1Año

er

Profesor responsable:
Msc. Luis Angel Bellini

Profesores
Contenidistas:
Msc. Luis Angel Bellini
Esp. Sebastián Ruiz

Docentes Tutores:
Esp. Sebastián Ruiz
Cr. Patricio Cañete
Msc. Martín Uicich
Msc. Natalia Martinez
Lic. Raúl Caminati
Cr. Pablo Verhaeghe
Lic. Marina Frías

MÓDULO 3: Enfoque del Pensamiento en

Administración

Universidad Nacional de Río Cuarto

Facultad de Ciencias Económicas
 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6, 7 y 8

ÍNDICE

ÍNDICE .......................................................................................................... 2
UNIDAD N° 6: .............................................................................................. 4
ENFOQUE DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION I ................... 4
EL CONTEXTO A FINES DEL SIGLO XIX..................................... 4
ESCUELAS DEL PENSAMIENTO DE LA ADMINISTRACION ........ 5
ESCUELAS CLÁSICAS ..................................................................... 6
ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL 10
CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.................................. 11
ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN................. 15
LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO Y DE LAS CARACTERÍSTICAS
DE LA EMPRESA ENTRE 1920 Y 1946......................................... 15
LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925 – 1935) ...... 16
LA ESCUELA DE LA SOCIOLOGÍA ............................................. 19
LA ESCUELA DE LA PSICOLOGIA: Mayor interés por el hombre en
su trabajo............................................................................................ 21
LA ESCUELA NEOCLASICA (1925-1945) ......................................... 25
LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE LOS
NEOCLÁSICOS ................................................................................ 26
RELACIONES DENTRO DE LA ESTRUCTURA FORMAL ........ 27
¿CÓMO ESTRUCTURAN LA ORGANIZACIÓN? ........................ 27
UNIDAD N° 7: ............................................................................................ 29
ENFOQUE DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION II................ 29
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIÓN. ...... 29
MODELO BUROCRATICO (1910 – 1950) ..................................... 29
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO............................................... 33
ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN (1946 – 1960)
........................................................................................................... 34
DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO EN MATERIA DE
AUTORIDAD: LA INFLUENCIA ORGANIZATIVA .................... 38
Desarrollo de la Teoría del Equilibrio, basado en la Decisión de
Participar y en el Balance de Contribuciones y Compensaciones. .... 39

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DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA FORMACIÓN DE LOS

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. ......................................... 41
TEORÍA DEL CONFLICTO............................................................. 42
TEORÍA DE LA DECISIÓN............................................................. 43
ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN............................ 46
TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS ...................................... 46
LAS METAS DE LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS... 49
EL MODELO DEL RANGO O DE LAS ESTRUCTURAS DE LOS
SISTEMAS ........................................................................................ 49
EL MODELO PROCESAL O DEL SISTEMA ADAPTIVO
COMPLEJO....................................................................................... 51
ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA ADMINISTRACION ............ 52
TEORIA DE LA CONTINGENCIA ................................................. 52
El pensamiento actual en la administración ....................................... 55
UNIDAD Nº 8:............................................................................................. 58
ADMINISTRAR DIFERENTES ORGANIZACIONES ............................. 58
ADMINISTRACIÓN EN LAS PYMES............................................ 58
ADMINISTRACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES ........... 60
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA....................................................... 63
ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA ........................................ 64
ADMINISTRACIÓN DE LA SALUD.............................................. 66
ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE
LUCRO .............................................................................................. 66
RESPONSABILIDAD SOCIAL ....................................................... 68
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................... 72
Bibliografía recomendada para lectura adicional:................................... 72

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UNIDAD N° 6:

ENFOQUE DEL PENSAMIENTO EN

ADMINISTRACION I

EL CONTEXTO A FINES DEL SIGLO XIX.

Antecedentes históricos de la administración

El ser humano desde sus orígenes tuvo la necesidad de organizarse para

lograr algún objetivo.
Cómo organizarse para producir lo que necesita, aprendió de sus
fracasos y de sus éxitos, y poco a poco fue formando una teoría empírica que se
transmitió de generación en generación.
Se generaron paradigmas de producción con sus prácticas
administrativas, permitiendo de ese modo realizar las actividades necesarias para
satisfacer sus necesidades. En esos actos hubo planeación, organización y control,
así como también división del trabajo y liderazgo.
Pero no debemos olvidar y siguiendo a Klisberg “toda la dinámica de
desenvolvimiento de una organización, la naturaleza de sus objetivos y la
conducta de sus integrantes humanos están estrechamente correlacionadas
con las características sociales, políticas, culturales, económicas, etc. del
medio o contexto en donde existen” -1975.
Por lo tanto hay que tener presente para una mejor comprensión crítica
de las teorías y técnicas propuestas por esta disciplina, en sus distintas corrientes;
que los conocimientos surgidos son propios de cada tiempo, lugar y sociedad
sobre la que fueron enunciados, y no siempre serán apropiados para otras
circunstancias.
Aún así es apropiado estudiar la evolución de las teorías y técnicas pues
ayudará a comprender las organizaciones, el mundo de los negocios y la forma
de gerenciar según las diferentes épocas.
Existen factores históricos que impulsaron el desarrollo de la
administración como disciplina:
x Crecimiento industrial de la economía británica a partir de
1780- revolución industrial.
x Expansión del Imperio británico en India, Africa del Sur y
Australia.
x Cambios políticos, sociales y económicos de gran magnitud.
x Nuevos descubrimientos y corrientes en las ciencias, música,
literatura, filosofía.
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x Aplicaciones de la física, química, la ingeniería moderna y el

diseño industrial llevaron a la 2º revolución industrial, con
desarrollo de máquinas, uso masivo del vapor, generando
aumento de la productividad, a la vez que surgió la necesidad
de desarrollos capaces de resolver cálculos numéricos y
registraciones exigidas por este nuevo mundo industrializado.
x Incorporación al mundo laboral de sectores sociales, antes
marginales, generaron un aumento en la demanda, dando lugar
a mercados potenciales de gran magnitud que debían
satisfacerse con productos estandarizados.
x Cambios en los transportes y comunicaciones, se amplían y
mejoran las vías férreas.
x Nuevas formas de organización capitalista, los socios solidarios
dieron lugar al capitalismo financiero.
x Capitalismo financiero, cuyas características fundamentales
son:1) dominio de la industria por las inversiones bancarias,
instituciones financieras y de crédito, 2) gran acumulación de
dinero por monopolios y fusiones de empresas, 3) separación
entre propiedad particular y la dirección de las empresas, 4)
desarrollo de holding companies ( casas matrices).
x Expansión de la industria a Europa central y oriental y apertura
de mercados del lejano oriente.
x Al fin de siglo XIX, consolidación del capitalismo
contemporáneo, concentración de capital, aumento del tamaño
de las empresas, aparición de administradores profesionales
diferenciándose del dueño, desarrollo de nuevas tecnologías
que producen transformaciones de las mismas.
x También surgen en ese momento crisis económicas, obligando
a las empresas a aumentar su productividad, lo que trae
aparejado mayores tasas de ganancias, y a su vez aumentar los
salarios, bajar los precios, generar empleos e impulsar la
demanda.
x Crecen y se desarrollan los movimientos obreros organizados.

Todo ello obliga a desarrollar estudios metódicos de las empresas y sus

operaciones, dando lugar al nacimiento de escuelas de negocios y escuelas de
administración.

ESCUELAS DEL PENSAMIENTO DE LA

ADMINISTRACION

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ESCUELAS CLÁSICAS

Escuela de la Administración Científica

Se reconoce a la escuela de Administración Científica como el punto de

partida de la Administración contemporánea.
Existen aspectos básicos que fueron fundamentales en esta escuela:
x Constituye el primer desarrollo que científica e integralmente
se propone analizar y normalizar los procesos productivos con
el objeto de aumentar la eficiencia y la productividad.
x Responden con éxito a las necesidades de eficiencia fabril que
el contexto y las organizaciones de la época requieren.
x Complementan a la tecnología, desarrollando técnicas y
métodos que normalizan la producción y logran aumentos
efectivos de productividad.
Su fundador y principal intérprete fue Frederick Taylor.
Toda su formulación surge de la exposición de cuatro principios
fundamentales de la administración:
x Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una
ciencia que reemplace a los antiguos métodos empíricos.
x Seleccionar científicamente e instruir, enseñar y formar al
obrero, en lugar de dejarlo librado al azar y a las oportunidades
de la vida del obrero, la posibilidad de mejorar su formación y
sus técnicas.
x Efectuar una distribución equitativa tanto del trabajo como de
la responsabilidad, en vez de cargar el obrero con el peso de
esta última. Sólo deberá responder por su tarea, que ha sido
perfectamente definida por los niveles de producción.
x Cooperar cordialmente con el obrero para que todo el trabajo
sea realizado de acuerdo con los principios científicos
aplicables.

Existe una lista de propuestas que constituyen, desde el punto de vista

operativo el esquema metodológico de Taylor.
1. Se deben seleccionar obreros con potencial para poder
especializarse en las tareas que desempeñan.
2. Se deben estudiar científicamente las tareas,
descomponiéndolas en operaciones, las cuales deben analizarse
en relación directa con las máquinas e implementos con que se
contará en el trabajo.
3. Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los
movimientos.
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4. Se debe estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el

posterior, luego se analizarán las operaciones de cada proceso
en relación con los conectados, eliminando los tiempos inútiles
y ociosos, cambiando los movimientos lentos y anulando los
transportes innecesarios, todo este trabajo de tiempos y
movimientos se efectúa aprovechando la natural aptitud física
y anatómica del hombre.
5. Se debe desarrollar una supervisión de tipo funcional, en vez
de autoridad anacrónica ejercida por capataces generales.
6. Se deben establecer normas y métodos a través de la selección
de los mejores movimientos y la óptima estandarización del
herramental, todo este proceso debe estar escrito en fechas que
el obrero conocerá y tendrá fijadas en el puesto de trabajo.
7. Se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para
distintos niveles de producción. Se debe aplicar, siempre que
resulte, el pago por pieza.
8. Se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable y
lógica preparación del trabajo de cada puesto.
Taylor resume su teoría de la administración científica en:
x Ciencia, no regla empírica.
x Armonía, no discordia.
x Cooperación, no individualismo.
x Rendimiento máximo, en lugar de producción restringida.
x Formación de cada hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia
y prosperidad.

Con esto llega la época de que todas las grandes obras serán hechas
por cooperación en la cual cada hombre ejecuta la función y todo ello sin
perder nada de su originalidad y de su propia iniciativa y, sin embargo
controlando y trabajando armoniosamente con muchos otros hombres.

En menos de diez años, las técnicas y proposiciones de la escuela de

administración científica se difundieron a nivel académico (universidades,
asociaciones, etc.) y se aplicaron en industrias.
Esta rápida asimilación por parte de organizaciones industriales parece
constituir el mejor termómetro para medir el grado de éxito que lograron respecto
de las expectativas que las generaron, como búsqueda y respuesta a necesidades
de aumentos de eficiencia y productividad.
Los resultados fueron:

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

1. Se superó una administración donde se producía lo que se

podía, obteniendo una administración donde se planifica lo que
se debe producir y se controla para que así sea.
2. Estas técnicas lograron un efectivo aumento de la
productividad, las aplicaciones lograron escalas de aumentos
de eficiencia desde el 40 % al 300 %, en las aplicaciones de
técnicas de verificación de municiones se logró realizar con 35
operarias, lo que antes se realizaba con 120 operarias.
3. Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia, a pesar de
que se redujo la jornada laboral entre ½ y 1 hora.
4. Al aplicar el sistema de incentivos los operarios aumentaban su
remuneración entre el 50 % y el 100 %.
5. La supervisión funcional revolucionó el sistema de control y
demostró notable superioridad sobre el anterior sistema de
capataces generales.
6. La administración científica dosificó los descansos y pausas de
la labor diaria y los descansos mensuales, a pesar de que los
obreros descansaban más y mejor, la producción y la eficiencia
aumentaron.
7. Las organizaciones mejoraron sensiblemente la calidad de sus
productos disminuyeron los niveles de rechazos por calidad y
tolerancias excedidas, ésta fue otra de las causas de aumento de
productividad.
8. En síntesis, la administración científica obtuvo planeamiento,
estándares de tiempo por pieza, control de producción,
incentivos, y pagos a destajo, estudio de relación hombre –
máquina, eliminación de tiempos y transportes inútiles, estudio
de relación de cercanía entre m
9. Máquinas, normas de control de calidad, supervisión funcional,
y entrenamiento y capacitación adecuada al operario.

Resultados Finales

1. Planificación y Control de la Producción

2. Aumento de la productividad.
3. Aumento de la Eficiencia.
4. 4Aumento de la remuneración.
5. La supervisión Funcional (8 capataces funcionales).
6. Mayor cantidad de descansos.
7. Mejor Calidad de los productos.
8. Estandarización de las herramientas.

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¿Qué es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

Taylor según el contexto y la organización de esa época, basó sus

trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro papel
que el de un engranaje más de la formidable máquina de la eficiencia y la
productividad.
Centró sus estudios en las relaciones hombre – máquinas – producción
tratando de obtener su mejor aprovechamiento llamando a esto eficiencia
productiva.
El énfasis aplicado a los estudios anatómicos y fisiológicos del hombre
superó ciertas barreras de la defensa orgánica, al perseguirse obsesivamente el
óptimo rendimiento físico. Ese óptimo de producción no coincidió con el del
funcionamiento orgánico resultante del esfuerzo humano.
Sus estudios de tiempos, de movimientos, transportes, y
desplazamientos fueron el embrión de la racionalización industrial. Los
desarrollos de Taylor en esta materia fueron tan sustanciales que, excepto las
lógicas modificaciones de adaptación a la evolución tecnológica, siguen siendo
una de las herramientas de aplicación obligada en el área de producción de todas
las organizaciones. Tiene la enorme importancia de constituir el primer intento
serio de estudiar la administración en forma científica.
Si bien sólo se aplicó al área industrial, los resultados obtenidos fueron
de tal repercusión que se constituyó en la teoría y técnica de utilización
obligatoria en dicho campo.

Aportes de HENRY GANTT

Sus aportes más significativos:

El gráfico Gantt desarrolló la forma de planear la producción y de
manejar la preparación de las tareas y carga de maquinarias, control de
producción, que son utilizados parcialmente en la actualidad, ya que sus
representaciones en diseño gráfico han sido superados por el nuevo nivel de
tecnología, la computación.
Aunque prestó mayor importancia al hombre y su pensamiento en
cuanto a la motivación era más flexible, estaba dentro de la dimensión formalista
por las propias influencias de la escuela de administración científica.

Aportes de F. GILBRETH

Efectuó estudios sobre tiempos y movimientos, sus trabajos estaban

referidos a la albañilería y fue el creador de los therbligs, que representan los
menores movimientos que el hombre puede desarrollar en una tarea, sus estudios

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

son aplicados en la actualidad al igual de uno de sus buenos aportes, los andamios,
que hoy modificados son usados en la construcción.

ESCUELA DE ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

Antecedentes y diferencias con la escuela de la administración científica.

Esta escuela surge contemporáneamente a la escuela de

administración científica. Como aquella es una respuesta a las
necesidades que requieren las organizaciones y el contexto. Las
publicaciones de la escuela de administración industrial y general
surgen en Francia, cuando el grupo de ideas de Taylor ya había
alcanzado notable difusión y sus proposiciones y técnicas eran de
utilización corriente.

Aportes efectuados por Henri Fayol (1841 – 1925)

En la introducción de su libro, FAYOL expone con qué alcances se

propone desarrollar su obra, de allí se deducen aspectos importantes de su
filosofía administrativa.
La administración desempeña en el gobierno de todos los negocios,
grandes o pequeños, industriales, comerciales, políticos, religiosos, o de cualquier
otra naturaleza, un papel importante.
Expone sus ideas en cuatro partes:
1. Necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa.
2. Principios y elementos de administración.
3. Observaciones y experiencias personales.
4. Enseñanza de la guerra.

FAYOL propone la búsqueda de una administración integral, aplicable

a distintos tipos de organizaciones, este concepto de administración lo vincula
con el gobierno de las organizaciones, explicando la metodología que lo llevará
a desarrollar las bases y estructura de la clásica de la dirección y administración.

Respecto de la autoridad fundamenta todos sus desarrollos sobre bases

autoritarias y formalistas. Su modelo de autoridad se soporta sobre sus
premisas autoridad es el derecho a mandar y poder de hacerse
obedecer.

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

Esta concepción es denominada autoridad de derecho divino, por su

formulación similar a las adoptadas por los reyes, quienes se arrogaban la
representación en la tierra de una estructura de poder de tipo natural instituido
por Dios. Por extensión, esta idea de autoridad tiene bases similares,
asegurando al patrón esa representación del orden natural en el ámbito de la
empresa.

