TecnoHogar Perú S.A.C.
– Proyecto ERP-Stock 360
TRABAJO FINAL
Aplicación de la Metodología de Gestión de Proyectos Clásica (PMI)
Proyecto: Implementación de un Sistema ERP para la Gestión de
Inventarios y la Cadena de Suministro – “ERP-Stock 360”
Empresa: TecnoHogar Perú S.A.C.
Integrantes:
Anthonny Jesus Marcelo Rojas
Lima, Perú – 2026
Página 1 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
ÍNDICE
TOC \h \o "1-3"HYPERLINK "" \l "_Toc233060748"I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y/O
ÁREA AFECTADA POR EL PROYECTO A IMPLEMENTAR PAGEREF _Toc233060748 \h 4
a) Nombre de la empresa y/o área........................................................................................ 4
b) Misión y Visión de la empresa.......................................................................................... 4
c) Objetivos Estratégicos de la empresa y/o Área................................................................ 4
d) Objetivos del Proyecto (resumen)..................................................................................... 4
e) Alineamiento del proyecto con los objetivos de la empresa............................................. 4
II. APLICACIÓN: PROYECTO PMI........................................................................................... 6
a) Avance de Proyecto Final 1: Proceso de Iniciación y Proceso de Planificación...............6
Proceso de Iniciación......................................................................................................... 6
Proceso de Planificación................................................................................................... 8
Gestión de la Integración................................................................................................... 8
Gestión del Alcance........................................................................................................... 8
Gestión del Cronograma.................................................................................................... 8
Gestión de los Costos........................................................................................................ 9
Gestión de la Calidad........................................................................................................ 9
Gestión de los Recursos.................................................................................................. 10
Gestión de las Comunicaciones...................................................................................... 10
Gestión de los Riesgos.................................................................................................... 11
Gestión de las Adquisiciones........................................................................................... 11
Gestión de los Interesados (planificación del involucramiento).......................................12
b) Proceso de Ejecución..................................................................................................... 12
Gestión de la Integración................................................................................................. 12
Gestión de la Calidad...................................................................................................... 12
Gestión de los Recursos.................................................................................................. 12
Gestión de las Comunicaciones...................................................................................... 12
Gestión de los Riesgos.................................................................................................... 13
Gestión de las Adquisiciones........................................................................................... 13
Gestión de los Interesados.............................................................................................. 13
c) Proceso de Seguimiento y Control.................................................................................. 13
Gestión de la Integración................................................................................................. 13
Gestión del Alcance......................................................................................................... 13
Gestión del Cronograma.................................................................................................. 13
Gestión de los Costos...................................................................................................... 13
Gestión de la Calidad...................................................................................................... 14
Gestión de los Recursos.................................................................................................. 14
Gestión de las Comunicaciones...................................................................................... 14
Gestión de los Riesgos.................................................................................................... 14
Página 2 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
Gestión de las Adquisiciones........................................................................................... 15
Gestión de los Interesados.............................................................................................. 15
d) Procesos de Cierre......................................................................................................... 15
Gestión de la Integración................................................................................................. 15
III. CONCLUSIONES.............................................................................................................. 16
REFERENCIAS...................................................................................................................... 17
Página 3 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
I. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y/O ÁREA AFECTADA POR
EL PROYECTO A IMPLEMENTAR
a) Nombre de la empresa y/o área
La empresa seleccionada para el desarrollo del presente proyecto es TecnoHogar Perú
S.A.C., una cadena de retail especializada en la venta de electrodomésticos, electrónicos y
productos de tecnología para el hogar. Fundada en el año 2008, la compañía opera
actualmente 14 tiendas físicas distribuidas en Lima, Arequipa, Trujillo y Piura, además de un
canal de comercio electrónico que ha cobrado especial relevancia en los últimos años. El
área directamente afectada por el proyecto es la Gerencia de Logística y Cadena de
Suministro, en estrecha coordinación con la Gerencia de Tecnologías de la Información (TI),
dado que el proyecto consiste en la implementación de un sistema ERP (Enterprise
Resource Planning) orientado a la gestión de inventarios y al control del flujo de mercadería
entre el centro de distribución central y las tiendas.
b) Misión y Visión de la empresa
Misión: Brindar a las familias peruanas acceso a productos electrodomésticos y tecnológicos
de calidad, a través de un servicio cercano, eficiente y omnicanal, contribuyendo a mejorar
su calidad de vida cotidiana.
