Informe de gestión y Plan de Vigilancia de riesgos

psicosociales

Asignatura:
Salud y Seguridad Ocupacional

Docente:
Tania Carmela Lip Marin de Salazar

Integrantes:
Fashella Ebed Espiritu Daga
Camila Jennifer Espinoza Jimenez
Lesly Yulisa Sanchez Novoa (no participó)
Maria Gianella Hidalgo Vargas (no participó)
Sebastian Nicolas Atauyuco Alayo (no participó)
Vicki Licet Perez Lumba (no participó)

Año:

2026
INFORME DE GESTIÓN DE RIESGOS PSICOSOCIALES

1. Datos generales del caso

Nombre del trabajador: Luis M. (nombre modificado para proteger su identidad)

Edad: 24 años
Puesto: Vendedor / Atención al cliente
Empresa: YOYOSO Perú
Sector: Retail y atención al cliente
Área evaluada: Ventas y atención al cliente
Periodo analizado: Últimos 3 meses (marzo – mayo 2026)
Elaborado por: Fashella Espiritu y Camila Espinoza

2. Descripción del caso

Durante los últimos tres meses, en YOYOSO Perú, Luis trabajador en la empresa, nos
comenta que se ha evidenciado un incremento de las quejas laborales por parte de él y sus
compañeros de trabajo, en el área de ventas y atención al cliente.

Los colaboradores reportan que deben cumplir metas de ventas elevadas, atender de forma
continua reclamos y consultas de clientes, así como realizar horas extras no planificadas
durante campañas comerciales y temporadas de alta demanda, debido a la falta de personal.

Asimismo, varios trabajadores manifiestan que sus supervisores mantienen un estilo de

liderazgo autoritario caracterizado por ejercer presión constante para el cumplimiento de
objetivos comerciales y suelen supervisar excesivamente el desempeño de los empleados.

Esta situación ha generado estrés laboral, agotamiento emocional, disminución de la

motivación y conflictos entre los trabajadores y sus superiores.

3. Identificación de riesgos psicosociales

Riesgo psicosocial 1: Sobrecarga de trabajo La

sobrecarga laboral se evidencia debido a:

● Metas de ventas elevadas.

● Insuficiencia de personal durante campañas comerciales.
● Realización frecuente de horas extras.
● Exigencias simultáneas de atención al cliente y cumplimiento de objetivos
comerciales.

Consecuencias

● Fatiga física y mental.

● Estrés laboral.
● Disminución de la satisfacción laboral.
● Riesgo de burnout.

Riesgo psicosocial 2: Liderazgo autoritario Se

identifica debido a:

● Presión constante para alcanzar metas.

● Supervisión excesiva.
● Comunicación vertical y poco participativa.

Consecuencias

● Ansiedad laboral.
● Sentimiento de falta de apoyo.
● Desmotivación laboral.

Riesgo psicosocial 3: Riesgo de burnout o síndrome de desgaste profesional

La combinación de sobrecarga laboral y presión constante favorece la aparición de síntomas

asociados al burnout como:

● Agotamiento emocional.
● Despersonalización en el área de atención al cliente.
 ● Disminución de la realización personal en el trabajo.

4. Impacto de los riesgos psicosociales

Nivel Impacto

Individual Luis presenta ansiedad, estrés, agotamiento

emocional, disminución de la motivación.

Grupal Conflictos entre compañeros, menor

cooperación, deterioro del clima laboral.

Organizacional Aumento del ausentismo, rotación de

personal frecuente, disminución de la
productividad y de la calidad del servicio y
atención.

5. Propuesta de actividades

1. Programa de redistribución de carga laboral y planificación de personal

● Objetivo: Reducir la sobrecarga laboral y prevenir el agotamiento emocional
mediante una adecuada planificación de recursos humanos durante campañas
comerciales.
● Descripción de la actividad: La empresa realizará un análisis a la carga
laboral en el área de ventas para encontrar los momentos más complicados
para los trabajadores. Luego, con los resultados, se van a reorganizar las
tareas, contratar temporalmente a personas durante las épocas de mucha
demanda y planificar los horarios con anticipación para evitar trabajar
demasiado.
● Tipo de actividad: Prevención primaria
● Recursos necesarios:
- Área de Recursos Humanos.
- Supervisores de tienda.
- Presupuesto para contratación temporal.
- Herramientas de evaluación de carga laboral ● Responsables:
 - Gerente de Recursos Humanos
- Encargados de tienda
- Coordinador de operaciones
● Tiempo: 2 meses
● Efecto esperado:
- Reducción de la sobrecarga laboral
- Disminución de estrés
- Mejora en el equilibrio entre trabajo y vida personal - Menor
riesgo del burnout