De lo antedicho surge que sus trabajos, como los de Taylor, se

desarrollan dentro de la división formal, sin considerar las variables de la
conducta y el comportamiento.
Para él, el individuo es una constante, se le indica que debe hacer y lo
hace. De ella se desprende una concepción mecanicista, considerando a los
individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como autómatas o
máquinas. Los conceptos de comunicaciones e informaciones se enmarcan dentro
de moldes rígidamente formalistas. Considera dos tipos de comunicaciones, las
descendentes, por cuyo canal se envían las órdenes de los superiores a los
subordinados y las ascendentes, vínculo que permite que el subordinado reciba la
información para el control de lo oportunamente ordenado.
Fuera de estos tipos de comunicaciones no considera ninguna otra
posibilidad de vínculo o relación entre los miembros de la organización.

Fayol tiene tres propuestas básicas en su análisis.

1. Concepción de la administración.
2. Definición de las áreas de operaciones de una empresa.
3. Enunciación de los principios de la administración.

CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

Parte de la concepción básica que administrar es gobernar y que de

gobernares, casi por completo, administrar.
Esta tarea de gobernar a la cual define como arte de gobernar los
negocios, consiste para él en asegurar una equilibrada y permanente relación entre
las funciones esenciales de la empresa. Estas funciones se refieren a áreas de
operación en las que dividió a la empresa.
Este arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de los siguientes
elementos:
Primero: PREVER, avizorar el futuro, planear todas las actividades
de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo, estos programas deberán
desarrollarse en forma permanente y con mayor importancia cuando existan
fluctuaciones significativas en las actividades.

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Segundo: ORGANIZAR: dotar a la empresa de la estructura de

atención que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, de
personal, etc. Deben compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la
estructura, de manera de ser suficientes y eficientes en función de las necesidades
de operación.
Tercero: DIRIGIR: lo utiliza como sinónimo de mando, o sea como
la forma de conducir el personal, y a la organización toda.
Cuarto: COORDINAR: búsqueda de relación y unión de todas las
actividades de la empresa, tiende a lograr armonía entre las actitudes y metas de
los miembros.
Quinto: CONTROLAR: verificación y vigilancia de las operaciones
para que se desarrollen en función de las reglas y órdenes emitidas, el control
debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones, de lo contrario, no
será eficaz.

Definición de las áreas de operaciones de una empresa.

Esta áreas, que Fayol denominó funciones, constituyen un embrión de

la estructura organizativa y un criterio básico de departamentalización de
funciones.
Su clasificación contiene:
a. Funciones técnicas: incluyen a la producción, fabricación, y /
o transformación, o sea a los conjuntos de los procesos
productivos.
b. Funciones comerciales: incluyen la compra, la venta y los
cambios, totalizando al conjunto de transacciones
c. Funciones financieras: referidas a la búsqueda y
administración del dinero.
d. Funciones de seguridad: referidas a la custodia de las personas
y del patrimonio de la empresa.
e. Funciones de contabilidad: incluyen los inventarios, balances
y costos y están referidas a la información y al control.
f. Funciones de administración: incluyen la previsión,
organización, dirección, coordinación, y control de las
actividades de la empresa.

Enunciación de los Principios de Administración

La propuesta de Fayol, alcanza a catorce principios, aclarando que no

es taxativa sino meramente enunciativa. Estos principios son algunos de los que
pueden ser aplicados.
La enunciación es la siguiente:
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1. Principio de división del trabajo y especialización: Tiene por

finalidad producir más y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende
a lograr especialización en las funciones. Con lo cual se eleva
el rendimiento, obteniéndose mayor producción y mejores
niveles de calidad. Todo trabajo debe ser dividido con el fin de
permitir la especialización de las personas en alguna actividad.
Esto significa que toda persona debe cumplir una sola función.
La especialización provoca la división del trabajo y
consecuentemente, una especialización de las tareas, o sea,
heterogeneidad dentro de la empresa.
2. Principio de autoridad y responsabilidad: Autoridad es el
derecho de dar órdenes, a mandar y exigir obediencia,
cuestiones indispensables en la actividad administrativa. La
autoridad emana del superior hacia el subordinado, mientras
que la responsabilidad emana del subordinado hacia el
superior. La autoridad frente a los subordinados debe
corresponder a la responsabilidad frente al superior y viceversa.
Ambas deben ser equivalentes y equilibradas. El enunciado de
este principio es que debe haber una línea de autoridad y
responsabilidad claramente definida, conocida y reconocida
por todos, desde el tope hasta la base de la organización
empresarial. Los jefes deben tener, además de la autoridad legal
que le corresponde por la función, autoridad personal que esté
conformada por la inteligencia, el conocimiento, le experiencia
y las aptitudes.
3. Principio de jerarquía: La jerarquía represente el volumen de
autoridad y responsabilidad de cada persona u organismo en la
empresa. A medida que se asciende en la escala jerárquica
aumenta el volumen de autoridad y de responsabilidad.
Mientras mas grande es la empresa, mayor es el número de
niveles jerárquicos. Normalmente, la organización de una
empresa representa una cadena de niveles jerárquicos
sobrepuestos que forman una pirámide, en donde la dirección
(nivel de toma de decisiones ) se encuentra en la cúspide, los
ejecutores ( nivel operativo ) en la base y en los niveles
intermedios las demás capas de cargos u organismos ( nivel
intermedio ).
4. Principio de unidad de mando: cada persona debe
subordinarse solamente a un superior. Es el principio de
autoridad única, que busca evitar confusiones u órdenes dobles.
Cada subordinado debe tener un solo jefe.
5. Principio de definición: La autoridad, la responsabilidad, los
deberes de cada persona o de cada organismo, así como su
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

relación con otras personas u organismos, deben ser definidos

previamente por escrito y comunicados a todos.
6. Principio de unidad de dirección: debe existir un solo jefe o
una sola cabeza y un solo programa para cada conjunto de
actividades. No debe confundirse con el anterior, este principio
tiende a lograr unificación de la dirección. La unidad de mando
es otra cosa, no puede existir sin una buena unidad de dirección.
7. Subordinación del interés particular al interés general: el
interés de una persona no debe prevalecer sobre el interés de la
empresa.
8. Remuneración del personal: es el precio del servicio prestado,
lo importante es el modo de remunerar, define tipos de
remuneración para obreros (por jornal, por tarea y por hora)
para jefes medianos, para altos jefes y para empleados. Debe
ser equitativa, tanto para el personal como para la empresa.
Incluye además, una forma de hacer participar al personal en
los beneficios.
9. Centralización: lo considera un hecho natural, dado que todo
organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza.
Explica que con la centralización y descentralización deben ser
utilizadas según las circunstancias de cada caso.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, lo
define como orden material y orden social.
11. Equidad: No excluye ni la energía ni el rigor, exige en su
aplicación muy buen sentido, mucha experiencia y mucha
bondad.
12. Estabilidad del personal: las personas necesitan tiempo para
iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien, si
el empleado es desplazado apenas aprendió su tarea, no podrá
nunca rendir mal.
13. Iniciativa: es un estimulante poderoso para la actividad del
personal. Es la posibilidad de dar, a cada persona,
oportunidades para decidir y ejecutar, restringida a los límites
de la jerarquía, de la disciplina y del orden.
14. Unión del personal: la armonía y la unión del personal de una
empresa constituyen una gran fuerza para ella, no debe
fomentarse el dividir para reinar.

¿Qué es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

Fayol es el pionero de la administración en el campo de la dirección.

Los principios de la administración, su partición de la empresa en funciones y su
definición acerca de los procesos administrativos no fueron modificados en 14

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sustancia ni por la escuela neoclásica ni por el estructuralismo. Sólo la teoría de

la organización efectúa un cuestionamiento científico que sitúa sus propuestas
dentro de un plano de validez relativa.
En la actualidad una evaluación de sus propuestas supone:
1. Su teoría de autoridad de derecho divino (de contenidos
totalitarios y autoritarios) no se adecua a la realidad, el contexto
actual exige teorías más integrales y flexibles.
2. Sin el sustento de su teoría de autoridad, el modelo de Fayol
pierde esencia fundamental, al carecer de ese nutrimiento no
son aplicables ni su concepto de comunicaciones, ni su
esquema de estructura, ni tampoco la mayoría de los principios
que enunciara.
3. Su análisis en áreas o funciones y su concepto de
administración, si bien son excesivamente generales,
constituyeron el punto de partida que posibilitó el desarrollo del
modelo de estructura que presenta un esquema de
departamentalización por proceso, que aún se utiliza.
4. Por no incluir las variables de la conducta y del
comportamiento, dado el contexto en que actuó, sus trabajos
son totalmente formalistas, por dicha razón están
absolutamente alejados de la realidad actual en todo cuanto esas
variables manifiestan su influencia.

En esencia sólo se pueden aplicar sus ideas básicas, pero no sus técnicas
específicas.

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

LOS CAMBIOS DEL CONTEXTO Y DE LAS

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ENTRE 1920 Y 1946.

Después de la Primera Guerra Mundial, los cambios ocurridos, tanto en

lo político como en lo social y económico, influyen en las organizaciones, que se
transforman parcialmente: desaparecen algunas de las características analizadas
en la etapa anterior, y aparecen en su lugar otras nuevas:

Los cambios en lo político

Desde 1920 hasta la segunda guerra mundial se van reemplazando

monarquías por regímenes democráticos. Así el sistema autoritario y el derecho
divino se va convirtiendo progresivamente en uno más participativo, donde los
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ciudadanos, cada vez en mayor medida, tratan de ser artífices de sus respectivos
destinos.
También en las familias se producen cambios, los hijos dejan de ser
conducidos con el despotismo paterno característico de la etapa anterior.

Los cambios en lo social

Marcan la misma tendencia que en lo político, la creciente demanda de

participación llega con un notable incremento en la afiliación sindical,
fortaleciendo las estructuras de agremiación de los trabajadores, que por esa vía
tratan de lograr y exigir su participación, negándose a cumplir el papel pasivo y
ausente de la etapa de 1880 / 1920.
En toda Europa, Italia, Gran Bretaña, Francia, Bélgica, los sindicatos
crecen en número y en vigor, canalizando las inquietudes de la fuerza laboral.
Este fenómeno también se da en los Estados Unidos, con algunas diferencias ya
que recién se da con mayor intensidad después de la crisis del 30.
A partir de 1920 se comienza a legislar para defender los derechos del
trabajador, se ponen las condiciones que restringen los usos abusivos del poder
de contratación de las empresas.
Desde el tratado de paz de Versalles, se sucedieron conferencias
internacionales del trabajo, que fueron incorporando a la legislación social,
aspectos sobre jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social,
indemnizaciones, etc.
Simultáneamente se producen importantes desarrollos en las ciencias
afines (sociología y psicología, en gran medida).

Los impactos de los cambios en las empresas

Las necesidades de eficiencia y la búsqueda de resultados de

productividad seguían conformando los objetivos básicos en este campo. La
tecnología, incorporada a los procesos productivos, seguía en crecimiento y
exigía, cada vez más, las aplicaciones de técnicas de racionalización y eficiencia
operativa. La eficiencia operativa sigue actualmente vigente.
Se buscaba los mínimos costos de producción por unidad fabricada,
Simultáneamente, surgen nuevas características en el plano social y del
comportamiento, dimensión de análisis que antes estuvo totalmente carente.
Tanto la escuela de administración científica como la escuela de administración
industrial y general, por su concepción formalista y autoritaria, no habían tenido
en cuenta dentro de sus desarrollos las variables de la conducta.

LA ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS (1925 – 1935)

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En la nueva dimensión, la social, las organizaciones por primera vez se

vieron sorprendidas por la aparición de elementos inéditos hasta ese momento:
x Exigencias crecientes de participación, por parte de los obreros
y los empleados.
x Rechazo total de los sistemas autoritarios.
x Regulación de la producción dentro de los límites fijados por
los obreros.
x Rechazo de los sistemas de incentivos, aún a costa de perder
sus ventajas de incrementos de ingresos.
x Indiferencia generada por las tareas rutinarias que la
especialización y la excesiva división del trabajo habían
delineado.
x Desarrollo de altos índices de agrupación informal,
conformando toda una estructura de este tipo, que oponía sus
propios objetivos a los definidos formalmente por la
organización.

ELTON MAYO australiano, emigró a EEUU, participó junto a otros

investigadores entre 1924 y 1933 de estudios sobre la conducta humana en el
trabajo, en la planta Hawthorne de la compañía Western Electric; el objetivo de
dicho estudio, era relacionar las condiciones de trabajo con la productividad.
Partió del marco teórico de la administración científica (taylorismo), y en ella
basó sus estudios buscando verificar los supuestos teóricos.
La experiencia constó de las siguientes actividades:
1. Al inicio dividen a los trabajadores en grupos experimentales,
sometiéndolos a cambios deliberados de iluminación y grupos
de control, cuya iluminación permanece constante; con ello
buscaban verificar la premisa clásica que indica que se pueden
determinar cuáles son las mejores condiciones de trabajo. Al
mejorar la iluminación el grupo A, mejoraba la productividad,
aunque no de manera uniforme, pero también crecía la
productividad cuando se mermaba la luz; y más aún en el grupo
de control también mejoraba la productividad. Conclusión:
nada.
2. Se modifica la experiencia, cambiándoles algunas condiciones
laborales: aumento de salarios, modificación de los períodos de
descanso durante la jornada laboral y también la duración de la
jornada; buscando analizar si el trabajador tiene una respuesta
económica racional a los estímulos, como también el valor de
la iniciativa, ya que se le permite al obrero tomar decisiones y
opinar sobre los cambios. Se comprueban aumentos de
productividad, pero los resultados son ambiguos, ya que no se
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

puede establecer la correlación entre los cambios en las

condiciones laborales y los cambios en la productividad.
3. Se procede a realizar un programa de entrevistas, para obtener
mayor conocimiento de actitudes y sentimientos, escuchar
opiniones sobre el trabajo y el tratamiento que recibían y
sugerencias sobre cómo debía ser el entrenamiento de los
supervisores. Eran entrevistas libres, donde le empleado define
el temario sin que el entrevistador lo guíe. Esta experiencia
reveló la existencia de una organización informal de los
trabajadores, en la cual existían reglas y donde surgían líderes
naturales, ajenos a la organización formal.
4. Se diseña otra experiencia para analizar la estructura informal
de los trabajadores, para ello se seleccionó un grupo de
trabajadores y supervisores que trabajaban en un taller
separados de los demás (con observación permanente). El
observador da cuenta que el grupo genera sus propias normas
internas que regulan la producción grupal y el trabajo de cada
uno, estabilizando la producción, aún cuando esto les impidiera
acceder a mayores remuneraciones.

Conclusiones:

x El nivel de producción está determinado por las normas

sociales y la integración al grupo de cada trabajador, ya que el
trabajador tiene necesidades morales, afectivas y materiales.
x El comportamiento del trabajador está condicionado por
normas grupales que establecen castigos a quien se aparte de
los estándares aceptados por el grupo.
x Considera a la empresa compuesta por diversos grupos
sociales, que no coinciden con la estructura formal establecida
por la superioridad.
x El contenido y la naturaleza del trabajo tiene enorme influencia
sobre la moral de los trabajadores. Los trabajos simples y
repetitivos son monótonos y mortifican, reduciendo la
eficiencia del trabajador.
x El modo de ejercitar la supervisión influye en la satisfacción
del trabajador y su productividad. “el buen jefe no será el que
sabe imponerse, sino el que sabe gustar”.

Esta Escuela reconoce:

x La importancia de las necesidades sociales.

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

x La necesidad de estudiar y comprender la organización

informal, la dinámica de los grupos, el liderazgo y la
comunicación.
x La necesidad de estudiar el estilo del administrador (y los
demás niveles jerárquicos) y de replantear su formación y su
entrenamiento.
x La existencia del HOMBRE SOCIAL.

LA ESCUELA DE LA SOCIOLOGÍA

Los representantes de esta escuela, seguidores de Mayo y continuadores

de sus desarrollos y sus investigaciones profundizaron los análisis realizados
anteriormente haciendo que esta disciplina, la Sociología realice un aporte
importante, teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
x La estructura grupal y la conducta.
x Participación y estructura grupal.
x Liderazgo y estructura grupal.

KURT LEWIN (1890-1947) profesor de filosofía y sociología de la

Universidad de Iowa, director de investigaciones sociales aplicadas, en materia
de participación, estructura grupal, y resistencia al cambio, elaboró la teoría: un
intento descriptivo-prescriptivo sobre las formas de estructurar el análisis de las
relaciones entre el individuo y el grupo.
Sus análisis los centró sobre dos ejes fundamentales apostando a la
productividad:
1. Participación activa de los operarios en las decisiones.
2. La influencia que tienen los diferentes estilos de conducción
sobre las personas.
Con respecto al primer punto generó un espacio para determinar la
cantidad de unidades que debían tener los estándares de producción adecuados,
Con respecto al segundo punto dirige una investigación con tres grupos de
alumnos a los que se les indica realizar la misma tarea pero bajo las órdenes de
jefes con distintos estilos de dirección:
x Jefe Autoritario: Sólo da órdenes y las hace cumplir, es el que
tiene el poder de hacerse obedecer, no se admiten discusiones
y las órdenes deben ser cumplidas.
x Jefe Democrático: Actúa recibiendo sugerencia de sus
subordinados, haciéndolos participar activamente en su
función, lo cual permite que ellos se sientan involucrados
dentro del proceso. Su función básica es la de coordinación.

