ESTRATEGIA

Dirección y alcance de una organización a largo plazo, que permite obtener

ventajas sobre su competencia a través de su configuración de recursos en un
entorno cambiante (Puede estar cerca o lejos), para hacer frente a las
necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los interesados,
siendo lo más eficientes posible.

Eficiencia, administrar de la mejor manera posible los recursos con los que
contamos para obtener los mejores resultados.
Eficacia se refiere a alcanzar el objetivo propuesto, sin importar tanto los recursos
utilizados.

Ventajas competitivas: Capacidad de superar a los competidores. Se logra

mediante:
-​ Recursos y capacidades: Explotar competencias únicas (lo que la
organización sabe hacer especialmente bien) que son difíciles de imitar por la
competencia.

Stakeholder (Partes Interesadas): Individuos o grupos que dependen de la

organización para alcanzar sus propias metas y de quienes la organización depende
a su vez.

ESTRATEGIA Y CAMBIO EN EL ENTORNO

Las organizaciones deben adaptarse constantemente al entorno, ya que este
cambia de manera permanente. Por eso, la dirección estratégica debe analizar el
futuro y anticiparse a los cambios para poder prepararse y responder a
tiempo.

Estas pueden ser:

-​ Pueden ser complejas, tomarse en situaciones de incertidumbre, influir en las
actividades del día a día, requerir una visión global (interna y externa) y
generar cambios importantes en la organización.

NIVELES DE ESTRATEGIAS EN LAS ORGANIZACIONES

1.​ Estrategia Corporativa

Son aquellas que toman los CEO, es el nivel más alto de la estrategia y
define el rumbo general de la organización. Determina en qué negocios
participará la empresa, hasta dónde quiere llegar y cómo generará valor en el
largo plazo, teniendo en cuenta las expectativas de las partes interesadas.
2.​ Estrategia de unidad de negocio:
Pone foco en la competencia en el mercado. Ver como se desempeña la
competencia en el día a día, para cuidar a los “Clientes”. Por ejemplo,
 competir a través de precios más bajos, mayor calidad o diferenciación del
producto.
3.​ Estrategia Operativa:
Debe haber una implementación a nivel organizativo, centrándose en cómo
los procesos, recursos y personas integran la ejecución.

TIPOS DE ORGANIZACIONES SEGÚN SU PROPÓSITO

-​ Pequeña / mediana empresa: Pymes, la estrategia está influenciada por los

valores del fundador y son limitadas.
-​ Empresa multinacional: Su principal reto es la asignación de recursos entre
unidades y la coordinación de la logística global. Cuentan con estrategias
más complejas ya que están en varios países.
-​ Organizaciones manufactureras: Se enfocan en la producción de bienes.
-​ Sector Público: Mayormente empresas de servicio como las clínicas
públicas y tiene una fuerte influencia la ideología política. No buscan
ganancias.
-​ Organizaciones sin fin de lucro,Su estrategia se centra en cumplir una
misión social y usar bien los recursos para ayudar a otros.

EMPRESA
Es toda unidad económica que se desarrolla con un fin claro, el ejercicio habitual es
una actividad económica basada en la producción e intercambio de bienes o
prestación de servicios.

PYMES
Es una micro o mediana empresa, se las clasifica por montos de facturación y
cantidad de empleados, pero las escalas no son las mismas en todos los países.
Cuenta con diferentes definiciones a lo largo del mundo:
-​ Unión europea, se define generalmente por tener menos de 250 empleados
o 50 millones de euros.
-​ USA, Los criterios pueden variar en los estados pero la definición puede
incluir a empresas de hasta 500-1500 empleados.

VOCABULARIO RELATIVO DE LA ESTRATEGIA

Estas tienen diferentes grados de importancia.
-​ Misión: El fin de la organización ¿Porque se creó? Puede contar con varias.
-​ Visión: Estado futuro deseado ¿Como lo hago? ¿Con quién?.
-​ Meta: Afirmación general del fin. ¿Cuál es el resultado que queremos lograr?
-​ Objetivo, Cuantificación más precisa de la meta (tal % se logre), vinculado a
los KPI (Medida cuantitativa de mi desempeño).
-​ Capacidades estratégicas, Aprovechar esos recursos únicos y extras con
los que se cuentan para marcar una Ventaja Competitiva.
-​ Estrategias: Dirección a largo plazo
 -​ Modelo de negocio: Como lo concibe y cómo funciona (Ejemplo de las
escuelas) Puede ser el mismo negocio, pero el servicio/producto que se
ofrece es totalmente distinto.

ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

-​ Comprensión de la posición estratégica de la organización
-​ Análisis y diagnóstico para saber quién soy, dónde estoy y a dónde quiero
ir, para seleccionar la estrategia.
-​ Realización de la elección estratégica para el futuro-Implantación de la
estrategia.

La empresa debe vincular la oferta con la demanda. La oferta se relaciona con

las fortalezas y debilidades, y la demanda con las oportunidades y amenazas
del entorno. Para lograrlo, necesita recursos y capacidades.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

Factores externos que influyen en una organización, serían los proveedores, sus
clientes, competencia actual y potenciales, sustitutos (aquellos que pueden
cumplir igual o mejor la misma tarea).

1.​ Micro entorno / Negocios: Las responsabilidades de lo que sucede aquí pasa a
depender de tu peso relativo (Cuanto más grande sos de la competencia más
poder). Utiliza el esquema de las 5 potencias de potter.

2.​ Internos: Son todos aquellos equipos que dirigen la institución, Marketing,
Contabilidad, Infraestructura, etc. La responsabilidad es 100% de la organización.

3.​ Macro entorno / General: Es la capa más externa de la organización, se

caracteriza por contar los factores que afectan a la organización y para sintetizar
las variables contenidas son incontrolables para sí misma.

Para analizar el macroentorno se utilizan las siguientes herramientas:

PESTEL: Variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y

legales, son las que hacia futuro son claves para la generación de escenarios.
interpretación y toma de decisiones.

