Curso:
Gestión por Procesos
Trabajo:
ATF1 – Mapeo y análisis PEPSC
Empresa analizada:
Consultoría e Ingeniería (sede Lima)
Integrantes:
[Nombre 1] – [Código]
[Nombre 2] – [Código]
[Nombre 3] – [Código]
[Nombre 4] – [Código]
[Nombre 5] – [Código]
Docente:
2025
INDICE
1. Introducción.....................................................................................................3
2. Presentación de la empresa............................................................................3
3. Elementos de un proceso (modelo PEPSC)...................................................3
3.1 Mapa PEPSC.............................................................................................3
3.2 Roles y responsabilidades (RACI puntual)................................................5
3.3 Indicadores (KPI) y controles.....................................................................5
4. Tipo de proceso...............................................................................................5
5. Tipo de enfoque (funcional vs por procesos)...................................................6
5.1 Comparación............................................................................................. 6
5.2 Enfoque recomendado para la empresa....................................................6
6. Conclusiones...................................................................................................7
REFERENCIAS...................................................................................................8
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ATF1 – MAPEO Y ANÁLISIS PEPSC
1. Introducción
Este avance mapea el proceso clave de Consultoría e Ingeniería con el modelo
PEPSC/SIPOC para ordenar proveedores, entradas, flujo, salidas y clientes. Usar un
SIPOC al inicio da una visión de alto nivel y alinea expectativas del equipo antes de
bajar a procedimientos (ASQ, s. f.). Además, trabajamos con enfoque por procesos,
PDCA y pensamiento basado en riesgos, tal como recoge ISO 9001:2015 (ISO, 2015).
Para evidenciar desempeño operativo, integramos SPI y CPI del enfoque de valor
ganado, ampliamente documentado por el PMI (Lukas, 2012). La lógica de pasar de
silos funcionales a procesos transversales se apoya en la literatura clásica de Hammer
y Stanton y en el BPM CBOK® (Hammer & Stanton, 1999; ABPMP, 2019).
2. Presentación de la empresa
Giro:
Servicios de consultoría y gerenciamiento de proyectos de ingeniería (estudios,
diseño, supervisión y PMO).
Ubicación:
Lima (oficina central y operación en proyectos a nivel nacional).
Tamaño referencial: ~45 colaboradores (consultores senior, ingenieros de
especialidad, PM, administrativos).
Servicios principales:
Estudios de preinversión/inversión, expedientes técnicos, supervisión de obra,
gestión de riesgos y PMO.
Objetivos del trabajo:
(i) describir el proceso “Gestión integral de proyectos de consultoría” con
PEPSC;
(ii) Clasificar los procesos.
(iii) Comparar enfoque funcional vs por procesos y proponer mejoras.
3. Elementos de un proceso (modelo PEPSC)
Proceso elegido (macroproceso operativo): Gestión integral de proyectos de
consultoría.
3.1 Mapa PEPSC
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Tabla 1.
Mapa PEPSC
Descripción para “Gestión integral de proyectos de
Elemento
consultoría”
Cliente (términos de referencia, contrato), área Comercial
(propuesta y alcance), Abastecimiento (contratos de
Proveedores
subconsultores), Talento (asignación de equipo), Archivos
técnicos previos, Entidades públicas (normativa vigente).
TDR/alcance aprobado, cronograma contractual, presupuesto,
Entradas matriz de interesados, normativa técnica, plan de calidad,
recursos humanos asignados, software/licencias.
Kick-off y plan de proyecto
1)
Levantamiento de información
2)
Desarrollo de entregables
3) (estudios/diseños/supervisión)
Proceso
Control de calidad y revisiones
4)
Entrega parcial/final y cierre técnico
5)
Cierre administrativo y lecciones
6) aprendidas.
Entregables validados (informes, planos, modelos, tableros),
Salidas actas de conformidad, lecciones aprendidas, indicadores de
desempeño, facturación asociada.
Cliente contratante (público/privado), órganos de
Clientes control/entidades revisoras, áreas internas (Comercial/Finanzas
para facturación y cash flow).
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3.2 Roles y responsabilidades (RACI puntual)
Tabla 2.