Visión: Ser la cadena de retail tecnológico líder del Perú al 2030, reconocida por su
innovación, su eficiencia operativa y la calidad de la experiencia que ofrece a sus clientes.
c) Objetivos Estratégicos de la empresa y/o Área
A partir del plan estratégico vigente, TecnoHogar Perú S.A.C. ha definido los siguientes
objetivos estratégicos para el periodo 2026-2028:
1. Incrementar la participación de mercado en el segmento de electrodomésticos en un
8% durante los próximos tres años.
2. Mejorar la experiencia del cliente, elevando el Net Promoter Score (NPS) institucional
de 42 a 60 puntos.
3. Optimizar la eficiencia operativa de la cadena de suministro, reduciendo los costos
logísticos en un 15%.
4. Acelerar la transformación digital de los procesos internos y del canal de ventas en
línea.
5. Expandir la presencia física de la empresa hacia tres nuevas ciudades del Perú hacia
el año 2028.
d) Objetivos del Proyecto (resumen)
Como respuesta directa a los objetivos estratégicos 3 y 4, la organización ha aprobado el
proyecto “ERP-Stock 360”, cuyo objetivo general es implementar un sistema ERP integral
para la gestión de inventarios y la cadena de suministro en las 14 tiendas y el centro de
distribución de la empresa, en un plazo de nueve meses y con un presupuesto máximo de
S/ 850,000. Los objetivos específicos del proyecto, que se detallan en el proceso de
Iniciación, apuntan a reducir los quiebres de stock, acelerar el tiempo de reabastecimiento
entre almacén y tiendas, e incrementar la exactitud del inventario.
e) Alineamiento del proyecto con los objetivos de la empresa
Página 4 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
El proyecto ERP-Stock 360 se encuentra directamente alineado con el objetivo estratégico
de optimización de la eficiencia operativa, puesto que la automatización del control de
inventarios permitirá reducir los costos asociados a sobrestock, mermas y traslados de
emergencia entre tiendas. Asimismo, contribuye de manera directa a la transformación
digital de la compañía, al integrar la información de inventarios con el sistema POS y con el
ERP financiero ya existente. De forma indirecta, el proyecto favorece también el incremento
de la participación de mercado y la mejora del NPS, ya que una mejor disponibilidad de
productos en tienda se traduce en mayores ventas concretadas y en una mejor experiencia
de compra para el cliente final. De esta manera, según lo señalado por el Project
Management Institute (PMI, 2021), todo proyecto debe demostrar una contribución clara a
los objetivos estratégicos de la organización que lo patrocina, condición que el presente
proyecto cumple satisfactoriamente.
Página 5 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
II. APLICACIÓN: PROYECTO PMI
a) Avance de Proyecto Final 1: Proceso de Iniciación y Proceso de
Planificación
Proceso de Iniciación
Objetivos del Proyecto
Objetivo general: Implementar un sistema ERP integral de gestión de inventarios y cadena
de suministro en las 14 tiendas y el centro de distribución de TecnoHogar Perú S.A.C., en un
plazo de nueve meses y con un presupuesto máximo de S/ 850,000.
Objetivos específicos:
1. Reducir el quiebre de stock (stock-outs) en un 25% durante el primer semestre
posterior a la implementación.
2. Disminuir el tiempo de procesamiento de pedidos entre el almacén central y las
tiendas, de 48 a 12 horas en promedio.
3. Lograr una exactitud de inventario (inventory accuracy) de al menos 98%.
4. Capacitar al 100% del personal de logística y de tiendas en el uso del nuevo sistema
antes del cierre del proyecto.
Alcance Inicial
El alcance inicial del proyecto comprende la selección e implementación de un software ERP
modular (módulos de inventario, compras, almacén y reportería), su integración con el
sistema POS de tiendas y con el ERP financiero SAP Business One usado actualmente por
el área contable, la migración de la data histórica de los últimos dos años, y la capacitación
de usuarios clave y usuarios finales en las 14 tiendas y en el centro de distribución. Quedan
expresamente fuera del alcance: el rediseño de la red de proveedores, la automatización
física del almacén mediante robotía, y la implementación del módulo de Recursos Humanos
del ERP.
