Administración

General

UNIDAD 3
La organización y su estructura organizativa. Las estructuras organizativas.
Principales funciones en las Organizaciones de la Educación Superior. Puesto, cargo
y funciones. La tipificación en las Instituciones de Educación Superior.
Estandarización de los puestos de trabajo. Cambio de paradigmas y modelos
organizacionales en las Universidades y en las Instituciones de Educación Superior
– IES en general. Modelos de organización de las Instituciones de Educación
Superior. Modelos híbridos en las Instituciones de Educación Superior (IES):
integración de procesos tradicionales con enfoques digitales.

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 Unidad 3: LA ORGANIZACIÓN Y SU ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
En este módulo se explorarán los principales modelos organizacionales y sus implicancias
para el funcionamiento de las instituciones. Se abordarán conceptos fundamentales como
estructura organizacional, departamentalización, y las diferencias entre estructura formal e
informal.
La perspectiva estará centrada en el análisis y la aplicación de estos modelos en el ámbito
de la Administración de la Educación Superior, considerando el funcionamiento de institutos
terciarios, universidades, secretarías académicas y áreas administrativas.
Comprender el diseño organizacional en instituciones educativas permitirá a los futuros
técnicos analizar críticamente las estructuras vigentes y proponer mejoras orientadas a una
gestión más eficiente, participativa y centrada en las necesidades de la comunidad educativa.

“…la estructura de la organización puede definirse

simplemente como el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas.”. (Mintzberg; 1997: 06
Objetivos:
Comprender los principales modelos organizacionales y tipos de estructuras, así como su
aplicación en el contexto de la Administración de la Educación Superior, a fin de analizar,
interpretar y proponer mejoras en el funcionamiento institucional.
Objetivos específicos:
• Identificar los diferentes modelos de organización y sus características principales.
• Reconocer las estructuras organizacionales más comunes en instituciones educativas
públicas y privadas.
• Analizar la relación entre diseño organizacional y comportamiento organizacional en
ámbitos educativos.
• Diferenciar las estructuras formales e informales, y su impacto en la dinámica
institucional.
• Examinar formas de departamentalización aplicadas a instituciones de educación superior.
• Aplicar los conceptos abordados para diagnosticar o interpretar estructuras reales dentro
del sistema educativo terciario o universitario.

Proceso Administrativo

Planificación Organización Dirección Control

Diseño Organizacional

Estructuración
Diseño Departamental

Diseño de Cargos y
2
Organigrama
Tareas
1. LA ORGANIZACIÓN: LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
El estudio de la estructura organizacional y sus variables forma parte de la teoría
administrativa, la cual a su vez comenzó con el estudio de la administración científica. Recordemos
que el enfoque de la administración científica pone especial énfasis en la ejecución de las tareas y
busca ante todo racionalizar el trabajo en el ámbito operacional.
Debido a la complejidad y los requerimientos de las sociedades modernas, se ha
impulsado un vigoroso desarrollo de la administración científica para atender las necesidades
técnicas de las organizaciones. El proceso de organizar - disponer las partes de un todo de forma
tal que funcionen cohesionadamente para lograr un propósito - destaca dentro de la teoría
administrativa y es precisamente de donde surge el término organización. (Gross: 2009)
El papel de este proceso dentro del esquema de la teoría administrativa se muestra
gráficamente a continuación:
2.

Figura 03-01. Adaptado de González (1997).

La habilidad para diseñar adecuadamente el proceso administrativo de organizar

repercutirá en el éxito de una empresa a largo plazo. La estructura organizacional juega el papel
primordial, involucrando el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión,
procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores materiales y funciones
con vista a la consecución de objetivos.
El diseño de la estructura es una actividad extremadamente compleja. No se trata de una
función ocasional, sino más bien de una labor permanente que implica el continuo ajuste entre los

3
componentes estructurales y los requerimientos de eficiencia y eficacia inevitables en cualquier
organización que esté abierta a las necesidades de los clientes.
La estructura organizacional se define como la forma que adopta la relación entre los
elementos de un sistema, que son las organizaciones. Esto lo podemos entonces interpretar en
cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. En forma concomitante
el diseño organizacional es el proceso que usamos para construir, adaptar y readaptar
constantemente la estructura de la organización, de modo que ésta pueda alcanzar los objetivos
establecidos.
En base a estos dos conceptos vamos a estructurar el trabajo en esta unidad, para
comenzar nuestro recorrido veamos algunas definiciones sobre estructura organizacional y sus
componentes de diseño a fin de ir nutriéndonos de conceptos para luego trabajar en el diseño de
una estructura organizativa en nuestro campo del conocimiento.

Asimismo, para Henry Mintzberg (1997: 06) “…la estructura de la organización puede
definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo
en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.”

Stephen Robbins (2005) afirma que ningún tema de la gerencia ha sufrido tantos
cambios en los últimos años como el de la organización y la estructura organizacional, debido a
que los enfoques tradicionales hacia las organizaciones están siendo cuestionados y reevaluados
conforme los gerentes buscan diseños estructurales que den mejor apoyo y faciliten el trabajo de
sus empleados, buscando aumentar la eficiencia dentro de la organización pero que al mismo
tiempo tengan la flexibilidad necesaria para adaptarse al mundo dinámico.

“La distribución formal de los empleos dentro de una organización, proceso que
involucra decisiones sobre especialización del trabajo, departamentalización, cadena
de mando, amplitud de control, centralización y formalización”. (Robbins, 2005:234)

En este sentido, se percibe un conflicto en el seno de las organizaciones

latinoamericanas, acostumbradas por muchos años a una economía cerrada y a un estilo de
organización individualista, ya que incluso la mayoría de las grandes organizaciones (ni hablar de
las pequeñas y medianas empresas) parten de una concepción familiar que prevalece sobre los
principios primordiales de la gerencia y el diseño organizacional.
Se puede observar que poseen una tendencia hacia los diseños estructurales rígidos,
mecánicos e inflexibles, que ha traído como consecuencia una brecha en el crecimiento y
desarrollo industrial de esta región con la de otras partes del mundo, donde se ha aprovechado
mejor la misma dinámica de la globalización como fuente de oportunidades para la innovación y la
agregación de valor.
El adecuado diseño de una estructura organizacional, adaptada a las actuales
necesidades de uso de tecnologías de información, puede convertirse hoy en día en una

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herramienta que permita lograr satisfacer las necesidades dinámicas de los mercados cambiantes,
consolidando el servicio al cliente como elemento estratégico y diferenciador.
Así, la estructura organizacional define cómo se agrupan y se coordinan formalmente las
tareas en los puestos. Para llevar a cabo esta tarea pueden plantearse a modo de guía algunas
preguntas claves que conducen al diseño de la estructura:

Preguntas Clave Respuestas

¿Hasta qué grado están subdivididas, las tareas, en puestos separados? Especialización del Trabajo
¿Sobre qué base se agruparán los puestos? Departamentalización
¿Dónde está la autoridad para la toma de decisiones? Centralización y descentralización
¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos para dirigir a empleados y
Formalización
administradores?

Las variables que intervienen en el diseño de una estructura organizativa son las
siguientes:
 Jerarquía - Son las escalas, estratos o niveles de autoridad que existen en la
organización. A medida que se asciende en escala jerárquica, aumenta la
autoridad de quien desempeña el cargo. Se refiere a los niveles de autoridad
presentes en la organización. En instituciones educativas, por ejemplo, existen
escalas como Rectorado > Secretarías > Coordinaciones > Docentes y personal
administrativo.
 Complejidad - Cuanto mayor es la cantidad de ocupaciones diferentes en una
organización que requieren conocimientos y habilidades especiales, mayores son
los niveles entre la alta gerencia y los niveles operativos. Se puede afirmar
entonces que la organización es más compleja, término que se refleja en
organizaciones grandes. Por ejemplo: un instituto que ofrece múltiples carreras,
con distintas modalidades y sedes, tendrá mayor complejidad estructural que uno
pequeño con un solo trayecto formativo.
 Especialización del Trabajo. Tiene que ver con la cantidad de personal
especializado en áreas específicas que existan dentro de la organización realizando
trabajos profesionales y técnicos. A medida que la organización crece debe contar
con más personal especializado.
En la actualidad el término especialización del trabajo se utiliza como sinónimo de
la división del trabajo o de la mano de obra para describir el grado hasta el cual se
han subdividido las tareas en puestos separados dentro de una organización.
En una institución educativa, la especialización se refleja en que existen sectores
dedicados exclusivamente a inscripción, otros a certificaciones, y otros a becas.
Cada sector desarrolla tareas repetitivas pero necesarias, lo que permite aumentar
la eficacia operativa del sistema académico-administrativo
El precursor de esta metodología de trabajo en el campo de la empresa, fue Henry
Ford, quien se hizo famoso por fabricar automóviles en una línea de ensamble que
le permitió aumentar su productividad de una manera vertiginosa.