Lobby: Capacidad que tienen algunas organizaciones por su tamaño y peso en

influir en el ambiente general, logrando negociar diversas cosas para obtener
“Beneficios”.
Escenarios:
Son aquellos futuros posibles, que se pueden generar en el entorno, estos
cuentan con un % de probabilidad. Los futuribles son el conjunto de todos los
futuros posibles.
Hay 2 formas de generar mejores escenarios:
1.​ Prospectiva, Es cuando se proyecta al futuro a partir de los datos históricos
de una organización, utilizándolos para proyectar una línea de tendencia
hacia el futuro.
2.​ Proferencia:diseña el futuro deseado y luego mira hacia el presente para ver
cómo construirlo. Es proactiva y entiende que el futuro no es único, sino que
se construye.

Motores claves de cambio:

En ellos hay mucha incertidumbre, desde ahí, se deben identificar los escenarios
posibles para decidir sobre cual o cuales actuar, defenderse o protegerse.

DIAMANTE DE PORTER:
Esta permite identificar que tipos de ventajas hay para la organización en diversos
países. En este se analizan diferentes cosas:

1. Condiciones de los factores productivos:​

Se refiere a la posición de la nación en cuanto a factores de producción, como mano
de obra calificada, infraestructura, capital o recursos naturales. Ejemplo de las
harinas (Factor de producción).

2. Condiciones de la demanda:
Es la naturaleza de la demanda interna para los productos o servicios del sector.

3. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa:

Se refiere a las condiciones en la nación que rigen cómo se crean, organizan y
gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.
4. Industrias o sectores relacionados de apoyo:
Es la presencia o ausencia de proveedores, trabajadores y sectores que estén
relacionados con el fin de la empresa.

Las 5 Fuerzas competitivas de Porter:​

Mide qué tan rentable y atractivo es un negocio antes de meterse en él. Afectan a
la manera en que compiten las compañías individuales, influyen en las decisiones
de estrategia de producto / mercado.

1. Rivalidad entre competidores Es el nivel de competencia entre las empresas

que ya están en el mercado. Cuanta más competencia haya, más difícil es
diferenciarse. Ejemplo: muchas marcas de ropa compitiendo → más presión en
precios y diseño.

2. Poder de negociación de los clientes Es la capacidad que tienen los clientes

para exigir mejores precios o calidad. Si hay muchas opciones, el cliente tiene más
poder. Ejemplo: si un cliente puede comprar en muchas marcas, puede elegir la más
conveniente.

3. Poder de negociación de los proveedores Es la capacidad de los proveedores

para imponer condiciones (precios, calidad, tiempos). Si hay pocos proveedores,
tienen más poder. Ejemplo: si solo hay un proveedor de tela específico, puede
cobrar más caro.

4. Amenaza de productos sustitutos Son productos que pueden reemplazar al

tuyo. Cuantos más sustitutos haya, más riesgo tenés. Ejemplo: ropa nueva y ropa
de segunda mano.

5. Amenaza de nuevos competidores Es la facilidad con la que pueden entrar

nuevas empresas al mercado. Si es fácil entrar, aumenta la competencia. Ejemplo:
marcas nuevas que venden por redes sociales.

Las barreras de entradas, son todas las trabas que se tienen que enfrentar para
poder ponerse en igualdad con las compañías que ya están en el mercado.

GRUPO ESTRATÉGICO​
Es aquel que está constituido por empresas que tienen estructura de soportes
similares o que comercializan servicios o productos similares. Estos deben contar
con la misma estructura, presupuesto, volumen de ventas, etc.

COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Estudia cómo y por qué compran los clientes. Se distinguen dos tipos de
mercados:
1. Mercados de Consumo (B2C): Clientes individuales o familias. Se analizan bajo
tres dimensiones:

-​ Características de las personas: Incluye variables demográficas y

psicográficas: edad, sexo, ingresos, tamaño de la familia, localización y estilo
de vida.
-​ Compra / Situación de uso: Evalúa el tamaño de la compra, la lealtad a la
marca el comportamiento de compra y la importancia de la compra
-​ Necesidades y preferencias de los usuarios: Se centra en la similitud del
producto, preferencia por el precio o marca, características deseadas y
calidad.

2. Mercados Industriales (B2B) Se refiere a organizaciones que compran a otras

organizaciones. Sus factores de análisis son:

-​ Características de la organización: Se observa la industria, localidad,

tamaño de la empresa, tecnología disponible, rentabilidad y el estilo de
dirección.
-​ Compra / Situación de uso: Incluye la aplicación del producto, importancia y
volumen de la compra, frecuencia, procedimientos de compra, criterios de
elección y el canal de distribución.
-​ Necesidades y preferencias de los usuarios: Foco en requisitos de
rendimiento, ayuda/soporte de los proveedores, preferencias por marca,
características técnicas deseadas, calidad y requisitos del servicio post-venta.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Con estas son las que puede encontrarse una organización en el ámbito
externo. Las oportunidades son aquellas situaciones se consideran como un
espacio a capturar (análisis previo), lo mismo sucede con las amenazas con la
diferencia de que la dirección debe tomar alguna acción para minimizar.

ANÁLISIS INTERNO
Capacidad estratégica
La capacidad estratégica se refiere a los recursos y competencias que una
organización necesita para sobrevivir y prosperar.

RECURSOS → Son los elementos con los que cuenta un empresa para funcionar
-​ Recursos físicos: Todo aquello que es tangible (Máquinas)
-​ Recursos financieros: Dinero disponible para el funcionamiento del negocio
(Capital, tesorería, etc)
-​ Recursos humanos: Personal de la organización
-​ Capital intelectual: activos intangibles como marcas, patentes o bases de
datos de clientes.
Clasificación más detallada:
-​ Recurso único: Permiten sostener la ventaja competitiva y que los
competidores no puedan imitarla.
-​ Recurso umbral: Permiten satisfacer las exigencias mínimas del consumidor

COMPETENCIAS
Es lo que la organización "hace" con los recursos que tiene. Son las habilidades,
actividades y procesos mediante los cuales una empresa despliega sus recursos de
manera eficaz y eficiente para obtener resultados.
Para que los recursos se transformen en competencias, la empresa debe
gestionar:

-​ Cooperación: Cómo interactúa el personal entre sí para ejecutar tareas.