Gestión de los Interesados (identificación inicial)
Durante la iniciación se identificó a los interesados clave del proyecto y se elaboró el registro
de interesados que se muestra a continuación, clasificando a cada uno según su nivel de
interés e influencia, conforme a la matriz poder-interés propuesta por el PMI (2021).
Interesado Rol Influencia Interés Estrategia de gestión
Patrocinador
Gerente General Alta Alta Gestionar de cerca
(Sponsor)
Patrocinador
Gerente de Logística Alta Alta Gestionar de cerca
funcional
Director del
Jefe de Proyecto (TI) Alta Alta Gestionar de cerca
proyecto
Jefes de tienda (14) Usuarios clave Media Alta Mantener informados
Personal de almacén
Usuarios finales Baja Media Mantener informados
y ventas
Página 6 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
Interesado Rol Influencia Interés Estrategia de gestión
Proveedor del Contratista /
Media Alta Gestionar de cerca
software ERP proveedor
Área de Contabilidad Interesado
Media Media Mantener satisfecho
y Finanzas funcional
Clientes finales Interesado indirecto Baja Baja Monitorear
Tabla 1. Registro preliminar de interesados del proyecto ERP-Stock 360.
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)
El Acta de Constitución formaliza la existencia del proyecto y otorga autoridad al director de
proyecto para utilizar los recursos de la organización (PMI, 2021). A continuación se
presenta el documento elaborado para ERP-Stock 360:
Componente Descripción
Implementación de un sistema ERP para la gestión de inventarios y la
Nombre del proyecto
cadena de suministro – ERP-Stock 360
Patrocinador Gerencia General y Gerencia de Logística de TecnoHogar Perú S.A.C.
Director de proyecto Jefe de Proyectos de TI (designado)
Necesidad de reducir quiebres de stock y costos logísticos para
Justificación
sostener el crecimiento comercial proyectado por la empresa
Objetivos Ver objetivo general y específicos detallados en la sección de Iniciación
Implementación e integración del ERP en 14 tiendas y 1 centro de
Alcance de alto nivel
distribución; migración de datos; capacitación
Software ERP configurado; data migrada y validada; personal
Entregables principales
capacitado; manuales de usuario; informe de cierre
Resistencia al cambio del personal; retrasos del proveedor;
Riesgos de alto nivel
inconsistencias en la data histórica
S/ 850,000 (incluye licencias, implementación, capacitación y reserva de
Presupuesto estimado
contingencia)
Cronograma de hitos Inicio: julio 2026 – Cierre: marzo 2027 (9 meses)
Disponibilidad del personal clave; continuidad del presupuesto
Supuestos
aprobado; soporte del proveedor
El sistema debe operar sin interrumpir las ventas; presupuesto fijo;
Restricciones
plazo máximo de 9 meses
Página 7 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
Componente Descripción
Aprobación Gerencia General – [fecha de aprobación]
Tabla 2. Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter).
Proceso de Planificación
El proceso de planificación desarrolla el Plan para la Dirección del Proyecto y los
documentos que servirán de línea base para la ejecución, el seguimiento y el control. A
continuación se detalla la planificación realizada para las diez áreas de conocimiento del
PMI (PMI, 2021; Lledó, 2017).
Gestión de la Integración
El Plan de Gestión de la Integración define cómo se consolidan los planes subsidiarios de
las demás áreas de conocimiento en un Plan para la Dirección del Proyecto único y
coherente. Se estableció que el director de proyecto será responsable de unificar dichos
planes, de definir el proceso formal de control integrado de cambios (mediante un Comité de
Control de Cambios integrado por el sponsor, el director de proyecto y el líder de TI del
proveedor) y de garantizar la trazabilidad de las decisiones a través de un registro de
cambios y un registro de incidentes.