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 En lugar que un individuo realice todo el trabajo, éste se divide en cierto número
de pasos y cada uno termina uno de esos pasos. Los individuos se especializan en
desarrollar un pequeño tramo del proceso completo. Se entiende que la habilidad
de un empleado para desarrollar una tarea con éxito aumenta por medio de la
repetición, aumentando la productividad y la eficacia.
Si bien durante la primera mitad del siglo XX se creía que la especialización del
trabajo constituía una fuente ininterrumpida de productividad. En la actualidad,
las organizaciones consideran que aunque la especialización proporciona cierta
economía en algunos puestos, presenta también problemas vinculados con los
efectos de la repetición de una cierta tarea de forma rutinaria.
Por ejemplo, técnicos en gestión académica, administrativos especializados en
títulos, responsables de sistemas informáticos o de legajos estudiantiles.
 Departamentalización. La Departamentalización hace referencia al paso siguiente
a la especialización, que consiste en agrupar los puestos de trabajo a fin de que
puedan coordinarse las tareas comunes.
Las formas de agrupar los puestos de trabajo tienen varias formas: por medio de
las funciones que desempeñan (Departamentalización funcional), por tipo de
producto que se produce, según geografía o territorio, departamentalización por
procesos (cada departamento se especializa en una fase de la producción),
departamentalización según el tipo específico de cliente.
Existen diferentes formas de departamentalizar una organización, según sus
objetivos, funciones o tipo de servicios. A continuación, se describen las más
comunes y su aplicación en instituciones educativas:
1. Departamentalización funcional
Agrupa las actividades según funciones básicas de la organización.
• Ejemplo educativo: Área Académica – Área Administrativa – Área de
Alumnos – Área Financiera.
2. Departamentalización por procesos
Organiza las tareas en base a las etapas de un proceso determinado.
• Ejemplo educativo: Ingreso – Trayecto académico – Egreso y certificación
3. Departamentalización por tipo de usuario o servicio
Agrupa según los distintos destinatarios o públicos internos.
• Ejemplo educativo: Alumnos – Docentes – Egresados – Comunidad externa
4. Departamentalización geográfica:
Se aplica cuando la organización opera en distintas sedes o regiones.
• Ejemplo educativo: Institutos con anexos en diferentes localidades.

Puesto, cargo y funciones: conceptos clave

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En toda organización —incluidas las Instituciones de Educación Superior (IES)—, la estructura
organizacional se materializa en una red de puestos de trabajo definidos, ocupados por personas
que asumen cargos con responsabilidades concretas.

Puesto de trabajo:
Es la unidad funcional dentro de la estructura organizacional. Representa un conjunto de tareas o
actividades agrupadas con un fin determinado. No implica aún a la persona que lo ocupa
(Chiavenato, 2006).

Cargo:
Es la posición ocupada por una persona en relación a un puesto. El cargo tiene un nombre formal
(por ejemplo: “Coordinador Académico”, “Jefe de Departamento”, “Administrativo de Alumnos”).

Funciones:
Son las tareas o actividades específicas que debe cumplir la persona que ocupa un cargo. Estas
pueden estar normadas por reglamentos internos, manuales de funciones o marcos normativos
generales (Etzioni, 1985).

Ejemplo en una IES:

Un puesto puede ser “Administrativo en Mesa de Entradas”; el cargo, “Asistente Técnico Nivel II”,
y las funciones, recibir documentación, atender al público y derivar trámites según protocolo.

Tipificación de funciones en las IES

Las instituciones de educación superior en Argentina, en su mayoría públicas, organizan su
personal en función de convenios colectivos de trabajo y manuales de misiones y funciones,
establecidos por normativas internas o provinciales. En universidades nacionales, la clasificación
del personal se basa, por ejemplo, en los Convenios Colectivos de Trabajo para el sector docente
y nodocente (Ministerio de Educación de la Nación, 2015; FATUN, 2006).
Ejemplo de tipificación frecuente:
• Personal Docente: Profesor/a, Jefe/a de Trabajos Prácticos, Ayudante.
• Personal Administrativo/Nodocente: Asistente, Técnico/a, Jefe/a de Departamento.
• Personal Directivo: Coordinador/a, Director/a, Secretario/a, Rector/a.

 Centralización y Descentralización. El término centralización alude al grado hasta

el cual la toma de decisiones se concentra en una organización. En algunos casos,
las decisiones se toman en el nivel más alto mientras que los gerentes de nivel
inferior sólo cumplen instrucciones. Se está frente a una organización centralizada.

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 Por el contrario, se considera que las organizaciones descentralizadas son aquellas
en las que el personal de nivel inferior tiene más capacidad de tomar decisiones y
puede realizar aportes en el funcionamiento de la organización.
Guarda relación con el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organización. Se suele decir que si la alta dirección toma las decisiones
clave de la organización con pocas o ninguna aportación del personal de niveles
bajos, entonces la organización es centralizada.
Por otra parte, cuantas más aportaciones realice el personal pertenecientes a los
niveles bajos, o de hecho se les otorgue libertad para tomar decisiones, tanto más
descentralizada estará.
Las grandes organizaciones buscan ser descentralizadas para aliviar el exceso de
trabajo en la alta gerencia, aunque esto no suele ser algo sencillo puesto que para
ello se requiere de altos niveles de formalización, estandarización y mucha
capacitación al personal responsable de la toma de decisiones.
En la actualidad, existe una tendencia marcada hacia la descentralización en las
organizaciones en la medida que esto permite mayor flexibilidad y eficacia para la
resolución de problemas a la vez que los empleados se sienten menos alejados de
las decisiones que afectan a su vida laboral.
 Formalización o estandarización: La formalización se refiere al grado en que los
puestos de trabajo están estandarizados dentro de la organización. Cuanto mayor
es la formalización menor es la capacidad de quien lo ocupa de tomar decisiones
sobre lo que se debe hacer, cuándo y cómo.
La uniformidad y consistencia de los procedimientos que los empleados deben
seguir en el desempeño de sus labores diarias, los manuales de procedimientos,
las descripciones de funciones, los instructivos y los reglamentos sirven para
estandarizar los aspectos rutinarios del trabajo. Para organizaciones más grandes y
más formalizadas, se debe tener una alta estandarización.
La estandarización a través de normas y procedimientos elimina la posibilidad de
que los empleados se comporten de formas alternativas o bien que consideren
una serie de alternativas posible en su tarea. El grado de formalización puede
variar dentro de una misma organización y entre éstas.
 Profesionalismo - Es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados.
Se considera alto cuando los empleados requieren largos períodos de capacitación
para ocupar puestos en la organización. Cuando una organización es más grande,
requiere de mayores niveles de profesionalismo.
 Proporciones de personal - Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y
departamentos. La proporción de personal se mide dividiendo el número de
empleados de una clasificación entre el total de empleados de la organización.

Gráficamente las dimensiones básicas a considerar son las siguientes:

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 Formalización
Grado en que la organización
impone reglas, reglamentos y
Jerarquía de autoridad procedimientos oficiales
Es la cadena de mando que define los
niveles jerárquicos de la administración Centralización
(especialización vertical)
Grado en que las decisiones están
centralizadas y son tomadas por la
Dimensiones cúpula de la organización

Especialización básicas del diseño

Grado en que las actividades se
organizacional
pueden subdividir en tareas
Amplitud de control
separadas
La cantidad de personas que cada
administrador puede dirigir con
División en departamentos eficiencia y eficacia
Grado en que las actividades laborales están agrupadas
y coordinadas

La habilidad para diseñar adecuadamente la etapa de organizar en el proceso

administrativo asegura el éxito de la organización a largo plazo, la estructura organizacional
desempeña un rol importante en este proceso, ya que en su construcción atendemos los
problemas del esquema formal de relaciones, las comunicaciones internas y externas, los procesos
de decisión y su impacto en cada nivel de la organización, los procedimientos y sistemas dentro de
la misma, como así también los factores materiales y funciones con vista a la consecución de
objetivos.
El diseño de la estructura es una actividad extremadamente compleja. No se trata de una
función ocasional, sino más bien de una labor permanente que implica el continuo ajuste entre los
componentes estructurales y los requerimientos de eficiencia y eficacia inevitables en cualquier
organización que esté abierta a las necesidades de los clientes. (Gross: 2013)
A pesar de su carácter cotidiano, llevar el diseño de una estructura organizacional a la
práctica de la gestión diaria en las organizaciones no es una tarea simple. Don Hellriegel (1998)
señala que la responsabilidad de los gerentes de alcanzar niveles altos de productividad y
rentabilidad ha puesto en relevancia su papel como asignadores de recursos y sin embargo, los
cambios en los mercados han conllevado distanciamientos enormes con respecto a las
operaciones diarias de las organizaciones, que obligarían a realizar ajustes en las estructuras
organizacionales.
Generalmente suele ocurrir que son los cambios bruscos en el estado de las cosas
(disminuciones de ventas o utilidades, reducciones de personal, incluso cierre de sucursales) las
que motivan a los gerentes a identificar y resolver problemas relativos a la estructura.
La estrategia de la organización antecede a la estructura; y ésta debe seguir a la
estrategia que es la que plantea los objetivos. Es fundamental, que la estrategia preceda a la
estructura y no al contrario, como suele suceder, puede sólo así se asegura un mejor desempeño.
Esto implica que debe haber congruencia no solamente entre la estrategia y la estructura, sino
entre todas las variables del esquema organizacional. De allí que actualmente, las estructuras sean
más flexibles y puedan aparecer diversas formas de ellas.