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

x Jefe Permisivo: Desarrolla poca actividad y permite que los

subordinados trabajen de acuerdo a su organización particular,
muestra poco compromiso con la tarea.
Los resultados obtenidos por el grupo fueron:
El jefe autoritario logró que el grupo trabaje cuando él está presente,
cuando se aleja el grupo no rinde adecuadamente.
El jefe democrático, una vez que definió las pautas de trabajo, las
personas trabajan siempre a un mismo nivel alto, no es imprescindible la
presencia del jefe para que todo funcione, los resultados son altamente positivos
respecto de la situación anterior.
El jefe permisivo es el que logró los perores resultados porque cada uno
de los integrantes realiza sus tareas de acuerdo a lo que ellos quieren, las
relaciones no fueron satisfactorias.
Es importante recordar que, la jefatura implica la posesión de una
autoridad formal, que se afirma a través de la comunicación formal. Es una
función prescripta por la organización
En tanto que el liderazgo se basa en alguna condición del líder,
relacionada con una situación contextual determinada y que puede variar según
el grupo con el que se trabaje. Es un rol, por lo que no está prescripto por la
organización.
Lewin afirmaba que existen fuerzas restrictivas que no quieren el
cambio y fuerzas impulsoras o motoras que buscaban el cambio, y en el juego
que se genera entre ambos tipos de fuerzas es que se da el proceso de cambio, y
cuando las fuerzas motoras tiene mayor peso que las restrictivas el cambio tiene
lugar en la organización
Dentro de las fuerzas restrictivas podemos mencionar: incertidumbre
sobre el cambio, incertidumbre sobre el resultado e incertidumbre sobre lo que
requiere.
Entre las fuerzas motoras podemos mencionar: cambios contextuales,
nuevos clientes, incorporación de nuevos gerentes en la organización,
capacitación del personal.

JOHN FRENCH Y BERTRAM RAVEN

Identificaron cuatro fuentes del poder que pueden estar en cualquier

nivel de la organización:
1. Poder de recompensa: es la capacidad que tiene una persona
de recompensar a otra por cumplir sus indicaciones.
2. Poder coercitivo: es la capacidad de castigar a otra por no
cumplir sus indicaciones.
3. Poder legítimo: cuando una persona reconoce que otra tiene el
derecho de ejercer el mando sobre él.

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

4. Poder experto: la persona es reconocida por otra por sus

conocimientos y experiencia sobre un tema y en consecuencia,
sus indicaciones son cumplidas.

COCH Y FRENCH: Investigaciones sobre participación y mejoras

en la eficiencia.

A través de sus estudios e investigaciones lograron diferenciar tres

esquemas de participación que producen diferencias en cuanto a los resultados
obtenidos:
x La no participación (con resultados negativos).
x La amplia participación (resultados muy positivos).
x Participación relativa ó limitada a algunos representantes (con
aspectos más positivos que la no participación).

ALEX BAVELAS:

Realizó una experiencia en la que se les permitió a los obreros trabajar

en la determinación de estándares de producción, definiendo parámetros que
estaban por encima de los rendimientos promedio en un 40%, logrando que la
ejecución de la producción planeada superara los niveles programados.

LA ESCUELA DE LA PSICOLOGIA: Mayor interés por el hombre

en su trabajo.

ANTECEDENTES

La administración no puede desatender, en sus teorías y desarrollos,

la evidente realidad de un individuo actuante y pensante, que quiere ser
artífice, aunque más no sea en parte, de su vida laboral y de su tiempo. Este
individuo demanda, dentro de la empresa, un determinado grado de
participación, se vincula grupalmente, elabora normas y códigos específicos
y exige cierta comprensión para su individualidad y sentir, en tanto ser
humano.

La escuela de psicología dirige sus esfuerzos hacia el conocimiento del

individuo en su verdadera esencia y dimensión dentro de la organización.
Los autores centraron sus estudios sobre la problemática de los
individuos en:
x ¿Cómo perciben el entorno? 21

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

x ¿Qué es lo que los motiva y por qué?

x ¿Qué niveles de frustración y de conflictos les generan?, y
derivados de ¿qué causas?, etc.
Los estudios realizados hicieron que las investigaciones fueran
realizadas más por psicólogos que por administradores, pero no por ello han
dejado de tener importante en cuanto al análisis individual de cada integrante de
la organización.

ABRAHAM MASLOW (1908-1970)

Autor de la Teoría de las Necesidades o de la pirámide de Necesidades.

Analiza el proceso de desarrollo personal y plantea una teoría en la que
lo relaciona con la satisfacción de las necesidades, estableciendo un orden
jerárquico para su satisfacción:
1. Fisiológicas. Básicas, instintivas, como alimentarse,
reproducirse y descansar.
2. De seguridad: relacionadas con la incertidumbre y el peligro.
3. Sociales: necesidad de participación, amor y sentido de
pertenencia.
4. De estima: percepción de sí mismo y de autoestima.
5. De realización: relacionadas con la independencia personal,
definición de los propios objetivos e intereses, y la realización
del propio potencial.
Gráficamente estas necesidades estás plasmadas en una pirámide en
donde las necesidades fisiológicas están en la base y las de realización en la parte
superior.
Según esta teoría las personas buscan cubrir estas necesidades desde las
más bajas y obtienen beneficios con ello, y luego siguen en la escala
superiormente hasta el quinto nivel.
La consecuencia sobre el comportamiento humano es que las
necesidades motivan al ser humano a realizar acciones con las que obtienen
satisfacción.
Se desprende que existe una relación de causalidad en la que la
necesidad origina el deseo que, transformado en acción, obtiene la satisfacción
de esa necesidad; por lo tanto la necesidad es el origen de la motivación

FREDERICK HERZBERG (1923-2000)

Especialista en motivación laboral, analiza la relación entre satisfacción

y motivación y al respecto dice…”los factores causales de satisfacción en el
trabajo y de motivación, son independientes y distintos de los factores causales
de insatisfacción por el trabajo. Y siendo ello así, resulta que los sentimientos de
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satisfacción e insatisfacción no son opuestos ni excluyentes. Lo opuesto de

satisfacción no es insatisfacción, sino ausencia de satisfacción; del mismo modo,
lo opuesto de insatisfacción no es satisfacción, sino ausencia de satisfacción. El
autor clasifica las necesidades según le generen satisfacción o no, a saber:
x Las relacionadas con la naturaleza animal del hombre: al
cubrirlas sólo le alivia la carencia y no necesariamente le
produce satisfacción, por ejemplo el hambre genera la
necesidad de ganar dinero para poder comprar comida.
x Las relacionadas con el desarrollo sociológico y psicológico:
las tareas que permiten ó inducen al desarrollo personal, son las
que generan satisfacción en el ser humano y en consecuencia
son motivadoras, ya sea en el estudio, en el trabajo.
Es a partir de esta concepción que Herzberg, afirma que existen dos
tipos de factores dentro del ámbito laboral:
x Higiénicos, que apuntan a satisfacer necesidades primarias y no
son motivadores, y que si no son adecuados, causan
insatisfacción y frustración; y en el caso que sean adecuados,
sólo generan un ambiente adecuado de trabajo (elemento
extrínseco al trabajo en sí).
x De desarrollo o motivacionales, y son intrínsecos al trabajo.
Partiendo de esa idea es que se recomienda que el trabajo sea
enriquecido, de modo que permita hallar oportunidades de desarrollo psicológico
e intelectual.
Dentro de los factores higiénicos tenemos: supervisión, política de la
empresa, relaciones con los superiores y con sus pares, condiciones de trabajo,
vida personal, status, seguridad; entre los factores motivacionales menciona:
oportunidad de realizar, reconocimiento por lo realizado, contenido del trabajo,
responsabilidad, capacitación, desarrollo personal

DOUGLAS MC GREGOR (1906-1964)

“El lado humano de las empresas es de una pieza, o sea que los
principios teóricos que sigue la gerencia en cuanto al control de sus recursos
humanos determinan el carácter total de la empresa”.
Trabaja con dos hipótesis que explican el comportamiento de los
trabajadores en las organizaciones:
x Teoría X (dirección y control desde el punto de vista
tradicional).
x Teoría Y(administración por integración y autocontrol).

Hipótesis de la teoría X:

El hombre tiene aversión al trabajo, y lo evita si puede. 23

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

Deben ser obligados a trabajar por la fuerza, controlados, dirigidos y

amenazados con castigos para que realicen las tareas en pos de los objetivos.
El ser humano prefiere que lo dirijan, evita las responsabilidades, tiene
poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Hipótesis de la teoría Y:

Trabajar es tan natural como jugar ó descansar.

El control extremo y la amenaza de castigo no son los únicos medios
para encauzar la conducta humana.
El hombre se compromete a realizar los objetivos de la organización
por las compensaciones asociadas con su logro y es por ello que el trabajador
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en pos de lograr objetivos.
El ser humano se habitúa, no sólo a aceptar, sino también a buscar
nuevas responsabilidades.
La capacidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la creatividad
para resolver problemas dentro de la organización, está presente en grandes
sectores de la población.
Las potencialidades intelectuales del ser humano son utilizadas sólo en
parte.

FLOYD ALLPORT: PERCEPCION.

La personalidad y los factores de tipo afectivo y emotivo de un

individuo condicionan la percepción que éste tiene de un determinado fenómeno
y producen bloqueos para recibir ciertos estímulos a partir de esas características
personales ó culturales que le impiden aceptar ciertas situaciones.
Este aspecto debe ser tenido en cuenta, al igual que la motivación, ya
que puede traer aparejado ó ser generador de conflictos

Análisis transaccional

Esta teoría es de gran utilidad en las pequeñas y medianas empresas de

origen y estructura familiar, donde existe confusión de papeles y ello perturba al
empresario y sus empleados.
Eric Berne: parte de analizar los estados primarios del ego, definiendo
que existen tres categorías:
x La relativa al niño, que actúa tal como se siente, sin ocultar y
sin medir consecuencias.
x La relativa al padre, actúa en función de cómo se le enseñó a
actuar al individuo, o sea de manera formal y estereotipado.
x La que refiere al adulto, que actúa de manera meditada, o sea
decide luego de pensar.
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

En todas las relaciones interindividuales uno de estos estados es el que

prevalece y condiciona la conducta del individuo, así como también su
percepción, motivación y aprendizaje.
Berne planteó transacciones: a) paralelas, donde cada una de las partes
se comunica con la otra buscando un papel determinado y lo encuentra y b)
bloqueadas, cuando en la transacción esperada como expectativa se responde con
una respuesta diferente.
Las transacciones generan un juego psicológico, que la mayoría de las
veces deriva en situaciones poco adultas y generadoras de conflicto.
Este modelo de análisis de conducta organizacional sirve para
comprender los conflictos interindividuales en cualquier tipo de organización.

¿Qué es lo que se puede aplicar hoy en las empresas?

Los aportes de los psicólogos permiten descubrir la compleja
realidad del comportamiento o de la conducta del individuo. El
desconocimiento de este proceso, o su negación, condenan a cualquier
administrador a manejarse con modelos formales, pues carecerá de hipótesis
o teorías que le permitan explicar las respuestas, las actitudes y los
comportamientos interindividuales. El estudio de la percepción, personalidad,
motivación y aprendizaje es una introducción notablemente enriquecedora
para un administrador, ya que le permitirá interpretar mucho mejor ciertos
problemas de la empresa y le posibilitará recurrir a un psicólogo especializado
en comportamiento organizacional, cuando su diagnóstico detecte problemas
que escapan a sus posibilidades y exigen la participación de un especialista.

LA ESCUELA NEOCLASICA (1925-1945)

Observaron los postulados clásicos y los conservaron sólo en parte.

Los aportes que realizaron se pueden sintetizar en:
x reconocer la existencia de los principios de la administración.
x la departamentalización.
x la delegación.
x racionalización del trabajo.
x estructura funcional.
Esta escuela influyó en los negocios hasta fines de los 70.
Resaltaron la importancia de la coordinación, tarea que permite
intercambiar actividades ó funciones específicas en un todo coordinado.
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE LOS

NEOCLÁSICOS

1. Objetivos: deben ser claramente definidos y establecidos por

escrito. La organización debe ser simple y flexible.
2. actividades y agrupamiento de actividades: la
responsabilidad asignada a una posición debe limitarse al
desempeño de una simple función. Las funciones deben
asignarse a los departamentos según su homogeneidad, con el
fin de lograr más eficiencia y economía.
3. Autoridad: debe haber claras líneas de autoridad de arriba
hacia abajo, así como niveles de responsabilidad de abajo hacia
arriba. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo
posible.
4. Relaciones: existe un límite en cuanto al número de posiciones
que puede ser eficientemente supervisado por un individuo. A
su vez cada individuo debe responder a un solo supervisor. La
responsabilidad de cada directivo es absoluta en relación con
los actos de sus subordinados.
5. Elementos de la función administración: definieron el
proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar).
6. departamentalización: es la asignación de tareas,
agrupándolas en función de algún criterio de homogeneidad.
Criterios: a) proceso; b) producto; c) geográfico, d) tipo de
clientes, e) negocios f) por tiempos.
7. centralización- descentralización: estudian en qué medida,
ante el crecimiento en tamaño y complejidad dado en las
empresas, es conveniente efectuar una delegación en la toma de
decisiones, sean en objetivos, metas, políticas empresariales, ó
decisiones tácticas y operativas.
8. modelo ACME, plantea el criterio para la agrupación de tareas
en la estructura formal de la empresa, incluyendo.
Siete áreas básicas:
a. De línea: investigación y desarrollo, producción,
comercialización, finanzas y control.
b. de apoyo: secretaría y legales, administración de
personal y relaciones externas.
9. administración por objetivos: técnica de dirección basada en
un criterio de descentralización de las decisiones para
establecer los objetivos de los distintos niveles, respetando el
orden jerárquico de los objetivos de la empresa. Es un método
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

de evaluación y control del desempeño de áreas, donde

participan los mandos medios en las decisiones.
Características:
a. siguiendo los objetivos generales, el ejecutivo y su superior
jerárquico acuerdan objetivos del área.
b. mantienen interrelacionados los objetivos departamentales.
c. elaboran planes tácticos y operativos con mecanismos de
medición y control.
d. evaluación permanente, y revisión y actualización de
objetivos planeados.
e. apoyo permanente de los sectores staff.

RELACIONES DENTRO DE LA ESTRUCTURA FORMAL

1. De línea: caracterizada por su cadena escalar, por la autoridad

para decidir y ejecutar en referencia a objetivos de la empresa,
líneas de comunicación formales y configuración piramidal.
2. Funcional: tipo de autoridad derivado de la especialización
horizontal ó vertical; comunicación mejora al ser más directa,
supervisores idóneos mejoran el control de aspectos técnicos.
3. Staff: asesores de línea, quienes carecen de autoridad propia.

¿CÓMO ESTRUCTURAN LA ORGANIZACIÓN?

A través de dos herramientas básicas:

a. Organigrama: esquema gráfico donde se indican las
relaciones de las distintas funciones entre sí y con respecto a
los distintos niveles de la estructura de la organización
b. Manual de funciones, autoridad y responsabilidad :
describe estos elementos para cada una de las funciones ó
cargos estableciendo, de quién depende el cargo y quiénes
dependen de él, para qué y hasta qué límites tiene autoridad y
cuál es el alcance de su grado de responsabilidad.

Tipos de organización piramidal

1. Chata: crece el número de subordinados por cada superior, se

reducen los niveles, es más rápida la comunicación entre la base
y la cúspide. Pero el alto número de subordinados por cada jefe
puede dificultar el control.
2. Alargada: reducido número de subordinados por cada jefe,
mejora el control, pero se alarga la estructura, crece el número
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 6

de niveles con la extensión de los sistemas de comunicación e

información, que al fin pueden dificultar el control.
3. Equilibrada: aplica criterios ni muy reducidos ni muy
amplios, entonces la pirámide está más proporcionada tanto en
base como en altura.

Limitaciones

1. Siguieron las ideas y pautas metodológicas de los clásicos

2. fueron formalistas y no reconocieron las influencias de las
variables de la conducta, no tuvieron en cuenta el conflicto
organizacional.
3. sus modelos fueron mecanicistas y estáticos.
4. falta de rigor científico.
5. sus técnicas son aplicables en algunos casos, pero presentan
falencias estructurales y por lo tanto son poco seguras y
prácticas, requiriendo de controles previos y ajustes y recortes
según el caso.

