1

Carrera: Tecnología Universitaria en Administración

Título: Modelo de Negocio CANVAS para la tienda Online minimarket Servisur en

la Ciudadela Ejército, DMQ.

Trabajo de titulación presentado como requisito previo para optar por el título de

Tecnóloga Universitaria en Administración.

Autor: Cuyo Toaquiza, Zisa Amelia

Tutor: Zambrano Acosta, Juan Carlos

Quito, 2026
 2

Declaración de responsabilidad y autorización de uso de trabajo de grado

Los componentes teóricos – prácticos desarrollados, la reflexión crítica, las conclusiones

y recomendaciones del presente trabajo de culminación de estudios son de exclusiva
responsabilidad del autor.

Autorizo al Instituto Tecnológico Superior - Universitario el uso del presente documento

con fines educativos.

Quito,

Atentamente,

Nombre: Zisa Amelia Cuyo Toaquiza

Cédula: 1728872852

Teléfono: 0992883095

Correo Electrónico: ameliacuyo2005@[Link]

 3

Constancia de aprobación del tutor

En mi calidad de tutor del trabajo de titulación Modelo de Negocios CANVAS para la

tienda Online minimarket Servisur en la Ciudadela Ejército, Quitumbe. presentado por la Srta.
Zisa Amelia Cuyo Toaquiza, para optar por el título Tecnóloga Universitaria en Administración
considero que el mismo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la
presentación pública y evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.

Quito,

Atentamente,

Dr. Zambrano Acosta Juan Carlos

C.I.: 1708904287
 4

Dedicatoria

Con fe en mi corazón a Dios,

Por brindarme la oportunidad de

continuar la educación de tercer nivel,
guiar mis pasos, darme fortaleza en los
momentos difíciles y permitirme
alcanzar una meta tan importante en mi
vida.

A mis padres,

Dedico este trabajo a mis padres

quienes confiaron en este proceso, su
apoyo incondicional, sus sacrificios y
por ser el pilar en cada etapa de mi
formación. Gracias por cuidarme y
sostenerme en los momentos difíciles.
Mi formación académica hoy se ve
concluida en este proyecto.

A mí hermano,

por su paciencia, estar siempre

presente, hacer tantas cosas por mí. Tu
compañía ha sido un apoyo importante
en este camino.

A mí Luna,

Por llegar de manera imprevista,

regalarme alegría, y enseñarme que el
amor se encuentra en los seres más
pequeños y nobles.
 5

Agradecimiento

Deseo expresar mi agradecimiento al Tecnológico Universitario Pichincha por abrirme

las puertas al conocimiento y contribuir en mi formación académica. Con especial gratitud, a los
docentes, cuyas enseñanzas, guía y paciencia han sido fundamentales en mi desarrollo como
profesional.

Agradezco a mis padres, con todo mi corazón les doy gracias por su amor, su paciencia y
su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida. Gracias por estar siempre a mi lado, por creer
en mí incluso cuando yo dudaba y por darme la fuerza para seguir adelante.

De manera especial, a mi tía Ana, quien influyó en mí el deseo de superación y me

motivó a ser mejor demostrándome que es posible alcanzar el éxito. Asimismo, agradezco por
brindarme la oportunidad de basar este proyecto en su negocio consolidado minimarket Servisur.
 6

Resumen Ejecutivo

El presente proyecto tiene como objetivo diseñar un modelo de negocio CANVAS para la
tienda online del minimarket Servisur, ubicado en la Ciudadela Ejército, parroquia Quitumbe,
con la finalidad de mejorar su gestión, incrementar sus ventas y fortalecer su competitividad
frente a la creciente digitalización del mercado y la alta competencia local. Este modelo permite
obtener una visión integral del negocio, identificando sus fortalezas, debilidades y oportunidades
de mejora, para plantear estrategias orientadas a la optimización de recursos y adaptación a las
nuevas necesidades del consumidor.

La aplicación del modelo CANVAS facilita la estructuración de los nueve bloques

fundamentales del negocio, tales como segmentos de clientes, propuesta de valor, canales,
relaciones con los clientes y fuentes de ingresos, lo que contribuye a una toma de decisiones más
eficiente. En este sentido, la incorporación de herramientas digitales como una tienda online, el
uso de redes sociales y WhatsApp Business, así como la implementación del servicio de entrega
a domicilio, representan estrategias clave para mejorar la experiencia del cliente y ampliar el
alcance del minimarket.

En el capítulo 1, se presenta el sustento teórico relacionado con el modelo CANVAS, el

marketing digital, el comercio electrónico y el comportamiento del consumidor, justificando la
importancia de estas herramientas en la gestión de microempresas.

El capítulo 2, aborda la metodología de investigación con un enfoque cuantitativo,

mediante encuestas aplicadas a los habitantes del sector, cuyos resultados evidencian una alta
frecuencia de compra, aceptación de canales digitales y preferencia por el servicio a domicilio.

Finalmente, el capítulo 3, desarrolla la propuesta del modelo CANVAS, estableciendo un

plan de acción enfocado en mejorar la competitividad del negocio, fortalecer la fidelización de
clientes y generar un impacto positivo en la economía local.

Palabras clave: Modelo CANVAS, minimarket, tienda online, marketing digital,

emprendimiento, microempresa, gestión empresarial.
 7

Abstract and keywords

This project aims to design a Business Model Canvas for the online store of the Servisur
minimarket, located in the Ciudadela Ejército neighborhood, Quitumbe parish, in order to
improve its management, increase sales, and strengthen its competitiveness in the face of the
growing digitalization of the market and high local competition. This model provides a
comprehensive view of the business, identifying its strengths, weaknesses, and opportunities for
improvement, in order to develop strategies focused on optimizing resources and adapting to new
consumer needs.

Applying the Business Model Canvas facilitates the structuring of the nine fundamental
building blocks of the business, such as customer segments, value proposition, channels,
customer relationships, and revenue streams, which contributes to more efficient decision-
making. In this sense, the incorporation of digital tools such as an online store, the use of social
media and WhatsApp Business, as well as the implementation of a home delivery service,
represent key strategies for improving the customer experience and expanding the minimarket's
reach.

Chapter 1 presents the theoretical framework related to the CANVAS model, digital
marketing, e-commerce, and consumer behavior, justifying the importance of these tools in
microenterprise management.

Chapter 2 addresses the research methodology with a quantitative approach, using

surveys administered to residents of the area. The results demonstrate a high purchase frequency,
acceptance of digital channels, and a preference for home delivery.

Finally, Chapter 3 develops the proposed CANVAS model, establishing an action plan
focused on improving business competitiveness, strengthening customer loyalty, and generating
a positive impact on the local economy.

Keywords: CANVAS model, minimarket, online store, digital marketing,

entrepreneurship, microenterprise, business management.
 8

Índice General

Declaración de responsabilidad y autorización de uso de trabajo de grado........................2

Constancia de aprobación del tutor......................................................................................3

Dedicatoria...........................................................................................................................4

Agradecimiento....................................................................................................................5

Resumen Ejecutivo..............................................................................................................6

Abstract and keywords........................................................................................................7

Introducción.......................................................................................................................13

Tema...................................................................................................................................14

Planteamiento del problema...........................................................................................14

Formulación del problema.............................................................................................15

Idea a defender...............................................................................................................17

Objetivo General............................................................................................................17

Objetivos específicos.....................................................................................................17

Justificación.......................................................................................................................19

Líneas y sublíneas de investigación de la carrera de Administración............................20

Ejes de formación..........................................................................................................21

Capítulo 1...........................................................................................................................22

Marco teórico.................................................................................................................22

1.1 Modelo de Negocio Canvas.....................................................................................22

1.1.1 Origen y fundamentos teóricos.............................................................................23

1.1.2 Los nueve bloques del Canvas..............................................................................23

Segmentos de clientes................................................................................................23

Propuesta de valor......................................................................................................24
 9

Canales.......................................................................................................................25

Relaciones con los clientes........................................................................................26

Fuentes de ingresos....................................................................................................26

Recursos clave...........................................................................................................27

Actividades clave.......................................................................................................28

Socios clave...............................................................................................................29

Estructura de costos...................................................................................................30

1.1.3 Aplicación del Canvas en pequeños comercios....................................................30

1.2 Marketing Digital.....................................................................................................32

1.2.1 Conceptos fundamentales.....................................................................................32

1.2.2 Marketing en redes sociales..................................................................................32

1.2.3 Estrategias de promoción digital...........................................................................33

1.3 Comercio Electrónico..............................................................................................34

1.3.1 Tipos de comercio electrónico..............................................................................34

1.3.2 Tiendas online para pequeños comercios..............................................................35

1.3.3 Servicios de entrega a domicilio...........................................................................35

1.4 Comportamiento del Consumidor............................................................................36

1.4.1 Proceso de decisión de compra.............................................................................36

1.4.2 Factores que influyen en el comportamiento del consumidor..............................37

1.4.3 Segmentación de mercado....................................................................................37

1.5 Marco Legal.............................................................................................................38

1.5.1 Normativa constitucional......................................................................................38

1.5.2 Normativa tributaria..............................................................................................39

1.5.3 Legislación municipal...........................................................................................39

1.5.4 Normativa de protección al consumidor...............................................................40

 10

1.6 Marco Conceptual....................................................................................................40

1.6.1 Minimarket.......................................................................................................40

1.6.2 Modelo de negocio...........................................................................................41

1.6.3 Mercado digital.................................................................................................41

1.6.4 Tienda online....................................................................................................41

1.6.5 Servicio a domicilio..........................................................................................41

1.6.6 Marketing digital..............................................................................................41

1.6.7 Comercio electrónico........................................................................................41

1.6.8 Segmento de clientes........................................................................................42

1.6.9 Canales de distribución.....................................................................................42

1.6.10 Fidelización.....................................................................................................42

Capítulo 2...........................................................................................................................43

2. Criterios metodológicos.............................................................................................43

2.1 Diseño de la investigación.......................................................................................43

2.1.1. Enfoque cuantitativo............................................................................................43

2.1.2. Método inductivo y deductivo.............................................................................43

2.2. Tipo de diseño.........................................................................................................44

2.2.1. Investigación de campo.......................................................................................44

2.2.2. Nivel de investigación.........................................................................................44

[Link]. Investigación exploratoria.................................................................................44

2.2 Unidad de análisis....................................................................................................44

2.2.1 Población..............................................................................................................44

2.2.2 Muestra.................................................................................................................45

2.2.3 Técnica de muestreo.............................................................................................46

2.3 Instrumento..............................................................................................................46
 11

2.3.1 Cuestionario estructurado.....................................................................................46

2.3.2. Análisis de resultados..........................................................................................47

2.3.3. Encuesta...............................................................................................................47

2.3.4 Conclusiones de la encuesta y resultados obtenidos.............................................61

Capítulo 3...........................................................................................................................63

3.1 Propuesta de valor....................................................................................................63

Elementos fundamentales de la propuesta:................................................................63

3.2 Segmentación de mercado.......................................................................................65

3.2.1 Segmentación geográfica......................................................................................65

3.2.2 Segmentación demográfica...................................................................................66

3.2.3 Segmentación psicográfica...................................................................................67

3.3 Desarrollo del modelo Canvas.................................................................................68

3.3.1 Propuesta de valor.................................................................................................68

3.3.2 Segmento de clientes............................................................................................69

3.3.3 Canales..................................................................................................................70

3.3.4 Relación con clientes............................................................................................71

3.3.5 Fuentes de ingreso................................................................................................72

3.3.6 Recursos clave......................................................................................................73

3.3.7 Actividades clave..................................................................................................74

3.3.8 Socios clave..........................................................................................................75

3.3.9 Estructura de costos..............................................................................................75

3.4 Matriz de valor.........................................................................................................76

3.5 Productos comercializados......................................................................................77

3.6 Presupuesto y proyección de ventas........................................................................79

3.6.1 Ventas actuales......................................................................................................79

 12

3.6.2 Proyección anual...................................................................................................79

3.7 Recursos físicos.......................................................................................................80

3.8 Recursos humanos...................................................................................................82

3.9 Estructura de costos (egresos)..................................................................................82

Conclusiones del Capítulo 3..........................................................................................84

Conclusiones..................................................................................................................84

Recomendaciones..........................................................................................................85

Referencias....................................................................................................................86

Anexos...........................................................................................................................89

Índice de Tablas
Tabla 1................................................................................................................................21
Tabla 2................................................................................................................................48
Tabla 3................................................................................................................................49
Tabla 4................................................................................................................................50
Tabla 5................................................................................................................................51
Tabla 6................................................................................................................................52
Tabla 7................................................................................................................................54
Tabla 8................................................................................................................................55
Tabla 9................................................................................................................................56
Tabla 10..............................................................................................................................57
Tabla 11..............................................................................................................................58
Tabla 12..............................................................................................................................59
Tabla 13..............................................................................................................................60
Tabla 14..............................................................................................................................61
Tabla 15..............................................................................................................................65
Tabla 16..............................................................................................................................66
 13

Tabla 17..............................................................................................................................67
Tabla 18..............................................................................................................................68
Tabla 19..............................................................................................................................69
Tabla 20..............................................................................................................................71
Tabla 21..............................................................................................................................72
Tabla 22..............................................................................................................................72
Tabla 23..............................................................................................................................73
Tabla 24..............................................................................................................................74
Tabla 25..............................................................................................................................75
Tabla 26..............................................................................................................................76
Tabla 27..............................................................................................................................77
Tabla 28..............................................................................................................................77
Tabla 29..............................................................................................................................79
Tabla 30..............................................................................................................................80
Tabla 31..............................................................................................................................81
Tabla 32..............................................................................................................................81
Tabla 33..............................................................................................................................82
Tabla 34..............................................................................................................................83
Tabla 35..............................................................................................................................83
Tabla 36..............................................................................................................................84
 14

Indice de Figuras
Figura 1..............................................................................................................................18
Figura 2..............................................................................................................................23
Figura 3..............................................................................................................................24
Figura 4..............................................................................................................................26
Figura 5..............................................................................................................................27
Figura 6..............................................................................................................................27
Figura 7..............................................................................................................................28
Figura 8..............................................................................................................................29
Figura 9..............................................................................................................................30
Figura 10............................................................................................................................30
Figura 11............................................................................................................................31
Figura 12............................................................................................................................32
Figura 13............................................................................................................................47
Figura 14............................................................................................................................49
Figura 15............................................................................................................................50
Figura 16............................................................................................................................51
Figura 17............................................................................................................................53
Figura 18............................................................................................................................54
Figura 19............................................................................................................................55
Figura 20............................................................................................................................56
Figura 21............................................................................................................................57
Figura 22............................................................................................................................58
Figura 23............................................................................................................................59
Figura 24............................................................................................................................60
Figura 25............................................................................................................................61
Figura 26............................................................................................................................62
 15

Introducción

El presente trabajo de investigación titulado “Modelo de Negocios CANVAS para la

tienda Online minimarket Servisur en la Ciudadela Ejército, Quitumbe” tiene como propósito
diseñar una propuesta estratégica que permita mejorar el desempeño comercial del minimarket
mediante la incorporación de herramientas digitales y una adecuada planificación del negocio.