-​ Adaptabilidad e Innovación: La capacidad de ajustar los procesos ante
cambios del entorno.
-​ Relaciones: El manejo de los vínculos con consumidores y proveedores.
-​ Aprendizaje: La mejora continua basada en la experiencia acumulada.

Clasificación de esta:
-​ Nuclear: Aquella mínima que tengo que tener para estar en el negocio.
Permiten sostener una ventaja competitiva y que los competidores no pueden
imitar.
-​ Umbral: Actividades necesarias para satisfacer las exigencias mínimas del
consumidor

CAPACIDADES DINÁMICAS:
Es la habilidad de la organización para renovar y recrear sus capacidades
estratégicas con el fin de satisfacer las necesidades de un entorno cambiante. Su
principal objetivo es lograr una ventaja competitiva duradera, para esto debe
ser flexible, innovar, adaptarse y aprender.

La capacidad estratégica no es algo fijo, porque el mercado cambia todo el

tiempo. Lo que hoy puede ser una ventaja para una empresa, mañana puede
dejar de serlo si los competidores mejoran o aparece algo nuevo. Por eso las
organizaciones deben desarrollar constantemente nuevas capacidades para no
quedar atrás frente a la competencia.
CADENA DE VALOR INTERNA
Actividades dentro y alrededor de una organización que, juntas, crean un producto o
servicio.

Actividades primarias: Secuencia de pasos dentro de la organización para

crear el producto desde proveedores al cliente. Estos se pueden tercerizar
mientras no afecten a la ventaja competitiva.
Actividades de apoyo: Aquellas que son necesarias para que la actividad
principal funcione, también pueden ser tercerizadas.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
Es lo que le da sostén y funcionamiento a la organización. Es el "esqueleto" que
permite que los recursos y las competencias se transformen en resultados
concretos.
También muestra cómo se distribuyen las responsabilidades entre los distintos
departamentos.
Ejemplo:
DIRECTOR GENERAL → departamento de producción → departamento de ventas
y marketing → departamento de administración y finanzas → departamento de
personal.

ESTRUCTURA MULTIDIVISIONAL
Es la estructura que usan las empresas cuando crecen mucho y tienen
distintos negocios o productos. La empresa se divide en divisiones, cada una
con su propia organización, pero todas dependen de una sede central que define
la estrategia general. Cada división tiene mucha flexibilidad porque permite crear,
borrar o modificar divisiones según cambie el mercado. Ejemplo: Unilever.

ESTRUCTURA MATRICIAL
Se usa cuando una empresa es muy grande y necesita organizarse por
producto y por región al mismo tiempo. Permite que diferentes áreas trabajen
juntas, compartan recursos y se adapten rápido a los cambios.
FODA
Este resume:
-​ El entorno empresarial (Entorno externo), oportunidades + amenazas
-​ Capacidades estratégicas (Entorno interno), fortalezas + debilidades
Este nos permite compararnos con los competidores, ayuda a centrar el análisis
en las decisiones estratégicas que vendrán y determina en qué grado la
organización es capaz de respaldar dichas estrategias con sus recursos actuales.
Cómo peligro puede generar listas muy largas, por eso se debe filtrar y elegir
aquellas que realmente tengan importancia.

BENCHMARKETING
Este permite ver y analizar qué está haciendo la competencia, comparando mis
movimientos con el de ellos. Este sirve para diseñar estrategias para combatir las
nuevas iniciativas y entender por qué otros obtienen mejores resultados y cómo
podemos adaptar esas prácticas.
Tipos de Comparación: Los directivos no solo miran al competidor de al lado.
Existen tres niveles:
-​ Histórico: Compararse con uno mismo en el pasado.
-​ De la industria: Compararse con los rivales directos del sector.
-​ Mejor de su clase: Compararse con el líder mundial en una función
específica, aunque sea de otro mercado.

INDICADORES FINANCIEROS
Es aquella herramienta para medir los resultados financieros, estos son:
-​ PayBack es en cuanto tiempo tarda en recuperarse el dinero invertido al
valor actual.
-​ VAN, (Valor actual neto), considera el valor tiempo del dinero. Este tiene 2
componentes:
1.​ Signo negativo: C0 es el dinero de la inversión.
2.​ Signo positivo: Son todos los ingresos, divididos en los años (c1, c2,
c3, etc).
Si todos los c1 + c2 + c3 no alcanzan el c0 significa que se perdió
dinero ya que nunca se recuperó la inversión.
-​ TIR (Tasa interna de retorno), Es el valor de R que hace que el VAN sea igual
a cero. Es la estimación del rendimiento del capital empleado en determinado
momento tras la aplicación de la estrategia.
Unidad 4

GOBIERNO CORPORATIVO
Describe a quién tiene que servir la organización y cómo se deben tomar
decisiones sobre los propósitos y prioridades de la misma. Principalmente
responde a quien debe rendir cuentas la organización. Intervienen 3 dimensiones
que son Familia, Empresa y propiedad.
Existen 2 modelos:
-​ Shareholders → Son los accionistas de la empresa (Independientemente de
si trabaja en la empresa)
-​ Stakeholders → Son aquellos que no están dentro de la empresa pero que
se ven afectados por sus decisiones. (Alumnos de una facultad)

Modelo de los 3 círculos

1.​ Familiares no propietarios ni empleados: (Ej: Un primo que

no tiene acciones ni trabaja allí).
2.​ Propietarios no familiares ni empleados: (Accionistas
externos).
3.​ Empleados no familiares ni propietarios: (Personal
contratado).
4.​ Familiares propietarios no empleados: (Tienen acciones por
herencia pero no trabajan).
5.​ Familiares empleados no propietarios: (Hijos que trabajan
pero aún no tienen acciones).
6.​ Propietarios empleados no familiares: (Socios que trabajan pero no son de
la familia).
7.​ Familiares propietarios y empleados: (El fundador o los herederos que
gestionan y poseen la empresa).