Gestión del Alcance
El Plan de Gestión del Alcance establece los procedimientos para definir, validar y controlar
el alcance del proyecto. Se elaboró el Enunciado del Alcance del Proyecto a partir del Acta
de Constitución, así como la Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT/WBS), que
organiza el proyecto en los siguientes paquetes de trabajo principales:
• 1. Gestión del proyecto (iniciación, planificación, seguimiento, cierre).
• 2. Selección y contratación del proveedor del software ERP.
• 3. Configuración e implementación técnica (módulos de inventario, compras,
almacén y reportería).
• 4. Integración con el sistema POS y el ERP financiero SAP Business One.
• 5. Migración y validación de datos históricos.
• 6. Capacitación de usuarios clave y usuarios finales.
• 7. Pruebas funcionales y puesta en producción.
• 8. Cierre del proyecto y transferencia a operaciones.
La línea base del alcance quedó conformada por el enunciado del alcance, la EDT y su
diccionario, documentos que solo podrán modificarse a través del proceso formal de control
integrado de cambios.
Gestión del Cronograma
El Plan de Gestión del Cronograma define la metodología de estimación (basada en juicio
de expertos y duraciones análogas de proyectos ERP similares), las herramientas a emplear
(diagrama de Gantt y ruta crítica) y la frecuencia de actualización del cronograma
(quincenal). El proyecto se programó en seis fases distribuidas en nueve meses, con los
siguientes hitos principales:
Página 8 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
Duración Fecha
Fase Hito principal
estimada objetivo
Aprobación del Acta de
1. Iniciación 3 semanas Jul. 2026
Constitución
Aprobación del Plan para la
2. Planificación 4 semanas Ago. 2026
Dirección del Proyecto
Firma de contrato con proveedor
3. Selección de proveedor 5 semanas Set. 2026
ERP
4. Implementación y ERP configurado en ambiente de
10 semanas Dic. 2026
configuración pruebas
5. Migración, pruebas y Usuarios capacitados y data
8 semanas Feb. 2027
capacitación validada
Puesta en producción en las 14
6. Despliegue y cierre 6 semanas Mar. 2027
tiendas
Tabla 3. Cronograma de hitos del proyecto ERP-Stock 360.
La ruta crítica identificada recorre las actividades de selección del proveedor, configuración
técnica, migración de datos e integración con el POS, por lo que estas actividades recibieron
especial prioridad en el seguimiento del proyecto.
Gestión de los Costos
El Plan de Gestión de los Costos define la metodología de estimación (ascendente, a partir
de cotizaciones del proveedor y costos internos), el formato de control y la reserva de
contingencia. El presupuesto total aprobado de S/ 850,000 se distribuyó de la siguiente
manera:
Categoría de costo Monto (S/) % del presupuesto
Licencias y software ERP S/ 280,000 33%
Servicios de implementación del proveedor S/ 220,000 26%
Hardware y equipos complementarios S/ 90,000 11%
Capacitación del personal S/ 60,000 7%
Gestión del proyecto (horas internas) S/ 100,000 12%
Reserva de contingencia (riesgos) S/ 70,000 8%
Reserva de gestión S/ 30,000 3%
Tabla 4. Presupuesto del proyecto ERP-Stock 360 (línea base de costos: S/ 750,000; reserva de
gestión: S/ 30,000).
Gestión de la Calidad
Página 9 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
El Plan de Gestión de la Calidad establece los estándares aplicables (normas internas de TI
y buenas prácticas ITIL para la gestión de servicios) y las métricas de calidad del producto y
del proyecto. Se definieron como métricas clave: exactitud de inventario mayor o igual a
98%, tiempo de respuesta del sistema menor a 3 segundos por transacción, y tasa de
incidencias críticas post-implementación menor a 2% de las transacciones procesadas.
Asimismo, se programaron auditorías de calidad quincenales durante la fase de
implementación y un proceso de control de calidad sobre los entregables mediante listas de
verificación (checklists) revisadas por el director de proyecto.