En la actualidad, los pequeños comercios enfrentan cambios importantes en el

comportamiento del consumidor, quien busca mayor comodidad, rapidez y facilidad al momento
de realizar sus compras. En este contexto, la implementación de una tienda online se convierte en
una alternativa viable para ampliar el alcance del negocio y mejorar la experiencia del cliente.
Según Osterwalder y Pigneur (2010), el modelo de negocios CANVAS permite visualizar de
manera integral los elementos clave de una empresa, facilitando la toma de decisiones y la
generación de valor.

El minimarket Servisur, ubicado en la Ciudadela Ejército, Quitumbe, presenta un

estancamiento en sus ventas, además de una disminución en la demanda durante los días
feriados, situación que se ve influenciada por la presencia de múltiples tiendas de barrio en la
zona, lo que incrementa la competencia directa. Asimismo, la ausencia de un canal digital limita
las oportunidades de crecimiento y adaptación a las nuevas tendencias del mercado.

El presente estudio propone el diseño de un modelo de negocios CANVAS enfocado en la

implementación de una tienda online y el fortalecimiento de la relación con los clientes,
incorporando estrategias como el servicio de entrega a domicilio y el uso de herramientas
digitales. De acuerdo con Kotler y Keller (2021), la integración de estrategias de marketing y
tecnología permite a los negocios mejorar su competitividad y responder de manera más efectiva
a las necesidades del consumidor.
 16

Tema

Modelo de Negocios CANVAS para la tienda Online minimarket Servisur en la

Ciudadela Ejército, Quitumbe.

Planteamiento del problema

En el contexto global, el comercio minorista ha experimentado cambios significativos

impulsados por la digitalización y la evolución del comportamiento del consumidor.
Actualmente, los clientes demandan mayor rapidez, accesibilidad y comodidad al momento de
realizar sus compras, lo que ha impulsado el crecimiento del comercio electrónico en distintos
sectores. Según la Organización de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo
(UNCTAD, 2023), las ventas del comercio electrónico han crecido de manera sostenida a nivel
mundial, evidenciando una transformación en los modelos tradicionales de negocio. Sin
embargo, muchos pequeños comercios aún presentan limitaciones en la adopción de
herramientas digitales, lo que reduce su capacidad de competir en mercados cada vez más
dinámicos. En este sentido, autores como Alexander Osterwalder y Yves Pigneur (2010) señalan
que la falta de un modelo de negocio estructurado dificulta la creación de valor y la adaptación a
los cambios del entorno.

A nivel regional, en América Latina y particularmente en Ecuador, las micro, pequeñas y

medianas empresas enfrentan desafíos relacionados con la digitalización, el acceso a tecnología y
la planificación estratégica. De acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL, 2022), una gran parte de las MiPymes presenta bajos niveles de adopción
digital, lo que limita su productividad y competitividad. Asimismo, el Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC, 2022) señala que el comercio al por menor es uno de los sectores
con mayor participación en la economía ecuatoriana, pero también uno de los más vulnerables
frente a cambios en la demanda y condiciones del mercado. Esta situación evidencia la necesidad
de implementar herramientas como el modelo de negocios CANVAS, que permita a los
emprendimientos estructurar sus actividades, identificar oportunidades y mejorar su desempeño
comercial.

En el contexto local, el minimarket Servisur, ubicado en la Ciudadela Ejército, Quitumbe,

presenta dificultades relacionadas con
 17

1. Estancamiento de ventas: El negocio ha mantenido niveles de ventas similares durante los

últimos anos, sin lograr un crecimiento significativo que permita expandir sus
operaciones.

2. Disminución en días feriados: Tradicionalmente, los días feriados y fines de semana

representaban periodos de mayor afluencia de clientes. Sin embargo, esta tendencia se ha
revertido, registrándose ventas inferiores a las esperadas durante estos días.

3. Competencia de tiendas de barrio: En el radio de influencia del minimarket existen al

menos diez tiendas de barrio que ofrecen productos similares, generando una
competencia directa por los mismos clientes.

4. Falta de tienda online: A diferencia de otras empresas del sector que han desarrollado
presencia digital, el minimarket Servisur no cuenta con una plataforma de ventas online
que le permita llegar a nuevos segmentos de clientes.

5. Limitaciones en canales de atención: El negocio depende exclusivamente de la atención

presencial, sin ofrecer alternativas como pedidos por teléfono, mensajería o redes
sociales.

Por otra parte, de acuerdo con el Servicio de Rentas Internas del Ecuador (SRI, 2023), los
pequeños negocios deben adaptarse a las nuevas dinámicas comerciales para garantizar su
sostenibilidad y crecimiento, incorporando estrategias innovadoras que fortalezcan su
competitividad. En este sentido, la falta de integración de herramientas digitales y de un modelo
de negocio estructurado en Servisur limita la toma de decisiones estratégicas y la identificación
de nuevas oportunidades de mercado.

En consecuencia, se evidencia la necesidad de diseñar un Modelo de Negocios CANVAS

enfocado en la implementación de una tienda online para el minimarket Servisur, que permita
mejorar su competitividad, incrementar sus ventas y responder de manera efectiva a las nuevas
necesidades del consumidor en la Ciudadela Ejército, Quitumbe.

Formulación del problema

Así, emerge la pregunta de investigación central:

 18

¿Cómo puede el Modelo de Negocio Canvas puede optimizar la gestión y mejorar la

competitividad del minimarket Servisur en la Ciudadela Ejercito, Quitumbe, mediante la
implementación de una tienda online y servicios digitales que permitan incrementar las ventas y
fidelizar a los clientes?

Esta pregunta refleja la necesidad de implementar herramientas de gestión que faciliten la

planificación estratégica del negocio, considerando las particularidades del entorno local y las
oportunidades que ofrece el comercio electrónico para los pequeños negocios.

Figura 1
 19

Árbol de problemas del minimarket ServiSur

Nota: El árbol de problemas presentado identifica las principales causas y consecuencias

relacionadas con la falta de implementación de un modelo de negocio CANVAS en la tienda
online ServiSur, permitiendo visualizar de forma estructurada la problemática central del estudio.
Elaborado por la autora (2026).

Idea a defender

El Modelo de Negocio Canvas puede optimizar la gestión y mejorar la competitividad del

minimarket Servisur al permitir una organización clara de sus componentes clave, como clientes,
propuesta de valor, canales y fuentes de ingresos. Mediante la implementación de una tienda
online y servicios digitales, el negocio podrá ampliar su alcance, facilitar el acceso a los
productos y responder a las nuevas necesidades del consumidor. Además, la incorporación de
estrategias como el servicio de entrega a domicilio y promociones permitirá incrementar las
ventas, especialmente en días de baja demanda, y fortalecer la fidelización de los clientes frente a
la competencia local.

De igual manera, el uso del modelo Canvas permitirá identificar oportunidades de mejora
en la atención al cliente, optimizar recursos y tomar decisiones más acertadas basadas en la
realidad del negocio. La integración de herramientas digitales, como redes sociales y plataformas
de mensajería, facilitará la comunicación directa con los clientes, generando mayor confianza y
cercanía. De esta manera, Servisur no solo logrará adaptarse a las tendencias actuales del
mercado, sino que también podrá diferenciarse de las tiendas de barrio cercanas, consolidando
una propuesta innovadora que contribuya a su crecimiento sostenible.

Objetivo General

Diseñar un Modelo de Negocios CANVAS para la tienda online del minimarket Servisur
en la Ciudadela Ejército, Quitumbe, con el propósito de mejorar su gestión, incrementar las
ventas y fortalecer su competitividad frente a la competencia local
 20

Objetivos específicos

1. Analizar los fundamentos teóricos del Modelo Canvas, el marketing digital, el comercio
electrónico y el comportamiento del consumidor, identificando los beneficios de su
aplicación en microempresas.

2. Diagnosticar la situación actual del minimarket Servisur, analizando sus fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, así como las necesidades y características de los
consumidores del sector Ciudadela Ejercito.

3. Desarrollar una propuesta de modelo de negocio Canvas adaptada a las características del
minimarket Servisur, incluyendo la implementación de una tienda online, atención por
redes sociales y WhatsApp, y servicio de delivery económico.
 21

Justificación

Desde una perspectiva científica, el Modelo de Negocio Canvas se sustenta en

metodologías de validadas para pymes, permitiendo clarificar canales, ingresos y recursos
esenciales, como detalla la tesis de maestría de GRIN (2020). Su aplicación fomenta la
innovación iterativa y validación de hipótesis, alineada con teorías de mejora continua,
contribuyendo al avance teórico-práctico en administración al analizar transiciones digitales en
minimarkets como ServiSur.

Socialmente, busca satisfacer las necesidades de los habitantes de la Ciudadela Ejercito,

proporcionándoles acceso a productos de primera necesidad de manera más conveniente y
eficiente. La implementación de una tienda online y servicio de delivery permitirá a los clientes
realizar sus compras desde la comodidad de sus hogares, ahorrando tiempo y esfuerzo.

Promueve la generación de empleo digno en el sector, tanto directamente (personal de

atención, repartidores) como indirectamente (proveedores locales, servicios auxiliares). La
formalización y crecimiento del negocio también generara mayores aportes tributarios que
beneficiaran al desarrollo de la comunidad, similar a impactos en tiendas de comercio justo que
mejoran condiciones sociales para familias en Ecuador (Angulo, 2017). Fortalece la
responsabilidad social empresarial al dinamizar economías locales estancadas.

Institucionalmente, el proyecto integrador con Canvas alinea con objetivos educativos de

carreras de Administración en Ecuador, como herramienta pedagógica para fomentar liderazgo e
innovación en estudiantes, según Leitwood (2022). En universidades como ECOTEC, potencia
competencias colaborativas y análisis estratégico, contribuyendo a la formación de profesionales
capacitados para consultorías empresariales.

Profesionalmente, Canvas optimiza modelos de negocio para consultores, ofreciendo una

"radiografía instantánea" que valida supuestos y evoluciona estrategias digitales, esencial para
emprendedores y startups (Emprendimiento EC, 2025). Para ServiSur, habilita diferenciación
competitiva vía marketing digital y, elevando competencias en gestión comercial.
 22

A nivel personal, el desarrollo del proyecto Canvas fortalece competencias

emprendedoras como autoconfianza, creatividad, trabajo en equipo y adaptabilidad al cambio en
estudiantes de Administración, promoviendo afán de superación y liderazgo (Guía Didáctica
Canvas, 2012). Para el equipo de ServiSur, empodera toma de decisiones autónoma y formación
continua.

Una limitación radica en la infraestructura tecnológica limitada y bajo acceso a servicios

financieros digitales en mipymes ecuatorianas como ServiSur, con dificultades de internet en
zonas como Quitumbe y desconfianza en pagos online (70% de barreras), según Polo del
Conocimiento (2024), impidiendo una implementación plena del comercio electrónico sin
inversiones iniciales

Líneas y sublíneas de investigación de la carrera de Administración.

Tabla 1

Líneas y sublíneas de investigación

Tema de Modelo de Negocios CANVAS para la tienda

investigación Online minimarket Servisur en la Ciudadela Ejército,
Quitumbe.

Líneas de  Consolidar la sostenibilidad del sistema económico

investigación social y solidario.
 Promover una sociedad participativa.
Sublíneas de  Emprendimiento e innovación.
investigación  Administración y diseño de procesos de generación de
empleos.
 Promoción de iniciativas de la economía popular y
solidaria, microempresas, talleres artesanales y
pequeñas empresas.
Nota: Información obtenida del Instituto Tecnológico Universitario Pichincha (2026).
 23

Ejes de formación

Figura 2

Administración

Nota: Información obtenida del Instituto Tecnológico Universitario Pichincha (2026).

 24

Capítulo 1

Marco teórico

1.1 Modelo de Negocio Canvas

El Modelo de Negocio Canvas es una herramienta estratégica de gestión que permite

describir, diseñar, desafiar, inventar y pivotar modelos de negocio de manera visual y
colaborativa. Desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, y presentado en su obra
seminal "Business Model Generation" (2010), este modelo ha sido adoptado por emprendedores,
empresas y organizaciones de todo el mundo como un estándar para la innovación y el diseño de
negocios.

Según Osterwalder y Pigneur (2010), un modelo de negocio describe la lógica de

creación, entrega y captura de valor de una organización. El Canvas descompone esta lógica en
nueve bloques fundamentales que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes,
oferta, infraestructura y viabilidad financiera. Esta descomposición permite a los emprendedores
y gestores visualizar de manera integral cómo funciona su negocio y identificar oportunidades de
mejora e innovación.

Figura 3

Modelo de negocios CANVAS

 25

Nota: Imagen tomada de (Plantillas y ejemplos del modelo Canvas), sitio web
especializado en plantillas de modelos de negocio.