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 7

UNIDAD N° 7:

ENFOQUE DEL PENSAMIENTO EN

ADMINISTRACION II.
ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA
ADMINISTRACIÓN.
MODELO BUROCRATICO (1910 – 1950)

La escuela estructuralista o teorías de la burocracia

a. Conducción despersonalizada en las grandes empresas

Esta escuela al igual que la de sociología industrial, resulta difícil

atribuirle una categoría epistemológica (doctrina de los fundamentos o métodos
del conocimiento científico). Sus miembros provienen de la sociología donde
efectuaron teorías y desarrollos que luego determinarían al estructuralismo como
escuela.
Las necesidades de las organizaciones (década del `40) evidenciaban de
contar con teorías de control social, esto posibilitó que se realizaran aportes de
conocimientos en un área que aún no se registraba autosuficiencia científica, los
Neoclásicos trataron de interpretar como escuela exigencias que ese contexto
registraba en el ámbito de las organizaciones, analizaron cuestiones operativas de
administración y producción que determinaron principios sobre estructura,
delegación, unidad de mando y alcance de control en cambio los autores del
estructuralismo persiguieron en sus teorías o trabajos construcción de modelos de
control social de mayor profundidad científica que aquellos.
En esa misma década del 40 se reciben aportes a las investigaciones
realizadas tanto por sociólogos como por psicólogos sociales, la administración
de los Neoclásicos contaba con herramientas para racionalizar las tareas y
diagramar una estructura pero carecía de control social para integrar las variables
administrativas(planeación, coordinación, dirección, información, etc.) que se
venían mejorando y adaptando desde Fayol.
El desafío de elaborar una teoría sobre los modelos de control social
correspondió a los sociólogos sin conocimientos profundos de administración y
debieron apoyarse en las técnicas de la administración Neoclásica de GULICK,
UWICH y MOONEY, la administración recibe de las ciencias sociales los
modelos de control social, su aplicación por falta de investigación en las raíces
se instrumentan hipótesis, técnicas y herramientas.

b. Modelo de Weber: 29

Facultad de Ciencias Económicas

 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 7

Él imaginó un modelo de control social que persigue como objetivo la

eficiencia y la racionalidad, se apoya en una estructura jerárquica, inflexible,
impersonal y altamente centralizada su modelo es formal no introduce variables
del comportamiento ni considera al ser humano en su dimensión pensante y
actuante. En las tareas en las cuales interviene el individuo hace rígida su acción
restringiendo a los términos formales definidos en su modelo.

1. Fundamento de sus ideas:

Para Weber el modelo de burocracia representa lograr eficiencia

administrativa en cualquier sistema económico, sin la precisión de la burocracia,
disciplina, estabilidad y funcionalidad Weber piensa que resulta imposible ejercer
con eficiencia el control social de las organizaciones complejas y altamente
tecnificadas, ETZIONI al referirse a sus ideas señala:
x En las organizaciones que Weber designa burocracia
establecen normas y hay que hacerlas cumplir tiene reglas y
reglamentos; las mismas deben ser obedecidas para que la
empresa funcione efectivamente.
x Weber nutre su modelo diferente del concepto de autoridad
formal de TAYLOR y FAYOL pero resulta igualmente
autoritario en esencia y altamente formalista en sus
aplicaciones.
x [Para él el concepto de poder es la capacidad de inducir al
otro a aceptar ordenes]
x También define otro concepto “Legitimación” referido al nivel
de aceptación de las ordenes por parte del subordinado, porque
comparte el sistema de valores del superior que se ha impartido.
Combinando estos conceptos, el de poder + legitimación se
obtiene autoridad.

Su esquema de autoridad legal formalista y monocrático, donde

todos los miembros aceptan la autoridad emanada de la cúspide y han
legitimado el poder de la estructura de la organización y su sistema de valores.
El proceso de legitimación estará asociado al nivel de permanencia dentro de
la organización, esto no ocurre dado que el individuo a pesar de estar dentro
de la empresa no comparte su sistema de valores, adoptan una actitud de
oposición. Esta falencia conceptual que proviene del concepto formalista es
corregida por los sociólogos funcionales.

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Facultad de Ciencias Económicas

 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 7

Desde otra óptica incluye un análisis respecto del liderazgo, se

clasifican en tres tipos:
1. Tradicional: Estaría conformado por el sistema de autoridad,
las ordenes se aceptaron por considerarse justificada en la
tradición, siempre ha sido y así debe ser.
2. Carismático: Se aceptan ordenes de un superior por la
personalidad con quien los súbditos se identifican o lo
reconocen como tal.
3. Racional – legal o burocrático: Los súbditos aceptan al
sistema de poder porque proviene de una serie de normas
legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de
pertenencia a la organización.
Weber se decide por este último sobre el cual desarrolla su modelo.

2. Funcionamiento del modelo de Weber:

a. El modelo de Weber tiene autoridad legal despersonalizada, ya

que le da autoridad y responsabilidad a toda la estructura, de
esta manera deja de lado la autoridad de derecho natural aunque
surge dentro del modelo formal. El contexto cambió tanto en lo
político como en lo social y en lo económico, unos ejemplos
son que la democracia reemplaza la monarquía, la autoridad del
padre paso a un nivel de respeto, en vez del viejo nivel de
despotismo.
b. La legislación laboral impedía los abusos de antaño, la
administración al recibir todas estas se ve imposibilitada a
seguir con el modelo de derecho divino.
c. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes,
decretos, normas, reglamentos, etc., que nutre y la dinamiza.
d. Las personas deben seguir sí o sí los lineamientos que la
autoridad legal ha definido, y son impersonales.
e. Existen los cargos, que tienen delimitados la función, autoridad
y responsabilidad, y estos son ocupados por funcionarios y
agentes.
f. Funcionarios son los que tienen alto status en materia de
autoridad, pero solo hacen lo permitido por la autoridad legal.
g. Los cargos con status operativo los ocupan los agentes, quienes
obedecen a los funcionarios.
h. Son organizaciones estructuradas porque cada cargo tienen
bien delimitado sus superiores, inferiores e iguales en la
organización.

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 7

i. Los cargos tienen un nivel jerárquico que unen a todos entre sí.
Para que la organización sea eficiente. La organización esta
reglada por un conjunto de procedimientos y normas.
j. El concepto de control es tan sólido que nadie puede cambiar
nada, si no es aprobado previamente por la autoridad legal y
revisada en forma profunda por una unidad que analizará si los
cambios no afectan el nivel de control.
k. Los cargos deben ser llenados en forma objetiva y no subjetiva.
l. Los funcionarios y los agentes deben estar totalmente
separados de la propiedad de los medios de producción y
administración y deben tener su residencia personal fuera de la
organización.
m. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningún titular y
no serán de por vida, sino que serán dados o quitados según las
necesidades de la organización
n. Aclara Weber debe existir un sistema permanente de
capacitación y entrenamiento en todos los niveles de manera
que un operario reemplace a otro sin que afecte la eficiencia
organizacional.

3. Conclusiones sobre el modelo de Weber

Es un modelo integrador de control administrativo, le agrego a la

administración Neoclásica la metodología de la sociología y la formulación de
modelos globales de control social que desde ese momento serán ya patrimonio
de la administración.

March y Simon: Principalmente lo ubican a Weber como Neoclásico,

más adelante reconocen su error y la diferencia que existía entre Weber y los
Neoclásicos. La confusión se dio por la función de la época influidos por las
características del contexto y que asemeja a la autoridad, propuestas clásicas y
Neoclásicas.
x Va más allá del modelo de la máquina, analiza la relación del
empleado con su oficina.
x Percibe Burocracia como método y no se fija en el organismo
humano.
x Evolución de las premisas clásicas pero falta de consideración
de variables de comportamiento.
x Merton, Selznict y Goulden: complementan el modelo de
Weber con incorporación de análisis informal.

Leo Spier:

32

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 7

x El mayor defecto reside en su estructura impersonal, considera

inmaterial el impacto de la conducta humana sobre su modelo.
x Hay estudiosos que aceptan el modelo de Weber con un análisis
de las variables de las conductas deseables y no deseables,
manifiestas y latentes. MERTON, SELZNICK y
GOULDNER, son los principales sociólogos funcionalistas
que realizan la integración del modelo estructuralista.

Síntesis:

1. Exclusivamente formal; lo demuestra su concepto de autoridad

legal.
2. No tiene en cuenta a las variables de la conducta.
3. Es sumamente rígido e inflexible por lo que en ciertos casos
resulta ineficiente.
4. Su herramental de aplicación tomada de la escuela clásica,
arrastra los mismos problemas.
5. Su concepción sobre el poder, la autoridad y legitimación
encierran una falencia metodológica que sus continuadores se
encargan de remplazar.

¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?

Es el primer intento de modelo integral para aplicar en las
organizaciones, estos modelos burocráticos aportan una metodología de clara
aplicación sociológica, obtienen modelos de control para aspectos de la
organización. Lo contradice la aplicación de técnicas y métodos clásicos.

Métodos Estructuralistas:
x No es totalmente valida su concepción del conflicto, existen
conflictos que vienen de la existencia de individuos o grupos
diferentes.
x Los modelos pertenecen siempre al esquema formal, resultan
formalistas y autocráticos, inadecuado para un control que no
quiere conflictos.
x Las teorías burocráticas carecen de proposiciones para el
proceso decisorio; no resuelven la deformación que crean los
orígenes formalistas; y por ello se distorsionan sus aplicaciones
(ej. Empresas públicas).

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO

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ESCUELA DE LA TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN (1946 – 1960)

Análisis del contexto y de las características de las organizaciones entre

1946 y 1958.

Recién finalizaba la Segunda Guerra Mundial, sus efectos se extendían

a todos los campos, marcando que una época había terminado para siempre.
En lo político y económico, quedaba atrás una Europa arrogante. La
realidad era la de un continente europeo devastado.
De la contienda mundial, habían surgidos dos potencias como
verdaderas triunfadoras: los Estados Unidos y la Unión Soviética.
Con trasfondo real, veremos que influencias recibieron las
organizaciones y cuáles fueron sus características.
Ante todo, las organizaciones debieron afrontar un desafío importante,
la conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la captación de
la mano de obra que volvía de los frentes de lucha.
La vigorosa expansión económica que se opera en la década
inmediatamente siguiente al término de la guerra determina un notable
crecimiento de las estructuras de las organizaciones, lo que obliga a profundizar
ciertas áreas del conocimiento administrativo que a todas luces resultan
insuficientes para reducir esa nueva problemática.
El proceso de concentración económica lleva al oligopolio, en no pocos
mercados. Paralelamente la influencia y dominación obtenidas en la contienda
hace que dichas organizaciones se extiendan más allá de sus fronteras,
comenzando a operar dentro de los países de la órbita de influencia.
Las nuevas organizaciones surgidas no sólo debían competir con sus
iguales por el mercado interno, sino que, además, debían ser necesariamente
eficientes para instalarse en otros países, comerciar en todo el mundo, obtener
materias primas en todo el mundo, planificar a mediano y largo plazo en virtud
de la complejidad de sus estructuras, decidir con racionalidad, eficiencia y por
sobre todo desarrollar modelos de control a escala y a la distancia.
Esta expansión de las organizaciones trae aparejados problemas de
varios tipos que, hasta ese momento, la administración no había considerado.
Surge una problemática que denominaremos estrategia y obliga a
estructurar toda una teoría de la decisión incluyendo mecanismos de racionalidad,
de prospección y de control.
La capacidad de decisión en el pasado estaba implícita dentro de las
virtudes de un funcionario o un gerente. En esta etapa, por el contrario, la
capacidad decisoria concentra tal atención que se constituye en la más preciada y
dilecta de las áreas de capacitación gerencial.
Las organizaciones que contaron en este período con capacidad
decisoria en sus cuadros pudieron crecer y expandirse, creando eficientes
estructuras de delegación y descentralización, sin perder el control.
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El proceso expansivo y la estructura oligopólica llevarán a las

organizaciones a un proceso de captación de demanda siempre creciente,
mientras el notable desarrollo de la publicidad y de la comunicación masiva irá
delimitando un área específica de estudio: La comercialización o marketing.
De esta realidad surgirá un nuevo esquema operativo, las
organizaciones tenderán a programar totalmente sus actividades. Para ello,
deberán planear sus ventas futuras en función de las teorías de decisión, y
organizar el resto de sus actividades de acuerdo con estos datos que se irán
ajustando y corrigiendo en forma iterativa.
Todo el conocimiento tecnológico y estratégico utilizado en la
contienda bélica se comenzará a volcar a las actividades de las organizaciones
que reciben así nuevas tecnologías, mayor automatización en las comunicaciones
y en el procesamiento de información y nuevo modelos de decisión y
planeamiento.
El desarrollo de la sociología y de la psicología permiten incorporar una
nueva concepción en materia de conducta y de análisis de conflicto dentro de la
organización.
Estos conocimientos ponen de manifiesto lo inadecuado de los modelos
clásicos de la estructura formal y también de los modelos sociológicos de la
estructura informal.
Las organizaciones de esta década exigen teorías integradoras de sus
objetivos con sus miembros, que consideren la realidad de su problemática, que
reconozcan la existencia de conflictos y los estudien en lugar de negarlos. Exigen,
además, que inserten las posibilidades de participación tratando de lograr
eficiencia y satisfacción, sobre bases lógicas, razonables y científicas.

Antecedentes e Introducción de la Escuela de la Teoría de la

Organización

Las ideas de esta escuela se integran mediante los aportes entre otros de
Ch. BARNARD, H. SIMON, [Link], R. CYERT, H. GUETZKOW, D.
MILLER y M. STARR.
Los primeros trabajos de SIMON, pueden extraerse de “El
Comportamiento Administrativo”, libro que fue publicado en 1946 y contiene
trabajos de esa época y otros ya presentados en 1938 y 1940.
Otras obras que recomponen ideas centrales de la escuela son “Teorías
de la Organización” de MARCH y SIMON, y “Teoría de las decisiones
económicas en la empresa” de CYERT y MARCH.
Se advierte que SIMON trabaja contemporáneamente con los
neoclásicos y los estructuralistas. Parte de los trabajos de MARCH y CYERT y
también de MILLER y STARR se suceden en la década de 1950, fecha en que
los modelos aplicados en general, en la administración, responden a los
lineamientos burocráticos y neoclásicos 35

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Los siguientes aportes constituyen la teoría de la organización:

1. De CHESTER BARNARD (1887-1961) en "LAS
FUNCIONES DEL DIRIGENTE" fue ubicado dentro de la
escuela por su notable aporte en materia de autoridad
organizacional, sus trabajos también registran aportes en
cuanto a las relaciones entre los individuos y la organización
(fundamentos de la teoría del equilibrio) y la eficiencia e
identificación organizacional.
2. De HERBERT SIMON (1916) en "EL
COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO", SIMON
esta reconocido como el inspirador y principal exponente de
esta escuela. Guiado por su excelente preparación teórica y
académica, introdujo importantes desarrollos integrados en
materia de autoridad, influencia, decisiones, equilibrio,
eficiencia, etc.
Sus aportes más significativos en esta obra son:
x Una crítica profunda a los principios de la administración
neoclásica, principal sostén de esa escuela; ello provoca su
inmediata crisis.
x Un análisis del proceso de toma de decisiones constituye el
primer aporte racional y científico de la materia, llenando un
vacío que sin duda existía en la administración.
x Introduce el análisis de la conducta. (escuela Sociológica de la
década 1940)
x Utiliza el razonamiento del hombre administrativo que actúa
con racionalidad limitada tratando de lograr los objetivos
satisfactorios, en vez del utópico “homo economicus” que
actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos
óptimos.
x Introduce el modelo de equilibrio de la Organización, como
explicación de la participación en la organización continuando
la teoría de BARNARD sobre aportaciones y satisfacciones.
x Analiza los aspectos de autoridad, continuando la teoría de
BARNARD de la delegación del subordinado en el superior
desarrollando los aspectos que hacen al área de aceptación de
la autoridad.
x Finalmente esboza temas como lealtad e identificación
organizativa y el concepto de eficiencia, concluyendo con un
intento analógico que llamó anatomía de la organización, que
constituye su modelo integrador para la explicación de la
organización.
En su segunda obra SIMON, junto a MARCH y GUETZKOW,
desarrolló y profundizó algunos de los temas que abordara en la anterior.
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Intensifico las teorías de la participación, el equilibrio y el conflicto. Este trabajo

denominado "Teoría de la organización”, publicado en 1958 resulta quizás el más
importante de todos los que incluyen esta escuela por la trascendencia de sus
teorías y por el rigor y la metodología científica desarrolladas.
Merecen señalarse como aportes de este trabajo:
a. Un análisis crítico de las escuelas anteriores que pretendieron
explicar el comportamiento de las organizaciones.
b. Profundizan el modelo de participación y equilibrio, realizando
un minucioso análisis de las variables que lo componen.
c. Estudian los efectos de la motivación, proponiéndose modelos
para su capacitación y desarrollo.
d. Analizan los distintos miembros de una organización y
desarrollan modelos operativos de participación para cada uno.
e. Analizan los factores que intervienen en el deseo de
permanecer y de abandonar la organización.
f. Realizan una categorización de los conflictos que existen en la
organización y formulan modelos para su análisis.
g. Reiteran los aspectos de racionalidad y sus límites y relación
con la estructura de la organización en lo referente a planes,
cambios e innovación.