2. Capacitación en liderazgo saludable y comunicación organizacional

● Objetivo: Promover estilos de liderazgo positivos que favorezcan el bienestar
psicológico y mejoren las relaciones laborales.
● Descripción de la actividad: Se deberá hacer talleres para los supervisores y
jefes sobre liderazgo transformacional, comunicación asertiva y manejo de
conflictos. También se crearán reglas claras para la comunicación laboral
fuera del horario de trabajo.
● Tipo de actividad: Prevención secundaria
● Recursos necesarios:
- Psicólogo organizacional.
- Especialista en capacitación.
- Sala de capacitación.
- Material audiovisual.
● Responsables
- Gerencia General.
- Área de Recursos Humanos.
- Consultor externo en liderazgo.
● Tiempo estimado: 1 mes de capacitación inicial y seguimiento trimestral.
● Efecto esperado:
- Reducción de conductas de liderazgo autoritario.
- Mejora del clima laboral.
- Disminución de conflictos entre supervisores y trabajadores.
 - Incremento de la satisfacción laboral.

PLAN DE VIGILANCIA CONTINUA

Para ver si la situación de Luis y del área mejora con el tiempo, hay ciertas cosas que se
tendrían que revisar de forma regular.
En cuanto a los indicadores a monitorear, lo principal sería el ausentismo, o sea cuántos días
falta cada trabajador. Luis ya tuvo dos ausencias este mes por dolores de cabeza, así que eso
ya es algo concreto que se puede rastrear. También habría que ver cuántos compañeros siguen
renunciando, porque la rotación en esa área ya es bastante alta. El clima laboral es otro punto
importante, se puede medir con una encuesta corta cada cierto tiempo para ver cómo se siente
el equipo. Además convendría llevar un registro de las quejas sobre el trato del supervisor,
tanto las formales como las que se dicen de boca en boca. Y por último, las horas extras, para
ver si siguen siendo tan de último momento como ahora.
Sobre la frecuencia, lo más práctico sería revisar el ausentismo, las horas extras y las quejas
del supervisor cada mes porque son cosas que cambian rápido. La rotación se podría ver cada
tres meses. Y las evaluaciones más completas, como el clima laboral, el MBI y el ISTAS-21,
cada seis meses porque necesitan más tiempo para mostrar cambios reales.
Los responsables del seguimiento serían RRHH para todo lo que tiene que ver con datos de
personal, el jefe de tienda para las quejas del supervisor, y el psicólogo ocupacional para las
evaluaciones de burnout y clima.

Indicadores de éxito

Para saber si las medidas están sirviendo de algo, habría que ver cambios concretos. Luis y
sus compañeros falten menos sería la señal más visible, con una reducción de al menos 25%
en seis meses. Que el MBI mejore también, porque ahora mismo el 58% del área tiene
agotamiento emocional alto y eso tendría que bajar bastante. En el ISTAS-21 se esperaría que
menos gente reportase situaciones desfavorables, sobre todo en lo que tiene que ver con las
exigencias del trabajo y el liderazgo. Las quejas sobre el supervisor deberían reducirse a la
mitad en tres meses si el taller funciona. Y algo que no se puede medir con números pero
igual importa: que Luis cuente que se siente mejor, con menos nervios antes de entrar al
trabajo.

Retroalimentación y mejora

Para comunicar los resultados, cada tres meses RRHH haría un resumen para la gerencia con
cómo van los indicadores, explicado de forma simple. Cada seis meses habría una reunión
con supervisores y alguien del equipo para compartir los resultados de las evaluaciones sin
decir quién respondió qué. Al resto del equipo se le haría llegar algo breve cada mes, por
WhatsApp o en el comedor, para que sepan cómo va el proceso. Y con Luis en particular, a
los tres meses de empezadas las intervenciones, se le preguntaría directamente cómo se está
sintiendo.
Si en el primer trimestre los indicadores no mejoran como se esperaba, RRHH y el psicólogo
revisarán el plan en dos semanas para ver qué ajustar. Cada tres meses se juntaría un grupo
pequeño con alguien de RRHH, el jefe de tienda y un trabajador del área para evaluar si lo
que se está haciendo tiene sentido. Si ocurre algo importante antes de lo previsto, como una
campaña grande o un cambio de supervisor, se haría una evaluación de inmediato. Y
cualquier cambio al plan quedaría anotado con fecha y motivo para no perder el hilo de lo
que se fue haciendo.