1.1.1 Origen y fundamentos teóricos

El Modelo Canvas tiene sus raíces en la investigación doctoral de Alexander Osterwalder

en la Universidad de Lausanne, Suiza, durante el período 2000-2004. Osterwalder buscaba
desarrollar una herramienta que pudiera describir modelos de negocio de manera más efectiva
que los tradicionales planes de negocios extensos y poco flexibles. Su trabajo se basó en la
revisión de literatura sobre modelos de negocio, entrevistas con emprendedores y ejecutivos, y
pruebas iterativas de prototipos.

Los fundamentos teóricos del Canvas se sustentan en varias corrientes de pensamiento de

la administración estratégica y el emprendimiento. Teece (2018) señala que el modelo integra
conceptos de la teoría de recursos y capacidades, la cadena de valor de Porter, la innovación
disruptiva de Christensen y el desarrollo de clientes de Blank. Esta base teórica sólida explica
por qué el Canvas ha demostrado ser aplicable en una amplia variedad de contextos y sectores.

Osterwalder y Pigneur (2020) actualizaron el modelo incorporando lecciones aprendidas

de una década de aplicaciones prácticas. La nueva edición enfatiza la importancia del diseño
centrado en el cliente, la experimentación continua y la adaptación ágil ante cambios del entorno.
Estos principios son particularmente relevantes para pequeños negocios como Servisur, que
operan en mercados dinámicos y competitivos.

1.1.2 Los nueve bloques del Canvas

El Modelo Canvas se estructura en nueve bloques interrelacionados que cubren todos los
aspectos fundamentales de un negocio. A continuación, se describe cada uno de ellos:

Segmentos de clientes

Este bloque define los diferentes grupos de personas u organizaciones que el negocio
busca alcanzar y servir. Según Osterwalder y Pigneur (2010), los clientes constituyen el corazón
de cualquier modelo de negocio, y sin clientes que paguen, ninguna organización puede
sobrevivir a largo plazo. Para el caso de Servisur, se identificarán segmentos como familias
 26

residentes, jóvenes profesionales y personas mayores, cada uno con necesidades y preferencias
específicas.

Figura 4

Tipos de segmentación

Nota: Imagen tomada de El Viaje del Cliente, página web especializada en experiencia y
segmentación de clientes.

Propuesta de valor

Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de

clientes específico. Es la razón por la cual los clientes eligen una empresa sobre otra. La
propuesta de valor puede estar orientada a resolver problemas, satisfacer necesidades o
proporcionar beneficios tangibles e intangibles. Para Servisur, la propuesta de valor renovada
incluirá conveniencia, ahorro de tiempo, variedad de productos y servicio personalizado.
 27

Figura 5

Lienzo de propuesta de valor

Nota: Imagen tomada de la página web Eduardo Aguayo, que representa el Value
Proposition Canvas, herramienta que permite relacionar las necesidades del cliente con los
productos o servicios ofrecidos para generar valor.

Canales

Indican cómo una empresa comunica y llega a sus segmentos de clientes para entregarles
la propuesta de valor. Los canales incluyen funciones de sensibilización, evaluación, compra,
entrega y postventa. La diversificación de canales es una estrategia clave para ampliar el alcance
del negocio y mejorar la experiencia del cliente.

Figura 6
Canales de distribución
 28

Nota: Imagen elaborada con Gemini (2026), que representa los canales de distribución
del modelo Canvas, considerando las fases para diseñar este bloque: información, evaluación,
compra, entrega y posventa

Relaciones con los clientes

Describen los tipos de relaciones que una empresa establece con segmentos de clientes
específicos. Estas relaciones pueden ir desde personalizadas y dedicadas hasta automatizadas y
autogestionadas. El objetivo es fidelizar clientes, generar compras recurrentes y construir lealtad
hacia la marca.

Figura 7

Tipos de relaciones con los clientes

Nota: Imagen tomada de YouTube (2025), que ilustra los diferentes tipos de relaciones
que una empresa puede establecer con sus clientes dentro del modelo de negocio.

Fuentes de ingresos

Representan el dinero que una empresa genera de cada segmento de cliente. Los flujos de
ingresos deben alinearse con la propuesta de valor y pueden provenir de ventas de productos,
 29

suscripciones, comisiones, publicidad u otros mecanismos. La diversificación de fuentes de

ingresos reduce la dependencia de un único flujo y mejora la sostenibilidad financiera.

Tipos de fuentes de ingreso

Nota: Fuentes de ingresos en el Modelo Canvas. Muestra las distintas formas en que un
negocio puede generar ingresos, como ventas de productos, suscripciones, licencias, comisiones
o publicidad. Fuente: José David Fernández

Recursos clave

Describen los activos más importantes necesarios para que un modelo de negocio
funcione. Pueden ser físicos (infraestructura, equipos), financieros (capital de trabajo),
intelectuales (marcas, patentes) o humanos (personal capacitado). La identificación de recursos
clave permite planificar inversiones y alianzas estratégicas.
 30

Figura 9

Tipos de recursos claves

Nota: Imagen sobre Recursos clave en el Modelo Canvas. Muestra los principales
activos y recursos necesarios para que un negocio funcione, como los recursos físicos,
humanos, financieros e intelectuales que permiten crear y entregar la propuesta de valor, llegar a
los clientes y sostener las operaciones del modelo de negocio. Fuente: José David Fernández,
Recursos clave Modelo Canvas

Actividades clave

Son las acciones más importantes que una empresa debe realizar para que su modelo de
negocio funcione. Incluyen actividades de producción, resolución de problemas, gestión de
plataformas y redes, entre otras. La correcta definición de actividades clave permite optimizar
procesos y asignar recursos eficientemente.

Figura 10

Actividades clave
 31

Nota: Imagen elaborada con Gemini (2026), que se enfoca en las cuatro categorías
principales para estructurar este bloque: producción u operaciones (fabricación y entrega),
resolución de problemas (soluciones personalizadas), plataforma o red (gestión y
mantenimiento) y ventas y marketing (promoción y relaciones).

Socios clave

Describen la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocio funcione.
Los socios pueden proporcionar recursos, realizar actividades o ayudar a optimizar operaciones y
reducir riesgos. Las alianzas estratégicas son particularmente importantes para pequeños
negocios que necesitan compensar limitaciones de recursos propios.

Figura 11

Socios clave
 32

Nota: Imagen elaborada con Gemini (2026), explica el bloque de Socios Clave dentro de
la metodología del Modelo Canvas. Se divide en cuatro pilares fundamentales que permiten a
una organización optimizar su modelo de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.

Estructura de costos

Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocio. Incluye costos
fijos (que no varían con el volumen de operaciones) y costos variables (que cambian
proporcionalmente con la actividad). La comprensión clara de la estructura de costos es
fundamental para la fijación de precios y la proyección de rentabilidad.

Figura 12

Tipos de costos

Nota: Imagen sobre Estructura de costes en el Modelo Canvas. Representa el bloque

del Canvas en el que se identifican y organizan todos los gastos necesarios para operar y
mantener un negocio incluyendo costes fijos, variables y otros desembolsos asociados a
actividades, recursos y aliados clave para evaluar la rentabilidad y viabilidad económica del
modelo de negocio. Fuente: José David Fernández, Estructura de costes Modelo Canvas

1.1.3 Aplicación del Canvas en pequeños comercios

La aplicación del Modelo Canvas en pequeños comercios como minimercados presenta

particularidades que deben considerarse. Rojas Rivera (2022) analiza casos de aplicación del
Canvas en microempresas comerciales latinoamericanas y concluye que la herramienta es
 33

especialmente útil para este tipo de negocios, siempre que se adapte a su realidad de recursos
limitados y gestión informal.

Los pequeños comercios enfrentan desafíos únicos al momento de implementar

herramientas de gestión estratégica. La limitación de recursos humanos capacitados, la ausencia
de procesos documentados, y la orientación predominantemente operativa de los propietarios
dificultan la adopción de metodologías formales. Sin embargo, precisamente estas características
hacen que el Canvas sea especialmente valioso, ya que su simplicidad visual y su enfoque
práctico permiten superar muchas de estas barreras.

La experiencia de diversos emprendedores y pequeños comerciantes que han aplicado el

Canvas demuestra que la herramienta no solo sirve para nuevos negocios, sino también para
negocios establecidos que buscan renovar su modelo. El proceso de completar el lienzo Canvas
obliga a pensar sistemáticamente sobre aspectos del negocio que frecuentemente se dan por
sentados, revelando oportunidades de mejora y áreas problemáticas que requieren atención.

Para el caso específico de minimercados, la aplicación del Canvas debe considerar la

naturaleza de alta rotación y bajo margen del negocio. Los bloques relacionados con fuentes de
ingresos y estructura de costos requieren análisis detallado de márgenes por categoría de
producto. Los bloques de canales y relaciones con clientes deben considerar la importancia de la
frecuencia de compra y la fidelización. La propuesta de valor debe equilibrar precio competitivo
con calidad de servicio.

Entre las adaptaciones recomendadas se incluyen: simplificar la terminología para hacerla

accesible a propietarios sin formación académica en administración, enfocarse en los bloques
más críticos para el negocio (generalmente propuesta de valor, segmentos de clientes y canales),
y desarrollar planes de implementación gradual que no requieran inversiones masivas iniciales.
Estas consideraciones son especialmente relevantes para el caso de Servisur.

Dobrowolski y Sułkowski (2021) enfatizan la importancia de integrar consideraciones de

sostenibilidad en la aplicación del Canvas. Para pequeños comercios, esto puede traducirse en
prácticas como reducción de desperdicios, uso de empaques sostenibles y apoyo a proveedores
locales. Estos elementos pueden convertirse en diferenciadores competitivos significativos,
 34

especialmente entre segmentos de consumidores conscientes del impacto ambiental y social de

sus compras.

1.2 Marketing Digital

El marketing digital constituye un conjunto de estrategias y tácticas de mercadeo que

utilizan canales y plataformas digitales para comunicarse con clientes actuales y potenciales.
Según Kotler y Keller (2021), el marketing digital ha revolucionado la forma en que las
empresas interactúan con sus mercados, permitiendo niveles de personalización, medición y
optimización antes inimaginables.

1.2.1 Conceptos fundamentales

El marketing digital se distingue del marketing tradicional por varias características

fundamentales. En primer lugar, permite la interactividad bidireccional entre empresas y clientes,
generando conversaciones en lugar de monólogos publicitarios. En segundo lugar, ofrece
capacidades de segmentación y personalización muy superiores, permitiendo dirigir mensajes
específicos a audiencias precisas. En tercer lugar, proporciona métricas detalladas de desempeño
que permiten optimizar continuamente las estrategias.

Ryan y Jones (2020) identifican los pilares del marketing digital como: sitios web y
comercio electrónico, marketing en motores de búsqueda (SEO y SEM), marketing en redes
sociales, email marketing, marketing de contenidos y marketing móvil. Para un pequeño
comercio como Servisur, no es necesario ni factible implementar todas estas áreas
simultáneamente. La estrategia recomendada es comenzar con los elementos más relevantes para
el negocio y expandirse gradualmente.

1.2.2 Marketing en redes sociales

Las redes sociales se han convertido en una herramienta indispensable para el marketing
de pequeños negocios. Plataformas como Facebook, Instagram y WhatsApp ofrecen acceso
directo a audiencias segmentadas a costos significativamente menores que los medios
tradicionales. Según datos de We Are Social (2024), Ecuador cuenta con más de 13 millones de
usuarios activos en redes sociales, representando más del 70% de la población total.
 35

Para negocios locales como Servisur, Facebook e Instagram ofrecen funcionalidades

particularmente valiosas. Las páginas de negocio permiten publicar información de contacto,
horarios de atención, catálogos de productos y promociones. Las funciones de mensajería
facilitan la comunicación directa con clientes para responder consultas y recibir pedidos. Las
herramientas de publicidad permiten segmentar audiencias por ubicación geográfica, intereses y
comportamientos, maximizando el retorno de la inversión en publicidad.

WhatsApp Business representa una herramienta específicamente diseñada para pequeños

negocios. Sus funcionalidades incluyen perfil de negocio con información relevante, catálogos
de productos, respuestas rápidas predefinidas, etiquetas para organizar conversaciones y
estadísticas de mensajes. Para Servisur, WhatsApp puede convertirse en el canal principal de
atención al cliente y recepción de pedidos, dada la alta penetración de la aplicación en el
mercado ecuatoriano.

1.2.3 Estrategias de promoción digital

Las estrategias de promoción digital para pequeños comercios deben considerar

limitaciones de presupuesto y recursos humanos. Chaffey y Ellis-Chadwick (2019) recomiendan
enfocarse en tácticas de bajo costo, pero alto impacto, especialmente en las etapas iniciales de
digitalización. Entre estas tácticas se incluyen: marketing de contenidos orgánico, engagement en
redes sociales, email marketing básico y programas de fidelización simples.

Las promociones en días de baja venta constituyen una estrategia específicamente

relevante para el caso de Servisur. Dado el patrón identificado de caída de ventas en feriados y
fines de semana, se pueden diseñar campañas digitales dirigidas a incentivar compras durante
estos períodos. Ejemplos incluyen: "Super sábado" con descuentos especiales, promociones de
"combo familiar" para fines de semana, y ofertas exclusivas para pedidos por WhatsApp en días
feriados.

La clave del éxito en promoción digital es la consistencia y la medición continua de

resultados. Publicar regularmente contenido relevante, responder oportunamente a consultas de
clientes, y analizar qué tipo de publicaciones y promociones generan mayor engagement y
conversiones, permite optimizar progresivamente la estrategia digital del negocio.
 36

1.3 Comercio Electrónico

El comercio electrónico, o e-commerce, se refiere a la compra y venta de bienes y

servicios a través de internet. Según la CEPAL (2023), el comercio electrónico en América
Latina ha experimentado un crecimiento sostenido, alcanzando volúmenes de transacción que
superan los 150 mil millones de dólares anuales. Este crecimiento ha sido impulsado por el
aumento de la penetración de internet y smartphones, y más recientemente, por cambios en
hábitos de consumo derivados de la pandemia.