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 Tradicionalmente, la organización típica se construye de arriba hacia abajo, siguiendo un
rígido patrón de delegación de poderes y tareas. El control de las conductas es el principio
subyacente que la inspira. La dependencia y la obediencia mantienen unida a la organización.
 La estratificación "y el status" simbolizan poder; la territorialidad e individualismo
dan el sentido de pertenencia. A este modelo suele denominárselo mecánico.
 El enfoque actual de la estructura es el de que ésta no debe ser tanto un
organigrama formal minucioso, sino un armazón flexible capaz de responder al
entorno, mediante un adecuado flujo de información y una comunicación que
facilite la coordinación rápida entre distintas áreas, y estimule el trabajo en
equipo. En este caso, se habla de modelo o enfoque orgánico.
Las fases que podemos pensar en un proceso de organización puede ser la siguiente:

Fuente: Hintze (1999)

2. ESTRUCTURAS FORMALES E INFORMALES

En el análisis de la estructura organizativa es posible identificar por un lado, lo que se ha
denominado estructura formal que se identifica frecuentemente con aquellos elementos visibles,
modelados y se representa generalmente a través de los organigramas, manual de funciones y
procedimientos, entre otros. Por otra parte, la estructura informal consiste en aquellas relaciones
de poder, intereses grupales, estilos, símbolos que constituyen la historia de la organización y que
dan cuenta de su funcionamiento, explicando la vida organizacional. Estos elementos no están
representados formalmente o por escrito.
En toda organización puede distinguirse entre la estructura formal e informal, La primera
se refiere a la estructura diseñada en función de la misión, la estrategia y la cultura organizacional
y, establece un marco de referencia general en la organización, prescribiendo ciertas funciones y
responsabilidades. La segunda, en cambio, dice relación con aquellas relaciones entre las
unidades, subsistemas e individuos de la organización que no han sido previstos y surgen a
prop6sito de su quehacer.

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 La estructura informal puede, en ocasiones, sustituir en gran parte a la Formal, lo que se
produce cuando la estrategia, la cultura y la estructura organizacional no se encuentran
adecuadamente articuladas. Esta situación origina conflictos y baja eficacia. Por este motivo, la
estructura no puede ser considerada como estática en una organización y tiene que ser redefinida,
a medida que los cambios ambientales obligan a adoptar nuevas estrategias competitivas, lo que a
su vez exige un nuevo análisis del sistema de autoridad y de la asignación de responsabilidades,
incidiendo en la formulación de la visión de la organización.
Muchas veces la realidad cotidiana supera al modelo formal dejando al descubierto un
entramado de funciones, relaciones de poder e interacciones que no se encuentran definidos en
la estructura formal. Estas disfunciones pueden suponer una serie de limitaciones no sólo a la hora
de comprender el funcionamiento real de las organizaciones sino que también impide en muchos
casos la toma de decisiones de manera eficiente. (CINDA; 1995)
En este sentido, el organigrama es un símbolo de cómo se pensaba tradicionalmente a
las organizaciones. Es una de las imágenes que se tiene de lo que son las organizaciones. Sin
embargo, tal como se apuntaba anteriormente, más allá de las relaciones formales (lógicas)
representadas en los organigramas, dentro de la organización existen los otros tipos de relaciones:
relaciones informales, entre áreas, entre niveles, entre grupos ad-hoc, relaciones provisorias, no
permanentes, enfocadas sólo a un objetivo concreto, etc.
Si bien estas otras relaciones pueden haber existido siempre, en la actualidad existe
cierto consenso entre expertos respecto de la relevancia de estas relaciones informales. Por tanto,
es posible afirmar que las organizaciones más que un conjunto de elementos, o un conjunto de
personas, son un conjunto de relaciones.
Las correlaciones e interacciones de las partes son más importantes que las partes
mismas. Hay movimiento pero no siempre hay objetos que se muevan. Más allá de las relaciones
formales representadas en los organigramas, dentro de la organización, toman relevancia los otros
tipos de relaciones.
Todos los elementos se influyen mutuamente y muchas de estas influencias son
simultáneas. De tal modo, se conforma una estructura de redes que está en constante
movimiento. A esta propiedad o característica se la denomina dinamismo.
Así, la organización puede visualizarse como una red por la que circula energía (ideas,
proyectos, propuestas, información, símbolos, imágenes), generando dinamismo o "sinergia”.
Éstos son dos de los conceptos fundamentales: las relaciones y el dinamismo o sinergia.

La organización es una red por la que circula energía (ideas,

proyectos, propuestas, información, símbolos, imágenes), y todo lo
que circula genera "sinergia".

3. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

Para generar una adecuada estructura organizacional se requiere, luego de haber
establecido las variables de diseño, adoptar el enfoque de estructura más adecuado que permita a
la organización no sólo adaptarse a las necesidades propias relacionadas con sus objetivos, sino
también generar un ambiente interno donde los procesos y la información fluyan diariamente de

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manera adecuada e incluso agradable pues parte de ello influirá también en el clima
organizacional de la misma. En este acápite se describirán algunos de los tipos más utilizados en
estructuras organizacionales.
a. Estructura Funcional: Las actividades se reúnen por funciones comunes desde la
base hasta la cima de la organización, se separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado
resultado final. Es la forma más común de estructura que se puede observar en
organizaciones tradicionales.
Esta estructura es estable y la tecnología tiende a la rutina, los departamentos
funcionan con baja relación de interdependencia entre ellos. Los objetivos de la
organización se refieren a la eficiencia interna y a la especialización técnica y,
lógicamente, las funciones están bien definidas y los empleados están
comprometidos a alcanzar las metas operativas de sus departamentos funcionales.
La autoridad formal y la influencia están en manos de los altos ejecutivos de los
departamentos funcionales.
Una ventaja de esta estructura es que promueve la economía de escala dentro de
las funciones. Promueve un desarrollo profundo de las habilidades de los
empleados, quienes estarán más capacitados para resolver problemas de su área
funcional. La estructura funcional es la mejor para las organizaciones pequeñas a
medianas cuando producen uno o unos cuantos productos.
La debilidad principal de la estructura funcional es una respuesta lenta a los
cambios ambientales que requieren coordinación de los departamentos, las
decisiones se apilan y los altos ejecutivos no reaccionan con rapidez, la innovación
es lenta y cada empleado tiene una visión limitada de las metas globales.
b. La estructura simple. Es una estructura caracterizada por un bajo grado de
departamentalización, grandes tramos de control y la autoridad centralizada en
una sola persona. El punto fuerte es su sencillez, basada en una clara asignación de
responsabilidades, poca costosa, sencilla y flexible.
Esta forma de estructura se conoce también como estructura simple y se
caracteriza por que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar
uno o pocos productos en un campo específico del mercado.
Es frecuente que en las empresas en las que se presenta este tipo de organización,
el dueño y el gerente son uno y el mismo.
En general se trata de organizaciones pequeñas donde este tipo de estructura
resulta eficiente; a medida que aumenta el tamaño de la organización se
presentan mayores dificultades para la toma de decisiones.

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 JEFE

JEFE DE OFICINA OPERARIO 1 OPERARIO 2

Debido a su forma, la estructura lineal es rápida, flexible, de mantenimiento a bajo

costo, además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de
decisiones se hace ágil, por lo que se puede dar respuesta inmediata a los clientes,
los cuales generalmente son tratados de manera directa y de forma personalizada.
Aun así, presenta desventajas en el ámbito de la especialización, ya que se hace
más complicado conseguir una persona que esté totalmente capacitada en todas
las áreas de la organización y que a su vez conozca cómo se realizan todas las
actividades para desempeñarse como gerente de la misma, lo que hace que no se
invierta tiempo en las directrices estratégicas. Como la autoridad está centrada en
una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están
sujetos a las decisiones del gerente u propietario.
b. La estructura burocrática. El concepto subyacente en las burocracias es la
estandarización; todos los procesos se encuentran formalizados, las tareas se
agrupan en departamentos funcionales y se trata de operaciones altamente
rutinarias. La toma de decisiones sigue la cadena de mando y la autoridad está
centralizada. Una de las críticas más fuertes que se le ha hecho a este modelo de
organización – que tuvo su auge en las empresas entre las décadas del 50 y 60-
consiste en la lenta respuesta a los cambios así como que la excesiva formalización
obstaculiza la iniciativa de los empleados.

GERENTE GENERAL

COMERCIALIZACION FINANZAS RECURSOS HUMANOS

VENTAS PUBLICIDAD CONTABILIDAD TESORERIA PERSONAL SUELDOS Y JORNALES

ZONA 1 PRESUPUESTO CAJA ASISTENCIA LIQUIDACION

SELECCIÓN DE
ZONA 2 REGISTRO CUENTAS CORRIENTES SALARIOS
PERSONAL

CONTROL

c. Estructura Divisional: Esta forma de estructura es llamada también estructura de

producto o unidades de negocios estratégicos. Con esta estructura las divisiones
se pueden organizar de acuerdo con productos, servicios, grupos de productos,