De MARCH Y CYERT "TEORIA DE LAS DECISIONES

ECONOMICAS EN LA EMPRESA”

Esta teoría investiga el problema de los fines y objetivos de la

organización, en lo referente a su formación, ajuste y modificación.
Se pueden extraer los siguientes aportes:

a. Un análisis de la teoría de la conducta, y su comparación con la

teoría económica y la teoría de la organización.
b. Un estudio del proceso de formación de objetivos y de los fines
individuales y grupales.
c. Una categorización del proceso de toma de decisiones,
describiendo detalladamente su estructura y su puesta en
operación.

De MILLER Y STARR "ACUERDOS EJECUTIVOS E

INVESTIGACION DE OPERACIONES”

Una de las áreas de mayor significación de la administración, es la toma

de decisiones, los mencionados autores contribuyeron a sentar las bases de la
teoría de la decisión de la siguiente manera:

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a. Desarrollaron una completa metodología de análisis y

normaron los procesos decisorios.
b. Introdujeron una pauta de aplicación para los problemas
decisorios tanto en lo conceptual como en lo operacional.
c. Desarrollaron modelos de decisión ante distintos estados de
información: certeza, riesgo, incertidumbre, información
parcial.
Los aspectos fundamentales que desarrollaron los autores de la teoría
de la organización, se pueden resumir en los que se detallan a continuación:
a. Análisis crítico de los principios de la administración
neoclásica y propuesta de búsqueda de una estructura
metodológica adecuada. SIMON en el análisis que realiza de
los principios de administración neoclásica, demuestra que son
contradictorios y ambiguos, y por lo tanto no las bases de una
estructura científica, no pueden ser reemplazadas por una
metodología que sólo se guíe por la eficiencia.
b. La unidad de mando, la especialización por finalidad, y la
descentralización son factores a considerar en una organización
administrativa eficiente, pero ninguno de ellos tiene la
importancia suficiente para servir de principio - guía al analista
administrativo, siempre el criterio conductor ha de ser el de la
eficiencia por encima de todo.
Propone de esta manera, una estructura metodológica para lograr éxito
en una investigación administrativa, para lo cual es necesario tener claramente
definidos los objetivos de una organización, a fin de ajustar los resultados en
función de ellos y, además, debe existir control experimental.

DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO EN MATERIA DE

AUTORIDAD: LA INFLUENCIA ORGANIZATIVA

El concepto de autoridad fue cambiando; del derecho divino

(FAYOL), se pasó a la autoridad legal (WEBER), y luego al reconocimiento
de la conducta y la necesidad de participación. El verdadero cambio se deriva
del nuevo concepto que aporta BARNARD, y luego complementa SIMON.
Se denomina influencia organizativa en lugar de autoridad, son dos cosas
diferentes y una contiene a la otra.

La influencia se diferencia de la autoridad en lo siguiente:

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1. Se puede influir a través del consejo, de la persuasión y de la

sugerencia, de esta forma se obtienen resultados que la
autoridad no lograría.
2. La autoridad necesita estar legitimada por la estructura formal,
la influencia puede actuar dentro o fuera de esta estructura.
3. La influencia hace que el subordinado reconozca que lo que
hace es lógico y razonable. Llega a un cierto grado de
convencimiento.

BARNARD también expone la teoría del área de aceptación de

influencia, según la cual cada subordinado delega en el superior la capacidad de
someterse y aceptar su influencia, pero siempre referida a una determinada área,
es decir, dentro de ciertos límites y referida a éstos.

CONCEPTO CLASICO DE CONCEPTO CLASICO DE

AUTORIDAD AUTORIDAD

SUPERIOR SUPERIOR

El subordinado se somete cuando

Impone su AUTORIDAD reconoce aptitud de influencia del
superior

SUBORDINADO SUBORDINADO

Área impuesta por voluntad del Concepto de Aceptación de

superior Influencia

Desarrollo de la Teoría del Equilibrio, basado en la Decisión de

Participar y en el Balance de Contribuciones y Compensaciones.

Fue esta la preocupación fundamental que llevó a BARNARD primero

y luego a SIMON a tratar de desarrollar un modelo explicativo acerca de la
integración del comportamiento y del equilibrio dentro de la organización.
Los mecanismos de motivación y las razones por las cuales un
individuo está dispuesto a integrar y a participar en un grupo organizado,
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sometiendo sus fines personales a los objetivos establecidos por la organización,

fueron el área de principal atención en esta materia.
La teoría del equilibrio (BARNARD) establece que en toda
organización existe una aportación de esfuerzos o recursos por parte de los
miembros participantes que obtienen a cambio una satisfacción o compensación
en forma de alicientes, los que provienen a su vez de los aportes de los miembros
restantes.
Para que la organización crezca y se desarrolle, el total de aportes debe
ser suficiente en cantidad y calidad para dotar de alicientes a todos los miembros.
SIMON retoma esta teoría y la completa haciendo extensiva su aplicación a los
distintos tipos de participantes o miembros de la organización.

La última y más elaborada de la teoría del equilibrio formulada por esta

escuela dice:
1. Una organización es el sistema de conductas sociales,
relacionadas entre sí, de cierto número de personas a quienes
llamaremos participantes.
2. Cada participante y cada grupo de participantes reciben del
organismo alicientes en compensación por sus aportes al
organismo.
3. Cada participante continuará figurando en una organización
mientras los alicientes que se le ofrecen sean tan grandes o
mayores que las aportaciones que le exigen.
4. Las aportaciones de los varios grupos de participantes
constituyen la fuente de donde el organismo extrae los
alicientes que ofrece a los participantes.
5. De aquí que un organismo continuará existiendo mientras las
aportaciones sean suficientes para crear los alicientes
necesarios para obtenerlas.
Hasta aquí la formulación resulta coincidente con la primitiva teoría de
BARNARD, aunque con mayor elaboración.
Si a los aportes se les diera una dimensión materializada, que los
asimilara a su concepto contable, se podría construir un balance, los aportes que
un participante brinda a la organización deben compararse con las
compensaciones que recibe de ellas. Las situaciones restantes, representan dos
situaciones de desequilibrio; el participante no recibe compensaciones
equivalentes a sus aportes; en la otra, sucede lo contrario.
Junto a lo expuesto se ubica la teoría de la decisión de participar, que
incluye dos conceptos: la deseo percibido de dejar la organización y la facilidad
percibida para hacerlo.
Resumiendo: Esta escuela estructura sus teorías sobre la motivación, la
conducta y la participación.

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DESARROLLO DE LA TEORÍA DE LA FORMACIÓN DE LOS

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.

Estudió aspectos políticos de las organizaciones, investigando el

proceso de la formación de los objetivos.
Esta teoría se asienta sobre las mismas pautas de la teoría del equilibrio:
los participantes en el plano individual y grupal. Los participantes cuentan con
recursos, fines, un sistema de valores y una determinada dosis de influencia o
poder.
CYERT Y MARCH desarrollan esta teoría y explican que el proceso
político tiene tres etapas:
1. El proceso de negación o regateo durante el cual se fija la
composición y condiciones generales de la coalición.
2. El proceso organizativo interno de control mediante el cual se
estabilizan y elaboran los objetivos.
3. El proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se
alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios
ocurridos en el medio ambiente.
De esta forma la organización obtiene los objetivos que guiarán a sus
actividades. CYERT Y MARCH fundamentan su trabajo en cuatro grandes
conceptos que constituyen a la vez sus objetivos y sus resultados:
a. Logran la cuasi resolución del conflicto.
b. Evitan la incertidumbre
c. Logran una adecuada investigación de los problemas
d. Posibilitan el aprendizaje por parte de la organización

Conclusión:

SIMON, replantea el problema de la conducta del individuo en la

organización.
BARNARD, desarrolla el concepto del área de aceptación de la
autoridad. La autoridad formal de la organización estará dependiendo del
comportamiento del subordinado. Existen metas dispares entre el individuo y la
organización.
El Psicólogo Chris Argyris, propone que la conducción se centre en el
interés de sus miembros.
La teoría de la decisión explica el comportamiento humano en las
organizaciones. Es el núcleo de la administración.
Las organizaciones están condicionadas cada vez mas al individuo. Las
metas de los individuos se deben satisfacer a través de los objetivos de la
organización.
Esta Escuela postula la Teoría del Equilibrio: la organización logra el
equilibrio a través del ajuste constante aportes – compensaciones. 41

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TEORÍA DEL CONFLICTO

Causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos

March, Simon y Guetzkow investigaron las causas del conflicto en las

organizaciones, distinguiendo tres tipos:

Conflicto Individual o intraindividual

Localizado en el individuo y la solución está dentro de él, por tanto

se da fuera de la organización.
March y Simon lo definen como la función de la no aceptación de
alternativas, es decir, al individuo se le presentan dos alternativas, una de
mediana aceptabilidad y otra negativa. Se trata de diferenciar la primera –
mejor – de la segunda, pero que no es suficiente respecto del objetivo
propuesto.

De la no comparabilidad de alternativas que se da cuando se tiene dos

alternativas buenas, pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de
la otra, encontrándose en distintas escalas de valores.
De la incertidumbre, este problema se da cuando el individuo no conoce
cómo se van a dar las alternativas, no sabe cuándo aparecerán ni si son buenas o
malas
March y Simon estudiaron las formas en que el individuo reacciona ante
un conflicto para intentar su superación.
En la inaceptabilidad, el individuo tiende a buscar nuevas alternativas,
en la no comparabilidad, al encontrar dos alternativas buenas, concentrará su
atención sobre las escalas, buscando lograr cierta homogeneidad o pautas de
correlación entre ellas. Por último en la incertidumbre tiene la experiencia pasada.

Conflicto Organizacional

Puede ser de dos tipos, el individuo como eje del conflicto o el grupo
como origen del mismo. El primero tiene dos causas, la no aceptación y la
incertidumbre, para el segundo tiene una causa puramente sociológica,
depende de la función diferencial en los objetivos, cuando dos grupos tengan
objetivos contrapuestos.

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March y Simon definen cuatro modelos de reacción al conflicto por

parte de la organización:
Los modelos analíticos:
x Lograr la solución total.
x Logran la solución por medio de la persuasión.

Los modelos de negociación:

x Negociación propiamente dicha.
x Manejo político.
Las condiciones para aplicar los modelos analíticos son tres:
x Objetivos compartidos: solucionable mediante un proceso
analítico.
x Diferencias en subobjetivos: la única forma de resolverlos es
mediante un proceso de negociación.
x Falta de información: será solucionado dándole la información
a quién le falte.

Si coinciden los tres, hay conflicto y se admite la persuasión, en la cual

una de las partes cede o ambas lo hacen.
Para que exista negociación, debe haber diferencias en los objetivos.

Conflicto Interorganizacional:

Es el conflicto dado entre dos o más organizaciones. Es

prácticamente igual al conflicto interindividual o intergrupal, su requisito es
que no existan conflictos intergrupales.

TEORÍA DE LA DECISIÓN

La Escuela de la teoría de la organización fue la primera que se

preocupó por los problemas de la toma de decisiones dentro de la organización.
A diferencia de los neoclásicos – encaraban sus estudios sobre la
especialización horizontal en materia de división de trabajo – Simon (y toda la
escuela) introdujo el concepto de especialización vertical, referido a la división
del trabajo entre los niveles superiores ( tareas de decisión, coordinación y
control) y los inferiores (tareas operativas).
Simon sostiene que existen tres razones para la especialización
horizontal, la primera es que la vertical es necesaria para realizar la coordinación
entre los empleados operativos; la segunda da lugar a una mayor destreza en la
toma de decisiones; y por último permite que el personal operativo sea
responsable de sus decisiones ante el consejo de administración.
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Los autores de esta escuela, realizaron un análisis de la estructura del

comportamiento decisorio, aislando las variables que lo componen. Estas fueron
estudiadas por Simon y sentaron la base de la teoría de la decisión:

a. Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los

hechos y valores:
Simon expresa que las proposiciones fácticas son afirmaciones acerca
del mundo que se puede ver y de su manera de operar, refiriendo a las
proposiciones de hecho, susceptibles de ser puestas a prueba para verificar si son
verdaderas o falsas.
Simon ubica las decisiones diciendo “que cuando lleguen a la selección
de finalidades últimas las llamaremos juicios de valor, y cuando impliquen el
logro de las mismas serán juicios de hecho”. Separa así las que se pueden verificar
de las que por su complejidad, influencia sobre los valores y el sentido de lo ético,
tiene distintos grados de subjetividad.

b. Explicación del concepto de medios y fines en el proceso

decisorio:
Todo proceso está estructurado en una cadena de eslabones donde
algunos son medios y otros fines. Las alternativas para llegar al fin son medios
que permiten mediante su análisis y decisión alcanzar el fin, poniendo en marcha
otro proceso que tiene otro fin, siendo el anterior alcanzado un medio para lograr
el nuevo, esto lo llamó cadena de medios.

c. Concepción de alternativas y consecuencias en el proceso

decisorio:
En todo proceso existe un fin u objetivo a alcanzar, las formas de
acceder a ese fin se denominan alternativas o estrategias o cursos de acción.
Para que el proceso se realice correctamente, se deben incluir en el
análisis a todas las alternativas posibles, siendo las consecuencias, los efectos
derivados de la elección realizada y sobre las cuales se realiza una comparación
valorativa.
En otras palabras, el resultado que se alcance con cada alternativa, será
en función del fin propuesto a lograr.
El proceso decisorio contiene los siguientes pasos:
1. Claridad y explicitación del fin a alcanzar y de los medios
existentes.
2. Análisis de la cadena de medios a fines, comenzando por el
primer medio.
3. Detección, en cada tramo, de las alternativas existentes para
alcanzar el fin.
4. Determinación de las consecuencias que entraña cada
alternativa.
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5. Comparación de las consecuencias de las alternativas.

6. Decisión.

d. Concepción de comportamiento finalista y racionalidad:

Simon conceptualiza a la racionalidad como el proceso de elección de
alternativas en función de un sistema de valores cuyas consecuencias de
comportamiento fueron valoradas respecto del fin que se persigue. Introdujo
además el concepto de racionalidad limitada, ya que el ser humano en la realidad
no cuenta con un conocimiento total sino parcializado.
Simon también define al comportamiento del individuo como finalista,
o sea en su conducta se propone en forma permanente lograr metas.
Es lo mismo que decir que la conducta está guiada y orientada a fines,
que al lograrse, se convierten en medios de otros fines más elevados y así
sucesivamente.

Desarrollo de modelos de decisión:

Simon en su obra The new science of management decision (1960)

incursiona en las nuevas formas de decisión programada, en la solución de
problemas y en los sistemas humano – electrónicos de decisión.
Miller y Starr plasmaron un completo repertorio de modelos decisorios
ante los distintos estados que pueden presentarse en una decisión. Analizaron,
además, las diferentes características que los modelos deben contener para
problemas ante el contexto sin una oposición determinada.

¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?