El comercio electrónico ha transformado radicalmente la forma en que los consumidores

acceden a productos y servicios. La posibilidad de comparar precios, leer reseñas, y realizar
compras desde cualquier lugar y momento ha generado nuevas expectativas que los comercios
tradicionales deben considerar. Para pequeños negocios como los minimercados, el e-commerce
representa tanto una amenaza (competencia de grandes plataformas) como una oportunidad
(acceso a nuevos canales de venta).

En el contexto específico de los productos de primera necesidad, el comercio electrónico

ha mostrado un crecimiento particularmente significativo. Los consumidores que antes visitaban
tiendas físicas regularmente ahora combinan compras presenciales con pedidos online,
especialmente para productos pesados, de alto volumen, o cuando el tiempo es limitado. Esta
tendencia, acelerada por la pandemia, se ha consolidado como un patrón de comportamiento
permanente.

1.3.1 Tipos de comercio electrónico

El comercio electrónico puede clasificarse de diversas formas según los participantes en

la transacción. El modelo B2C (business-to-consumer) es el más conocido, donde empresas
venden directamente a consumidores finales. El modelo B2B (business-to-business) involucra
transacciones entre empresas. Los modelos C2C (consumer-to-consumer) y C2B (consumer-to-
business) son menos comunes, pero también relevantes en ciertos contextos.

Para el caso de Servisur, el modelo relevante es el B2C tradicional, donde el minimarket

vende productos a consumidores finales. Sin embargo, dentro de esta categoría existen diferentes
modalidades de implementación. Laudon y Traver (2022) distinguen entre: tiendas online propias
(owned stores), marketplaces (plataformas que agrupan múltiples vendedores), y ventas a través
 37

de redes sociales (social commerce). Cada modalidad tiene ventajas y desventajas que deben
considerarse.

1.3.2 Tiendas online para pequeños comercios

Las tiendas online han evolucionado significativamente en los últimos años. Mientras que
antes requerían inversiones importantes en desarrollo tecnológico, actualmente existen múltiples
plataformas que permiten crear tiendas online de manera rápida y económica. Plataformas como
Shopify, WooCommerce, Tienda Nube y Mercado Shops ofrecen soluciones "listas para usar"
que incluyen catálogos de productos, carritos de compra, pasarelas de pago y gestión de pedidos.

Para un negocio como Servisur, con recursos limitados, se recomienda comenzar con una
solución simple que pueda evolucionar con el tiempo. Una página de catálogo de productos en
WhatsApp Business, complementada con un sistema de pedidos por mensajería, puede ser el
punto de partida adecuado. A medida que el negocio digital madure, se puede considerar la
migración a una tienda online más completa con funcionalidades de pago electrónico integrado.

Es importante destacar que una tienda online exitosa requiere más que solo tecnología.
Según Chaffey (2020), los elementos críticos de éxito incluyen: fotografías de calidad de los
productos, descripciones detalladas y precisas, precios competitivos, procesos de checkout
simplificados, opciones de pago diversas, políticas claras de envío y devoluciones, y atención al
cliente responsive. Todos estos elementos deben considerarse en el diseño de la propuesta digital
de Servisur.

1.3.3 Servicios de entrega a domicilio

El servicio de entrega a domicilio, o delivery, se ha convertido en un componente

esencial del comercio electrónico de productos físicos. Los consumidores valoran cada vez más
la conveniencia de recibir sus compras en la puerta de sus hogares, especialmente para productos
de primera necesidad que compran regularmente. Según estudios de Nielsen (2023), el 68% de
los consumidores latinoamericanos ha utilizado servicios de delivery en el último año, y el 45%
lo hace de manera regular.

Para pequeños comercios, implementar servicio de delivery presenta desafíos logísticos y

económicos. Los costos de transporte pueden erosionar los márgenes de utilidad si no se
gestionan adecuadamente. Estrategias para mantener el delivery económico incluyen: establecer
 38

zonas de cobertura delimitadas para optimizar rutas, establecer montos mínimos de compra para
pedidos a domicilio, agrupar entregas por zonas y horarios, y considerar alianzas con servicios de
delivery locales compartidos.

La experiencia del cliente en el servicio de delivery es crítica para el éxito. Factores como
puntualidad, estado de los productos entregados, amabilidad del repartidor y facilidad para
realizar pedidos influyen directamente en la satisfacción y la probabilidad de recompra. Para
Servisur, garantizar una experiencia de delivery consistente y de calidad debe ser una prioridad
desde el inicio de la operación.

1.4 Comportamiento del Consumidor

El comportamiento del consumidor es el estudio de cómo individuos, grupos y

organizaciones seleccionan, compran, usan y disponen de productos, servicios, ideas o
experiencias para satisfacer sus necesidades y deseos. Según Schiffman y Wisenblit (2019),
comprender el comportamiento del consumidor es fundamental para diseñar estrategias de
marketing efectivas, ya que permite anticipar respuestas del mercado y adaptar las propuestas de
valor a las expectativas de los clientes.

1.4.1 Proceso de decisión de compra

El proceso de decisión de compra típico incluye cinco etapas: reconocimiento de la

necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas, decisión de compra y
comportamiento postcompra. Kotler y Keller (2021) señalan que este proceso puede ser más o
menos elaborado dependiendo del tipo de producto, el nivel de involucramiento del consumidor
y el contexto de la compra.

Para productos de primera necesidad adquiridos en minimercados, el proceso de decisión

suele ser relativamente simple y habitual. Los consumidores reconocen necesidades recurrentes
(como comprar leche o pan), tienen información previa sobre opciones disponibles, evalúan
rápidamente alternativas basándose en criterios como precio, calidad y conveniencia, y toman
decisiones de compra frecuentemente sin mayor deliberación. Este patrón de compra habitual
representa tanto una oportunidad como un desafío para los comercios.

La oportunidad radica en que los consumidores habituales generan flujos predecibles de

demanda que pueden planificarse. El desafío está en que la baja involucración en la decisión
 39

dificulta la diferenciación, ya que los clientes pueden cambiar fácilmente entre alternativas sin
mayor consideración. Para superar esto, los comercios deben crear elementos de valor que eleven
el involucramiento o generen lealtad emocional.

1.4.2 Factores que influyen en el comportamiento del consumidor

Diversos factores influyen en el comportamiento del consumidor. Los factores culturales

incluyen valores, percepciones y preferencias aprendidas de la sociedad. Los factores sociales
consideran referencias de grupos, familias y roles sociales. Los factores personales abarcan edad,
etapa del ciclo de vida, ocupación, estilo de vida y personalidad. Los factores psicológicos
incluyen motivación, percepción, aprendizaje y actitudes.

En el contexto de la Ciudadela Ejército, los factores más relevantes incluyen: el perfil

socioeconómico de clase media y trabajadora que valora precios competitivos pero también
calidad; la composición familiar diversa que genera necesidades variadas de productos; los
estilos de vida ocupados que privilegian la conveniencia y el ahorro de tiempo; y la creciente
adopción de tecnología digital que abre oportunidades para canales de compra innovadores.

Solomon (2020) enfatiza la importancia de comprender el contexto de consumo, es decir,

las situaciones específicas en que se realizan las compras. El mismo consumidor puede
comportarse de manera diferente dependiendo de factores como el tiempo disponible, el humor,
la compañía y el propósito de la compra. Para Servisur, entender estos contextos permitirá
diseñar experiencias de compra más relevantes y satisfactorias.

1.4.3 Segmentación de mercado

La segmentación de mercado es el proceso de dividir un mercado heterogéneo en grupos

más pequeños y homogéneos de consumidores con características y necesidades similares. Según
Arias (2012), la segmentación efectiva permite a las empresas enfocar sus recursos en los
segmentos más atractivos y diseñar propuestas de valor diferenciadas para cada uno.

Los criterios más comunes de segmentación incluyen: demográficos (edad, género,

ingreso, educación), geográficos (ubicación, clima, densidad), psicográficos (estilo de vida,
personalidad, valores) y conductuales (frecuencia de compra, lealtad, beneficios buscados). Para
el caso de Servisur, se utilizará una combinación de estos criterios para identificar segmentos
objetivo prioritarios.
 40

El análisis de segmentación para Servisur identifica tres grupos principales: familias

residentes que realizan compras regulares de abastecimiento, valorando variedad y precios
competitivos; jóvenes profesionales que privilegian la conveniencia, la velocidad y los canales
digitales; y personas mayores que valoran la atención personalizada, la cercanía y la confianza.
Cada segmento requerirá estrategias diferenciadas de comunicación, servicio y fidelización.

1.5 Marco Legal

El funcionamiento de un minimarket en Ecuador está regulado por un conjunto de

normativas constitucionales, tributarias y municipales que establecen los requisitos para operar
de manera legal y formal. El cumplimiento de estas normativas es fundamental para garantizar la
permanencia del negocio y evitar sanciones que puedan afectar su viabilidad.

1.5.1 Normativa constitucional

La Constitución de la República del Ecuador (2008) establece los principios generales

que rigen la actividad económica en el país. El Artículo 283 define el sistema económico como
social y solidario, reconociendo al ser humano como sujeto y fin, y propendiendo a una relación
dinámica y equilibrada entre sociedad, Estado y mercado, en armonía con la naturaleza.

El Artículo 284 establece los objetivos de la política económica, que incluyen: asegurar
una adecuada distribución del ingreso y de la riqueza nacional; incentivar la producción nacional,
la productividad y la competitividad sistémica; promover la soberanía alimentaria y energética;
garantizar el pleno empleo y valorar todas las formas de trabajo; mantener la estabilidad
económica; propiciar el intercambio justo y complementario en los mercados; y asegurar la
sostenibilidad fiscal, ambiental y social del desarrollo.

Estos principios constitucionales orientan la actividad del minimarket Servisur hacia

prácticas responsables que contribuyan al desarrollo local, la generación de empleo digno y la
satisfacción de necesidades de la comunidad, alineándose con el enfoque de economía social y
solidaria que promueve el Estado ecuatoriano.
 41

1.5.2 Normativa tributaria

El Servicio de Rentas Internas (SRI) es la entidad responsable de la administración

tributaria en Ecuador. Todo negocio que realice actividades económicas en el país debe cumplir
con las obligaciones tributarias establecidas en la Ley de Régimen Tributario Interno (LRTI).

Según la Ley de Registro Único de Contribuyentes (2024), están obligadas a inscribirse

en el RUC todas las personas naturales y jurídicas, nacionales o extranjeras, que inicien o
realicen actividades económicas en el país. Los requisitos para personas naturales ecuatorianas
incluyen: cédula de identidad vigente, papeleta de votación actualizada, documento que respalde
el domicilio fiscal, correo electrónico activo y número telefónico de contacto.

La LRTI establece el impuesto a la renta para personas naturales y sociedades que

obtengan ingresos gravados. Para pequeños negocios con ingresos hasta ciertos umbrales, existen
regímenes simplificados que reducen la carga tributaria y los requerimientos de cumplimiento. El
Artículo 52 de la LRTI establece el impuesto al valor agregado (IVA), que grava el valor de
transferencia de bienes muebles. Los sujetos pasivos del IVA deben emitir comprobantes de
venta por todas sus operaciones comerciales.

Según el SRI (2023), las obligaciones tributarias mensuales incluyen: declaración y pago
del IVA, declaración y pago del impuesto a la renta (según el régimen aplicable), y emisión de
comprobantes de venta electrónicos. El cumplimiento oportuno de estas obligaciones evita
multas, intereses y problemas legales que puedan afectar la operación del negocio.

1.5.3 Legislación municipal

El Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y Descentralización

(COOTAD, 2010) establece las competencias de los gobiernos autónomos descentralizados para
regular actividades económicas en sus jurisdicciones. El Artículo 546 establece que las personas
naturales y jurídicas que ejerzan permanentemente actividades comerciales están obligadas a
pagar el impuesto de patente municipal.

El Código Municipal para el Distrito Metropolitano de Quito (2023) regula

específicamente las actividades económicas en la capital. La Licencia Metropolitana Única para
el Ejercicio de las Actividades Económicas (LUAE) es el acto administrativo mediante el cual el
 42

Municipio autoriza el desarrollo de actividades económicas en un establecimiento, siempre que

se cumplan los requisitos, normas técnicas y de uso de suelo correspondientes.

Los requisitos para obtener la LUAE incluyen: acceso al portal [Link], ingreso
del número de RUC y clave de patente municipal, selección del tipo de trámite (emisión o
renovación), ingreso y validación de datos solicitados, generación de la solicitud LUAE,
declaración responsable de reglas técnicas de prevención de incendios, y cumplimiento de
requisitos de seguridad como extintores vigentes y señalización básica.

Adicionalmente, los establecimientos que venden productos alimenticios deben cumplir

con normativas sanitarias establecidas por el Ministerio de Salud Pública y la Agencia Nacional
de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA). Estas normativas incluyen: permiso
sanitario de funcionamiento, manipuladores de alimentos con certificado de salud, cumplimiento
de buenas prácticas de manufactura, y mantenimiento de condiciones higiénico-sanitarias
adecuadas.

1.5.4 Normativa de protección al consumidor

La Ley Orgánica de Defensa del Consumidor establece los derechos de los consumidores
y las obligaciones de los proveedores. Entre los derechos protegidos se encuentran: el derecho a
la información veraz y adecuada sobre productos y servicios, el derecho a la protección de la
salud y seguridad, el derecho a la indemnización por daños, el derecho a la educación y difusión,
y el derecho a la libre elección.

Para el minimarket Servisur, el cumplimiento de estas normativas implica: informar

claramente precios y características de los productos, garantizar la calidad e inocuidad de los
productos alimenticios, establecer mecanismos para atender reclamos de clientes, y respetar las
garantías legales establecidas para los productos vendidos.