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 grandes proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La
característica distintiva de esta estructura es que el agrupamiento se basa en los
productos de la organización, más que en las funciones.
La estructura divisional promueve flexibilidad y cambio, porque cada unidad es
más pequeña y puede adaptarse a las necesidades de su ambiente, descentraliza
la toma de decisiones, ya que las líneas de autoridad convergen en un nivel más
bajo en la jerarquía.
Esta forma de estructura es excelente para lograr la coordinación entre las
actividades funcionales, es apropiada cuando el ambiente es incierto, la tecnología
es no rutinaria e interdependiente entre los departamentos y los objetivos son la
efectividad interna y la adaptación. El gran tamaño también se ha adaptado con la
estructura divisional, en donde se subdividen en una serie de organizaciones más
pequeñas para lograr mejor control y coordinación.
Esta estructura está bien equipada para el cambio rápido en un ambiente
inestable y proporciona una alta visibilidad del producto y la coordinación entre
funciones es excelente.
La estructura divisional funciona mejor en organizaciones que tienen productos o
servicios múltiples y suficiente personal para atender diferentes unidades
funcionales separadas. Cada división es suficientemente pequeña como para
actuar con rapidez y poder reaccionar con presteza a los cambios en el mercado.
El caso de las Instituciones de Educación Superior como las universidades se ajusta
a este tipo de estructura fácilmente.
Una desventaja de esta estructura es que la organización pierde las economías de
escala y las líneas de productos están separadas, por lo tanto, su coordinación
puede ser difícil. Hay que recordar constantemente que trabajan para la misma
coordinación.
d. Estructura Híbrida: La estructura de una organización puede ser de enfoque
múltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de productos y función, o
producto y geografía. Un criterio estructural que combina características de
ambos recibe el nombre estructura híbrida.
Tiende a utilizarse en un ambiente incierto, las tecnologías pueden ser rutinarias o
no rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los departamentos de
producto. El tamaño es grande, la organización tiene objetivos de satisfacción del
cliente y de innovación, así como de eficiencia respecto de sus departamentos
funcionales.
Una fortaleza importante de la estructura es que permite que la organización
persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo
tiempo que en la eficiencia de los departamentos funcionales, también
proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que
pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales,

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 entonces las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su
capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado.

e. La estructura matricial. Es otra forma de enfocarse en resultados múltiples, la

estructura matricial es la respuesta cuando las organizaciones encuentran que ni la
funcional, divisional o híbrida, combinadas con los mecanismos de enlace
horizontal, funcionaran adecuadamente. En la estructura matricial conviven las
funciones para el manejo de lo existente, y los proyectos para la gerencia de lo
nuevo. Es decir que se crean líneas dobles de autoridad, combinando la
departamentalización funcional con la de producto.
En esta estructura surge una agrupación por proyectos temporales, donde se
conforman equipos de trabajo multidisciplinarios de diferentes áreas de la
organización, todos con un objetivo en común. La matriz es una forma fuerte de
enlace horizontal, la característica distintiva de la organización matricial es dos
tipos de estructuras diferentes se implantan al mismo tiempo, en ésta algunos
empleados tienen dos jefes.
La primera se ocupa de reunir a especialistas de una misma rama, su dificultad
radica en poder coordinar eficientemente las tareas de los especialistas
funcionales en cuanto a tiempo y costos.
Para la mayor parte de los ejecutivos es difícil trabajar dentro de una estructura
matricial, ya que requiere un conjunto nuevo de habilidades en comparación con
las que se necesitan en una estructura con una sola autoridad.
Mientras, la departamentalización por productos proporciona la coordinación de
los especialistas cumpliendo con la finalización a tiempo y los requisitos de
presupuesto.
La característica de la matriz consiste en romper con el concepto de unidad de
mando, facilita la coordinación cuando la organización realiza tiene múltiples
actividades complejas e interdependientes.
Estructura matricial para una Facultad de Administración
PROGRAMAS
Licenciatura Maestría Doctorado Investigación
Departamentos
Contabilidad
Matemáticas y estadística
Derecho
Pedagógico
Economía y Humanidades
Administración

f. Estructura Híbrida: La estructura de una organización puede ser de enfoque

múltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de productos y función, o

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 producto y geografía. Un criterio estructural que combina características de ambos
recibe el nombre estructura híbrida.
Tiende a utilizarse en un ambiente incierto, las tecnologías pueden ser rutinarias o
no rutinarias y hay interdependencia entre las funciones y los departamentos de
producto. El tamaño es grande, la organización tiene objetivos de satisfacción del
cliente y de innovación, así como de eficiencia respecto de sus departamentos
funcionales.
Una fortaleza importante de la estructura es que permite que la organización
persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo
tiempo que en la eficiencia de los departamentos funcionales, también
proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
Una debilidad de esta estructura son los costos administrativos indirectos que
pueden incrementar a medida que crece el personal de las oficinas centrales,
entonces las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden su
capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado.

En el cuadro siguiente presentamos las diferencias entre los dos modelos o tipos de
estructuras organizativas:

El Modelo Mecánico El Modelo Orgánico

• Alta Especialización • Equipos Transfuncionales

•Departamentalización rígida •Equipos Transjerárquicos
•Cadena de Mando clara •flujo libre de información
•Tramos cortos de control •Tramos amplios de control
•Centralización •Descentralización
•Alta Formalización •Baja Formalización

4. VARIABLES QUE INCIDEN EN LA ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

En este punto, interesa incorporar algunas variables que resultan de central relevancia
para el análisis organizacional. En este apartado se hará referencia a aquellas que si bien no son
las únicas variables constituyen a nuestro entender las que tienen una incidencia mayor: cultura,
ambiente o entorno, tamaño, tecnologías, entre otras.

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 La Cultura Organizacional: La cultura se encuentra en las raíces de toda la
organización. Es un generador invisible de energía que posibilita el desarrollo de
las estrategias, las estructuras y los sistemas en general.
En el nivel más profundo, la cultura puede ser pensada como un grupo complejo
de valores y de creencias esenciales que se manifiestan en los sistemas, los
símbolos, los mitos, la estructura y el lenguaje dentro de la organización.
La cultura es el grupo de formas tradicionales ya aprendidas con que los miembros
de la organización sienten, piensan y reaccionan ante las oportunidades y
amenazas con las que se enfrentan cotidianamente. Es el modelo - consciente o
inconsciente- que los integrantes tienen para saber “cómo es que se hacen las
cosas aquí”.
La cultura existe en todos los niveles de la organización. Desde los niveles en que
se toman las decisiones estratégicas hasta en los niveles en que se llevan a cabo
las más insignificantes de las decisiones operativas. Puede ser homogénea o no,
pero siempre existe. Y, lo que es más importante, la cultura siempre está
incidiendo - positiva o negativamente- en el desempeño de la organización.
No solo se refiere a lo que la gente es sino también a lo que se percibe que la
gente es. No se maneja sólo con realidades objetivas, también se maneja con
percepciones subjetivas. La cultura muchas veces está desintegrada. Muchas
organizaciones no poseen una sola cultura sino una serie de subculturas.
(Hermida, Serra y Kastica: 1994)

La cultura de una institución educativa es vigorosa, cuando: Apoya la estrategia

de la organización; expresa la filosofía propuesta para la institución en
comportamientos visibles y espontáneos; y, propicia el desarrollo humano
integral o la realización personal de sus miembros.

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 El Ambiente o Entorno: El ambiente corresponde a aquellas instituciones o fuerzas
fuera de la organización que pueden afectar su desempeño y que potencialmente
pueden interactuar con ella. Se hace referencia a la incertidumbre ambiental que
es la causa que puede afectar a la estructura de una organización.
Algunas organizaciones deben enfrentarse a ambientes dinámicos mientras otras
deben hacerlo frente a otros más estáticos y por tanto de menos incertidumbre en
cuanto a los cambios. Recordemos que la incertidumbre significa una amenaza
para la eficacia de una organización.
 La Tecnología: El término tecnología hace referencia a la forma en que la
organización transforma sus insumos en productos o servicios. Por ejemplo, las
universidades pueden utilizar diversas tecnologías de instrucción – el método de
conferencia formal, el método de análisis de casos, los ejercicios de experiencia, la
enseñanza programada, etc.- Las tecnologías pueden ser más o menos
programadas en cuanto a su grado de rutina, es decir, que puedan ser más o
menos estandarizadas y automatizadas. Así, las estructuras se adaptan
necesariamente al tipo de tecnología que utilizan.
 Clima Organizacional: El clima organizacional quizá no tiene tanta relevancia al
momento de diseñar la estructura de una organización, influye sobre ella por lo
cual lo incorporaremos a este capítulo. El clima organizacional depende de
factores personales como de variables estructurales (Geli; 1998: 221):

➢ Motivos
Factores ➢ Percepciones
Personales ➢ Escala de valores individuales
➢ Tecnología
Variables ➢ Roles organizacionales
Estructurales ➢ Sistemas de Recompensas y castigos
➢ Relaciones formales de autoridad

En la actualidad un desarrollo óptimo de la organización implica la consideración

del clima que se viva dentro de ella, tanto en el nivel general, grupal como
individual. Es el "aire" del momento, el "estado de ánimo" que se respira hoy y que
mañana puede cambiar.
También, obviamente, es generado por las personas que conforman la
organización y es, a su vez, condicionante de su comportamiento. Entre los
indicadores del clima laboral se puede señalar: las quejas, la indisciplina, los paros
o huelgas, el rendimiento, el grado de ausentismo, la rotación del personal.
Un buen clima dentro de la organización permitirá elevar la moral de la
organización en su conjunto, satisfaciendo principalmente al cliente interno. Una
vez que el cliente interno esté satisfecho podrá así satisfacer al usuario objeto de
su trabajo. Por ello un grupo humano revela buen clima cuando en su
comportamiento aparecen ciertos indicadores, mientras manifiesta un mal clima
cuando, obviamente, exhibe los indicadores contrarios. (Mahon; 1992: 50)

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 Indicadores del Clima de la Organización
Buen clima Mal Clima
➢ Entusiasmo ➢ Apatía
➢ Optimismo ➢ Pesimismo
➢ Equipo ➢ Individuo

5. TÉCNICAS DE MODELADO PARA FORMALIZAR LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Las técnicas de modelado son usadas para representar la estructura de la organización,
permitiendo su rápida comprensión, facilitando el análisis y la exposición de los problemas que
posee. (Geli; 1998: 239)
➢ Organigrama
➢ Manual de funciones
➢ Dotación
Otra forma es integrar en un Manual de Organización las componentes que permitan un
diseño orgánico más contemporáneo a nuestras necesidades, sin embargo damos las dos
vertientes del pensamiento a fin de poder decidir el enfoque que le van a dar.