A diferencia de las escuelas formales (Taylor, Fayol y neoclásicos) e

informales (Mayo, Sociología y de administración de personal), la teoría de la
organización surge como una escuela integradora.
A diferencia de las de burocracia, que incorporan contenidos de los
neoclásicos, esta investiga áreas de la organización que no habían sido exploradas
anteriormente y profundiza los estudios de otras áreas analizadas en forma
insuficiente.
Estas diferencias hacen que proponga un enfoque integrador y se
autotitule como la única escuela con rigor metodológico y científico en lo
referente a la explicación del fenómeno de la organización.
La integración conforma un conjunto teórico en el que:
1. se establece un método integral que explica el comportamiento
del fenómeno de la organización.
2. se propone un modelo teórico para el análisis de los fines
individuales y su operacionalidad.
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3. se propone un modelo teórico para el análisis del proceso

decisorio en el nivel individual, grupal y organizacional.
4. se propone un modelo teórico para el análisis de la conducta,
que incluye los aspectos de participación, de conflicto, e
autoridad y de comunicación (influencia).
5. se propone una metodología de mayor rigor lógico para el
tratamiento de la estructura jerárquica, de la información, del
control y de la operación, en reemplazo de los principios
clásicos de la administración.
En otro orden de cosas, la teoría de la organización se preocupó por la
semántica de la administración, que constituyó un pilar sobre el que se desarrolló
la disciplina científica en su dimensión semántica. Constituyó el primer intento
de modelo integrador con rigor científico, que se preocupa por los problemas
semánticos; que clarifica la relación de la administración con otras disciplinas y
que se preocupó por introducir la predictibilidad en sus teorías.
En cuanto a las limitaciones; no logra el armado de un modelo integral
sobre el comportamiento de las organizaciones, los autores de esta escuela no han
incorporado a sus ideas toda la riqueza de las investigaciones psicológicas,
privilegiando lo sociológico; y por otra parte a pesar de sus esfuerzos semánticos,
metodológicos y epistemológicos, carece de una estructura metodológica que le
permita conectarse con otras ciencias y dar lugar a que el tratamiento de la
organización adquiera el nivel de análisis interdisciplinario que la realidad y sus
universalidad le requieren.
En síntesis, esta escuela realiza aportes conceptuales y de significativa
importancia para las técnicas actuales de manejo de negociación y de toma de
decisiones.-

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ORGANIZACIÓN

TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS

PRECURSOR: Si bien hubo antecesores que citaron conceptos sobre

el término sistema como lo fueron LEIBNIZ, PARACELSO, IBN-KALDUN y
NICOLAS DE CUSA, el que alcanzó el grado de estructuración sobre la teoría
gral. de sistemas fue LUDWING VON BERTALANFFY cuyo objeto de
estudio se centro en lograr una metodología integradora para el tratamiento de los
problemas científicos.
En 1930 BERTALANFFY reaccionó contra los excesos de aplicación
de los métodos mecanicistas y expuso una teoría inspirado en la biología, para
considerar al organismo como un todo o sistema, estableciendo que el objetivo
principal de las ciencias biológicas radica en el estudio y descubrimiento de los
principios de organización en los distintos niveles.
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Las ideologías sobre sistema no son consecuencia derivada de las

aplicaciones científico - estratégicas de la segunda Guerra Mundial, si no que
fueron enunciadas en la década del treinta ya que dicho autor registra
antecedentes de trabajos realizados entre 1925 y 1926. Otros antecedentes
similares surgen de teorías de CLAUDE BERNARD y de trabajos de
homeostasis realizados por W. B. CANNON entre 1929 y 1932.

En 1954 el esfuerzo realizado por BERTALANFFY junto al

economista K. BOULDING, el biomatemático A. RAPOPORT y el fisiólogo
RALPH GERARD, se fructifica y ellos fundan la sociedad para LA
INVESTIGACIÓN GRAL. DE LOS SISTEMAS en el seno de la ASOCIACIÓN
AMERICANA PARA EL DESARROLLO CIENTÍFICO.

BERTALANFFY citó los objetivos o funciones asignadas a esta

sociedad:
1. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en
varios campos y fomentar provechosas transferencias de un
campo a otro.
2. Estimular el desarrollo de modelos teóricos en los campos que
carecen de ellos.
3. Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en diferentes
campos.
4. Promover la unidad de la ciencia, mejorando comunicación
entre especialistas.

Es muy clara la intención de estos científicos que trataron de evitar la

separación que se produce en el campo científico, porque las exigencias de
especialización científica alejan a los estudiosos, los incomunican y los llevan a
desarrollar metodologías distintas, a veces con repeticiones que pueden evitarse
y otras con características disociadoras que impiden la integración
interdisciplinaria.

Razones que fundamentan la aplicación de la teoría de los sistemas en

la administración

1. El análisis de la teoría de la escuela de la organización demostró

sus limitaciones que fue definida en cuanto a sus carencias
psicológicas, su desactualización sociológica, su falta de
uniformidad científica y los problemas metodológicos y
semánticos que no pudo elaborar con criterios de universalidad 47

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y uniformidad científica, correspondiendo efectuar también la

actualización psicosociológica que se debe operar mediante el
reemplazo de hipótesis conductistas por las teorías e hipótesis
con que cuenta la sociología en la actualidad.
Un ejemplo claro de lo importante que es el plano metodológico
y semántico en la teoría de los sistemas surge de un sociólogo
contemporáneo WALTER BUCLEY que expuso:

“La sociología y la teoría de los sistemas estudian en común varios

aspectos científicos; los conjuntos y el modo de abordarlos respetando su
carácter; el análisis gral. de la organización; la relación compleja y dinámica de
sus partes especialmente cuando estas son cambiantes y las relaciones no son
rígidas; los problemas de intercambio íntimo con el medio; la persecución de
metas; la evolución más o menos adaptativa y la mecánica de control.”
“La sociología debe proponerse la investigación de los principios y
métodos de la teoría de los sistemas para que esta pueda servir de base a un
modelo más apropiado para el análisis del sistema sociocultural.”

2. Los objetivos que BUCLEY persiguió nacieron de la

convicción de que los modelos de equilibrio mecánico y
organísmico eran inadecuados y la investigación de la teoría de
los sistemas podía proporcionar conceptos más conducentes a
valorar la complejidad y las cualidades dinámicas del sistema
sociocultural. La administración y la sociología, sometidas a
diferentes tipos de influencia, ambas confluyen hacia la
moderna teoría de los sistemas tratando de superar sus
problemas científicos. Esto sería importante para la
administración ya que su vinculación con la sociología es
fundamental y dicho aspecto debe ser revisado ya que las
hipótesis absorbidas por la administración son conductistas,
escuela que la sociología mantuvo abandonada. Por otra parte
no deja de resultar importante que los sociólogos convalidaron
metodologías que los administradores aplicaban con ciertas
dudas y reservas. Luego de esto parecería que surgiría una
administración con base metodológica más coherente, tanto en
lo semántico como en lo estructural, lo cual le permitiría
comunicarse con otros campos del conocimiento científico en
forma natural, real y simplificada. Paralelamente la sociología
intenta también renovar su metodología apoyándose en la teoría
de sistemas, lo que permitiría que la vinculación con la
administración se diera en base de una estructura metodológica
común.
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LAS METAS DE LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Las metas de la teoría de los sistemas no buscan meras analogías entre

ciencias, si no que es la búsqueda de integración y comunicación científica y los
esfuerzos por evitar las superposiciones y las repeticiones aparecen en toda su
importancia. La teoría de los sistemas puede constituirse en un enfoque integrador
que las ciencias necesitan para no desarticularse, incomunicarse y estancarse en
el ámbito interdisciplinario. El otro elemento básico se definiría en pautas
semánticas que crearían y mantendrían un lenguaje común entre los científicos.
Pues es así como la idea fundamental y universal de sistema es la noción de
conjuntos: “Un sistema es el conjunto de partes relacionadas entre sí y sus
aspectos.”
Las metas de la teoría gral. de los sistemas:
1. Hay una tendencia gral. de integración en las varias ciencias
naturales y sociales.
2. Tal integración tiende a girar en torno a una teoría gral. de los
sistemas.
3. Tal teoría puede servir para buscar una teoría exacta en los
campos no físicos de la ciencia
4. Al elaborar principios unificadores en el universo de las
ciencias, esta teoría nos acerca a la meta de la unidad de la
ciencia.
5. Esto puede conducir a una integración que hace falta en la
instrucción científica.

EL MODELO DEL RANGO O DE LAS ESTRUCTURAS DE LOS

SISTEMAS

Esta teoría supone que sería la estructura total de conocimiento

científico, categorizando en los distintos niveles a los respectivos objetos de
estudio de las diferentes disciplinas científicas. Esto quiere decir que los
subsistemas son diferentes y que no pueden aplicarse ni los mismos modelos, ni
métodos análogos por el riesgo de cometer errores metodológicos y científicos.
Uno de los autores que propone este modelo es BOULDING, quien
considera que la estructura científica está dividida en 9 niveles:
1. El primer nivel es el de una estructura estática. Es el nivel de
las estructuras. Constituye la geografía y anatomía del
universo. La descripción de esas estructuras es el principio de
conocimientos teóricos en casi cualquier campo, pues sin esta
descripción estática no es posible ninguna teoría dinámica.
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2. Es el sistema dinámico simple con movimientos necesarios y

predeterminados. Es el nivel de relojería. Como lo es el sistema
solar, que es el gran reloj del universo desde el punto de vista
del hombre y de las predicciones de los astrónomos.
3. Este nivel es el de mecanismo de control. Se puede denominar
el nivel del termostato. Esto difiere del sistema de equilibrio
estable simple por el hecho de que la transmisión e
interpretación de información es una parte esencial del sistema.
El modelo homeostático es un ejemplo de mecanismo
cibernético.
4. Es el nivel del sistema abierto o estructura autorregulada. Este
es el nivel en que la vida empieza a diferenciarse de la vida. Se
lo denomina el nivel de la célula.
5. Este nivel puede denominarse genético asociativo. Esta
caracterizado por la planta y domina el mundo empírico del
botánico.
6. Ascendemos del mundo de las plantas hacia el mundo animal.
Caracterizado por una movilidad incrementada, conocimiento
de su existencia y conducta teleológica. Aparecen los
receptores de información (ojos, oídos, etc.) que incrementan
la información. También aparecen sistemas nerviosos que
llegan al cerebro que es el organizador de entrada de
información de conocimiento o imagen. El modo de actuar de
un animal corresponde no a un estímulo si no a una imagen.
Las dificultades de la predicción de la conducta surgen debido
a la intervención de la imagen entre un estímulo y la respuesta.
7. Este nivel es el nivel humano individual considerado como un
sistema. A diferencia del animal el hombre posee
autoconciencia, que es diferente de la pura conciencia. Su
imagen tiene una cualidad autorreflexiva –no solo sabe, si no
que también está consciente de lo que sabe-. Es la capacidad
para hablar, absorber, producir e interpretar símbolos.
8. Este es el nivel de las organizaciones sociales. Aquí debemos
preocuparnos por el contenido y significado de los mensajes,
de la naturaleza, de los sistemas de valores, las imágenes
históricas, la simbolización del arte, música, poesía y la gama
compleja de emociones humanas.
9. El nivel de sistemas trascendentales. Sin embargo existen los
absolutos, los esenciales, los inescapables y los incognoscibles
y ellos también exhiben una estructura sistemática y de
relación. Pues a quien le gustaría que no se le permitan hacer
preguntas para las cuales no hay una respuesta definida.
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La estructura metodológica de este modelo permite armar un espectro

de las ciencias y las relaciones de interdependencias. En el rango 8 se sitúa la
Administración y a este nivel se le pueden agregar la ciencia de la antropología,
la sociología y la psicología social. Se pueden reconocer los errores
metodológicos al querer aplicar en el nivel 8 modelos orgánicos del nivel 7 o
mecánicos del nivel 1 y 2. Las teorías formales que no tienen en cuenta las
conductas se estancaran en el nivel 4. Esta teoría establece la vinculación
científica entre diferentes campos, que permitirá conocer la jerarquía de los
mismos.

EL MODELO PROCESAL O DEL SISTEMA ADAPTIVO

COMPLEJO.

Este modelo aplica previamente el modelo de rangos. Critica y destruye

los modelos existentes dentro de la sociología y dentro de la administración.
BUCKLEY, precursor de esta teoría, categoriza los modelos en 2 tipos:
1. De extracción y origen mecánico (modelos de equilibrio).
2. De extracción y origen biológico (modelos organísmicos u
homeostáticos).

Los elementos fundamentales de este modelo, son:

1. Los sistemas del nivel 8 están en constantes transformaciones
estructurales no tienden a un equilibrio como otros.
2. Para que los sistemas del nivel 8 sobrevivan tienen que estar
activos y eficientes (por eso la transformación estructural).
3. La existencia de una dosis de tensión es propia de los sistemas
del nivel 8 lo importante es integrarla óptimamente al sistema.
4. No existen analogías entre cuerpo humano y una organización
salvo que ambas se pueden considerar como sistema.
5. Las organizaciones no pueden ser concebidas como
dependientes de un sistema nervioso, pues las partes
integrantes pueden elaborar conductas distintas y cambiantes.
6. El sistema de organización es trascendente y puede adoptar otra
forma de estructura de acuerdo al medio ambiente y su nivel
interno.

Este modelo puede reemplazar las hipótesis sociológicas de la escuela

de la Teoría de la Organización. Por sus metodologías es consistente y se adapta
a las exigencias de las organizaciones del rango 8. Cuenta con un nivel semántico
que lo integra a la administración.

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La teoría General de los sistemas, las computadoras y la

informática en la realidad actual de las empresas

La teoría de los sistemas es la base conceptual de técnicas de

computación e informática. Las computadoras cambiaron las técnicas
administrativas de comunicación, información y control. Han mejorado las tomas
de decisiones y control en tiempo real para anticipar a la competencia, controlar
costos, presupuestos y planificación estratégico, etc.

ENFOQUE CONTINGENCIAL DE LA
ADMINISTRACION
TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La Teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada de absoluto

en las organizaciones o en la teoría administrativa, todo es relativo, el enfoque
contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de
los objetivos de las organizaciones. Las variables ambientales son variables
independientes, mientras que las técnicas administrativas son las variables
dependientes dentro de una relación funcional.

Entre las variables independientes del ambiente y las variables

administrativas dependientes existe una relación funcional, esta relación es del
tipo “si – entonces”, y puede llevar a un alcance eficaz de los objetivos.
Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y las
prácticas administrativas deben ser constantemente identificadas y especificadas.
Las contingencias externas pueden ser como oportunidades o
restricciones que influye en la estructura de los procesos organizacionales.
No existe un único modelo organizacional ni un único modelo de
administrar un entorno cambiante y turbulento. El entorno puede modelar el tipo
de organización y exigir un modelo de administración específico.
Existe un énfasis en el entorno y sus demandas sobre la dinámica
organizacional; entonces, las características del entorno condicionan las
características del entorno. “Así, no hay una única mejor manera de organizarse.
Todo depende, de las características ambientales relevantes a l organización”

Investigación de Chandler

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Investigó que todas las grandes empresas pasaron por un proceso

histórico que involucra cuatro fases distintas:
1. Acumulación de recursos: consecuencia del rápido
crecimiento urbano, facilitado por las vías ferroviarias. La
preocupación por las materias primas favoreció el crecimiento
de los órganos de compra y adquisición de empresas
proveedoras que detentaban el mercado de materias primas, de
ahí el control por integración vertical que permitió la aparición
de la economía de escala.
2. Racionalización del uso de los recursos: las nuevas empresas
verticalmente integradas se volvieron grandes y necesitaban ser
organizadas, pues acumularon mas recursos del que era
necesario. Las empresas se preocuparon por el planeamiento
(planeamiento y control de la producción, determinación de los
plazos de entrega), la organización ( creación de departamentos
funcionales), y coordinación (relación entre los fabricantes e
ingeniería, diseño del producto y comercialización, compras y
fabricación).
3. Continuación del crecimiento: las utilidades bajaron, el
mercado se fue saturando, y se disminuyeron las oportunidades
de reducir aún más los costos. De allí la decisión de diversificar
y la búsqueda de nuevos productos y nuevos mercados, la
nueva estrategia de diversificar provocó el surgimiento de
departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería de
producto y diseño industrial.
4. Racionalización del uso de los recursos en expansión: que
implica tener una preocupación creciente por el planeamiento a
largo plazo, la administración orientada hacia los objetivos, y
la evaluación de desempeño de cada división. Por un lado la
descentralización de las operaciones y por el otro, la
centralización de los controles administrativos.

En resumen, diferentes ambientes llevan a la empresa a adoptar nuevas

estrategias y las nuevas estrategias exigen diferentes estructuras organizacionales
para poder ser implementadas con eficiencia y eficacia.
La teoría de la contingencia busca explicar que no hay nada absoluto en
los principios de la organización, los aspectos universales y normativos deben ser
sustituidos por el criterio de ajuste entre organización y ambiente y tecnología.

Ambiente

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Es todo aquellos que envuelve externamente a una organización, es el

contexto dentro del cual la organización está inserta, como la organización es un
sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con el ambiente.
El ambiente se divide en dos segmentos:
1. Ambiente General: es el macroambiente, o sea el ambiente
genérico y común a todas las organizaciones, todo lo que ocurre
en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas
las organizaciones. Este ambiente general está constituido por
un conjunto de condiciones semejantes para todas las
organizaciones, las principales condiciones son: tecnológicas,
legales, políticas, económicas, demográficas, ecológicas y
culturales.
2. Ambiente de tarea: es el ambiente mas próximo e inmediato de
cada organización, es el segmento del ambiente general del cual
una determinada organización extrae sus entradas y en el que
deposita sus salidas. Este ambiente está constituido por:
proveedores de entradas, clientes o usuarios, competidores y
entidades reguladoras.

Cuando una organización elige un producto y un mercado donde

pretende colocarlo, está definiendo su ambiente de tarea. Las organizaciones
buscan aumentar su poder y reducir su dependencia en cuanto a su ambiente de
tarea y establecer su dominio.