Gestión de los Recursos
El Plan de Gestión de los Recursos define la estructura organizacional del proyecto, los
roles, responsabilidades y el plan de adquisición y desarrollo del equipo. El proyecto se
organiza bajo una estructura matricial débil, donde el director de proyecto reporta
funcionalmente a la Gerencia de TI y coordina con la Gerencia de Logística. La matriz de
roles y responsabilidades (RACI) se resume a continuación:
Director
Entregable / Actividad Sponsor Equipo TI Proveedor
Proyecto
Acta de Constitución A R C I
Plan de Dirección del
I R C C
Proyecto
Configuración del ERP I A R R
Migración de datos I A R C
Capacitación a usuarios I A C R
Aceptación final / cierre A R C I
Tabla 5. Matriz RACI (R=Responsable, A=Aprobador, C=Consultado, I=Informado).
Gestión de las Comunicaciones
El Plan de Gestión de las Comunicaciones define qué información se distribuye, a quién, con
qué frecuencia y a través de qué medio, conforme al registro de interesados elaborado en la
iniciación.
Información Receptor Frecuencia Medio Responsable
Informe de avance Director de
Gerencia General Mensual Reunión + correo
ejecutivo proyecto
Estado del
Comité de Director de
cronograma y Quincenal Reunión
cambios proyecto
costos
Equipo de TI /
Avances técnicos Semanal Reunión virtual Líder técnico
proveedor
Página 10 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
Información Receptor Frecuencia Medio Responsable
Cronograma de Equipo de
Jefes de tienda Mensual Correo / intranet
capacitaciones capacitación
Incidencias y
Usuarios finales Continuo Mesa de ayuda Soporte TI
soporte
Tabla 6. Matriz de comunicaciones del proyecto.
Gestión de los Riesgos
El Plan de Gestión de los Riesgos define la metodología de identificación, análisis cualitativo
(probabilidad x impacto) y respuesta a los riesgos. Se utilizó una escala de probabilidad e
impacto de 1 (muy bajo) a 5 (muy alto), considerando riesgo alto a partir de un puntaje igual
o mayor a 12. El Registro de Riesgos inicial se resume en la siguiente tabla:
Riesgo Prob. Impacto Puntaje Respuesta
Mitigar: plan de gestión del
Resistencia al cambio del personal
4 4 16 cambio y capacitación
de tiendas
temprana
Mitigar: penalidades
Retrasos del proveedor en la
3 4 12 contractuales y
implementación
seguimiento semanal
Inconsistencias en la data histórica Mitigar: limpieza y
4 3 12
migrada validación previa de datos
Transferir: cláusula de
Incompatibilidad con el sistema
2 5 10 soporte técnico del
POS existente
proveedor
Sobrecostos por alcance no Mitigar: control integrado
3 3 9
controlado de cambios estricto
Aceptar / mitigar:
Indisponibilidad de usuarios clave
3 2 6 cronograma flexible de
para pruebas
pruebas
Tabla 7. Registro de riesgos del proyecto ERP-Stock 360.
Adicionalmente, se calculó una reserva de contingencia de S/ 70,000 (8% del presupuesto)
destinada a cubrir el impacto económico de los riesgos identificados como altos, conforme a
lo recomendado por Kerzner (2017) para proyectos tecnológicos de complejidad media-alta.
Gestión de las Adquisiciones
El Plan de Gestión de las Adquisiciones definió que la empresa optaría por la compra (buy)
de una licencia de software ERP ya existente en el mercado, en lugar de desarrollar una
solución a medida (make), debido a los menores tiempos de implementación y al menor
riesgo técnico. Se estableció un contrato de precio fijo con incentivos para la fase de
implementación y un contrato de tiempo y materiales para el soporte posterior. Los criterios
de selección del proveedor incluyeron:
Página 11 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
• Experiencia comprobada en implementaciones ERP para empresas de retail en el
Perú.
• Capacidad de integración nativa con sistemas POS y con SAP Business One.
• Costo total de propiedad (licencias, implementación y soporte) dentro del
presupuesto aprobado.
• Tiempo de implementación compatible con el cronograma de nueve meses.
• Nivel de soporte post-implementación (SLA) ofrecido.
Gestión de los Interesados (planificación del involucramiento)
El Plan de Involucramiento de los Interesados estableció estrategias diferenciadas según el
nivel de involucramiento actual y el nivel deseado para cada interesado, identificando
brechas a cerrar a través de comunicación dirigida, talleres y canales de retroalimentación.