1.6 Marco Conceptual

1.6.1 Minimarket

Establecimiento comercial de pequeño tamaño dedicado a la venta al por menor de

productos de primera necesidad, abarrotes, bebidas, productos de higiene y limpieza, entre otros.
 43

Se caracteriza por su cercanía a los clientes, horarios extendidos de atención y surtido enfocado
en satisfacer necesidades cotidianas de consumo.

1.6.2 Modelo de negocio

Representación conceptual que describe los principios fundamentales según los cuales
una organización crea, entrega y captura valor. Incluye los componentes estratégicos que definen
cómo opera el negocio, quiénes son sus clientes, qué valor ofrece, cómo lo distribuye y cómo
genera beneficios económicos.

1.6.3 Mercado digital

Espacio en internet donde interactúan compradores y vendedores para realizar

transacciones comerciales.

1.6.4 Tienda online

Plataforma digital que permite a los clientes visualizar, seleccionar y ordenar productos o
servicios a través de internet. Incluye funcionalidades como catálogo de productos, carrito de
compras, procesos de pago y gestión de pedidos.

1.6.5 Servicio a domicilio

Permite a los clientes recibir sus compras en la ubicación de su preferencia. Incluye

procesos de recepción de pedidos, preparación de órdenes, transporte y entrega de productos.

1.6.6 Marketing digital

Conjunto de estrategias y tácticas de mercadeo que utilizan canales y plataformas

digitales para comunicarse con clientes actuales y potenciales, promover productos y servicios, y
generar ventas.

1.6.7 Comercio electrónico

Compra y venta de bienes y servicios a través de internet, incluyendo todas las

actividades relacionadas como marketing, pedidos, pagos y entregas.
 44

1.6.8 Segmento de clientes

Grupos distintos de personas u organizaciones que una empresa busca alcanzar y servir,
caracterizados por necesidades, comportamientos o atributos comunes.

1.6.9 Canales de distribución

Medios a través de los cuales una empresa comunica y llega a sus segmentos de clientes
para entregarles su propuesta de valor, incluyendo canales de comunicación, distribución y
ventas.

1.6.10 Fidelización

Conjunto de estrategias y acciones orientadas a generar lealtad en los clientes,

incentivando compras recurrentes y construyendo relaciones duraderas entre la empresa y sus
consumidores.
 45

Capítulo 2

2. Criterios metodológicos

El presente capítulo describe los criterios metodológicos que orientan el desarrollo de la

investigación. Se establece el enfoque, tipo y nivel de investigación, así como los procedimientos
para la selección de la población y muestra, las técnicas de recolección de datos y los
instrumentos empleados.

2.1 Diseño de la investigación

2.1.1. Enfoque cuantitativo

El proyecto integrador adopta un enfoque cuantitativo como eje principal de la

investigación exploratoria, alineado con la definición de Hernández Sampieri et al. (2014) que lo
caracteriza por la medición numérica de variables observables mediante instrumentos
estandarizados. Para ServiSur, este enfoque operacionaliza constructos Canvas mediante
encuesta estructurada de 12 preguntas cerradas con 3-5 alternativas, generando datos
cuantificables sobre frecuencia compra (segmentos clientes), disposición pagos digitales (fuentes
ingresos) y preferencias canales. Arias (2012) destaca su fortaleza en generalización estadística a
la población Quitumbe.

2.1.2. Método inductivo y deductivo

Emplea un enfoque mixto inductivo- deductivo, según Hernández Sampieri et al. (2014),
donde el método inductivo parte de observaciones específicas del estancamiento en ventas
físicas y picos bajos en feriados de Quitumbe para generar patrones generales sobre necesidades
digitales de minimarkets, mientras el deductivo aplica principios teóricos del Canvas de
Osterwalder (2010) a la realidad concreta de ServiSur. Arias (2012) destaca esta combinación
como óptima para consultoría empresarial, permitiendo triangulación entre teoría validada y
evidencia empírica local, asegurando robustez metodológica en transiciones.
 46

2.2. Tipo de diseño

2.2.1. Investigación de campo

Se adopta un diseño de campo no experimental transversal, conceptualizado por

Hernández Sampieri (2014) como observación directa de variables en su contexto natural sin
manipulación. Para ServiSur, este diseño captura comportamientos de compra reales en Ciudad
Ejército durante un periodo específico, registrando frecuencia de visitas, preferencias digitales y
percepción competitiva sin intervenir variables. Hurtado de Barrera (2014) valida su idoneidad
para estudios Canvas en pymes, permitiendo diagnóstico situacional preciso antes de prototipos
digitales, alineado con enfoque exploratorio del comercio electrónico local.

2.2.2. Nivel de investigación

[Link]. Investigación exploratoria

La investigación se sitúa en nivel exploratorio, definido por Arias (2012) como etapa
inicial para familiarizarse con fenómenos poco estudiados, generando hipótesis iniciales
mediante datos cualitativos y cuantitativos preliminares. En ServiSur, explora la viabilidad Canvas
para minimarkets estancados en Quitumbe, identificando barreras digitales, preferencias de
entrega y disposición competidores locales. Hernández Sampieri (2014) sustenta su pertinencia
cuando el conocimiento previo es limitado, como transiciones e-commerce en contextos
tradicionales ecuatorianos, fundamentando fases posteriores descriptivas y explicativas.

2.2 Unidad de análisis

2.2.1 Población

La población de estudio está conformada por los habitantes de la Ciudadela Ejército en la

parroquia Quitumbe, Distrito Metropolitano de Quito. Según datos del INEC (2022) y del
Gobierno Autónomo Descentralizado de Quitumbe (2024), la población estimada del sector es de
aproximadamente 100,000 habitantes, distribuidos en alrededor del sector.

La unidad de análisis son los habitantes mayores de 18 años de la Ciudadela Ejército que
realizan compras regulares en minimercados o tiendas de barrio del sector.
 47
Figura 13

Fuente. Google Maps

2.2.2 Muestra

Dado que la población es finita y conocida, se aplicó la fórmula para cálculo de muestra
finita:

Utilizando N = 100.000 habitantes, Z = 1,65 (90% nivel de confianza) y e = 0,10 (10%

margen de error):

2
N ⋅ Z ⋅ p ⋅q
Fórmula: n= 2 2
e ⋅(N −1)+ Z ⋅ p ⋅q

Parámetros:

 N=100.000

 Z=1 ,65

 p=q=0 ,5

 e=0 , 10

Cálculo paso a paso:

 48

2
1 , 65 ⋅0 ,5 ⋅ 0 ,5 2,7225 ⋅0 , 25
1. n 0= 2
= =68 , 06
0 , 10 0 ,01

68 ,06 68 , 06
n= = =68 ,01
2. 67 , 06 1,00067
1+
100.000

Resultado: Tamaño de muestra n = 68 (redondeado al entero superior).

Esta muestra de 68 personas es representativa para el proyecto Canvas ServiSur en

parroquia Quitumbe con 90% confianza y 10% error, siendo más práctica y económica para
encuestas locales.

2.2.3 Técnica de muestreo

Se empleó un muestreo no probabilístico por conveniencia, seleccionando participantes

que estuvieran disponibles y dispuestos a responder la encuesta en el momento de la aplicación
del instrumento. Aunque esta técnica no garantiza representatividad estadística absoluta, es
apropiada para estudios exploratorios descriptivos donde el objetivo principal es obtener
información general sobre las características del grupo estudiado.

La aplicación de la encuesta se realizó en diferentes horarios y días de la semana para

capturar la diversidad de la población. Los encuestadores se ubicaron en puntos de alto tránsito
peatonal de la Ciudadela Ejército, seleccionando a personas que cumplieran con el criterio de ser
mayores de 18 años y residentes del sector.

2.3 Instrumento

2.3.1 Cuestionario estructurado

El cuestionario estructurado es un instrumento de recolección de datos que consiste en un

conjunto de preguntas cerradas con opciones previamente definidas. En el presente estudio, este
instrumento se diseñó para analizar aspectos relevantes del minimarket ServiSur, como hábitos
de compra, preferencias de los clientes, percepción de precios, calidad del servicio y uso de
canales digitales. Su aplicación permitió obtener información clara y ordenada, facilitando la
tabulación y el análisis de los datos para la propuesta del modelo de negocios CANVAS.
 49

2.3.2. Análisis de resultados

El análisis de los datos se realizó mediante la estadística descriptiva, utilizando

porcentajes y representaciones gráficas. Esta técnica permitió resumir la información obtenida de
las encuestas de forma clara y comprensible, facilitando la identificación de patrones de
consumo, necesidades del cliente y oportunidades de mejora para ServiSur. De esta manera, se
contribuye a la toma de decisiones dentro del diseño del modelo de negocios CANVAS.

2.3.3. Encuesta

La encuesta se aplicó a una muestra calculada de 68 personas, según los parámetros

establecidos previamente. No obstante, el número de encuestados superó esta cantidad,
alcanzando un total de 75 participantes, debido a que la recolección de datos se realizó mediante
la herramienta Microsoft Forms y no se logró cerrar el formulario en el tiempo previsto. Este
incremento en la muestra fortalece la confiabilidad de los resultados obtenidos. A continuación,
se presentan las preguntas con su respectivo análisis, orientadas a la mejora y desarrollo del
modelo de negocios de la tienda online ServiSur.

Pregunta 1

¿Cuál es su género?

Tabla 2

Criterio (Género) Frecuencia Porcentaje (%)

Femenino 42 56%
Masculino 30 40%
Prefiero no decirlo 3 4%
Total 75 100%

Figura 14
 50

Interpretación de resultados:
Criterio (Género)
Los resultados muestran que el 56 % 4%
de los encuestados corresponde al género femenino,
mientras que el 40 % es masculino y el 4 % prefirió no indicar su género. Esto evidencia una
mayor participación de mujeres en el proceso de compra.
40%
Este comportamiento es coherente con la realidad del
56%consumo en el hogar, donde las
mujeres suelen tener mayor participación en la adquisición de productos básicos.

En este sentido, la estrategia de marketing

Femenino Masculinopuede considerar
Prefiero no decirlo este segmento como
prioritario, diseñando promociones y servicios que respondan a sus necesidades y hábitos de
compra.

Pregunta 2

¿Cuál es su rango de edad?

Tabla 3

Criterio (Edad) Frecuencia Porcentaje (%)

18–25 años 16 21%
26–35 años 22 29%
36–50 años 21 28%
51 años o más 16 21%
Total 75 100%

Figura 15

Criterio (Edad)

21% 21%

28% 29%

18–25 años 26–35 años 36–50 años 51 años o más

 51

Interpretación de resultados:

Los resultados muestran que el grupo de 26 a 35 años representa el 29%, seguido del
rango de 36 a 50 años con el 28 %, lo que indica que más de la mitad de los clientes pertenece a
la población económicamente activa. Este grupo es clave, ya que posee mayor capacidad de
compra y está más familiarizado con el uso de tecnología.

Por otro lado, el 21% corresponde a personas entre 18 y 25 años, mientras que otro 21%
pertenece al grupo de 51 años o más. Esto demuestra que el negocio atiende a un público diverso
en términos de edad. En consecuencia, la tienda online debe ser diseñada de manera sencilla e
intuitiva, permitiendo que tanto jóvenes como adultos puedan utilizarla sin dificultad,
asegurando así una mayor aceptación del servicio.

Pregunta 3

¿Con qué frecuencia compra usted en minimarkets o supermercados?

Tabla 4

Criterio (Frecuencia de
Frecuencia Porcentaje (%)
compra)
Diariamente 22 29%
Varias veces por semana 26 35%
Una vez por semana 14 19%
Ocasionalmente (2–3
8 11%
veces al mes)
Rara vez 5 7%
Total 75 100%

Figura 16
 52

Criterio (Frecuencia de compra)

7%
11%
29%

19%

35%
Interpretación de resultados:
Diariamente Varias veces por semana
Los resultados Una vez por semana
evidencian que el 35% Ocasionalmente (2–3 veces alrealiza
de los encuestados mes) compras varias veces
Rara vez
por semana y el 29% lo hace diariamente, lo que representa más del 60% de la muestra con un
alto nivel de frecuencia de compra. Este comportamiento confirma que los minimarkets o tiendas
de barrio forman parte fundamental del consumo cotidiano de los clientes.

Asimismo, el 19% compra una vez por semana y el 11% lo hace ocasionalmente, lo que
refleja la existencia de un segmento con hábitos de compra más planificados. Sin embargo, solo
el 7% manifiesta comprar rara vez, lo que indica que la demanda en este tipo de negocios se
mantiene constante.

En este sentido, la alta frecuencia de compra respalda la implementación de una tienda

online, ya que facilitaría el acceso a los productos y podría incrementar el volumen de ventas al
ofrecer mayor comodidad al cliente.

Pregunta 4

¿Qué canal prefiere usted para realizar sus compras en minimarkets o

supermercados?

Tabla 5

Criterio (Canal de
Frecuencia Porcentaje (%)
compra)
Tienda física 28 37%
Pedidos online con
20 27%
entrega a domicilio
Recogida en tienda (pick
10 13%
up)
 53

Aplicación móvil 9 12%

No tiene preferencia 8 11%
Total 75 100%
 54
Figura 17

Criterio (Canal de compra)

11%

12%
37%

13%

27%

Tienda física Pedidos online con entrega a domicilio

Recogida en tienda (pick up) Aplicación móvil
No tiene preferencia

Interpretación de resultados:

El 37% de los encuestados prefiere realizar sus compras en tienda física, lo que evidencia
que este canal sigue siendo el principal medio de consumo. Sin embargo, el 27% ya prefiere los
pedidos online con entrega a domicilio, lo que representa una tendencia creciente hacia la
digitalización.

Adicionalmente, el 13% opta por la recogida en tienda, el 12% por aplicaciones móviles
y el 11% no tiene preferencia, lo que demuestra que existe una diversificación en los canales de
compra.