CADENA DE GOBIERNO CORPORATIVO

Son los vínculos que existen entre todos los sectores involucrados en la
propiedad, dirección de la organización o ambas. Esta muestra como se
distribuye el control y responsabilidad dentro de la empresa.
Lo más probable es que:
-​ Surjan conflictos de interés: Debido a la asimetría de información es
común que los gestores prioricen sus propios objetivos sobre los de los
accionistas.
-​ Definir roles y responsabilidades: Es crucial determinar si la
responsabilidad de los directivos es exclusiva hacia los accionistas o si deben
actuar como fideicomisarios de los activos en nombre de un grupo más
 amplio de partes interesadas (stakeholders), como empleados y la
comunidad.
-​ Influencia sobre los procesos estratégicos: Ya que estos actores
participan en las decisiones estratégicas.
-​ Necesidad de reconocer expectativas e informar: Se debe mantener
informados constantemente a los accionistas / beneficiarios de la
organización, mediante diversos informes (cada poco tiempo)

PARTES INTERESADAS
Expectativas de las partes interesadas
Son aquellos grupos o individuos que dependen de una organización para alcanzar
sus propias metas y de quien depende la organización.

Mapa de las partes interesadas

Medición o representación gráfica de cuán involucrado o no está un grupo de
individuos / Individuo en el que hacer y presente de la empresa.

Los accionistas se dividen en diversos grupos, esto depende de su nivel de

interés sobre la empresa y la cantidad de acciones que tiene sobre ella.
-​ Cuadrante B (Mantener informados): Aunque tienen bajo poder, pueden
ser aliados cruciales al ejercer presión política o influir en la opinión de
grupos más poderosos.
-​ Cuadrante C (Mantener satisfechos): Aquí suelen estar los accionistas
institucionales. Son peligrosos porque, aunque suelen ser pasivos, pueden
aumentar su interés repentinamente y bloquear una estrategia si no se
valoran sus expectativas adecuadamente.
-​ Cuadrante D (Jugadores clave): Es fundamental que las estrategias sean
aceptables para este grupo para garantizar el éxito.
Es fundamental aumentar el interés para que un grupo que se encuentre en el
cuadrante C pase al D. A veces también es importante quitar poder para que este
grupo deje de ser una amenaza para la toma de decisiones.
A todos se deben dejar conformes, pero se debe abarcar de diferentes formas.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
Se ocupa de la forma en que una organización supera sus obligaciones
mínimas para con sus partes interesadas, sociedad y medio ambiente.
La relación entre empresa y sociedad fue evolucionando y puede entenderse
en distintos niveles:
1.​ Obligación legal o normativa (Personal esté en blanco)
2.​ Compromiso o sensibilidad social la empresa actúa de forma reactiva,
ayudando cuando aparece un problema social.
3.​ Responsabilidad social empresarial (RSE), Proactivo actúa antes de que
haya un problema, se anticipa a que ocurra algo malo. Por ejemplo cuando
Quilmes creó el barrio cervecero, generar una “Inversión” para el dia de
mañana tener beneficios.
4.​ Valor social compartido (VSC), nivel más avanzado, donde la empresa
busca generar beneficios tanto para la empresa como para la sociedad.
Pensar en el triple impacto como un ganar / ganar y no como un costo
(Ejemplo de walmart con el envio de mercaderia)

Triple impacto: Hoy muchas empresas se evalúan según el triple impacto, que
considera tres dimensiones:
1.​ Económico, generar ingresos y crecimiento
2.​ Ambiental, cuidar el medio ambiente
3.​ Social, generar un impacto positivo en la comunidad.

Externalidad
Son los costos o beneficios que una empresa genera fuera de la organización.
Una externalidad negativa ocurre cuando la empresa transfiere un costo a la
sociedad o al ambiente, por ejemplo cuando una fábrica contamina o un negocio no
gestiona correctamente sus residuos.

POSTURA ÉTICA
Es el grado en que una organización supera sus obligaciones mínimas para
con sus partes interesadas y la sociedad. Pueden ser:
1.​ Interés a corto plazo de los accionistas
2.​ Intereses a largo plazo de los accionistas
3.​ Múltiples obligaciones frente a las partes interesadas
4.​ Confirma a la sociedad
 CULTURA
Los supuestos y creencias básicos, que son compartidos por los miembros de la
organización, que operan a nivel inconsistente, y definen una perspectiva de la
organización sobre sí misma y de su entorno a parte de las cosas que se dan por
sentado.
Es la materialización de los valores, prácticas, formas y modos de una empresa.

Marco de referencia de cultura

Explica que el comportamiento de las personas dentro de
una organización está influido por distintos niveles de
cultura.

1.​ Funcional, Cada departamento puede tener su propio

estilo de trabajo
2.​ Cultura organizacional, cultura general de toda la
empresa. Define los valores, normas y formas de
trabajo que comparten los miembros de la
organización.
3.​ Super Organizacional, proviene del sector o industria en la que trabaja la
empresa.
4.​ Cultura nacional o regional Relacionada con los valores y costumbres de la
sociedad en la que se encuentra la organización .

Se divide en 4 capas:
1. Valores
2. Creencias
3. Comportamientos
4. Paradigmas: Son aquellos que nos guían en nuestro accionar (Supuestos que se
dan por sentado), es como acciona un empresa como por ejemplo uade con sus
clases.