Raci
Dueño del
Actividad Responsable Apoyos Informados
proceso
Plan de Director de Jefe de Proyecto Calidad, Talento, Cliente,
proyecto Proyectos (PM) Comercial Gerencia
Desarrollo de Especialistas, Calidad,
PM Líder de disciplina
entregables Subconsultores Cliente
Control de
Calidad Revisores pares PM, Líderes Cliente
calidad
Entrega y Cliente,
PM PM/Administración Finanzas, Legal
cierre Gerencia
3.3 Indicadores (KPI) y controles
Tiempo: % hitos a tiempo; SPI ≥ 0.95.
Calidad: tasa de retrabajo ≤ 5%; 0 no conformidades mayores por auditoría
interna.
Costo: margen bruto por proyecto ≥ X%; CPI ≥ 0.98.
Satisfacción: NPS del cliente ≥ +50.
Riesgos típicos: cambios de alcance, demoras en datos del cliente, rotación
de especialistas.
Controles: matriz de riesgos por fase, gestión de cambios, design reviews por
disciplina, gates de calidad antes de entregar.
4. Tipo de proceso
Clasificación por nivel: Proceso operativo clave (crea valor directo para el
cliente).
Cadena de valor referencial de la empresa:
o Estratégicos: Planeamiento y portafolio, gestión comercial y bid/no bid,
gobierno y cumplimiento.
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o Operativos (clave): Gestión integral de proyectos (este), Gestión de
estudios/diseños, Supervisión/inspección, PMO.
o Soporte: Talento, TI, Abastecimiento/Subconsultores, Finanzas, Legal,
Calidad/SGC.
5. Tipo de enfoque (funcional vs por procesos)
5.1 Comparación
Tabla 3.
Comparación de enfoques
Criterio Enfoque funcional Enfoque por procesos
Flujo extremo a extremo (valor al
Orientación Departamentos (silos)
cliente)
Dueño Jefaturas funcionales Process owner (responsable E2E)
KPIs del flujo (tiempo, calidad,
Medición KPIs por área
costo, NPS)
Problemas Retrabajos, esperas, Requiere gobierno de procesos y
típicos handoffs disciplina
Continua, basada en datos
Mejora Local, esporádica
(PDCA/BPM)
5.2 Enfoque recomendado para la empresa
Diagnóstico breve: hoy se perciben handoffs entre Comercial → Operaciones →
Finanzas y retrabajos por observaciones técnicas.
Propuesta: migrar a enfoque por procesos con gobierno BPM ligero:
Definir dueño del proceso “Gestión integral de proyectos”.
Establecer gates de calidad (inicio, revisión intermedia, pre-entrega, cierre).
Integrar tablero de KPIs E2E (tiempo/calidad/costo/NPS) y reuniones
quincenales de performance.
Formalizar gestión de cambios y lessons learned obligatorias al cierre.
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Vincular desempeño de áreas de soporte a KPIs del flujo (no solo a métricas
internas).
6. Conclusiones
1. El proceso “Gestión integral de proyectos de consultoría” es operativo clave,
por lo que debe tener dueño, KPIs integrados y controles de calidad por fases.
2. El modelo PEPSC permitió clarificar proveedores, entradas, flujo, salidas y
clientes, y con ello estandarizar controles (riesgos, gates, RACI).
3. La empresa ganará en plazos, calidad y satisfacción si migra de un esquema
funcional a gestión por procesos, midiendo extremo a extremo y reduciendo
handoffs y retrabajos.
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REFERENCIAS
Association of Business Process Management Professionals International. (2019).
BPM CBOK® Version 4.0: Guide to the Business Process Management
Common Body of Knowledge (4th ed.). ABPMP.
[Link]
Hammer, M., & Stanton, S. (1999). How process enterprises really work. Harvard
Business Review, 77(6), 108–118. [Link]
enterprises-really-work
International Organization for Standardization. (2015). ISO 9001:2015—Quality
management systems—Requirements. ISO. (Ver proceso, PDCA y riesgos).
[Link]
Lukas, J. A. (2012). How to make earned value work on your project. Paper presented
at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia,
Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
[Link]
project-6001
American Society for Quality. (s. f.). SIPOC diagram. Recuperado de [Link].
[Link]
srsltid=AfmBOopA3zKPPcmHi7g2pWJhqGU0fnT1K5EoRqFEOqOtXHZX1yZT
C9xz