Estos resultados validan la implementación de una tienda online como un canal

complementario, que permitirá a Servisur adaptarse a las nuevas necesidades del cliente sin dejar
de lado su canal tradicional.

Pregunta 5

¿Qué forma de pago prefiere usted para realizar compras?

Tabla 6

Criterio (Forma de
Frecuencia Porcentaje (%)
pago)
 55

Tarjeta de débito o
18 24%
crédito
Transferencia bancaria 20 27%
Pago contra entrega
22 29%
(efectivo)
Solo efectivo en tienda 15 20%
Total 75 100%

Figura 18

Criterio (Forma de pago)

20%
24%

29%
27%

Tarjeta de débito o crédito Transferencia bancaria

Pago contra entrega (efectivo) Solo efectivo en tienda

Interpretación de resultados:

El 29% de los encuestados prefiere el pago contra entrega, seguido del 27% que utiliza
transferencia bancaria, lo que evidencia una combinación entre métodos tradicionales y digitales.
Esto demuestra que los clientes valoran tanto la seguridad como la comodidad.

Además, el 24% prefiere pagar con tarjeta y el 20% utiliza efectivo en tienda, lo que
refleja la diversidad en los hábitos de pago.

En este contexto, ofrecer múltiples formas de pago representa una ventaja competitiva
para Servisur, ya que facilita la adopción de la tienda online y mejora la experiencia del cliente.
 56

Pregunta 6

Para usted, ¿qué tan importante es que un minimarket o supermercado ofrezca

servicio de entrega a domicilio?

Tabla 7

Criterio (Servicio a
Frecuencia Porcentaje (%)
domicilio)
Muy importante 30 40%
Importante 25 33%
Moderadamente
10 13%
importante
Poco importante 6 8%
Nada importante 4 5%
Total 75 100%

Figura 19

Criterio (Servicio a domicilio)

5%
8%

13% 40%

33%

Muy importante Importante Moderadamente importante

Poco importante Nada importante

Interpretación de resultados:

l 40% de los encuestados considera que el servicio de entrega a domicilio es muy

importante y el 33% lo califica como importante, lo que suma un 73% de aceptación alta. Esto
evidencia que el delivery es un elemento clave dentro del proceso de compra.
 57

Por otro lado, el 13% lo considera moderadamente importante, mientras que solo el 8%
y el 5% lo perciben como poco o nada importante, respectivamente.

Estos resultados respaldan la implementación del servicio de delivery como parte de la

propuesta de valor, ya que responde a una necesidad clara del cliente y puede contribuir al
incremento de ventas.

Pregunta 7

¿Qué tipo de productos compra usted principalmente para su consumo?

Tabla 8

Criterio (Tipo de
Frecuencia Porcentaje (%)
productos)
Productos básicos (pan,
24 32%
leche, huevos)
Bebidas (gaseosas, jugos,
14 19%
alcohólicas)
Snacks o alimentos
12 16%
preparados
Productos de limpieza 10 13%
Productos de higiene
9 12%
personal
Otros 6 8%
Total 75 100%

Figura 20

Criterio (Tipo de productos)

8%

12%
32%

13%

16% 19%

Productos básicos (pan, leche, huevos) Bebidas (gaseosas, jugos, alcohólicas)

Snacks o alimentos preparados Productos de limpieza
Productos de higiene personal Otros
 58

Interpretación de resultados:

El 32% de los encuestados indicó que compra principalmente productos básicos, lo que
confirma la importancia de estos artículos en el consumo diario. Asimismo, el 19% adquiere
bebidas y el 16% snacks o alimentos preparados.

Por otro lado, el 13% compra productos de limpieza, el 12% productos de higiene
personal y el 8% otros productos, lo que demuestra una diversidad en las necesidades de los
clientes. Esto indica que la tienda online debe ofrecer un catálogo variado, priorizando productos
de alta rotación, para satisfacer de manera integral la demanda del mercado.

Pregunta 8

¿Conoce usted otras tiendas similares cerca de su domicilio?

Tabla 9

Criterio (Competencia) Frecuencia Porcentaje (%)

Sí, y compro en varias 30 40%
Sí, pero prefiero Servisur 25 33%
No conozco otras tiendas 8 11%
Prefiero comprar en otras
12 16%
tiendas
Total 75 100%

Figura 21

Criterio (Competencia)
16%

40%
11%

33%

Sí, y compro en varias Sí, pero prefiero Servisur

No conozco otras tiendas Prefiero comprar en otras tiendas
 59

Interpretación de resultados:

El 40% de los encuestados afirma que compra en varias tiendas, lo que evidencia la
existencia de una fuerte competencia en el sector. Sin embargo, el 33% manifiesta preferir
Servisur, lo que representa una ventaja significativa en términos de fidelización.

Además, el 16% prefiere otras tiendas y el 11% no conoce competencia, lo que muestra
distintos niveles de relación con el mercado.

En este sentido, la implementación de la tienda online permitirá fortalecer la preferencia

hacia Servisur y mejorar su posicionamiento frente a la competencia.

Pregunta 9

¿Estaría usted interesado(a) a utilizar una tienda online o aplicación móvil de

Servisur para realizar sus compras?

Tabla 10

Criterio (Interés) Frecuencia Porcentaje (%)

Sí, frecuentemente 28 37%
Sí, ocasionalmente 26 35%
Tal vez, si es fácil de
12 16%
usar
No, prefiero comprar de
9 12%
forma presencial
Total 75 100%

Figura 22

Criterio (Interés)
12%

37%
16%

35%

Sí, frecuentemente Sí, ocasionalmente

Tal vez, si es fácil de usar No, prefiero comprar de forma presencial
 60

Interpretación de resultados:

El 37% de los encuestados indica que utilizaría la tienda online frecuentemente y el 35%
ocasionalmente, lo que suma un 72% de aceptación favorable. Esto demuestra un alto potencial
de adopción del servicio digital.

Asimismo, el 16% la utilizaría solo si es fácil de usar, lo que resalta la importancia de la

accesibilidad de la plataforma. Por otro lado, solo el 12% no estaría dispuesto a utilizarla.

Estos resultados validan la implementación de la tienda online, ya que existe una

disposición mayoritaria por parte de los clientes.

Pregunta 10

¿Cuál es el monto aproximado que usted gasta en cada compra?

Tabla 11

Criterio (Gasto
Frecuencia Porcentaje (%)
promedio)
Menos de $5 10 13%
Entre $5 y $10 20 27%
Entre $11 y $20 25 33%
Entre $21 y $30 12 16%
Más de $30 8 11%
Total 75 100%

Figura 23

Criterio (Gasto promedio)

11% 13%

16%

27%

33%

Menos de $5 Entre $5 y $10 Entre $11 y $20

Entre $21 y $30 Más de $30
 61

Interpretación de resultados:

El 33% de los encuestados gasta entre $11 y $20, seguido del 27% que gasta entre $5 y
$10, lo que indica que la mayoría realiza compras de valor medio.

Por otro lado, el 16% gasta entre $21 y $30, el 13% menos de $5 y el 11% más de $30,
lo que muestra la existencia de diferentes niveles de consumo.

Estos datos permiten estimar el comportamiento de compra y plantear estrategias para

incrementar el ticket promedio mediante promociones y ventas adicionales.

Pregunta 11

¿Qué considera usted que diferencia a Servisur de otras tiendas de barrio o

minimarkets?

Tabla 12

Criterio
Frecuencia Porcentaje (%)
(Diferenciación)
Precios bajos 32 43%
Variedad de productos 14 19%
Buena atención al cliente 12 16%
Horarios extendidos 9 12%
Ubicación 8 11%
Total 75 100%

Figura 24
 62

Criterio (Diferenciación)
11%

12%
43%

16%

Interpretación de resultados:
19%
El 43% de los encuestados considera que los precios bajos son el principal factor que
Precios bajos Variedad de productos Buena atención al cliente
diferencia a Servisur, lo que representa su mayor ventaja competitiva.
Horarios extendidos Ubicación

Asimismo, el 19% valora la variedad de productos, el 16% la atención al cliente, el 12%

los horarios y el 11% la ubicación.

Esto indica que la estrategia del negocio debe centrarse en mantener precios
competitivos, complementados con otros atributos que fortalezcan su posicionamiento.

Pregunta 12

¿Qué tipo de promociones digitales le interesarían más?

Tabla 13

Criterio (Promociones
Frecuencia Porcentaje (%)
digitales)
Ofertas 2x1 28 37%
Descuentos exclusivos
12 16%
en línea
Envío gratis 24 32%
No me interesan
11 15%
promociones digitales
Total 75 100%

Figura 25
 63

Criterio (Promociones digitales)

15%

37%

32%

Interpretación de resultados:
16%
El 37% de los encuestados prefiere promociones tipo 2x1 y el 32% se inclina por el
Ofertas 2x1 Descuentos exclusivos en línea
envío gratis, lo que demuestra que los beneficios económicos directos son los más valorados.
Envío gratis No me interesan promociones digitales

Por otro lado, el 16% prefiere descuentos exclusivos y el 15% no muestra interés en
promociones digitales.

Estos resultados sugieren que las estrategias promocionales deben enfocarse en ofertas
claras y atractivas para incentivar el uso de la tienda online.

Pregunta 13

¿Qué factor le motivaría más a usted a comprar en una tienda online de un

minimarket?

Tabla 14

Criterio (Motivación de
Frecuencia Porcentaje (%)
compra online)
Precios más bajos 20 27%
Rapidez en la entrega 18 24%
Facilidad de uso (app o
10 13%
WhatsApp)
Promociones exclusivas 15 20%
Comodidad (no salir de
12 16%
casa)
Total 75 100%

Figura 26
 64

Criterio (Motivación de compra online)

16%
27%

20%

24%
13%

Precios más bajos Rapidez en la entrega

Facilidad de uso (app o WhatsApp) Promociones exclusivas
Comodidad (no salir de casa)
 65

Interpretación de resultados:

El 27% de los encuestados indica que los precios bajos son el principal motivo para
comprar online, seguido del 24% que valora la rapidez en la entrega.

Además, el 20% se motiva por promociones, el 16% por la comodidad y el 13% por la
facilidad de uso.

Esto demuestra que la propuesta de valor debe centrarse en el ahorro y la eficiencia,

aspectos clave para el éxito de la tienda online.

2.3.4 Conclusiones de la encuesta y resultados obtenidos

A partir de los resultados obtenidos en la aplicación de las 75 encuestas, se concluye que

existe una alta frecuencia de compra en minimarkets o tiendas de barrio, ya que el 64,0% de los
encuestados realiza compras diarias o varias veces por semana. Esto evidencia que este tipo de
negocio forma parte esencial del consumo cotidiano, lo cual representa una base sólida para
implementar mejoras en el modelo de negocio.

En cuanto al perfil del cliente, se identificó que la mayoría pertenece a la población

económicamente activa, principalmente entre 26 y 50 años (57,3%), y con una ligera
predominancia del género femenino (56,0%). Esto permite orientar la estrategia comercial hacia
un público con capacidad de compra y familiaridad con el uso de herramientas digitales, lo cual
favorece la adopción de una tienda online.

Respecto a los canales de compra, aunque el 37,3% aún prefiere la tienda física, un
26,7% ya opta por pedidos online con entrega a domicilio, y un porcentaje adicional muestra
apertura a canales digitales. Esto confirma que existe una transición hacia el comercio digital,
lo que respalda la implementación de una tienda online como complemento del canal tradicional.

En relación con la forma de pago, se evidencia una preferencia diversificada,

destacándose el pago contra entrega (29,3%) y la transferencia bancaria (26,7%). Esto indica que
los clientes valoran tanto la seguridad como la comodidad, lo cual representa una ventaja para
Servisur al ya contar con múltiples opciones de pago.

Uno de los hallazgos más relevantes es la alta valoración del servicio de entrega a
domicilio, ya que el 73,3% lo considera importante o muy importante. Esto demuestra que el
 66

delivery es un elemento clave dentro de la propuesta de valor y su fortalecimiento puede

contribuir directamente al incremento de ventas.

Asimismo, se determinó que los productos más demandados son los de consumo básico
(32,0%), seguidos de bebidas y snacks, lo que evidencia la necesidad de mantener un portafolio
variado y enfocado en productos de alta rotación, tanto en tienda física como en la futura tienda
online.

En cuanto a la competencia, el 40,0% de los encuestados compra en varias tiendas, lo que

confirma un entorno competitivo. Sin embargo, un 33,3% manifiesta preferir Servisur, lo que
representa una ventaja importante en términos de fidelización, la cual puede fortalecerse
mediante la implementación de servicios digitales.

Además, el 72,0% de los encuestados muestra disposición a utilizar una tienda online, lo
que valida la aceptación del canal digital y demuestra que existe un mercado potencial para su
implementación, siempre que sea fácil de usar y accesible.

En relación con el gasto, la mayoría de los clientes realiza compras entre $5 y $20
(60,0%), lo que indica un consumo frecuente de bajo a mediano valor. Esto permite plantear
estrategias como promociones, combos o ventas adicionales para incrementar el ticket promedio.

Finalmente, se concluye que el principal factor diferenciador de Servisur son los precios
bajos (42,7%), seguido de otros atributos como la variedad y la atención. Asimismo, las
promociones más valoradas son las ofertas 2x1 (37,3%) y el envío gratis (32,0%), lo que
demuestra que los incentivos económicos son determinantes en la decisión de compra.

En síntesis, los resultados obtenidos confirman la viabilidad de implementar un modelo

de negocio CANVAS enfocado en una tienda online con servicio de delivery, ya que existe
una demanda real, aceptación del canal digital y condiciones favorables para mejorar la
competitividad del minimarket Servisur en la Ciudadela Ejército, Quitumbe.
 67

Capítulo 3

3.1 Propuesta de valor

La propuesta de valor representa el conjunto de beneficios que Servisur ofrece a sus

clientes, diferenciándose de la competencia del sector. Según Osterwalder y Pigneur (2010), esta
constituye "la razón por la cual los clientes eligen una empresa sobre otra" (p. 22).