Red cultural → Es todo lo que concluye un paradigma, conjunto de cosas que

permite construir una cultura de una organización.
Unidad 5
OPCIONES ESTRATÉGICAS

1.​ Sostenibles / Escalable

2.​ Statu Quo (No hacer nada)

UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

-​ Las decisiones de los directivos impactan directamente en las satisfacciones
de los clientes y las expectativas económicas de los stakeholders.
-​ Principalmente se debe definir una ventaja competitiva que ofrezca un valor
agregado.
-​ Saber qué producto/servicio eliminar o mantener
Entonces, esta es una parte de la organización que tiene su propio mercado y
su propia estrategia.
Ejemplo: Una empresa de alimentos como Unilever puede tener distintas UEN:
-​ productos de limpieza
-​ alimentos
-​ cuidado personal.
Cada una tiene su equipo, su estrategia y compite en mercados diferentes.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Son básicamente los tres "caminos" principales que una empresa puede tomar
para alcanzar los objetivos y tener éxito en un mercado.
1.​ Basada en costos
Esta estrategia se basa en ser el que produce más barato en la industria. Para
vender productos estandarizados a precios bajos y en gran cantidad.
Se priorizan procesos y maquinaria eficiente más que talentos individuales. Es un
modelo industrial masivo. (Walmart)

2.​ Basada en la diferenciación

Busca que el cliente sienta que el producto tiene un valor superior al de la
competencia, lo que le permite cobrar un poco más que la competencia.
Básicamente busca la mayor cantidad de ventas para un segmento específico.
(Apple)
 3.​ Nicho
Esta cuenta con un bajísimo nivel de volumen de ventas, esto se debe a que
apuntan su servicio y producto a un grupo muy específico. Este funciona
vendiendo a precio elevado ya que su producto es bastante exclusivo o
artesanal.
Estos cuentan con pocos recursos humanos, pero con muchísimo talento.
(Ferrari)

El problema es cuando te quedas atascada en el medio, esto puede ser debido a

estar en Statu Quo. También puede ser por tener un conjunto de estrategias mixtas

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Y ROJO

Esta idea plantea que una empresa puede competir en un mercado que ya existe
o crear uno nuevo.
-​ Rojo: El enfoque de esta es vencer a la gran competencia, para esto debe
elegir entre la diferenciación y bajos costos
-​ Azul: Es un mercado nuevo o poco explotado, donde casi no hay
competencia. La empresa busca crear algo diferente, combinando
innovación, diferenciación y costos accesibles para que la competencia sea
irrelevante.

Niveles para la captación de clientes

1.​ Primer nivel → Clientes que usan el mercado actual por necesidad pero
están insatisfechos y listos para irse.
2.​ Segundo nivel → No cliente, compran en el mismo mercado. Se debe
evaluar qué atributos tiene mejor mi competidor que yo. No hay que copiarlo
sino que tener una nueva innovación
3.​ Tercer nivel → Personas que se encuentran en mercados distantes y
que nunca han sido consideradas como clientes potenciales por la
industria. No va a comprar ni nuestro producto ni el de la competencia
porque no lo considera útil para su contexto.

CARACTERÍSTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

1.​ Foco Concentración de esfuerzos en atributos específicos que satisfacen
una necesidad concreta del cliente, evitando la dispersión de recursos.
2.​ Diferenciar lo que se ofrece debe sobresalir de lo establecido o crear un
nuevo mercado (Oceano Azul).
3.​ Propuesta de valor Generar una expectativa sólida que se cumpla, debe
reflejar lo que ofrece y los beneficios para el cliente. Dándole al cliente la
confianza de que el producto va a satisfacer sus necesidades.
CARPA ESTRATÉGICA (estrategia del oceano azul)
Se debe descubrir qué atributos nuevos pueden llegar a querer nuevos públicos, por
ejemplo el vino. Se basa en buscar un nuevo mercado, implicando nuevos atributos.

INNOVACIÓN Y DESARROLLO
La innovación consiste en introducir algo nuevo dentro de una empresa para
mejorar sus resultados. No siempre significa inventar algo totalmente nuevo, sino
aplicar una idea o práctica nueva en ese contexto.
Estas requieren de objetivos claros:
-​ Que pretende
-​ Quienes son los beneficiados
-​ Donde se realiza
-​ Qué capacidades serán requeridas

La innovación puede darse en:

-​ Finanzas: modelo de negocio, alianzas o redes.
-​ Procesos: mejoras en la forma de producir o trabajar.
-​ Oferta: mejoras en el producto o servicio.
-​ Entrega: canal de venta, marca o experiencia del cliente.

ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ACV analiza el impacto ambiental de un producto desde que se obtiene la
materia prima hasta que deja de usarse. Sirve para evaluar cómo afecta al
ambiente y buscar formas más sostenibles de producir. (Estrategia de
sostenibilidad)
En externalidad nos referimos a los beneficios o consecuencias que genera.

Norma ISO 14.044, analizar que reaprovechamiento del producto y qué impacto
tiene en el ambiente.
El ACV, nos ayuda a identificar oportunidades, marketing, aportación de información
al cliente, etc.
FASES DE UN ESTUDIO DE ACV
- Definir el objetivo y el alcance del estudio.
- Analizar el inventario de recursos y materiales utilizados.
- Evaluar el impacto ambiental.
- Interpretar los resultados.

UNIDAD 6
FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de decisión estratégica suele seguir cuatro etapas:

1. Toma de conciencia del problema
La organización identifica que existe un problema o una oportunidad. Ejemplo: una
empresa nota que sus ventas están bajando.
2. Formulación del problema
Se define con claridad cuál es el problema que debe resolverse. Ejemplo: las ventas
bajan porque aparecieron competidores más baratos.
3. Desarrollo de soluciones
Se analizan distintas alternativas para resolver el problema. Ejemplo: bajar precios,
diferenciar el producto o cambiar el canal de venta.
4. Selección de la solución
Se elige la alternativa más adecuada para la organización.