Por ejemplo, el personal de tiendas, cuyo nivel de involucramiento inicial se calificó como
“resistente”, requería pasar a un nivel “de apoyo” antes del despliegue, lo cual se planificó
mediante sesiones informativas tempranas y la designación de usuarios embajadores en
cada tienda.
b) Proceso de Ejecución
Durante la ejecución del proyecto se llevaron a cabo las actividades planificadas, dirigiendo
el trabajo del equipo y gestionando las interacciones entre los distintos interesados,
conforme a lo establecido en el Plan para la Dirección del Proyecto.
Gestión de la Integración
Se realizó la reunión de arranque (kick-off) con la participación del sponsor, el director de
proyecto, el equipo de TI y el proveedor del ERP, formalizando el inicio de la fase de
implementación. El director de proyecto dirigió y gestionó el trabajo del proyecto recopilando
datos de desempeño del trabajo (work performance data) de manera semanal, y gestionó
las solicitudes de cambio que surgieron durante la implementación a través del Comité de
Control de Cambios; entre ellas, una solicitud para ampliar la integración a dos almacenes
adicionales, la cual fue evaluada y aprobada con un ajuste de presupuesto de S/ 25,000 con
cargo a la reserva de gestión.
Gestión de la Calidad
Se ejecutaron auditorías de calidad quincenales sobre los entregables técnicos del
proveedor, utilizando las listas de verificación definidas en la planificación. Como resultado
de la primera auditoría, se identificaron observaciones menores en la configuración de
reportes de inventario, las cuales fueron corregidas por el proveedor dentro de los cinco días
siguientes, evidenciando la efectividad del proceso de aseguramiento de calidad.
Gestión de los Recursos
Se conformó el equipo de proyecto incorporando a dos analistas de TI, un especialista en
datos y un coordinador de capacitación, además del personal técnico del proveedor. Se
desarrollaron sesiones de team building y se aplicó un esquema de reconocimiento por hitos
cumplidos. El director de proyecto gestionó además un conflicto entre el equipo interno y el
proveedor respecto a los tiempos de respuesta ante incidencias, el cual se resolvió mediante
la renegociación de los acuerdos de nivel de servicio (SLA) dentro del contrato vigente.
Gestión de las Comunicaciones
Se distribuyeron informes de avance ejecutivo de manera mensual a la Gerencia General,
reportes quincenales de cronograma y costos al Comité de Control de Cambios, y se
llevaron a cabo reuniones semanales de coordinación técnica con el proveedor. Asimismo,
Página 12 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
se habilitó un canal de mesa de ayuda para la atención continua de consultas e incidencias
de los usuarios finales durante la fase de pruebas.
Gestión de los Riesgos
Durante la ejecución se materializó parcialmente el riesgo de retraso del proveedor en la
entrega del ambiente de pruebas, lo cual se mitigó aplicando la respuesta planificada:
seguimiento semanal intensivo y aplicación de la cláusula de penalidad contractual, lo que
permitió recuperar el atraso de dos semanas antes de afectar la ruta crítica del proyecto.
Asimismo, se implementaron las respuestas planificadas para el riesgo de resistencia al
cambio, ejecutando las sesiones informativas y el programa de usuarios embajadores en las
14 tiendas.
Gestión de las Adquisiciones
Se efectuó el proceso de selección de proveedores mediante una evaluación comparativa
de tres propuestas técnico-económicas, seleccionándose al proveedor que mejor cumplió
los criterios establecidos en la planificación. Se formalizó el contrato de precio fijo con
incentivos para la fase de implementación, y se inició la gestión de la relación contractual a
través de reuniones de seguimiento mensuales con el proveedor.
Gestión de los Interesados
Se ejecutaron las actividades de involucramiento planificadas, incluyendo talleres
informativos en las 14 tiendas, la designación de usuarios embajadores y reuniones de
retroalimentación con los jefes de tienda. Como resultado, el nivel de involucramiento del
personal de tiendas pasó de “resistente” a “neutral / de apoyo” antes del inicio de las
pruebas piloto, validando la efectividad de la estrategia de gestión del cambio adoptada.
c) Proceso de Seguimiento y Control
El proceso de seguimiento y control permitió medir el desempeño del proyecto frente a la
línea base aprobada, e implementar las acciones correctivas y preventivas necesarias para
mantener el proyecto dentro de los parámetros establecidos.