El diseño de la propuesta de valor de Servisur se fundamenta en los resultados obtenidos

de la encuesta aplicada a 75 habitantes de la Ciudadela Ejército, donde se identificaron los
elementos más valorados por los consumidores del sector.

Elementos fundamentales de la propuesta:

Precios accesibles

El diferenciador principal del negocio, reconocido por el 43% de los encuestados como el
factor más importante al elegir un minimercado. Esta ventaja se mantiene mediante compras al
por mayor y estrategias de surtido eficiente.

Tienda online

Plataforma digital accesible principalmente mediante WhatsApp Business,

complementada con presencia en redes sociales. El 72% de los encuestados manifestó
disposición a utilizar este canal para realizar sus compras.

Servicio a domicilio

Entregas directas en la puerta del cliente con las siguientes condiciones: Sin costo para
compras iguales o superiores a $20; Tarifa de $1 a $2 para compras inferiores a $20; Horario de
atención: 08h00 a 22h00.

Variedad de productos

Surtido amplio que responde a las necesidades cotidianas de los hogares del sector, con
énfasis en productos de primera necesidad que representan la categoría más demandada según
los resultados de la investigación.

Atención personalizada
 68

Servicio cercano y confiable que genera relaciones de largo plazo con los clientes. El
85% de los encuestados calificó como importante o muy importante la calidad del servicio al
cliente.

Instalaciones adecuadas

Espacios limpios, ordenados y con señalización clara, aspecto que se consideró relevante
para la experiencia de compra.

Tabla 15

Matriz de propuesta de valor

Dimensión Descripción

Residentes de la Ciudadela Ejército, Quitumbe, mayores de 18

Cliente objetivo
años, con necesidades regulares de abastecimiento

Acceso a productos de primera necesidad, ahorro de tiempo,

Necesidades que satisface
conveniencia en la compra, precios competitivos

Desplazamientos frecuentes, largas filas de espera, precios

Frustraciones que elimina
elevados, falta de disponibilidad de productos

Comodidad de recibir productos en casa, ahorro económico,

Beneficios que genera
atención cercana, confianza en la calidad

Diferenciación frente a Precios más bajos, tienda online, servicio a domicilio, atención
competencia personalizada, horario extendido

Fuente: Elaboración propia, 2026

 69

3.2 Segmentación de mercado

La segmentación permite identificar grupos de consumidores con características similares

para orientar de manera efectiva la propuesta de valor. Según Arias (2012), este proceso
posibilita "alinear la oferta con las expectativas reales de cada grupo" (p. 45).

3.2.1 Segmentación geográfica

El minimarket Servisur opera en la Ciudadela Ejército, parroquia Quitumbe, ubicada en

el extremo sur del Distrito Metropolitano de Quito. Esta zona se caracteriza por ser uno de los
sectores de mayor crecimiento poblacional de la capital ecuatoriana.

Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC, 2022), la parroquia
Quitumbe cuenta con una población de 108,901 habitantes, distribuidos en 48.6% hombres y
51.4% mujeres. El índice de juventud de 402.5 indica una población predominantemente joven,
lo que representa oportunidades para la adopción de canales digitales.

Tabla 16

Características geográficas del sector

Aspecto Información

Distrito Metropolitano de Quito, parroquia Quitumbe, sector

Ubicación
Ciudadela Ejército

Población total (INEC,

108,901 habitantes
2022)

Distribución por género 52,960 hombres (48.6%) / 55,941 mujeres (51.4%)

Índice de juventud 402.5 (población joven)

Promedio de personas por

3.3 habitantes
hogar
 70

Aspecto Información

Clima Templado andino (10°C a 20°C)

Accesibilidad Transporte público, buses urbanos, taxis

Características Zona residencial densamente poblada con comercio local activo

Fuente: INEC (2022), Instituto de Investigaciones de la Ciudad de Quito

3.2.2 Segmentación demográfica

La estructura demográfica del sector Ciudadela Ejército refleja el perfil de una zona
residencial popular de Quito, con población económicamente activa y hogares de tamaño medio.

Los datos del censo 2022 revelan que la parroquia Quitumbe presenta una distribución
etaria donde predominan los grupos de 26 a 50 años, correspondientes a la población en edad
laboral. La composición por género muestra una ligera mayoría femenina, lo cual es consistente
con el perfil de zonas residenciales donde las mujeres suelen ser las principales responsables de
las compras del hogar.

Respecto a los ingresos, los datos de la ENEMDU 2019 indican que en los sectores
populares de Quito, la mayoría de los hogares se ubican en el rango de 1 a 2 Salarios Básicos
Unificados, con un ingreso promedio estimado de $562 mensuales. Considerando el SBU vigente
para 2026 de $482 (Acuerdo Ministerial MDT-2025-195), los hogares del sector Ciudadela
Ejército presentan ingresos mensuales aproximados entre $480 y $960.

Tabla 17

Perfil demográfico del sector

Variable Características

Grupos de edad predominantes 26-35 años (29%), 36-50 años (28%), 18-25 años (21%)

Composición por género 56% femenino, 40% masculino, 4% no especificado

 71

Variable Características

Estado civil predominante Casados/unión libre (familias constituidas)

Nivel educativo Secundaria completa, educación superior técnica

Ocupación principal Trabajadores dependientes, comerciantes, emprendedores

Ingreso mensual por hogar $480 - $960 (1 a 2 SBU)

Tamaño promedio del hogar 3.3 personas

Fuente: INEC (2022), ENEMDU (2019), elaboración propia

3.2.3 Segmentación psicográfica

El perfil psicográfico de los habitantes de la Ciudadela Ejército refleja un estilo de vida

orientado a la familia, con rutinas laborales estables y búsqueda constante de opciones que
permitan optimizar recursos económicos.

Los consumidores del sector valoran principalmente la variedad de productos

disponibles, los precios competitivos y la calidad en la atención. Son personas prácticas que
buscan resolver sus necesidades de abastecimiento de manera eficiente, sin desplazamientos
prolongados ni largos tiempos de espera.

En cuanto a hábitos de compra, los resultados de la encuesta indican que la mayoría

realiza compras con cierta frecuencia, ya sea diariamente o varias veces por semana. Los gastos
por visita se concentran principalmente entre $5 y $20, lo que refleja compras de abastecimiento
regular más que compras de gran volumen.

Tabla 18

Perfil psicográfico de los consumidores

 72

Dimensión Descripción

Estilo de vida Familiar, práctico, orientado al ahorro, rutinas laborales estables

Valores principales Responsabilidad, trabajo, optimización de recursos familiares

Productos de calidad a buen precio, disponibilidad inmediata,

Beneficios buscados
atención confiable

Frecuencia de compra Diaria o varias veces por semana

Gasto por visita Predominantemente entre $5 y $20

Productos más Productos de primera necesidad, bebidas, artículos de higiene y

demandados limpieza

Fuente: Resultados de encuesta aplicada, elaboración propia

3.3 Desarrollo del modelo Canvas

El Modelo de Negocio Canvas constituye una herramienta estratégica que permite

visualizar de manera integral los componentes fundamentales de un negocio. Según Osterwalder
y Pigneur (2010), esta herramienta "descompone la lógica de creación, entrega y captura de valor
en nueve bloques interrelacionados" (p. 16).

A continuación, se desarrollan los nueve bloques del Canvas para el minimarket Servisur.

3.3.1 Propuesta de valor

Según Osterwalder y Pigneur (2010), la propuesta de valor "describe el conjunto de

productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico" (p. 22).

La propuesta de Servisur se estructura en torno a seis elementos diferenciadores que

responden directamente a las necesidades identificadas en la investigación de campo.

Tabla 19
 73

Componentes de la propuesta de valor

Elemento Descripción Fundamento

Estrategia de precios competitivos Factor más valorado por los

Precios accesibles
con ofertas periódicas consumidores del sector

Catálogo digital mediante WhatsApp Alta disposición al uso de

Tienda online
Business y redes sociales canales digitales

Entregas en domicilio con tarifas

Servicio a Necesidad de conveniencia
diferenciadas según monto de
domicilio identificada en la encuesta
compra

Variedad de Surtido amplio de productos de Demanda constante de

productos primera necesidad abastecimiento cotidiano

Atención Servicio cercano que genera Valoración positiva del trato al

personalizada confianza y lealtad cliente

Instalaciones Espacios limpios, ordenados y bien Expectativa básica de los

adecuadas señalizados consumidores

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.3.2 Segmento de clientes

Los segmentos de clientes definen los grupos de personas que el negocio busca alcanzar y
servir (Osterwalder y Pigneur, 2010, p. 20).

Servisur identifica cuatro segmentos principales dentro de la población de la Ciudadela

Ejército, cada uno con características y necesidades específicas que orientan las estrategias de
comunicación y servicio.
 74

Tabla 20

Segmentos de clientes de Servisur

Segmento Perfil Necesidades principales

Hogares de 2 a 5 miembros Variedad de productos, precios

Familias residentes
con compras regulares competitivos, compras consolidadas

Jóvenes Personas de 25 a 40 años con Rapidez, conveniencia, canales

profesionales horarios laborales digitales, servicio a domicilio

Atención cercana, confianza,

Personas mayores de 51 años
Adultos mayores disponibilidad constante de productos
residentes del sector
básicos

Personas que realizan compras

Rapidez, productos siempre
Clientes frecuentes diarias o varias veces por
disponibles, trato familiar
semana

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.3.3 Canales

Los canales describen cómo la empresa comunica y entrega su propuesta de valor a los
clientes (Osterwalder y Pigneur, 2010, p. 26).

Servisur implementa una estrategia omnicanal que combina el canal físico tradicional con
canales digitales, permitiendo atender las preferencias de diferentes segmentos de clientes.
 75

Tabla 21

Estrategia de canales de Servisur

Segmento
Canal Función
prioritario

Venta directa, atención

Adultos mayores, clientes
Tienda física personalizada, experiencia de
habituales
compra presencial

Pedidos, consultas, catálogo digital, Jóvenes profesionales,

WhatsApp Business
atención al cliente familias ocupadas

Difusión de promociones,
Redes sociales
novedades, engagement con la Todos los segmentos
(Facebook/Instagram)
comunidad

Pedidos, consultas de clientes que

Llamadas telefónicas Adultos mayores
prefieren este medio

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.3.4 Relación con clientes

Este bloque describe los tipos de relaciones que el negocio establece con cada segmento
de clientes (Osterwalder y Pigneur, 2010, p. 28).

La estrategia de Servisur se centra en generar relaciones duraderas basadas en la

confianza, la atención personalizada y el reconocimiento al cliente frecuente.

Tabla 22

Estrategias de relación con clientes

 76

Tipo de Resultado
Estrategia
relación esperado

Atención directa en tienda con personal Generación de confianza

Asistencia personal
que conoce a los clientes habituales y lealtad

Comunicación Mensajes periódicos sobre promociones y Mantenimiento de

digital novedades mediante WhatsApp contacto constante

Programa de Sistema de acumulación de puntos por Incentivo a compras

fidelización compras para obtener descuentos recurrentes

Encuestas de satisfacción y recepción de Mejora continua del

Retroalimentación
sugerencias servicio

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.3.5 Fuentes de ingreso

Las fuentes de ingreso representan el dinero que el negocio genera de cada segmento de
clientes (Osterwalder y Pigneur, 2010, p. 30).

Las fuentes de ingreso de Servisur provienen principalmente de la venta de productos,

complementadas con tarifas por el servicio de entrega a domicilio.

Tabla 23

Fuentes de ingreso

Participación
Fuente Descripción
estimada

Venta en tienda física Ingresos por venta directa de productos al 70%

 77

Participación
Fuente Descripción
estimada

público

Venta online con Ingresos por pedidos digitales con servicio de

25%
entrega entrega

Cobro por servicio de entrega en compras

Tarifas de entrega 5%
menores a $20

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.3.6 Recursos clave

Los recursos clave son los activos más importantes necesarios para que el modelo de
negocio funcione (Osterwalder y Pigneur, 2010, p. 34).

Servisur cuenta con recursos financieros, físicos, tecnológicos y humanos que sustentan
su operación diaria.

Tabla 24

Recursos clave del negocio

Categoría Elementos Características

Financieros Capital de operación 100% capital propio, sin deudas bancarias

Infraestructura del Perchas, pasillos, cajas, casilleros, equipos de

Físicos
local refrigeración

Sistema de facturación, computadoras, cámaras de

Tecnológicos Sistemas de gestión
seguridad

Humanos Personal de operación Administrador, cajera, perchero, repartidor

 78

Categoría Elementos Características

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.3.7 Actividades clave

Las actividades clave son las acciones más importantes que el negocio debe realizar para
que su modelo funcione (Osterwalder y Pigneur, 2010, p. 36).

Las actividades de Servisur se organizan en seis áreas fundamentales que garantizan la

operación eficiente del negocio.

Tabla 25

Actividades clave

Actividad Descripción

Control de stock, rotación de productos, reabastecimiento

Gestión de inventarios
oportuno

Atención al cliente Servicio en tienda y canales digitales, resolución de consultas

Preparación de pedidos Selección y empaque de productos para entregas a domicilio

Logística de entrega Coordinación de rutas y tiempos de entrega

Marketing y promociones Gestión de redes sociales, comunicación de ofertas

Mantenimiento de
Limpieza, orden y buen estado de las instalaciones
instalaciones

Fuente: Elaboración propia, 2026

 79

3.3.8 Socios clave

Los socios clave describen la red de proveedores y aliados que hacen posible el
funcionamiento del modelo de negocio (Osterwalder y Pigneur, 2010, p. 38).

Servisur mantiene relaciones comerciales con distribuidores mayoristas de Quito que

garantizan el abastecimiento oportuno de productos a precios competitivos.