Tecnología

La tecnología es otra variable independiente que influye poderosamente

sobre las características organizacionales (variables dependiente). Todas las
organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus operaciones
y realizar sus tareas. Toda organización depende de un tipo de tecnología para
poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
Desde un punto de vista puramente administrativo, la tecnología se
considera como algo que se desarrolla predominantemente en las organizaciones
en general y en las empresas a través de conocimientos acumulados y
desarrollados y que constituyen un complejo de técnicas utilizadas en la
transformación de los insumos recibidos por la empresa en resultados, esto es en
productos y servicios.
La tecnología puede ser considerada de dos formas:
1. Como variable ambiental: la tecnología es un componente del
medioambiente en la medida en que las empresas adquieren,
incorporan y absorben las tecnologías creadas y desarrolladas
por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.
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2. Como variable organizacional: la tecnología es un componente

organizacional en la medida en que hace parte del sistema
interno de la organización, ya incorporada a él , influenciándolo
poderosamente y con esto influenciando también su ambiente
de tarea.
Así, la tecnología puede ser comprendida como una variable ambiental,
influyendo la organización de afuera hacia adentro, como si fuera una fuerza
externa, y como una variable organizacional, influyendo sobre la organización
como si fuera un recurso propio e interno e influyendo sobre todos los demás
recursos y en capacidad de proporcionar mejor desempeño en la acción y mayor
capacidad para que la organización se enfrente con las fuerzas ambientales.
Los principales autores de esta línea son: Fred Luthans, Alfred
Chandler, Tom Burnes, Paul Lawrence, Jay Lorsch y Joan Woodward.
Históricamente todos contingentes, esto es, que puede suceder o puede
no suceder.
Si el hombre es factor interviniente, entonces, la circunstancia o la
contingencia impera. La administración debe adaptarse a situaciones
contingentes.

El pensamiento actual en la administración

El pensamiento actual en la administración se caracteriza por una

reacción al racionalismo de la administración científica, al enfoque automático
de Henri Fayol y al modelo burocrático de Max Weber.
Por un lado encontramos una resurrección del enfoque humanístico,
iniciado por Elton Mayo, una revalorización de las disfunciones de la burocracia.
En realidad, son reacciones frente al éxito de las prácticas directivas de las
empresas japonesas con la consiguiente crisis de las corporaciones
norteamericanas. La influencia del medio en las organizaciones, el
comportamiento cada vez “más social” y orgánico de las empresas, la necesidad
de mayor creatividad tanto en las naciones industriales como en las menos
industrializadas, han generado nuevos enfoques.
También aparece con mayor nitidez el problema de la gerencia y el peso
de los factores culturales en la administración.
En este orden tenemos que mencionar a William Ouchi autor de la
teoría Z, Henrri Mintzberg, Thomas Peters y Roberto Waterman autores de “en
busca de la excelencia”: Tom Burnes y Stalker del Tavistoch Institute of Human
Relations de Londres. Paul Lawrence y Jay Lorsch; Gary Desseler; Emeri y Tris;
Richard Hall.
Con respecto a la teoría Z las ideas más importantes son: la clave de la
productividad está en la confianza de las personas, la sutileza en las relaciones,
en la necesidad de las relaciones interpersonales más estrechas.
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 7

Otro aspecto que diferencia a una organización Z de las otras, es en la

toma de las decisiones colectivas, la existencia de valores colectivos, un interés
integralista por el individuo, la posibilidad de empleo de por vida y la
preocupación por el bienestar de los empleados.
Para el proceso de cambio una organización Z hay que tener en cuenta
los siguientes pasos:
x Comprender la organización Z y el papel que cada miembro
desempeña.
x Analizar la filosofía de su empresa.
x Definir la filosofía y la dirección deseada e involucrar al líder
de la compañía.
x Poner en práctica la filosofía creando tanto estructura como
incentivo.
x Desarrollar habilidades para las relaciones humanas
x Evaluar su propio rendimiento y los resultados de los sistemas.
x Involucrar al sindicato.
x Hacer que el empleo se vuelva más estable.
x Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de
evaluación y promoción.
x Ampliar los Horizontes profesionales.
x Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel.
x Buscar lugares precisos donde poner en práctica la
participación.
Peter Drucker, austríaco nacido en 1909, especialista en derecho
internacional.
Pertenece a una corriente que se puede denominar pragmática no
normativa.
Sus obras son numerosas: “La gerencia de empresas”, “El ejecutivo
eficaz”, “Tecnología, administración y sociedad”, “Mi vida y mi tiempo”, y otras.
Actualmente encontramos otro pragmáticos no normativos que
elaboran sus puntos de vista.
Alvin Tofler ha impactado al mundo empresario con su obra: “La
empresa flexible”. Es un mensaje para las grandes corporaciones, especialmente
para las multinacionales, puede ser aprovechada por los administradores
Argentinos.
William Ouchi, Thomas Peters y Roberto Saterman, estos
investigadores estudiaron las experiencias de las empresas mejor gerenciadas.
Confirma que el hombre sigue siendo el protagonista en los negocios y que la
productividad perdida en los países industriales se puede recuperar por el camino
de la motivación. Estos autores afirman que las empresas excelente innovadoras
tienen ocho atributos.
Predisposición para la acción. Actuar ante todo.
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 7

Acercamiento al cliente. Estas empresas pueden aprender de sus

clientes.
Autonomía y espíritu empresarial. Los conductores y los innovadores
están en todos los niveles de la organización.
Productividad por el personal. Todos los empleados son las fuentes
principales de la calidad y de las ganancias de productividad.
Movilización alrededor de un valor clave. Las relaciones son más
importantes que los recursos tecnológicos o económicos, la estructura
organizacional o la innovación.
“Zapatero a tus zapatos”. Hay que dedicarse a lo que se sabe hacer.
Estructura simple y poco personal, sobre todo a nivel superior.
Flexibilidad y rigor simultáneos. Es posible usar, a la vez, los criterios
de centralización y descentralización.
En Francia aparecen otros representantes de la corriente pragmática
normativa.
Gerges Archier y Hervé Serreyx afirman: que en plena crisis las
empresas del tercer tipo, que son aquellas empresas que están basadas en el
principio de la confianza en la máxima capacidad de las personas, acrecientan su
cuota de mercado. Logran los mejores resultados. La empresa de tercer tipo es la
empresa de Taylorismo al revés....-

La administración de contingencia es una temática contemporánea

que se ocupa de las variables circundantes pertinentes y conceptos y técnicas
de administración apropiados; que se lleva al logro eficaz de objetivos. No
existe una única manera de administrar que resulte aplicable a todas las
empresas y menos aún, a cualquier país. Existen factores tales como: el medio
de la organización, los objetivos, la tecnología, la forma de dirección y el
personal que define situaciones administrativas-

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

UNIDAD Nº 8:

ADMINISTRAR DIFERENTES ORGANIZACIONES

ADMINISTRACIÓN EN LAS PYMES

El concepto de pequeña y mediana empresa (PYME), no es un concepto

único y universal aceptado por todos. Para algunos autores, es aquella forma en
la cual la propiedad del capital se identifica con la dirección efectiva y la
dimensión responde a una característica de conducta y de poder económico.
El concepto es muy relativo, ya que en éste interviene la evolución de
la economía, el lugar donde esté ubicada la empresa, el momento en el cual se
realice la observación, la tecnología empleada, la participación en el mercado, el
volumen de ventas, el monto de inversiones fijas, número de empleados y la
cantidad de energía consumida. Desde el punto de vista de la dirección
empresaria, la actividad estratégica y operativa está en manos de una o dos
personas que son al mismo tiempo las responsables de las decisiones más
importantes de la empresa sobre el producto; en el caso de las medianas empresas
hay una mayor diferenciación de las funciones.
La Resolución 103 E/2017 de la SECRETARÍA DE
EMPRENDEDORES Y DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA del
MINISTERIO DE PRODUCCIÓN determina que serán consideradas Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas aquellas cuyas ventas totales anuales expresadas
en Pesos ($) no superen los valores establecidos en el cuadro que se detalla a
continuación:

Tamaño Construcción Servicios Comercio Industria y Agropecuario

minería
Micro $ 4.700.000 $ 3.500.000 $ 12.500.000 $ 10.500.000 $ 3.000.000

Pequeña $ 30.000.000 $ 21.000.000 $ 75.000.000 $ 64.000.000 $ 19.000.000

Mediana
$ 240.000.000 $ 175.000.000 $ 630.000.000 $ 520.000.000 $ 145.000.000
tramo 1
Mediana $ 360.000.0
$ 250.000.000 $ 900.000.000 $ 760.000.000 $ 230.000.000
tramo 2 00

Con respecto a las características generales de las PyMES, se pueden

mencionar:
x Empresario – gerente, con escasa especialización en
administración.
x Estrecha relación, o casi personal entre empresario,
proveedores y clientes.
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

x No obtiene fondos en el mercado de capitales con facilidad.

x Por la influencia de la personalidad de su/s propietario/s
configuran características que no hacen practicables modelos
estandarizados de consultoría.
x El ciclo de vida de la empresa coincide con el ciclo de vida del
fundador o de la familia.
En cuanto a la efectividad de las pequeñas y medianas empresas, Héctor
Álvarez determina, que las empresas viables son aquellas que están vertebradas
alrededor de un producto, de una tecnología y de un concepto de negocio, sólo
éstas pueden crecer y desarrollarse y llegar a ser empresas grandes. Las empresas
crecen y tienen éxito, aún en medio de crisis, recorriendo una serie de etapas.
Las pequeñas y medianas empresas enfrentan diferentes problemas,
pero también generan ventajas, que se presentan a continuación:

Problemas Ventajas
Limitado acceso al financiamiento El sector puede absorber gran cantidad de
mano de obra y aumentar la productividad
global
Problemática en el dominio de los mercados Se puede operar a un nivel competitivo en
algunos rubros
La imposibilidad de incorporar tecnología de Estimula el desarrollo empresarial y el
avanzada nacimiento de nuevas empresas
Trabas para exportar e importar Tiene un papel protagónico en el desarrollo
regional
Regulaciones impositivas Es factor de estabilidad social
Regulaciones laborales Cubre sectores económicos en el que el factor
humano es esencial
Falta de políticas de apoyo Redistribuye la población
Falta de capacitación y de consultoría Es un factor de progreso social
Falta de respuestas institucionales Se complementa con la gran empresa
Falta de integración con las empresas del Utiliza una baja relación capital - trabajo
Estado y con las grandes empresas.

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

Las Pymes son un vehículo para introducir el desarrollo económico de

un país, he aquí un par de datos a tener en cuenta:

De la información suministrada por el Ministerio de Producción de

la Nación, en la Argentina existen 605.626 empresas activas, de las cuales el
99,8% son Pymes (83% microempresa, 16,8% medianas empresas y el 0,2%
restante grandes compañías).
El 72% se concentra en solo 4 jurisdicciones, Ciudad Autónoma de
Buenos Aires, provincia de Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe.
Las Pymes son grandes empleadoras, ya que generan 4.065.021 de
puestos de trabajo. 61.471 se dedican a la manufactura y 207.527 a la
generación de servicios. Sólo 9.648 exportan sus productos a otros mercados.
1

ADMINISTRACIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Entre los elementos que definen una empresa familiar, tenemos que la
propiedad del capital y la dirección son de una o más familias. No pueden
confundirse con las pequeñas y medianas empresas, lo que sucede es que en
Argentina, la mayoría de las Pymes son familiares.
En nuestro país se calcula que existen 1.000.000 de empresas de
familia, aportan el 30% del PBI y la mayoría son industriales y comerciales.
En cuanto a las principales características de las empresas familiares se
encuentran las siguientes:
x La confianza reemplaza la documentación de ciertos actos.
x Los negocios se tratan en las reuniones familiares.
x La dirección legal o formal no funciona.
x Los problemas de la familia repercuten en el ámbito de la
empresa.
x La ampliación de la familia no es acompañada con un cambio
en la estructura jurídica y organizacional.
x La empresa puede crecer en términos de negocios sin cambios
en la organización.
x La sucesión normalmente no está prevista.
x Los asesores externos sólo cumplen la tarea de árbitros en los
conflictos de la familia.
Existen diferencias en cuanto a la empresa y la empresa de familia:

Empresa de familia Empresa

Relación de consanguinidad Relación contractual
Basado en normas sociales Legislación
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

Sin reglamento Reglamento

Sin remuneración formal Remuneración formal
Sin formas de rescindir los vínculos Con formas de rescindir los vínculos
Institución simple Institución compleja
Soluciones afectivas Eficiencia económica

La familia como célula básica de la sociedad, permite la generación de

empresas; como ventajas de las empresas familiares podemos mencionar que:
1. Existe capacidad de adaptación.
2. Ausencia de burocracia.
3. El gerenciamiento es comprometido.
4. Las relaciones son personalizadas
5. Hay un sentido existencial del trabajo humano.

Pero también se presentan diferentes problemas como la esperanza de

vida de la empresa de familia se encuentra acotada por factores como la necesidad
de recursos financieros, la falta de profesionalismo del personal, los problemas
humanos y la disparidad entre los objetivos de la familia y los objetivos de la
empresa.
En la investigación de campo que realizó el Instituto de la Empresa
Familiar de ADEN – Alta Dirección Escuela de Negocios – se encuestaron a 661
miembros de empresas familiares latinoamericanas, de las cuales se determinaron
los siguientes factores de éxito y fracasos de las Empresas Familiares.

Factores de éxito
2% 5%
9%
9%
48%
17%

20%

43%

Tecnología Experiencia
Calidad del bien/servicio Unidad familiar
Valores Administración
Dedicación Visión-estrategia

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

Factores de fracaso
3% 3%
3%
5%

22% 7%
7%

12%
20%
18%

Falta de compromiso Descapitalización

Sistemas de información deficientes Supersposición de roles
Centralización Visión incorrecta
Administración deficiente Conflictos por fallas en la comunicación
Problemas organizativos Ns/Nc

¿Cuáles son las empresas familiares que más venden en Argentina?

Muchas de las grandes firmas locales, tienen en común haber sido fundadas en
un entorno familiar. Quiénes son y qué ingresos tienen.
Gran parte de las Pymes en Argentina surgieron como Empresas Familiares.
Más aún, muchos de los grupos empresariales más importantes del país se
formaron y consolidaron bajo esta modalidad. ¿Cuáles son las Empresas
Familiares que más venden en Argentina? 1
Tenaris (con $31.652 millones) Organización Techint (Familia Roca)
Ternium (con $25.800 millones) Organización Techint (Familia Roca)
Aceitera General Deheza (con $6.700 millones)(Familia Urquía)
Arcor (con $5.830 millones) (Familia Pagani)
Molinos Rio de la Plata ($5.656 millones) (Familia Pérez Companc)
Supermercados Coto ($3.226 millones) (Familia Coto)
Banco Galicia ($3.165 millones) (Familias Escazany y Ayerza)
Aluar (con $2.642 millones) (Familia Madanes Quintanilla)
Imp. y Exp. de la Patagonia (con $2.181 millones) (Familia Braun)
Frávega (con $2.125 millones) (Familia Frávega)
Mastellone Hermanos (con $2.118 millones) (Familia Mastellone)
Garbarino (con $2.019 millones) (Familia Garbarino)
Banco Macro (con $1.771 millones) (Familia Brito)
Droguería del Sud (con $1.675 millones) (Familia Macchiavello)
Ledesma (con $1.425 millones) (Familia Blaquier Arrieta)

1
[Link]
[Link] 62

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

Clisa (con $1.389 millones) (Familia Roggio)

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Dentro de la ciencia de la Administración, esta es una rama especial.

La importancia de la Administración Pública radica en que es un sector de la
actividad estatal, y por lo tanto el aspecto político es decisivo en su accionar. El
sector público domina la actividad económica del país y se encuentra sometido a
las exigencias de tipo legales y políticas que las diferencian de las organizaciones
privadas. El objetivo del estudio de la Administración Pública es mejorar la
gestión administrativa del Gobierno.

El sector público en Argentina interviene con sus organizaciones como

prestador de servicios a través de sus organismos descentralizados y las
sociedades estatales y mixtas; ejemplo Universidades, Empresas prestadoras de
servicios públicos. De esta manera la administración pública como sistema tiene
por fin, dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia objetivos que se han
propuesto para beneficio del país.
Estas organizaciones deben canalizar y orientar los distintos intereses a
fin de lograr un objetivo: producir y proveer determinados bienes o servicios, para
poder cumplir con ello debe asignar y adquirir recursos.

La Ley 24.156 de Administración Financiera y de los Sistemas de Control del Sector

Público Nacional, en su artículo N° 2 determina: “La administración financiera
comprende el conjunto de sistemas, órganos, normas y procedimientos administrativos
que hacen posible la obtención de los recursos públicos y su aplicación para el
cumplimiento de los objetivos del Estado”.