Gestión de la Integración
Se monitoreó y controló el trabajo del proyecto a través de informes de desempeño
mensuales y se mantuvo activo el proceso de control integrado de cambios. Durante el
proyecto se gestionaron cuatro solicitudes de cambio formales, de las cuales tres fueron
aprobadas (incluyendo la ampliación a dos almacenes adicionales) y una fue rechazada por
exceder el presupuesto disponible sin una justificación suficiente de valor para el negocio.
Gestión del Alcance
Se validó el alcance junto con el sponsor al finalizar cada fase del proyecto, obteniendo la
aceptación formal de los entregables. Se controló el alcance verificando que las solicitudes
de los usuarios no generaran “scope creep”; dos solicitudes de funcionalidades adicionales
no contempladas en la EDT fueron documentadas como mejoras futuras y no incorporadas
al alcance vigente del proyecto.
Gestión del Cronograma
Se controló el cronograma mediante el método del valor ganado, calculando el índice de
desempeño del cronograma (SPI) de manera quincenal. Hacia el sexto mes del proyecto, el
SPI se ubicó en 0.93, reflejando un ligero atraso atribuible al retraso parcial del proveedor
mencionado en la ejecución, el cual fue corregido mediante la reasignación temporal de
recursos a las actividades de la ruta crítica, devolviendo el SPI a 0.99 hacia el séptimo mes.
Gestión de los Costos
Página 13 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
Se controlaron los costos del proyecto utilizando la técnica del valor ganado (EVM),
comparando el valor planificado (PV), el valor ganado (EV) y el costo real (AC). El siguiente
cuadro resume los indicadores acumulados al sexto mes de ejecución:
Indicador Valor Interpretación
Costo presupuestado del trabajo programado
Valor Planificado (PV) S/ 480,000
a la fecha
Costo presupuestado del trabajo realmente
Valor Ganado (EV) S/ 446,400
ejecutado
Costo Real (AC) S/ 460,000 Costo real incurrido a la fecha
Variación del Cronograma (SV Proyecto ligeramente atrasado respecto al
-S/ 33,600
= EV-PV) plan
Variación del Costo (CV = EV-
-S/ 13,600 Proyecto ligeramente sobre el presupuesto
AC)
Índice de Desempeño del Por cada sol gastado se obtuvo S/ 0.97 de
0.97
Costo (CPI) valor
Tabla 8. Indicadores de valor ganado (EVM) del proyecto, acumulados al sexto mes.
A partir de estos indicadores se proyectó una Estimación a la Conclusión (EAC) de
aproximadamente S/ 876,000, ligeramente por encima del presupuesto aprobado, por lo que
se autorizó el uso parcial de la reserva de contingencia para asegurar el cumplimiento de los
objetivos del proyecto sin afectar su alcance.
Gestión de la Calidad
Se controló la calidad mediante la revisión de los resultados de las pruebas funcionales del
ERP, registrando y dando seguimiento a los defectos identificados en una bitácora de
incidencias. La tasa de defectos críticos se mantuvo por debajo del umbral de 2%
establecido como métrica de calidad, validando el cumplimiento de los estándares definidos
en la planificación.
Gestión de los Recursos
Se controló la utilización de los recursos del equipo de proyecto, identificando una
sobrecarga temporal del especialista en datos durante la fase de migración, lo que motivó la
incorporación temporal de un recurso adicional del área de TI para evitar retrasos en la línea
base del cronograma.
Gestión de las Comunicaciones
Se monitoreó la efectividad de las comunicaciones a través de encuestas breves a los
interesados clave al finalizar cada fase, lo que permitió ajustar la frecuencia de los reportes
a la Gerencia General de mensual a quincenal durante la fase crítica de migración de datos,
a solicitud del propio sponsor.
Gestión de los Riesgos
Se actualizó el registro de riesgos de manera quincenal, dando seguimiento a los riesgos
identificados y registrando dos riesgos emergentes no previstos inicialmente: la salida de un
usuario clave del área de logística y un cambio normativo menor en materia de
Página 14 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
comprobantes electrónicos, ambos gestionados oportunamente con planes de respuesta
específicos sin afectar el cronograma general.