5.1. El Organigrama.
Es la representación gráfica de la estructura formal de la organización. Indica la posición
dentro de la estructura formal de las unidades organizativas. Es el sistema básico e indispensable.
El organigrama señala qué posiciones son indispensables y también realiza una descripción de
funciones, es decir quién hace qué cosa dentro de la organización. Permite visualizar las
dependencias jerárquicas y funcionales, y las vías para la comunicación formal.
Podemos entonces definirlo como la representación gráfica simplificada, total o parcial,
de la estructura formal de una organización, en términos de unidades, sectores o puestos de
trabajo y de las relaciones existentes entre ellos.
El propósito y uso del organigrama es que se configura como una importante
herramienta de administración que, mediante el uso de símbolos convencionales, permite
representar adecuadamente las relaciones complejas que existen en la organización.
Las ventajas que presenta se las puede catalogar como medio de información y como
medio de análisis. En tanto que las limitaciones que tiene es que no puede representarse ninguna
situación que no esté definida con claridad. Lo que no se encuentre perfectamente establecido
presentará una dificultad de representación.
El organigrama representa exclusivamente la estructura formal, siendo imposible
representar la estructura informal que esencialmente es indefinida y compleja; es una
representación simplificada de la compleja estructura real de la organización; es decir, es una

19
analogía sintética. Esto, a su vez, constituye también una ventaja puesto que ayuda a conocer e
interpretar en forma relativamente simple la compleja realidad.
Para que los organigramas sean útiles es menester que estén al día, debiendo ser
actualizados cada vez que se produzca un cambio en la estructura.
La Norma IRAM, del Instituto Argentino de Racionalización de Materiales, N° 34.504
sobre organigramas es la que establece la metodología para la representación gráfica de la
estructura. Establece los elementos que se representan, conceptos, simbología y pautas de
diagramación a seguir. Según esta norma los elementos que se representan gráficamente son:

a. Nivel jerárquico.
✓ Nivel: distinta importancia relativa que tienen las unidades de una
organización, de acuerdo con los siguientes tipos: jerárquico, de
dependencia y de autorización.
✓ Nivel jerárquico: definido por el rango del responsable y por el nivel del
área o cargo.

Nivel Área Rango

1 Dirección Director
2 Gerencia Gerente
3 Departamento Jefe de Departamento
4 División Jefe de División
5 Sección Jefe de Sección
6 Oficina Jefe de Oficina
✓ Simbología:
Línea de trazo partido horizontal: - - - - - - - - - - -
Se representa gráficamente mediante línea de trazo partido horizontal, si la
representación gráfica es piramidal vertical.
Línea de trazo partido vertical, si la representación gráfica es piramidal
horizontal.

b. Posición o cargo.
✓ Concepto de Posición o cargo: Representa el conjunto de actividades
agrupadas de acuerdo con algún criterio de departamentalización y que se
asignan a una unidad orgánica o persona.
✓ Concepto de Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de
la estructura.
✓ Simbología
Rectángulo:

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 ✓ Pautas de diagramación: El entegrama se representará con un rectángulo
que tendrá su lado mayor (2 a) igual al doble del menor (a).
Los entegramas se dibujarán con su lado mayor en posición horizontal y su
tamaño estará en relación directa con la importancia relativa de la posición
que representan.
En el entegrama se escribirá la denominación completa de la unidad
orgánica que representa, sin consignar el nivel jerárquico; o bien, la
denominación del cargo de la persona que la dirige.
No debe recurrirse a abreviaturas, salvo en el caso de organismos cuyas
siglas hayan sido adoptadas por normas legales o cuyo uso lo hagan
perfectamente identificable.
Se representan gráficamente los órganos de línea y los órganos staff o de
asesoramiento.
Los órganos de línea se representan dentro de la pirámide jerárquica. Los
órganos no lineales, “staff” o de asesoramiento, se representan fuera de la
pirámide jerárquica.
La norma IRAM N° 34.504 permite también la graficación de los cuerpos
colegiados de carácter permanente.

c. Relaciones entre cargos.

✓ El gráfico muestra esencialmente la relación de autoridad existente entre los
distintos cargos mediante líneas que unen las distintas posiciones.
✓ Red estructural: es el conjunto de relaciones entre las distintas unidades de
la organización.
Dentro de estas relaciones corresponde diferenciar:
a) Autoridad lineal o jerárquica: aquella que desciende desde el
superior hasta cada uno de los subordinados siguiendo un esquema
de “unidad de mando”; es decir, donde el superior toma decisiones y
emite instrucciones por sí. La norma IRAM N° 34.504 establece que
deben representarse las relaciones de autoridad lineal o jerárquica.
Simbología: Se representa gráficamente mediante líneas continuas
de trazo vertical u horizontal, según el caso, y se unen entre ellas
formando un ángulo recto pero no se entrecruzan.

Se podrá llegar a un entegrama o salir de él por una sola línea de

dependencia jerárquica. Las líneas deben partir del punto medio del
lado inferior del rectángulo de mayor nivel y arribar al punto medio
del lado izquierdo, derecho o superior del rectángulo de menor nivel.

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 b. Autoridad “staff”: relaciones directas entre un órgano de línea y un
órgano “staff” o asesor. La norma IRAM N° 34.504 da la posibilidad de
que en el organigrama se grafiquen las relaciones asesoras o de
autoridad staff.
Simbología: Se representa gráficamente mediante una línea de trazo
partido
------------
La naturaleza misma del diagrama exige condiciones de simplicidad y
simetría, por lo cual las relaciones entre integrantes de distintas
líneas, que implican comunicaciones de diverso tipo y contenido
(autoridad funcional), no pueden ser representadas porque quitarían
claridad al gráfico. Las mismas se exponen en la descripción de cargos
del Manual de Organización.
Las técnicas de representación gráfica pueden ser las siguientes:
a) Representación Piramidal Vertical.
b) Representación Piramidal Horizontal.
c) Diagrama Circular.
d) Representación Lineal.
e) Sistema Francés (AFNOR) Actual.
Sin embargo, la norma IRAM N° 34.504 establece que se utilizará la técnica de
representación piramidal vertical. Es conveniente utilizar una hoja uniforme de diagramación que
reúna las siguientes características:
➢ Tamaño de la hoja: formato A3 de IRAM de 420 x 297 mm. En el caso que las
posiciones a representar sean pocas puede utilizarse una hoja de 210 x 297 mm
(IRAM Formato A4), o sea, la mitad de la hoja de diagrama uniforme. Recuadro
exterior: realizado a las siguientes distancias de los bordes de la hoja: marco
superior: 9 mm; marco derecho: 10 mm; marco inferior: 8 mm y marco izquierdo:
30 mm.
➢ La hoja del diagrama tendrá un recuadro de identificación ubicado en el vértice
superior derecho, que contendrá información sobre: nombre de la organización,
área relevada, fecha, realizado por y código.
➢ Se dividirá la hoja, mediante líneas de trazos partidos horizontales, en tantas zonas
como niveles jerárquicos se deben representar. En forma paralela con el margen
izquierdo se desarrollará un casillero para describir el nivel. Esto significa escribir
perpendicularmente la denominación del nivel. La línea de nivel jerárquico debe
pasar por el medio de la línea continua que une dos entegramas de distinto nivel
jerárquico.
➢ Dentro de cada zona se dibujarán los entegramas que correspondan a ese nivel y
se relacionarán mediante las líneas de dependencia jerárquica o funcional que
corresponda. La separación entre entegramas será, como mínimo, de 5 mm. Las

22
 líneas de la red estructural se dibujarán a una distancia no menor de 10 mm de los
entegramas u otras líneas.
➢ Los sectores de asesoramiento se diagramarán en un entegrama de menor tamaño
al costado del entegrama que asesoren y estarán unidos a éste por una línea de
trazo partido horizontal. Para representar las posiciones “staff” se utilizarán
rectángulos iguales a los que corresponden al nivel inmediato inferior de la
posición a la cual asesora.
➢ El entegrama de nivel superior del organigrama será de tamaño mayor que los
restantes, debiendo ser de igual tamaño los que corresponden a la misma
jerarquía.
➢ Distribución de los rectángulos: las relaciones de autoridad existentes entre las
posiciones, que son representadas por los rectángulos, son indicadas por su
distribución espacial. En lo que hace a la distribución vertical, se debe graficar en
el nivel más alto la posición de mayor jerarquía y, en el nivel inmediato siguiente
(nivel inferior), la posición de menor jerarquía. Asimismo, en lo que hace a la
distribución horizontal, se debe dibujar a igual nivel todas aquellas posiciones que
tengan igualdad de jerarquía en la estructura.
➢ En caso de que los entegramas de un mismo nivel no puedan ubicarse
horizontalmente por falta de espacio, cabe optar por alguna variante alternativa,
siempre y cuando no dificulte la interpretación del organigrama. O bien, realizar
un gráfico de parte de la estructura en distintas hojas del diagrama.
➢ La gráfica debe reunir condiciones de Simplicidad y Equilibrio.
Principios básicos de los organigramas: La representación gráfica mediante organigramas
debe estar basada en los principios básicos de la organización, tales como
 División del trabajo
 Homogeneidad operativa
 Tramo de control
 Unidad de mando
 Definición precisa de los niveles jerárquicos
 Relaciones de dependencia jerárquicas claras y definidas
 Delegación efectiva
Un ejemplo de representación piramidal vertical es el siguiente:

23
Como recomendaciones les dejamos:
✓ En los organigramas verticales, el mayor nivel jerárquico se encuentra en la parte
superior.
✓ Los entegramas del mismo nivel jerárquico se grafican a la misma altura.
✓ No puede haber entegramas aislados.
✓ En los organigramas verticales, a un entegrama se podrá llegar o salir de él por una
sola línea de dependencia jerárquica, por el lado superior o por el lado inferior,
respectivamente.
✓ Las líneas de dependencia jerárquica no deberán entrecruzarse.
✓ Las líneas de dependencia jerárquica se grafican con líneas llenas.
✓ No puede haber un entegrama que tenga una línea que se conecte con nada.
✓ En los organigramas verticales, el gráfico general debe parecer una pirámide.
✓ Se recomienda no mezclar las distintas formas de graficar un organigrama.
✓ Las secretarias (sin acento) no se grafican (distíngase las Secretarías (con acento) –
por ej. Secretaría de Asuntos Estudiantiles –, que sí se grafican; de las secretarias
que cumplen la labor de asistentes de sus jefes).
✓ Jerarquía sugerida (de mayor a menor): Gerente General, Gerencias,
Departamentos, Secciones, Oficinas.

24
25
 Secretaría General

Rectorado
SECRETARÍA GENERAL
Subsecretaria

Legal y Técnica
Dirección
General

Capacitación y Desarrollo del

Personal Planeamiento Físico Obras

Personal Docente
Dirección

Obras, Mantenimiento y Servicios

Personal No Docente
Obras por Contrato

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 Secretaría Académica y de Posgrado

Organigrama Primero y Segundo Nivel Rectorado

Rectorado

Secretaría Académica y de
Posgrado Consejo Académico
Subsecretaria

Planificación y Gestión Académica

Posgrado

Escuela de Escuela Fray

Fuera de nivel

Biblioteca Registro de
Estudios Escuela ENET Mamerto Títulos
Central
Avanzados Esquiú

5.2. Manual de funciones.

Es el complemento escrito del organigrama y junto con este conforma parte del manual
de organización. Puede entenderse como la enunciación del deber ser, una división del trabajo
hacia el interior de la organización en la cual cada una de las unidades tiene una misión con
funciones específicas a desarrollar.
Este debe incluir respecto de un puesto de trabajo:
➢ Objeto: la finalidad del sector en la organización.
➢ Puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas.
➢ Responsabilidad: la descripción de las tareas por las que responde el sector.
➢ Autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector.
➢ Información: qué información debe generar y recibir el sector, y con qué grado de
detalle y periodicidad.
➢ Actualización: la especificación del procedimiento de actualización periódica y la
revisión del manual de organización.
Se puede extender a todos los puestos y niveles detallados en el organigrama. Se
recomienda, sin embargo, que sea lo más simple posible, para la utilización en la organización de
cada uno de sus miembros. Es un instrumento importante que se utiliza en el proceso de
comunicación.

5.3. Dotación.
Revela la cantidad de puestos de trabajo y los cargos en cada uno de ellos en función del
flujo de tareas que cada cargo tiene.

Trabajo de autoevaluación y consolidación de aprendizajes N° 01 - Unidad N° 02:

27
 a) ¿Cómo construimos una definición que nos permita entender a la Estructura
Organizativa?
b) ¿Qué tipos de estructuras organizativas podemos identificar?
c) ¿Cuáles son sus componentes?
d) ¿Cuáles son las principales variables a considerar en una estructura organizativa?
Describir cada una de ellas con ejemplos de la organización donde desarrolla sus
actividades. De no trabajar en alguna organización describir la Universidad.

6. LA UNIVERSIDAD Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

La universidad por la heterogeneidad en sus formas de hacer las cosas, en las diversas
tareas que debe asumir, es una organización compleja, esto es, es un conjunto de personas que
comparten una filosofía y visión acerca de los propósitos institucionales y procuran lograr un
conjunto articulado de objetivos; para lo cual adoptan una determinada estructura a fin de dividir
las tareas y lograr su integración por medio de nuevas formas de coordinación.
Hemos definido a la estructura organizacional, concepto bastante abstracto, pero a pesar
de ello, la estructura es real y tiene un efecto sobre todos los individuos que se encuentran en la
organización. Es así como un estudiante que ingresa a la universidad se pone en contacto con la
estructura de ésta cuando elige un programa de estudios, tiene que concretar su matrícula,
solicitar un beneficio estudiantil o inscribir sus cursos. Una de las primeras dificultades que
enfrenta, es el aprendizaje de cuáles son las diferentes unidades operativas dentro de la
institución, así corno, las funciones que tienen y las relaciones de autoridad entre las personas a
las que debe recurrir. (CINDA: 1995)
Ya mencionamos que la estructura constituye el modo en que una organización
establece las relaciones entre sus componentes y que este patrón de relaciones no puede ser
concebido en forma independiente de sus objetivos.
CINDA (1995: 108) expresa que… “La estructura inicial en las organizaciones complejas se
formula a partir del diseño de los componentes o subsistemas y sus modos de interrelación. Una
de las maneras aceptadas de definir el concepto de estructura formal es el siguiente (Kast, 1987;
Hax y Majluf, 1991.):
a) Es el patrón de relaciones y responsabilidades formales, expresado a través del
organigrama de la organización, comprendiendo también, la descripción de cargos.
b) Explícita el modo en que las actividades son asignadas a las diferentes unidades y
personas en la organización, lo que clásicamente se denomina la diferenciación o
segmentación de la estructura organizacional.
c) Incluye la manera en que estas actividades separadas son coordinadas, esto es, el
mecanismo de integración.
d) Define las relaciones de poder, de estatus y las jerarquías dentro de la
organización, lo que se denomina el sistema de autoridad.
e) Incluye los procedimientos y controles que orientan las actividades y relaciones
entre las personas en la organización, es decir, el sistema normativo”.

28
6.1. Estructura organizacional burocrática profesional y mecánica1.
La estructura burocrática profesional puede ser considerada como un tipo genérico de
organización profesional que se caracteriza por la distribución del poder entre los académicos, los
objetivos institucionales giran en torno al desarrollo de lo profesional, por cuanto la actividad
académica es fuertemente influida por las afiliaciones profesionales. La coordinación entre las
diferentes unidades y los individuos se rige por normas y reglamentos que también son
influenciados por las agrupaciones profesionales respectivas, (Savenije y col., 1988). La promoción
del cambio surge principalmente del estamento académico. Al interior de la estructura burocrática
profesional se pueden encontrar matices más finos como los que se reseñan a continuación.
• La estructura burocrática colegiada. En esta forma de estructura organizacional el
concepto orientador es la excelencia profesional, más que la posición jerárquica
formal. Lo anterior se expresa en una estructura jerárquica más bien plana de la
comunidad de académicos, en la que las decisiones se toman por consenso.
Como resultado, las lealtades profesionales se superponen con los compromisos
institucionales y las metas son concebidas de acuerdo a intereses comunes a la
profesión y la universidad. El poder es descentralizado y compartido por los
miembros colegiados en consejos departamentales, de facultad, universitarios,
etc.
La coordinación se obtiene por medio dc normas compartidas, que presentan un
fundamento institucional más que profesional. Los académicos desempeñan un
papel importante en la promoción del cambio y sus acciones se amoldan tanto a
las iniciativas institucionales como a las profesionales.
• La estructura burocrática política. En este contexto, el concepto de política se
entiende como la utilización del poder para lograr objetivos concordantes con
intereses personales (Hardy, 1991).
En las instituciones que siguen este modelo, el poder es descentralizado, pero en
lugar de encontrarse distribuido en forma equitativa entre todos los académicos,
reside en algunos grupos de poder, los que varían de acuerdo a la universidad de
que se trate.
Estos grupos utilizan el poder para lograr cambios que beneficien sus intereses, los
que se encuentran consolidados al interior de la organización. La coordinación
entre los diferentes grupos estará determinada por la forma en que estos utilicen
el poder.
• La estructura burocrática anárquica. Bajo esta modalidad de organización, el
poder se encuentra disperso y su ejercicio es ineficaz. La participación es amplia y
se produce una cierta incapacidad en los miembros de la organización para influir
sobre la toma de decisiones, lo. que se expresa en metas institucionales ambiguas
y desinterés por las tareas. Los mecanismos de coordinación en estas
organizaciones son escasos y los cambios o innovaciones se rigen prácticamente
por las leyes del azar.