Organizarse para el éxito

Para implementar una estrategia, la organización debe adaptar su estructura, ya
que la forma en que está organizada puede favorecer o dificultar el éxito de la
estrategia. Por ejemplo, si una empresa decide expandirse a otros países,
probablemente necesite crear nuevas áreas o contratar personal especializado.

Configuración de una organización

La configuración organizacional se refiere a la manera en que la empresa se
organiza para funcionar. Incluye tres elementos principales:
-​ Diseño estructural: define los roles, responsabilidades y relaciones
jerárquicas dentro de la organización. Ejemplo: director general, área de
marketing, producción y ventas.
-​ Procesos: son las formas en que se realizan las actividades dentro de la
empresa y cómo se coordinan las personas. Los procesos influyen en el éxito
o fracaso de la estrategia.
-​ Relaciones: incluyen tanto las relaciones internas entre áreas de la empresa
como las relaciones externas con otras organizaciones, como proveedores,
alianzas estratégicas o empresas tercerizadas. (esto se repite)
Estructura de la organización
La estructura de una organización describe:
-​ Quién es responsable de cada tarea dentro de la empresa.
-​ Cómo circula la información y el conocimiento entre las áreas.
-​ Qué habilidades y capacidades necesita la organización para funcionar y
crecer.
Por ejemplo, una empresa que basa su estrategia en la innovación necesitará
profesionales con conocimientos tecnológicos y capacidad para desarrollar nuevas
ideas.

Estructura funcional
En la estructura funcional hay una autoridad principal (CEO, presidente o gerente
general) y debajo se organizan las áreas según su función, como recursos
humanos, marketing, compras o producción.
Ejemplo: en una empresa de ropa, cada área se ocupa de una función distinta
(diseño, producción, ventas).

Estructura multidivisional
En empresas más grandes aparece la estructura multidivisional, donde la
organización se divide en distintas divisiones, y cada una tiene su propia estructura
funcional.
Ejemplo: en una universidad hay un rectorado, pero cada facultad tiene sus propios
directores y organización.
1.​ Divisiones de productos
-​ Grupo de producto A
-​ Grupo de producto B
-​ Grupo de producto C
Cada uno corresponde a una línea de
productos diferentes.

2.​ Territorios
-​ Europa
-​ LATAM
-​ Asia
Son las regiones donde opera la empresa.
Entonces la matriz muestra que la empresa se organiza por producto y por región al
mismo tiempo.
Ejemplo:
Una marca global de ropa:
● Producto A → ropa deportiva
● Producto B → ropa urbana
● Producto C → ropa formal
Y vende en:
● Europa
● Latinoamérica
● Asia
Entonces hay responsables de producto y responsables de región, que trabajan
juntos.

RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

Las organizaciones mantienen relaciones que influyen en la forma en que se
implementa la estrategia.

Relaciones internas
Son las relaciones dentro de la organización, especialmente entre las unidades de
negocio y la sede central.

En este contexto aparece el debate entre centralización y delegación:

-​ Centralización: las decisiones se toman principalmente en la sede central.
-​ Delegación: las decisiones se distribuyen entre distintas áreas o unidades.

Según la estrategia de la empresa, la sede puede actuar de distintas maneras:

-​ Planificación estratégica: la sede central funciona como el principal
planificador y define la estrategia general.
-​ Control financiero: la sede actúa como un inversor o “banquero”, asignando
recursos y evaluando el rendimiento de las unidades.
-​ Control estratégico: la sede orienta el comportamiento de la organización y
define el contexto estratégico.

Relaciones externas
Son las relaciones que la empresa mantiene con otras organizaciones.
Entre las principales se encuentran:
-​ Contratación externa (outsourcing): la empresa delega ciertas actividades
a otras organizaciones especializadas. Ejemplo: una marca de ropa que
terceriza la producción.
-​ Alianzas estratégicas: acuerdos de cooperación entre empresas para lograr
objetivos comunes.
-​ Redes y organizaciones virtuales: formas de organización donde varias
empresas o actores colaboran sin formar una única estructura formal, pero
funcionando como si fueran una sola para el cliente.

ORGANIZACIONES COMERCIALES
1. Organización geográfica
La empresa se organiza según las regiones o zonas geográficas donde vende.
Primero hay un gerente nacional, y debajo se dividen gerentes regionales (por
ejemplo Capital, Interior, NOA, Cuyo, etc.). Cada región tiene gerentes de zona y
vendedores.
Esto se usa cuando una empresa vende en muchos lugares diferentes y cada
región tiene características distintas.

2. Organización por tipo de producto

La empresa se organiza según los productos que vende. Hay un gerente
nacional de ventas y debajo gerentes para cada línea de producto. Cada
producto tiene su propio equipo de ventas.
Esto se usa cuando la empresa tiene productos muy distintos entre sí.

3. Organización por tipo de cliente o mercado

La empresa se organiza según el tipo de cliente al que vende. El gerente
nacional divide la estructura según industrias o mercados.
por ejemplo: industria automotriz, industria de camiones, etc.

Cada mercado tiene clientes distintos y necesidades distintas.

ORGANIZACION Y GESTION COMERCIAL

En una organización, el área comercial debe organizar y coordinar distintas
actividades para que la estrategia funcione. Algunas tareas principales son:
-​ Organizar el equipo de ventas.
-​ Definir qué clientes atiende cada vendedor, según territorio o tipo de
cliente.
-​ Asignar productos o servicios a cada vendedor o zona.
-​ Establecer niveles de flexibilidad de precios, como descuentos o
promociones.
-​ Definir criterios de éxito, por ejemplo: volumen de ventas, cantidad de
clientes nuevos o clientes retenidos.
-​ Coordinar con otras áreas (sistemas, reportes, información) para apoyar el
trabajo del equipo comercial.
-​ Capacitar y entrenar al equipo

Cuando una organización realiza cambios estratégicos, la comunicación

interna es fundamental para que los empleados comprendan la estrategia y
reduzcan la incertidumbre que generan los cambios.