Las organizaciones estatales tienen la misión de proveer de bienes y

servicios que promuevan, preserven, resguarden, orienten y estimulen las
iniciativas de la sociedad compatibles con el interés general.
Presentan similitudes con las organizaciones privadas:
x Ambas conforman un sistema socio – técnico dirigido al
cumplimiento de objetivos.
x Ambas se enfrentan a escenarios cambiantes.
x Se relacionan con organizaciones competidoras.
x Los sistemas insumo – producto, de información y de
comunicación forman parte de ambas organizaciones.
En cuanto a las diferencias:

Organizaciones públicas Organizaciones privadas

Responden a un interés, el de la Responden a un interés particular de
comunidad. la organización.
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

Las organizaciones públicas forman En las organizaciones privadas el

parte del sistema político. sistema político es exógeno.
En la organización pública existe una Las organizaciones privadas están
condición monopólica. sometidas a la competencia de los
mercados.
Las normas de comportamiento en En una organización privada son
una organización pública están normas de carácter interno, propias de
reguladas por el derecho cada una.
administrativo.
Los clientes son distintos en cada En las organizaciones privadas
organización, en las públicas asumen hablamos de clientes.
el rol de ciudadanos, usuarios de
bienes y servicios, beneficiarios,
contribuyentes.
Cada una desarrolla y evalúa su Sus propósitos estratégicos están en
misión en forma diferente, en las función a la rentabilidad económica.
públicas los propósitos estratégicos
escapan a la rentabilidad económica.

ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA

Se entiende por Administración agropecuaria, a la ordenación

sincronizada de las actividades administrativas, contables y técnicas de una
empresa agropecuaria a objeto de asegurar la mayor productividad, que es
consecuencia de la rapidez, comodidad, seguridad y economía en el control y
ejecución de las variadas tareas que se efectúan en estos establecimientos. La
organización nos permite administrar en forma metódica; crear normas para la
ejecución de las distintas tareas; realizar los programas de acción conforme a las
posibilidades que nos haga entrever el futuro; tratar de ligar las distintas labores
unas con otras en forma armónica; tener el suficiente tino para mandar al
personal; realizar una vigilancia efectiva y constante a objeto de que las órdenes
impartidas se cumplan y los cálculos previstos se realicen.2
El Ministerio de Agroindustria de la Nación proporciona los siguientes
datos, según el Censo Nacional Agropecuario. 3

Explotaciones agropecuarias (EAP) por tipo de delimitación, según provincia. Total del país. Años 1988 y
2002

Explotaciones agropecuarias
Provincia
Censo Nacional Agropecuario 1988 Censo Nacional Agropecuario 2002

2
Defradas Roberto. ADMINISTRACIÓN RURAL. Ediciones Macchi, Córdoba, 2015
– página 143.
3
[Link] 64

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Con límites Sin límites Con límites Sin límites

Total Total
definidos definidos definidos definidos

Total del país 421.221 378.357 42.864 333.533 297.425 36.108

Buenos Aires 75.531 75.479 52 51.116 51.107 9

Catamarca 9.538 6.988 2.550 9.138 6.694 2.444
Chaco 21.284 17.595 3.689 16.898 15.694 1.204
Chubut 4.241 3.484 757 3.730 3.574 156
Córdoba 40.817 40.061 756 26.226 25.620 606
Corrientes 23.218 22.070 1.148 15.244 14.673 571
Entre Ríos 27.197 27.134 63 21.577 21.577 -
Formosa 12.181 9.582 2.599 9.962 8.994 968
Jujuy 8.526 4.286 4.240 8.983 4.061 4.922
La Pampa 8.718 8.632 86 7.775 7.774 1
La Rioja 7.197 5.374 1.823 8.116 5.852 2.264
Mendoza 35.221 33.249 1.972 30.656 28.329 2.327
Misiones 28.566 27.517 1.049 27.955 27.072 883
Neuquén 6.641 2.530 4.111 5.568 2.198 3.370
Río Negro 9.235 7.709 1.526 7.507 7.035 472
Salta 9.229 4.798 4.431 10.297 5.575 4.722
San Juan 11.001 10.300 701 8.509 7.927 582
San Luis 6.962 5.974 988 4.297 4.216 81
Santa Cruz 1.114 1.102 12 947 944 3
Santa Fe 37.029 36.884 145 28.103 28.034 69
Santiago del Estero 21.122 11.532 9.590 20.949 10.830 10.119
Tierra del Fuego 82 79 3 90 90 -
Tucumán 16.571 15.998 573 9.890 9.555 335

Fuente: INDEC, Censo Nacional Agropecuario 1988 y 2002.

En Argentina, el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria

(INTA) es un organismo público descentralizado, que se encuentra bajo la órbita
del Ministerio de Agroindustria de la Nación.
Este organismo, creado en 1956, centra sus objetivos y esfuerzos en la
innovación como motor del desarrollo nacional. Como integrante del Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación nacional, desarrolla capacidades
para el sector agroindustrial y participa en redes que fomentan la cooperación
interinstitucional; genera conocimientos y tecnologías que pone al servicio de
distintos sectores de la sociedad, a través de sus sistemas de extensión,
información y comunicación.
Los aportes del INTA le permiten al país alcanzar una mayor
potencialidad y generar nuevas oportunidades para acceder a los mercados
regionales e internacionales con productos y servicios de alto valor agregado.
En la figura N° 1 se presenta la orientación productiva predominante de
la provincia de Córdoba. 4

4
Fuente: [Link]
inta_caracterizacion_territorio_centro_de_la_provinci.pdf
65

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Referencias
Predominantemente Ganadera
(más del 96% de la superficie dedicada a la
ganadería)
Mixta Ganadero Agrícola
(entre el 71% y el 95% de la superficie dedicada a la
ganadería)
Mixta Agrícola Ganadera
(entre el 46% y el 70% de la superficie dedicada a la
ganadería)
Predominantemente Agrícola
(menos del 45% de la superficie dedicada a la
ganadería)

Imagen 1: Orientación productiva predominante de la provincia de

Córdoba

ADMINISTRACIÓN DE LA SALUD

La administración en salud o administración sanitaria es aquella

relacionada con la planificación, organización, dirección y control de las
empresas públicas y privadas del sector salud, así como también medio ambiente,
recursos naturales, saneamiento básico urbano y rural.
Es la administración de empresas aplicada a las empresas proveedoras
de bienes y servicios de salud - sanitarios, y ambientales, que resulten en el
mantenimiento o restablecimiento en la salud de las personas usuarias
denominadas comúnmente pacientes.

ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE

LUCRO

Las organizaciones sin fines de lucro, son aquellas organizaciones que

se dedican a la beneficencia, como las entidades religiosas; las entidades que
realizan actividades de voluntariado, las fundaciones, los sindicatos, las
asociaciones profesionales, los clubes deportivos y otras similares. Comparten

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

las características como cualquier otra organización, pero sus objetivos son
diferentes a las empresas y las organizaciones del gobierno.
En la actualidad este tipo de organizaciones ha crecido en número y
actividades, ya que abordan diferentes programas referidas a cuestiones sociales
o de fomento. Gracias a estas organizaciones, que cumplen un papel importante,
se pueden aliviar algunos problemas de coyuntura, como pobreza, desempleo,
catástrofes naturales, etc.
Por las razones mencionadas anteriormente, estas organizaciones se
dedican al cambio de la situación de las personas frente a determinadas
circunstancias sociales, por lo tanto, su función es la de agente de cambio, además
de generar trabajo comunitario, como mecanismo para afirmar la responsabilidad
de las personas en la sociedad, generando diferentes actividades.
Ejemplo de organizaciones sin fines de lucro:

Luchemos por la Vida es una organización no gubernamental sin fines de lucro,

de bien público, cuyo propósito es prevenir los accidentes de tránsito en nuestro
país. Nuestro principal interés es ayudar a modificar las actitudes,
comportamientos y hábitos de los que hacen el tránsito en las calles y rutas todos
los días (conductores, peatones, ciclistas, etc.), para reducir el número de
personas muertas y heridas significativamente5.

Fundación Huésped es una organización argentina con alcance regional

que, desde 1989, trabaja en áreas de salud pública con el objetivo de que el
derecho a la salud y el control de enfermedades sean garantizados. A partir de un
proceso de planificación estratégica en el que se amplió la visión institucional,

5
[Link] 67

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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

trabajamos con foco en VIH/sida, Hepatitis virales, enfermedades prevenibles por

vacunas y otras enfermedades transmisibles como dengue y zika, entre otras, así
como en salud sexual y reproductiva6.

Es una entidad de derecho público no estatal y sin fines de lucro, que goza de
independencia funcional de los poderes del Estado y administra sus recursos
económicos sin recibir subsidios de organismos oficiales o privados. Combate el
ejercicio ilegal de la profesión, delimitando dicha acción en sus relaciones con
otras disciplinas y constituye un órgano consultor en condiciones de asesorar y
suministrar información7.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Concepto

El concepto de responsabilidad social se ha descrito de varias maneras.

Se define a la misma como la intención de un negocio, más allá de sus
obligaciones legales y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de
modo que beneficie a la sociedad (Robbins y Coulter; 2010). En este sentido,
estamos haciendo referencia a un negocio que respeta le ley y cuida de sus
accionistas, y añade un imperativo ético para hacer aquellas cosas que hacen
mejor a una sociedad y no aquello que la perjudica.
Una organización socialmente responsable ve las cosas de modo
diferente, va más allá de lo que está obligada a hacer o elige hacerlo derivado de
ciertas necesidades populares, y hace lo que puede para mejorar la sociedad
porque es lo correcto.
Teniendo en cuenta este aspecto, se analiza también si la participación
social afecta el desempeño económico de una empresa, sobre este tema se ha
realizado varios estudios, y se plantean varios puntos a favor y en contra de la
participación social, que se presentan en el siguiente cuadro8.

6
[Link]
7
[Link]
8
Robbins Stephen y Mary Coulter; ADMINISTRACIÓN. Pearson Educación.
México, 2010. Página 95. 68

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ARGUMENTOS A FAVOR ARGUMENTOS EN CONTRA

Expectativas públicas: la opinión Violación a la maximización de
pública ahora apoya a los negocios utilidades: un negocio es socialmente
que persiguen metas económicas y responsable sólo cuando persigue sus
sociales. intereses económicos.
Utilidades a largo plazo: las Dilución de los fines: perseguir
compañías socialmente responsables objetivos sociales diluye el fin
tienden a tener utilidades más seguras principal de la empresa, la
a largo plazo. productividad económica.
Obligación ética: las compañías Costos: muchas acciones que resultan
deben ser socialmente responsables, socialmente responsables no cubren
ya que las acciones responsables son sus costos y alguien debe pagar dichos
las correctas. costos.
Imagen pública: los negocios pueden Demasiado poder: las empresas ya
crear una imagen pública favorable tienen mucho poder, y si persiguen
persiguiendo objetivos sociales. objetivos sociales tendrán aún más.
Mejor ambiente: la participación de Falta de habilidad: los líderes de las
las empresas puede ayudar a resolver empresas carecen de las habilidades
problemas sociales difíciles. necesarias para abordar cuestiones
sociales.
Desaliento de nuevas reglas Falta de responsabilidad: no existen
gubernamentales: al volverse líneas directas de responsabilidad
socialmente responsables, los para acciones sociales.
negocios pueden esperar menos
regulación gubernamental.
Equilibrio de responsabilidad y
poder: las compañías tienen mucho
poder y se necesita una cantidad
igualmente grande de responsabilidad
para equilibrar dicho poder.
Intereses de los accionistas: la
responsabilidad social a largo plazo
mejorará el precio de las acciones de
un negocio.
Posesión de recursos: las empresas
tienen los recursos para apoyar
proyectos públicos y de asistencia que
necesita apoyo.
Mejor prevenir que lamentar: los
negocios deben abordar los problemas
sociales antes de que se vuelvan
graves y sea costoso corregirlos.
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

De los estudios realizados se concluye que las acciones sociales de una

empresa, no lastiman su desempeño económico. Dadas las presiones políticas y
sociales para ser participativo socialmente, es probable que los gerentes deban
tomar en cuenta las cuestiones y objetivos sociales cuando planeen, organicen,
dirijan y controlen.

Fomento del Espíritu Empresarial Social

Sabemos que los problemas sociales en todo el mundo son muchos, y

en loa mayoría de los casos las soluciones viables para contrarrestarlos son pocas.
Sin embargo, existen personas y organizaciones que aunque sea mínimamente,
intentan hacer algo, compartiendo en muchos casos lazos en común.
Estas personas son ejemplo de un empresario social, es decir, aquel
individuo u organización que busca las oportunidades para mejorar la sociedad
mediante enfoques prácticos e innovadores y sustentables. Lo que los
empresarios son para la economía, los empresarios sociales son para el cambio
social. Estos empresarios sociales quieren hacer del mundo un lugar mejor y
enfocan sus esfuerzos y objetivos, para que ello suceda.

HELADERA SOLIDARIA: UNA BUENA MANERA DE AYUDAR SIN TIRAR

19/03/2016

(Río Cuarto) – La heladera solidaria es una iniciativa surgida en España y está

siendo imitada en varios puntos de nuestro país. Primeramente fue Tucumán
quien la impuso y ahora en la ciudad de Río Cuarto, al sur de Córdoba, el
empresario gastronómico Eduardo Olguín, puso en marcha esta manera de
ayudar9 .

9
Fuente: [Link]
sin-tirar/
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 Principios de la Administración / Modulo III / Unidad 8

La idea es colocar una heladera afuera de algún lugar gastronómico para que la
gente que lo necesite pueda llevarse la comida que sobra en estos lugares. De esta
manera, se ayuda a los demás y se evita el tener que tirar tanta comida que sobra.
“Nosotros somos responsables de tres empresas que se dedican a la elaboración
de alimentos (Viandas Light, productos de bajas calorías, Nutrición Industrial,
alimentos para grandes superficies, y Salud y Catering, alimentos para centros
de salud). Diariamente producimos grandes cantidades de comidas que si sobran
no pueden reingresarse a la planta. Por lo tanto, decidimos colocar los sobrantes
en una heladera para que todo aquel que lo necesite se pueda llevar una ración
sin costo alguno”, explicó Eduardo Olguín.
Eso que hasta ayer se tiraba hoy se coloca en una heladera que ubicaron en Alem
al 211 en el barrio Alberdi de la ciudad y funciona de 11.30 a 12.30hs. “Cuando
vimos lo que pasaba en otras partes del país se nos ocurrió tomar una heladera
para imitar la idea. Hubo una persona que se encargó de hacer el ploteo de
manera gratuita y un herrero le colocó las rueditas sin cargo para que pueda ser
sacada a la vereda. Desde hoy (por el viernes 18) la pusimos a disposición y en
20 minutos se acabaron las 130 raciones que teníamos”, agregó Olguín.
A todo esto, Olguín aseguró que ayer también se pudo ver otro gesto solidario,
aunque en este caso fue de quienes pasaron por el lugar y sumaron algunos
productos a la heladera. “Hay gente que pasó y dejó pan, otros una lata de
choclo, por ejemplo”, indicó el empresario valorando el aporte de los vecinos.

Muchas organizaciones se comprometen y hacen sus negocios de forma

ética y responsable, pero quizás haya algo más que se pueda hacer como lo
demuestran a diario los empresarios sociales. En algunos aspectos se puede
colaborar con grupos públicos o con organizaciones sin fines de lucro para
resolver un problema social, o bien llevando la experiencia a dónde se necesite o
cultivando relaciones con individuos que apasionada y firmemente creer que
tienen una idea que podría hacer del mundo un lugar mejor, y simplemente
necesitan el apoyo empresarial para poder lograrlo.

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 Principios de la Administración / Modulo III / Bibliografía

BIBLIOGRAFÍA

ALVAREZ, HÉCTOR FELIPE. Administración. Un enfoque interdisciplinario

y competitivo en la nueva modernidad. 3ra. Ed – Córdoba: Eudecor,
2011.
DEFRADAS, ROBERTO MULLER. Administración Rural. Ediciones Macchi
– Córdoba, 2015.
DE ZUANI ELIO, Introducción a la Administración de Organizaciones-2002
DODERO, SANTIAGO. El Secreto de las Empresas Familiares Exitosas. 2da.
Ed – Buenos Aires: El Ateneo, 2015.
GILLI Y OTROS, ADMINISTRACION, Conceptos y Procesos Claves-1999
HERMIDA, SERRA Y KASTIKA, Administración Estratégica-2004
HIT, BLACK Y PORTER. ADMINISTRACION-2005
LAROCCA Y OTROS, Qué es Administración-1997
STONER, FREEMAN Y GILBERT Jr: ADMINISTRACION-1995
VICENTE, AYALA YOTR0S: Principios Fundamentales para la Administración
de Organizaciones-2008
VICENTE Y OTROS, Fundamentos de Administración de Organizaciones-2005

Bibliografía recomendada para lectura adicional:

HERRSCHER, ENRIQUE. Introducción a la Administración de Empresas-2000

KLISBERG, BERNARDO: Hacia una economía con rostro humano-2002

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