1 CINDA (1995: 109 - 114)

29
 • La estructura burocrática racional - analítica. Frecuentemente en el análisis de la
toma de decisiones se combinan los procesos burocráticos con los racionales-
analíticos, lo que tiene su origen en las ideas de Weber, cuyo modelo se centra en
la autoridad racional y legal. No obstante, es perfectamente posible separar estos
dos procesos.
En efecto, en los procesos de gestión burocráticos, las rutinas y procedimientos
estandarizados proporcionan los mecanismos para adoptar las decisiones, pues
éstas últimas se orientan hacia la eficiencia. Este énfasis hace que los objetivos se
vinculen más a los medios que a los fines; de este modo, la búsqueda de
estrategias alternativas es limitada y rutinaria., siguiendo, generalmente, criterios
de continuidad.
Por otro lado, la toma de decisiones racional-analítica se centra en la optimización
de la eficacia. De esta manera se busca la máxima claridad en los objetivos
institucionales, la exploración de diferentes alternativas de acuerdo a criterios
explícitos, seleccionándose. Aquellas cuyos resultados se visualizan como más
prometedores y canalizando los esfuerzos institucionales hacia su logro.
Quinn y Kimberly (1984) distinguen entre las organizaciones burocráticas jerárquicas y
las racionales-analíticas. En las primeras la estabilidad constituye un propósito central. Así, la
aceptación de los objetivos institucionales es lograda a través de las normas; la motivación tiene
su origen en la estabilidad y el liderazgo es conservador.
En cambio, en las organizaciones racionales-analíticas el compromiso con las metas
organizacionales se logra a través del proceso de planificación, la motivación descansa en la
competencia para planificar y el logro de los objetivos, y el liderazgo es con carácter directivo.
De lo expuesto se deduce que es posible distinguir dos tipos de burocracia, una en la que
el individuo acata las órdenes, sin reflexionar mayormente sobre ellas, porque la persona que las
emite ocupa una determinada posición jerárquica. La otra, se caracteriza por personas que
realizan el trabajo que se les encomienda, porque perciben que es la mejor manera de lograr los
propósitos institucionales.
En el primer caso, la autoridad se encuentra definida por el cargo (eficiencia burocrática)
y, en el segundo, se sustenta sobre la competencia profesional (racionalidad administrativa).
La universidad burocrática puede ser comparada con una estructura mecánica, que ya
fue parcialmente descrita con anterioridad. Su énfasis reside en el control y la eficiencia se refleja
en un proceso de toma de decisiones jerárquico, desde la cúspide hacia la base, por medio de
procesos y procedimientos altamente normados, desarrollados por administradores centrales y
aplicados de un modo estandarizado a todos los problemas.
Diversos autores han planteado que esta forma de estructura organizacional es poco
frecuente en universidades cuya misión se centra en la investigación y el postgrado. En ellas, los
académicos tienen mucho poder, derivado de su capacidad innovadora y de la posibilidad de
gestionar fondos propios para la investigación, por un lado y, por otro, porque la producción de
conocimientos es difícil de medir y evaluar.
En cambio, en las universidades que se centran más en la docencia de pregrado, puede
encontrarse una gestión más centralizada, por cuanto los profesores poseen menos poder y su

30
labor es más susceptible de control. Este último modelo es característico de las instituciones
privadas de más reciente fundación.
La universidad que adopta una estructura analítica-racional, formula normas que son
intelectualmente analizables en términos de las metas que se propone y este análisis intelectual
proporciona una visión de las interrelaciones entre las diferentes acciones que se emprenden.
(Hardy, 1991). Todos los procesos de gestión se apoyan en el análisis racional y, las normas y
procedimientos son establecidas con el acuerdo de los miembros de la organización, los que
adhieren a ellas porque responden a sus valores y objetivos personales.
El proceso a través del cual se legítima la autoridad es democrático, De este modo, la
estructura racional analítica puede ser asimilada a una burocracia profesional descentralizada. La
discusión anterior permite diferenciar las estructuras burocráticas mecánicas de las profesionales,
y al interior de estas últimas es posible discriminar más finamente entre las colegiadas, políticas,
anárquicas y racionales-analíticas.
6.2. Estructura organizacional "adhocrática" y la orgánica2.
El término de "adhocracia" fue acuñado por Mintzberg (1979, 1983, pp. 436-437) y
textualmente señala:

"La organización innovativa ha sido llamada "adhocracia". Una compañía teatral busca
obras de vanguardia para presentar, otra perfecciona su representación de
Shakespeare alío a año. La primera se involucra en el pensamiento divergente
orientado hacia la innovación; la segunda en el pensamiento convergente, dirigido
hacia el perfeccionamiento.. Ambas descentralizan el poder hacia sus especialistas más
competentes, pero por cuanto la "adhocracia" persigue la innovación, sus especialistas
deben interactuar informalmente por medio de la mutua adaptación en equipos
orgánicamente estructurados. La burocracia profesional, Por cuanto estandariza sus
servicios, se estructura a si misma como una burocracia en la cual cada especialista
puede funcionar por si solo, su trabajo es coordinado automáticamente con el de los
demás, en virtud de sus conocimientos y destrezas que son estandarizadas".

La estructura burocrática-profesional se preocupa muy poco de la innovación

institucional. Su propósito es el de aplicar programas de acción bastante estandarizados en
compartimientos lo más estables posible, con el objeto de permitir el perfeccionamiento de los
procedimientos y programas.
Este tipo de organizaciones es altamente efectivo en la introducción de la innovación
profesional, mediante la constante actualización de los campos disciplinarios que ya existen en la
institución. Sin embargo, presenta una capacidad mínima de innovación "empresarial", esto es,
en la creación de nuevos compartimentos o la reestructuración de los existentes. Los académicos
hacen avances importantes al interior de cada unidad, pero la institución como un todo no
experimenta un cambio radical.
Por otra parte, en una organización "adhocrática" se genera una cultura del desarrollo en
la que los miembros permanentemente experimentan formas originales de organización para
abordar problemas nuevos, que frecuentemente comprenden varias disciplinas. Esto redunda en

2
CINDA (1995: 114 - 116)

31
 la formación de equipos interdisciplinarios en los que puede recogerse la experiencia de los
diferentes niveles organizacionales.
Como consecuencia, la estructura experimenta la modificación de su perfil, en la medida
que los equipos se forman y luego se reorganizan para abordar problemas diferentes (Quinn y
Kirnberly, 1984). Las máximas autoridades ejecutivas cumplen el papel de fomentar la formación
de equipos, disolverlos y apoyarlos en la consecución de los recursos para lograr sus objetivos.
En la estructura "adhocrática", los objetivos se orientan hacia proyectos y programas
innovadores. La mayor parte del poder es ejercido por los académicos, que son los expertos en la
generación e incorporación de la innovación. Una fracción del poder también es ejercida por la
administración central en estas universidades, la que es responsable del control a fin de que la
institución no se disperse en demasiadas direcciones diferentes.
No obstante, puede ocurrir que la administración central carezca de la experiencia
necesaria para determinar cuáles son los proyectos más promisorios, pero como con frecuencia
también está facultada para la asignación de los recursos, puede promover ciertas iniciativas e
inhibir otras, lo que no siempre se produce en la dirección correcta. En todo caso, los cambios
involucran tanto a los ejecutivos centrales como a los académicos.
La estructura orgánica presenta ciertas similitudes con la "adhocrática", pues se
caracteriza por una distribución del poder descentralizada en ejecutivos que controlan ámbitos
relativamente amplios, con una división del trabajo poco precisa. Esto hace que ningún ejecutivo
divisional tenga la responsabilidad total por los resultados institucionales, no obstante cada uno
tiene más responsabilidad que poder, en algún área específica. Presenta también una gran
flexibilidad para la reestructuración y, se rige por un conjunto reducido de normas, lo que
conlleva una coordinación más informal y personalizada.
6.3. Estructura organizacional burocrática carismática3.
Se caracteriza por una estructura de poder altamente centralizada en manos de un líder
carismático, en la que la estrategia comprende 'un componente político, así como un componente
empresarial. Este tipo de estructura surge en instituciones universitarias nuevas, o bien, en
aquéllas en las que se promueve una transformación total.
La coordinación se logra por medio de los rasgos carismáticos de la máxima autoridad
ejecutiva. Los objetivos se centran en el crecimiento o el cambio radical. En este último caso, el
líder asume, en su mayor parte, la tareas de persuasión en el manejo de la resistencia al cambio, la
resolución de conflictos y, también, la responsabilidad por la implementación del cambio, En
tanto, en la formación de una institución nueva, el líder tiene la responsabilidad de atraer
académicos que se comprometan con su visión de la universidad.
Generalmente estos líderes son percibidos como una figura fuertemente autoritaria. La
estructura es muy jerárquica y los presidentes o rectores de las instituciones universitarias
designan la mayor parte de las autoridades unipersonales. Cuando el líder que impulsa la creación
de una nueva universidad, no presenta características carismáticas sino predominantemente
empresariales, la forma de estructura organizacional suele denominarse "estructura simple". En
este caso el creador de la institución tiene la visión empresarial de un arquitecto en la
construcción y el crecimiento institucional (Hardy, 1991).