Aspectos clave a considerar:

-​ Superar la oposición al cambio: se afirma que una comunicación eficaz es el
factor más importante para fomentar la confianza en esos momentos de
cambio.
-​ Propósito estratégico del cambio: la importancia de la claridad de la visión y
de la intención estratégica deben enfatizarse. Las razones de un cambio de la
 dirección estratégica pueden ser complejas y la estrategia puede implicar
ideas difíciles de comprender.
-​ Definición de medios de comunicación: elegir los medios mediante los cuales
se comunicará la estrategia, sus beneficios para la organización y los
elementos del programa de cambio.

Otras cuestiones relevantes para la comunicación:

-​ Participación de los miembros de la organización en el proceso de
desarrollo de la estrategia.
-​ Comunicación de doble sentido, donde los empleados también puedan
opinar y dar feedback.
-​ Importancia de los aspectos emocionales, ya que los cambios pueden
generar miedo o resistencia.
-​ En muchos casos no se busca cambiar los valores profundos de las
personas, sino modificar comportamientos necesarios para aplicar la
estrategia.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral se usa para medir si la empresa está logrando
buenos resultados. Para eso se utilizan indicadores de rendimiento, llamados
KPI (Key Performance Indicators) o ICR, que miden cosas como la calidad de los
productos, los ingresos o las ganancias.

Estos sistemas de control se usan sobre todo en:

-​ Grandes empresas
-​ Mercados regulados
-​ Servicios públicos
La idea es que el control tenga sentido: si no aporta un beneficio claro para
mejorar la gestión, no vale la pena aplicarlo.

El gráfico muestra el ejemplo del cuadro de mando integral.. Analiza la

organización desde cuatro perspectivas:
1. Perspectiva financiera: Mide si la empresa está bien económicamente.
Ejemplo: supervivencia de la empresa y flujo de dinero (tesorería).
2. Perspectiva del consumidor: Analiza cómo perciben los clientes a la
empresa. Ejemplo: calidad del servicio, tiempos de entrega o de respuesta.
3. Perspectiva interna: Evalúa qué tan bien funcionan los procesos dentro de la
empresa. Ejemplo: desarrollo de sistemas, costos o rendimiento por inversión.
4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: Mide la capacidad de mejorar e
innovar en el tiempo. Ejemplo: liderazgo en servicio o rapidez para lanzar nuevos
productos.
POTENCIAR EL ÉXITO ESTRATÉGICOS
Para que una estrategia funcione, la organización debe gestionar bien cuatro
áreas clave de recursos: personal, información, finanzas y tecnología. Estas
áreas deben trabajar junto con la estrategia general de la empresa para ayudar a
cumplir los objetivos.
También existe una relación de doble sentido: la estrategia depende de estos
recursos, pero al mismo tiempo debe aprovechar las capacidades que cada área
tiene.

El éxito Personal (gestión del personal)

Se analiza el personal como recurso, su comportamiento y cómo se organiza
dentro de la empresa. El talento, la motivación y la organización del equipo influyen
directamente en el éxito de la estrategia.
Ejemplo: Una empresa de tecnología como Google invierte mucho en atraer
programadores talentosos, porque su estrategia depende de la innovación y del
conocimiento de sus empleados.

El éxito de la Información (gestión de la información)

La información ayuda a tomar mejores decisiones estratégicas, mejorar los
procesos y adaptar el modelo de negocio. Las empresas usan datos para entender
el mercado, a los clientes y su rendimiento.
Ejemplo: Netflix analiza los datos de lo que ven los usuarios para decidir qué series
producir o recomendar.

El éxito en Finanzas (gestión financiera)

Las finanzas permiten financiar las estrategias y generar valor. Una empresa
necesita recursos económicos para invertir, crecer o lanzar nuevos productos.
Ejemplo: Una empresa que quiere expandirse a otro país necesita capital para abrir
locales, contratar personal y hacer marketing.

El éxito en Tecnología (gestión de la tecnología)

La tecnología puede generar ventaja competitiva, mejorando productos o procesos.
Sin embargo, si los competidores adoptan la misma tecnología, esa ventaja puede
desaparecer.
Ejemplo: Una empresa de logística como Amazon utiliza tecnología y
automatización en sus depósitos para entregar productos más rápido que muchos
competidores.

IA COMO HERRAMIENTA TRANSVERSAL

La inteligencia artificial (IA) es una tecnología que puede utilizarse en muchas áreas
de una empresa, como marketing, finanzas, producción o atención al cliente. Por
eso se considera una herramienta transversal, ya que puede apoyar distintas
funciones dentro de la organización.
El objetivo es ser eficaces y eficientes: lograr los resultados usando la menor
cantidad posible de recursos. Ser eficiente no significa usar cualquier nivel de IA
para cualquier tarea, sino utilizar la tecnología adecuada para cada necesidad.

La norma ISO 42001 ayuda a las empresas a gestionar el uso de la IA de forma

segura, eficiente y responsable, estableciendo controles para mejorar su
implementación.

Beneficios del uso de IA en las empresas:

-​ Mejora la calidad, seguridad y transparencia de los sistemas.
-​ Aumenta la eficiencia y ayuda a evaluar riesgos.
-​ Genera mayor confianza en las aplicaciones de IA.
-​ Reduce costos de desarrollo.
-​ Facilita el cumplimiento de normas y regulaciones.

Niveles de inteligencia artificial

1. Automatización de procesos
La IA se usa para automatizar tareas repetitivas o procesos.
Ejemplo: un sistema que clasifica automáticamente correos o facturas.
2. Percepción cognitiva
El sistema puede analizar datos, procesarlos y generar información o
respuestas a partir de ellos.
Ejemplo: un chatbot que responde preguntas de clientes usando la información de
la empresa.
3. Compromiso cognitivo (IA generativa)
La IA utiliza la información que ya tiene para analizar variables, proyectar escenarios
y generar nuevas soluciones o ideas. No inventa desde cero, sino que trabaja con
datos existentes.
Ejemplo: Una empresa que quiere entrar a un nuevo mercado puede usar IA para
analizar hábitos de consumo, cultura del país y tendencias, y así proyectar qué
productos podrían tener
éxito.