Tabla 26

Socios clave de Servisur

Tipo de socio Ejemplos Contribución

Distribuidores de Produvic, Fhalconfood, El Abastecimiento de productos de

alimentos Merkato primera necesidad

Distribuidores de Arca Continental, distribuidores

Surtido de bebidas y jugos
bebidas locales de gaseosas

Proveedores de Distribuidores de Unilever, Productos de cuidado personal y

higiene y limpieza Colgate-Palmolive limpieza

Bancos locales, cooperativas de Procesamiento de pagos con

Servicios de pago
ahorro tarjeta y transferencias

Plataformas digitales WhatsApp Business, Meta Canal de comunicación y ventas

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.3.9 Estructura de costos

La estructura de costos describe todos los costos incurridos para operar el modelo de
negocio (Osterwalder y Pigneur, 2010, p. 40).

Los costos de Servisur se clasifican en variables, fijos y de implementación de nuevas

estrategias.
 80

Tabla 27

Estructura de costos

Tipo Concepto Descripción

Variables Mercadería Compra de productos para venta

Variables Insumos Empaques, bolsas, material de empaque

Fijos Servicios Luz, agua, internet, mantenimiento

Fijos Personal Remuneraciones del equipo de trabajo

Fijos Permisos Patentes municipales, LUAE

Implementación Tecnología Configuración de canales digitales

Implementación Marketing Publicidad en redes sociales

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.4 Matriz de valor

La matriz de valor permite comparar los criterios que los clientes valoran con la
capacidad de Servisur para satisfacerlos, en contraste con el desempeño de la competencia.

Tabla 28

Matriz de valor comparativo

Importancia para el Desempeño de Desempeño de la

Criterio
cliente Servisur competencia

Precios
Alta Alto Medio
competitivos
 81

Importancia para el Desempeño de Desempeño de la

Criterio
cliente Servisur competencia

Variedad de
Alta Alto Medio
productos

Atención al cliente Alta Alto Bajo

Cercanía del local Media Alto Alto

Servicio a
Alta Alto Bajo
domicilio

Tienda online Alta Alto Bajo

Promociones
Media Alto Bajo
frecuentes

Horario extendido Media Alto Medio

Limpieza e higiene Alta Alto Medio

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.5 Productos comercializados

ServiSur dispone de un amplio surtido de productos destinados a cubrir las necesidades

diarias de los hogares de la Ciudadela Ejército. Su oferta no se limita únicamente a productos
básicos, sino que integra una variedad más extensa que facilita al cliente realizar sus compras en
un solo lugar. A partir de la investigación de campo, se identificó que la demanda se concentra en
varias categorías principales, las cuales agrupan productos de alta rotación y consumo frecuente.

En la categoría de productos de primera necesidad se incluyen alimentos esenciales como

arroz, azúcar, harinas, fideos, aceites, granos, leche, huevos, pan, además de productos
 82

complementarios como sal, azúcar morena, avena y enlatados. Estos productos constituyen la
base del consumo diario de las familias del sector.

En bebidas, ServiSur ofrece agua embotellada, gaseosas, jugos, néctares, té, bebidas
energéticas y refrescos, los cuales presentan una demanda constante durante todo el año,
especialmente en épocas de calor o reuniones familiares.

Por otro lado, la categoría de higiene personal abarca productos como jabón, shampoo,
acondicionador, pasta dental, papel higiénico, toallas higiénicas, pañales, desodorantes y toallas
húmedas, cuya demanda es estable y permite una adecuada planificación del inventario.

En cuanto a limpieza del hogar, se comercializan productos como detergente,

desinfectante, cloro, lavaplatos, esponjas, escobas, trapeadores, fundas de basura y otros artículos
necesarios para el mantenimiento del hogar, siendo parte del consumo regular de los clientes.

Finalmente, la categoría de golosinas y complementarios incluye galletas, chocolates,

confites, snacks, además de productos como salsa de ostras, sazonadores Maggi, especias en
pequeñas cantidades (pesadas al granel) y otros productos que complementan las compras
principales, respondiendo a necesidades específicas y ocasionales.

Tabla 29

Categorías de productos

Categoría Productos principales

Arroz, azúcar, harinas, fideos, aceites, granos, leche, huevos, pan,

Primera necesidad
sal, avena, enlatados

Agua embotellada, gaseosas, jugos, néctares, té, bebidas

Bebidas
energéticas

Jabón, shampoo, pasta dental, papel higiénico, toallas higiénicas,

Higiene personal
pañales, desodorantes

Limpieza Detergente, desinfectante, cloro, lavaplatos, esponjas, escobas,

 83

Categoría Productos principales

trapeadores, fundas de basura

Golosinas y Galletas, chocolates, confites, snacks, salsa de ostras, sazonadores,

complementarios especias al granel

Fuente: Elaboración propia, 2026

3.6 Presupuesto y proyección de ventas

3.6.1 Ventas actuales

Según la información del negocio, Servisur registra actualmente ventas diarias entre $900
y $1,000. Esta cifra constituye el punto de referencia para las proyecciones futuras.

Tabla 30

Ventas actuales

Periodo Rango Promedio

Diario $900 - $1,000 $950

Semanal $6,300 - $7,000 $6,650

Mensual $27,000 - $30,000 $28,500

Anual $324,000 - $360,000 $342,000

Fuente: Información del negocio, 2026

3.6.2 Proyección anual

La proyección de ventas considera el crecimiento potencial derivado de la

implementación de la tienda online y el servicio de entrega a domicilio. Se estima un crecimiento
 84

conservador del 15% para el primer año, considerando la alta disposición al canal digital
identificada en la encuesta.

La proyección incorpora también el factor inflacionario proyectado por el Banco Central

del Ecuador para 2026, que se estima en 3.2% (BCE, 2025). Este factor afecta tanto los ingresos
como los costos de operación.

Tabla 31

Proyección de ventas 2026-2030

Año Ventas proyectadas Crecimiento Factor inflación Ventas ajustadas

2026 (base) $342,000 - 3.2% $342,000

2027 $393,300 15% 3.2% $405,884

2028 $452,295 15% 3.2% $466,868

2029 $520,139 15% 3.2% $536,783

2030 $598,160 15% 3.2% $617,301

Fuente: Elaboración propia con datos del BCE, 2026

3.7 Recursos físicos

Los recursos físicos de Servisur comprenden el mobiliario, equipamiento y sistemas

necesarios para la operación diaria del negocio.

Tabla 32

Muebles y enseres

Item Cantidad Valor unitario estimado Valor total

Perchas y góndolas 8 $150 $1,200

 85

Item Cantidad Valor unitario estimado Valor total

Cajas registradoras 2 $80 $160

Casilleros 8 $100 $800

Carritos y bandejas 10 $20 $200

Muebles de atención 2 $250 $500

Total muebles y enseres $2,860

Fuente: Elaboración propia, 2026

Tabla 33

Maquinaria y equipos

Ítem Cantidad Valor unitario estimado Valor total

Congeladores 2 $500 $1,000

Sistema de facturación 1 $600 $600

Cámaras de seguridad 4 $50 $200

Computadoras 2 $400 $800

Impresoras 2 $100 $200

Total maquinaria y equipos $2,800

Fuente: Elaboración propia, 2026

 86

3.8 Recursos humanos

El equipo de trabajo de Servisur está conformado por cuatro colaboradores que

garantizan el funcionamiento diario del negocio.

El Sueldo Básico Unificado para 2026 se estableció en $482 mensuales mediante el

Acuerdo Ministerial MDT-2025-195 (Ministerio del Trabajo, 2025). Este valor constituye la
referencia para las remuneraciones del personal.

Tabla 34

Recursos humanos

Remuneración
Cargo Funciones
mensual

Dirección del negocio, gestión de compras, control

Administrador $482
financiero, trámites

Atención al cliente, manejo de caja, control de

Cajera $482
inventario

Organización de productos, reposición de

Perchero $482
mercadería, apoyo en recepción

Repartidor/
Entregas a domicilio, coordinación de rutas $550
Chofer

Fuente: Elaboración propia con base en SBU 2026, Ministerio del Trabajo

3.9 Estructura de costos (egresos)

La estructura de egresos de Servisur comprende los costos necesarios para mantener la

operación del negocio, incluyendo la nueva partida de publicidad que actualmente no existe y se
propone implementar.

Tabla 35
 87

Costos mensuales estimados

Concepto Monto estimado

Mercadería $20,000 - $22,000

Insumos (empaques, bolsas) $150

Servicios básicos (luz, agua, internet) $300

Remuneraciones del personal $1,946

Permisos y patentes $50

Publicidad (propuesta nueva) $200

Mantenimiento y otros $100

Total mensual $22,746 - $24,746

Fuente: Elaboración propia, 2026

Tabla 36

Proyección de egresos anuales

Concepto 2026 2027 2028 2029 2030

Mercadería $264,000 $303,600 $349,140 $401,511 $461,738

Gastos operativos $28,752 $29,672 $30,621 $31,601 $32,612

Publicidad $2,400 $2,476 $2,555 $2,637 $2,722

Total, egresos $295,152 $335,748 $382,316 $435,749 $497,072

 88

Fuente: Elaboración propia, 2026

Conclusiones del Capítulo 3

El desarrollo del Modelo de Negocios Canvas para el minimarket Servisur ha permitido

estructurar de manera integral los componentes fundamentales del negocio, proporcionando una
hoja de ruta clara para su desarrollo y crecimiento.

Los resultados de la investigación de campo evidencian una alta disposición de los

consumidores del sector hacia la implementación de canales digitales. El 72% de los encuestados
mostró interés en utilizar una tienda online, mientras que el 73% valoró positivamente la
posibilidad de contar con servicio de entrega a domicilio. Estos datos validan la propuesta de
digitalización del negocio.

La propuesta de valor diseñada integra elementos diferenciadores que responden

directamente a las necesidades identificadas: precios accesibles como principal ventaja
competitiva, tienda online mediante WhatsApp Business, servicio a domicilio con tarifas
diferenciadas según monto de compra, y atención personalizada que genera lealtad.

La segmentación del mercado ha permitido identificar cuatro grupos principales con

características y necesidades específicas: familias residentes, jóvenes profesionales, adultos
mayores y clientes frecuentes. Esta segmentación orienta las estrategias de comunicación y
servicio para cada grupo.

El modelo Canvas desarrollado representa una propuesta viable que permite a Servisur
adaptarse a las nuevas tendencias del mercado, diferenciarse de la competencia local y fortalecer
su posición en el sector Ciudadela Ejército de Quitumbe.

Conclusiones

Se concluye que el minimarket Servisur cuenta con una alta frecuencia de compra por
parte de sus clientes, ya que la mayoría realiza adquisiciones de forma diaria o varias veces por
semana. Esto evidencia que el negocio forma parte esencial del consumo cotidiano del sector, lo
que garantiza una demanda constante y estable para la implementación de mejoras estratégicas.

Se determina que existe una aceptación significativa hacia los canales digitales, debido a
que un alto porcentaje de los encuestados manifestó su interés en utilizar una tienda online. Esto
 89

demuestra que los consumidores están en proceso de adaptación a nuevas formas de compra, lo
que representa una oportunidad de crecimiento para el negocio.

Se identifica que el servicio de entrega a domicilio es altamente valorado por los clientes,
al ser considerado importante o muy importante por la mayoría. Esto refleja que la conveniencia
y el ahorro de tiempo son factores determinantes en el comportamiento del consumidor actual.

Se concluye que la principal ventaja competitiva de Servisur son sus precios bajos, lo que
le permite diferenciarse frente a otros minimarkets del sector. Sin embargo, esta ventaja por sí
sola no garantiza la fidelización total de los clientes debido a la alta competencia existente.

Se evidencia que el entorno en el que opera el minimarket es altamente competitivo, ya

que los consumidores compran en varias tiendas del sector. Esto indica que los clientes no
presentan una fidelidad absoluta y están dispuestos a cambiar de proveedor según los beneficios
ofrecidos.

Se determina que los clientes presentan preferencias diversas en cuanto a formas de

pago, combinando métodos tradicionales como el efectivo con opciones digitales como
transferencias y tarjetas, lo que refleja una transición hacia la modernización de los hábitos de
consumo.

Se concluye que el monto de compra promedio es bajo o medio, lo que evidencia un

consumo frecuente, pero de menor valor, característico de los minimarkets, limitando el
incremento del ingreso por transacción.

Recomendaciones

Se recomienda implementar estrategias de fidelización como promociones periódicas,

descuentos exclusivos y programas de clientes frecuentes, con el fin de aprovechar la alta
frecuencia de compra y fortalecer la relación con los clientes, incentivando su permanencia en el
negocio.

Se recomienda desarrollar una tienda online sencilla, accesible e intuitiva, utilizando

herramientas como WhatsApp Business, ya que esto facilitará la adopción por parte de los
clientes y permitirá al minimarket adaptarse progresivamente al entorno digital.
 90

Se recomienda implementar un servicio de entrega a domicilio eficiente, estableciendo

tarifas accesibles o envío gratuito bajo condiciones específicas, debido a que este servicio es
altamente valorado y puede convertirse en un factor clave para incrementar las ventas.

Se recomienda mantener la estrategia de precios competitivos, complementándola con

promociones digitales como ofertas 2x1 y descuentos especiales, con el objetivo de reforzar la
ventaja competitiva y atraer nuevos clientes.

Se recomienda diferenciar el negocio mediante la mejora del servicio al cliente, atención

personalizada y el uso de canales digitales, con el fin de generar mayor fidelización en un
mercado altamente competitivo.

Se recomienda ofrecer múltiples opciones de pago, incluyendo efectivo, transferencias y

pagos contra entrega, para adaptarse a las preferencias de los clientes y mejorar la experiencia de
compra.

Se recomienda implementar estrategias de incremento del ticket promedio, como la venta

de combos, promociones por volumen y descuentos por compras mayores, con el fin de aumentar
los ingresos por transacción y mejorar la rentabilidad del negocio.

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Anexos
 93

ANEXO 1 : Redes de Servisur Tik Tok

ANEXO 2 : Modelo de Encuesta aplicada