica planificación detallada, ejecución de acciones, evaluación de los
resultados y ajustes basados en los aprendizajes, lo que mejora la calidad del producto a lo largo
del tiempo.
2. Enfoque en la mejora continua (Kaizen):
Inspirados por las ideas de Deming sobre la mejora continua, Mizuno ha implementado la filosofía
del Kaizen en su proceso de producción. La mejora constante de sus procesos, por más pequeñas
que sean las modificaciones, es un componente clave para asegurar la calidad del producto a lo
largo del tiempo.
3. Enfoque en la gestión de calidad total (TQM):
Siguiendo las enseñanzas de Deming, Mizuno ha implementado un enfoque integral de calidad,
donde todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operativos, son responsables de
mantener y mejorar la calidad. Esta filosofía se refleja en la implementación de equipos de trabajo
y en una cultura organizacional centrada en la calidad.
4. El uso de datos y análisis estadístico:
Deming enfatizó la importancia de tomar decisiones basadas en datos y análisis estadísticos.
Mizuno aplica herramientas estadísticas para monitorear la calidad y hacer ajustes en sus
procesos. Esto les permite identificar variaciones y corregir problemas antes de que afecten al
producto final.
5. Énfasis en la satisfacción del cliente:
Siguiendo el principio de Deming de que “la calidad es satisfacer al cliente”, Mizuno pone un
fuerte énfasis en la satisfacción de los deportistas que usan sus productos. A través de la
retroalimentación del cliente y análisis de mercado, Mizuno se asegura de que sus productos no
solo sean de alta calidad, sino también estén alineados con las expectativas y necesidades de sus
usuarios.
6. Trabajo en equipo y liderazgo:
Siguiendo las ideas de Deming sobre el liderazgo y la creación de un entorno colaborativo, Mizuno
promueve el trabajo en equipo en todos los niveles. Los líderes dentro de la compañía se enfocan
en cultivar un ambiente en el que los empleados puedan aportar ideas para la mejora de los
procesos de calidad.
7. Herramientas de calidad total:
Un sistema de gestión para la calidad total demanda el uso de múltiples técnicas y herramientas
que faciliten una adecuada toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Este sistema requiere un compromiso conjunto y decidido de todo el personal, abarcando desde la
Alta Dirección y la Gerencia media hasta los empleados y operarios. Entre las herramientas
sugeridas por Shigeru Mizuno se encuentran las siguientes: Diagrama de afinidad, diagrama de
relaciones, diagrama matricial, diagrama de árbol, carta matricial de análisis de datos, método
PDCA y método del diagrama de flechas.
“El primer paso hacia la excelencia es la toma de conciencia de lo que se necesita mejorar.”
Shigeru Mizuno
La frase de Shigeru Mizuno resalta que el primer paso para alcanzar la excelencia es reconocer lo
que se necesita mejorar. Sin esta conciencia, cualquier intento de cambio será superficial o
inefectivo. En gestión de calidad, esto significa evaluar procesos, identificar fallos y aceptar que
siempre hay margen para mejorar. Solo cuando se reconoce una deficiencia se puede trazar un
plan efectivo para superarla.
Este principio aplica tanto a empresas como a la vida cotidiana. En una organización, identificar
problemas permite corregirlos y optimizar la productividad. En el desarrollo personal, reconocer
nuestras áreas de oportunidad nos ayuda a crecer. La mejora continua se basa en la capacidad de
autoevaluación y en la disposición para cambiar lo que no funciona bien.