Integración de recursos
Para que una estrategia funcione, no alcanza con tener recursos, habilidades o
competencias. Lo importante es integrarlos y gestionarlos de forma eficaz.
Esto significa que los recursos deben trabajar de manera coordinada y sinérgica, no
simplemente sumarse. Todas las áreas de la organización deben estar alineadas
para cumplir los objetivos en tiempo y forma, con control y seguimiento.
Por ejemplo, cuando una empresa lanza un nuevo producto, deben trabajar juntas
distintas áreas como investigación y desarrollo (I+D), producción y marketing. El
éxito no depende solo de tener buenos recursos en cada área, sino de cómo se
coordinan y se integran entre sí para que la estrategia funcione.
Unidad 8

ALGO DE CAMBIO
Las decisiones estratégicas no siempre se implementan como fueron planeadas,
esto impulsa a desarrollar capacidades estratégicas. Las fuerzas externas nos
exigen adaptación pero las empresas se resisten al cambio. El cambio exige
habilidades de gestión de personas.

Debemos:
1.​ De evitar riesgos a buscar oportunidades:
-​ Antes las empresas veían la sostenibilidad como un gasto sobre sus
ganancias y ahora entienden que ser sostenible es una ventaja
competitiva
2.​ De ocultar información a ser transparentes
-​ Antes esconden los malos resultados ambientales y ahora utiliza
tecnologías para mostrar lo que está haciendo reconociendo sus
logros y falencias.
3.​ De buscar dinero a tener un propósito:
-​ Antes el único objetivo era ganar dinero rapido y ahora la estrategia se
basa en crear valor a largo plazo para todos
4.​ De mirar solo hacia adentro a ver todo el ecosistema:
-​ Antes la empresa operaba aislada y ahora se entiende que la empresa
es parte de un sistema mucho más grande y que depende de su
comunidad
5.​ De consultar a colaborar activamente:
-​ Antes la comunicación era solo para informar y ahora se trabaja en
equipo con otras partes para lograr metas sostenibles.
6.​ De mantener las cosas igual a regenerar el entorno
-​ Antes la meta era no hacer daño y ahora es hacer más bien que mal.
7.​ De la economía lineal a la economía circular
-​ Antes el modelo que se utilizaba solo agotaba los recursos del planeta
rápidamente y ahora se diseña todo para que no haya basura,
reciclando y reutilizando.
MODELO DE MCKINSEY
Es una herramienta para el diagnóstico institucional, ya que
evalúa el grado de alineación institucional. Porque para hacer
el diagnóstico es importante que se pueda concertar en un
modelo integral que le permita visualizar las relaciones
intraempresa.

Componentes:
-​ Strategy: El plan para construir, defender y sostener
una ventaja competitiva en el mercado.
-​ Structure: El diseño del organigrama y jerarquías
formales.
-​ Systems: Los procedimientos cotidianos, plataformas
tecnológicas, flujos de información y rutinas que determinan cómo se ejecuta
el trabajo diario.
-​ Shared Values: Representa las creencias fundamentales, la cultura
corporativa y el propósito.
-​ Skills: Las capacidades, destrezas y habilidades que posee el personal.
-​ Staff: Los recursos humanos.
-​ Style: Liderazgo ejercido por la alta gerencia y las normas culturales
informales que rigen las interacciones.

Este esta dividido por pasos:

1.​ Análisis de la situación actual
Debemos saber dónde está parada la empresa en base a las 7s
2.​ Situación ideal
3.​ Plan de acción
4.​ Ejecutar el plan de acción
5.​ Revisión de las 7s

GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Para que el cambio tenga éxito es necesario que esté relacionado con los aspectos
estratégicos y operativos de la organización. Los elementos claves para la gestión
del cambio son:

Diagnóstico, donde se define el tipo de cambio, se analiza el contexto del cambio y

la cultura de la organización. Debemos de establecer porque es necesario el
cambio.
Hay diferentes tipos de cambios estratégicos:
-​ Adaptación: Es un cambio menor, orientado a la realineación cultural
y procesos internos. Ej, cambiar el software.
-​ Evolución: Es un cambio radical y profundo planificado a largo plazo,
buscando cambiar su cultura o modelo de negocio.
 -​ Reconstrucción: Cambio rápido y drástico, pero que no modifica la
cultura de la. Sería reconstruir estructuras o reestructurar costos,
organigramas o procesos.
-​ Revolución. Transformación total de la corporación

Agentes de cambio, Son aquellas personas que lideran el cambio en la

organización. Para tener éxito este debe movilizar múltiples palancas.

Las palancas de cambio, son aquellos factores que facilitan el cambio y aplicación
de la estrategia. Estos pueden ser el cuestionamiento activo, gestión estratégica de
símbolos, sistemas transparentes de comunicación, etc.

Inconvenientes del cambio, son aquellos que pueden llegar a afectar al cambio.

CARACTERÍSTICAS QUE AFECTAN EL CAMBIO ESTRATÉGICO

-​ Tiempo, plazo para realizar el cambio
-​ Alcance, Profundidad de la propuesta
-​ Preservación, Aspectos culturales que se deben cuidar
-​ Diversidad, Homogeneidad del grupo de trabajo
-​ Capacidad directiva, Experiencia y madurez del equipo directivo para
gestionar el cambio.
-​ Capacidad de recursos, Disponibilidad financiera, técnica y de
infraestructura.
-​ Predisposición, Grado de colaboración con el cambio.
-​ Poder, Grado de concentración de la autoridad en impulsar la renovación.