Gestión de las Adquisiciones
Se controlaron las adquisiciones evaluando mensualmente el desempeño del proveedor
respecto a los acuerdos de nivel de servicio (SLA) pactados, verificando el cumplimiento de
los entregables contractuales y aplicando, en una ocasión, la cláusula de penalidad por el
retraso parcial descrito en la sección de ejecución.
Gestión de los Interesados
Se monitoreó periódicamente el nivel de involucramiento de los interesados, actualizando la
matriz de evaluación del involucramiento. Hacia el final de la fase de pruebas, el 92% de los
jefes de tienda encuestados calificó su nivel de involucramiento como “de apoyo” o “líder”,
superando la meta planificada de 80% establecida para esta etapa del proyecto.
d) Procesos de Cierre
Gestión de la Integración
El cierre del proyecto comprendió la verificación formal de que todos los entregables fueron
completados y aceptados por el sponsor, incluyendo la puesta en producción del ERP en las
14 tiendas y el centro de distribución. Se realizó el cierre administrativo y contractual con el
proveedor, confirmando el cumplimiento de las obligaciones pactadas y liquidando las
penalidades aplicadas durante la ejecución. Se elaboró el Registro de Lecciones
Aprendidas, destacando la importancia de la gestión temprana del cambio organizacional y
la necesidad de una validación más exhaustiva de la calidad de los datos históricos antes de
iniciar la migración. Finalmente, se redactó el Informe Final de Cierre, se archivó la
documentación del proyecto como activo de los procesos de la organización, y se liberó
formalmente al equipo de proyecto, reconociendo públicamente los logros alcanzados
durante el ciclo.
Página 15 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
III. CONCLUSIONES
1. La aplicación del marco de trabajo del PMI a lo largo de los cinco grupos de procesos
permitió a TecnoHogar Perú S.A.C. implementar el sistema ERP-Stock 360 dentro de
un margen razonable respecto al presupuesto y al cronograma originalmente
planificados, evidenciando el valor práctico de la metodología de Gestión de
Proyectos Clásica frente a la gestión informal de iniciativas tecnológicas.
2. La elaboración temprana del Acta de Constitución y del Registro de Interesados
resultó determinante para anticipar la resistencia al cambio del personal de tiendas,
permitiendo diseñar estrategias de involucramiento que elevaron el nivel de apoyo de
los usuarios clave de manera sostenida durante todo el proyecto.
3. El uso de herramientas de control como la técnica del valor ganado (EVM) y el
registro de riesgos permitió detectar oportunamente las desviaciones de cronograma
y costo, y aplicar acciones correctivas antes de que estas comprometieran los
objetivos específicos del proyecto.
4. La integración planificada entre el nuevo ERP, el sistema POS y el ERP financiero
existente fue un factor crítico de éxito, confirmando que los proyectos tecnológicos
en entornos de retail requieren una gestión cuidadosa de las interfaces entre
sistemas y procesos de negocio.
5. El cumplimiento de las métricas de calidad definidas en la planificación (exactitud de
inventario, tiempo de respuesta del sistema y tasa de incidencias críticas) valida que
los objetivos específicos del proyecto se alinearon de manera efectiva con los
objetivos estratégicos de eficiencia operativa y transformación digital de la empresa.
6. El Registro de Lecciones Aprendidas elaborado en el cierre constituye un activo
valioso para futuros proyectos de la organización, particularmente en lo referido a la
validación temprana de datos y a la gestión proactiva del cambio organizacional.
Página 16 de 17
TecnoHogar Perú S.A.C. – Proyecto ERP-Stock 360
REFERENCIAS
Kerzner, H. (2017). Project management: A systems approach to planning, scheduling, and
controlling (12.ª ed.). John Wiley & Sons.
Lledó, P. (2017). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP sin morir en el
intento (6.ª ed.). Pablo Lledó Editor.
Project Management Institute. (2017). La guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK) (6.ª ed.). Project Management Institute.
Project Management Institute. (2021). A guide to the project management body of knowledge
(PMBOK Guide) (7.ª ed.). Project Management Institute.
Página 17 de 17