3
CINDA (1995: 116)

32
 Esta estructura organizacional también es centralizada y orgánica, presentado sus
mayores ventajas para instituciones nuevas, en un medio simple y dinámico. (Mintzberg, 1979).
6.4. Estructura organizacional matricial.
Todas las estructuras descritas en las secciones precedentes giran en torno al concepto
unitario en el diseño de la estructura. Cuando existen dos o más necesidades organizacionales,
entonces se habla de un diseño matricial de la estructura. (Kast y Rosezweig, 1987; Hax y Majluf,
1991). La estructura matricial responde a dos necesidades principales. Por una parte, la necesidad
de especializar las actividades de las unidades funcionales que han desarrollado una experiencia
técnica y por otra, la necesidad de disponer de unidades que integren las actividades de los
centros especializados en programas y proyectos.
Esta forma de estructura representa una fusión entre la estructura funcional y la
orgánica. Puede resultar muy apropiada para las universidades que tienen departamentos
disciplinarios organizados funcionalmente, a la vez que centros interdisciplinarios especializados,
centros de enseñanza e investigación y, otras unidades, que coordinen las actividades académicas
en torno a iniciativas de tipo programado, Davis y Lawrence, citados por Hax y Majluf, formulan
tres pre-condiciones para que una organización considere viable la estructura matricial:
En primer término debe existir una presión externa para que la organización centre su
atención en dos o más polos, todos de igual peso.
Una segunda condición que se ha planteado como necesaria para adoptar la estructura
matricial, es la necesidad de los ejecutivos claves de disponer de procesamiento masivo de
información. Esta necesidad puede ser la consecuencia de demandas ambientales poco
predecibles por sus variaciones frecuentes; de la complejidad organizacional creciente derivada de
la diversificación de servicios ofrecidos y de fuerte interdependencia entre los ejecutivos para el
logro de un objetivo determinado.
La tercera condición necesaria es la presencia de una fuerte presión por la eficiencia, que
obligue a la utilización compartida de los recursos críticos, tales como espacio físico, laboratorios,
la computación, los recursos financieros y la experiencia profesional.
El concepto clave en la definición de la estructura matricial lo proporcionan Kast y
Rosezweig (1987: 272) cuando citan a Sayles señalando: "cada matriz incluye un grupo de gerentes
dc sistemas que comparten o compiten por recursos controlados por un conjunto de gerentes
funcionales". Existe consenso entre los diversos autores que abordan esta estructura que es muy
diferente a las tradicionales y que requiere concurrentemente de la adopción de una "sistema
matricial", "una cultura matricial" y un "comportamiento matricial".
Es una estructura que no tiene una jerarquía estricta de autoridad, de esta manera, los
ejecutivos de las unidades especializadas pueden depender de dos o más ejecutivos funcionales.
Una parte del poder se encuentra descentralizada y la otra, centralizada. El administrador de un
programa es un eje central del sistema de información-decisión en relación a las actividades del
programa.
Se caracterizaron diferentes formas que puede adoptar la estructura organizacional en
una institución de educación superior, la decisión de cuál es la más apropiada para cada institución
depende de la visión de universidad, la estrategia corporativa, los recursos de que dispone y el
contexto en el que se encuentra.

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 7. Cambio de paradigmas y modelos organizacionales en las IES
A medida que las instituciones de educación superior enfrentan nuevos desafíos
vinculados al crecimiento del sistema, la incorporación de tecnologías digitales y la necesidad de
mayor articulación con su entorno, surgen procesos de transformación organizacional que superan
las estructuras tradicionales. Este contexto exige repensar los modelos clásicos, sus formas
jerárquicas y normativas, e incorporar enfoques más flexibles, colaborativos y orientados al
aprendizaje institucional. En este marco, es necesario comprender cómo se han producido los
cambios de paradigma organizacional en las IES y qué implicancias tienen para quienes gestionan,
coordinan y participan en estas instituciones.
La evolución de las estructuras organizacionales no ha sido exclusiva del ámbito
empresarial. También las Instituciones de Educación Superior (IES) han transitado un cambio de
paradigma organizacional vinculado a nuevas demandas sociales, tecnológicas y pedagógicas.
Durante décadas, las IES respondieron a modelos burocráticos clásicos, caracterizados
por jerarquías rígidas, funciones fragmentadas, fuerte normatividad y estructuras centradas en el
control formal. Estos esquemas permitieron la expansión del sistema educativo, pero también
generaron limitaciones en términos de agilidad, innovación y participación (Schlemenson, 2005).
Con la irrupción de nuevas tecnologías de gestión, la digitalización, el enfoque centrado
en el usuario-estudiante y la necesidad de mayor articulación con el entorno, muchas instituciones
comenzaron a migrar hacia modelos organizacionales más flexibles y adaptativos. Esto implicó:
• Redefinir procesos y circuitos administrativos para reducir la burocracia.
• Incorporar enfoques matriciales o por proyectos en áreas como investigación, extensión o
innovación pedagógica.
• Impulsar estructuras horizontales y en red, especialmente en programas
interinstitucionales o territoriales.
• Adoptar principios de gestión por resultados y planificación estratégica institucional.
Este cambio no solo es estructural, sino también cultural: implica pasar de una lógica
centrada en la estabilidad y el procedimiento a una que valora el aprendizaje organizacional, la
participación activa de los actores y la mejora continua (Senge, 2005).
Ejemplo concreto: La implementación de sistemas como SIU-Guaraní, la gestión de
trámites académicos en línea, o la organización de equipos interdisciplinarios para la acreditación
de carreras, son reflejo de estos nuevos modelos organizacionales en las IES.
8.0 Modelos híbridos en las Instituciones de Educación Superior (IES): integración de
procesos tradicionales con enfoques digitales
El avance de las tecnologías de la información, la virtualización de procesos y el cambio
en las demandas de la comunidad educativa impulsaron en las últimas décadas la adopción de
modelos híbridos de organización en las Instituciones de Educación Superior (IES).
Estos modelos no reemplazan completamente las estructuras tradicionales, sino que las
integran con nuevas formas de gestión basadas en el uso intensivo de plataformas digitales, la
automatización de trámites y la despapelización de procedimientos administrativos. Así, coexisten

34
procesos presenciales con sistemas virtuales que redefinen la manera de gestionar la información,
los recursos humanos y los servicios institucionales.
Características principales de los modelos híbridos
• Combinación de lo físico y lo digital: Las tareas administrativas, académicas y de gestión se
desarrollan en un entorno mixto, donde conviven plataformas digitales (como SIU-
Guaraní, Moodle, SUDOCU) con áreas presenciales.
• Gestión basada en datos: Se prioriza la toma de decisiones institucionales a partir de
sistemas integrados que permiten monitorear la matrícula, el desempeño docente, el
avance de los estudiantes y el egreso, entre otros indicadores.
• Trabajo colaborativo en entornos virtuales: Las IES incorporan entornos de trabajo digital
(correo institucional, reuniones por videollamada, aulas híbridas), que modifican las
formas de organización interna y la dinámica entre actores.
• Flexibilidad organizacional: Se crean unidades de innovación, áreas de tecnología
educativa o departamentos de transformación digital, con estructuras que suelen ser
transversales a las unidades académicas tradicionales.

Ejemplos concretos en el contexto argentino

• Trámites académicos digitalizados: Inscripciones, solicitudes de certificados, seguimiento
de expedientes y comunicaciones oficiales son gestionados a través de plataformas como
SIU-Guaraní u otros sistemas provinciales.
• Educación híbrida: Uso combinado de aulas físicas con espacios virtuales sincrónicos y
asincrónicos, especialmente desde la pandemia por COVID-19.
• Comunicación digital institucionalizada: Los canales oficiales de comunicación incluyen
correo institucional, plataformas virtuales de enseñanza, WhatsApp institucional y redes
sociales administradas por equipos de comunicación interna.

Desafíos y oportunidades
Los modelos híbridos ofrecen mayor eficiencia, trazabilidad y accesibilidad, pero también
plantean desafíos para su implementación efectiva:
• Capacitación continua del personal.
• Equidad en el acceso digital.
• Adaptación normativa y técnica.
• Gestión del cambio cultural institucional.
Como plantea UNESCO (2021), las instituciones deben avanzar hacia estructuras
inteligentes y adaptativas, donde la tecnología no solo sirva para mejorar los procesos existentes,
sino también para reconfigurar el sentido mismo de la organización educativa, con un enfoque
inclusivo, abierto y sostenible.

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 Cierre del Módulo 3 – Modelos organizacionales y estructuras
A lo largo de este módulo, hemos abordado los modelos organizacionales como marcos
conceptuales que orientan la forma de estructurar, coordinar y gestionar las organizaciones. En
particular, analizamos cómo estos modelos se traducen en estructuras organizacionales concretas,
compuestas por funciones, jerarquías, niveles de autoridad y relaciones formales e informales.
También exploramos los principales criterios de departamentalización, la especialización
del trabajo, la formalización, y la centralización o descentralización, conceptos que resultan
fundamentales para comprender el funcionamiento cotidiano de una institución educativa.
En el ámbito de la educación superior, comprender cómo está organizada una institución
no solo permite una lectura crítica de su funcionamiento, sino que también habilita la posibilidad
de participar activamente en procesos de mejora institucional, planificación estratégica, gestión
participativa y toma de decisiones fundamentadas.
Este módulo nos invita a pensar que no existe una estructura ideal única, sino que el
diseño organizacional debe responder a los fines institucionales, al contexto y a la misión
educativa. En esa línea, el rol del/la técnico/a en Administración de la Educación Superior será
clave para proponer, analizar y acompañar estructuras que promuevan transparencia, eficiencia,
participación y calidad educativa.

Trabajo de autoevaluación y consolidación de aprendizajes Unidad N° 03:

a) ¿Cuáles son las estructuras más convenientes para una universidad de acuerdo a lo visto
en los apartados anteriores? Definí las utilidades que cada una de ellas tiene de acuerdo
a tu criterio.
b) Elegí una forma de estructura organizacional y argumenta porqué sería conveniente
para una organización universitaria.

Trabajo Práctico – Unidad N.º 03

Evaluación a presentar al tutor/a

Consigna:
Seleccionar una Institución de Educación Superior (pública o privada, real y con
información disponible) y realizar un análisis básico de su estructura organizativa.

Instrucciones:
1. Buscar información institucional (página web, documentos oficiales, folletos, resoluciones,
etc.) de una IES.
2. Identificar y describir brevemente su misión o funciones principales.
3. Analizar su estructura organizativa:
• Copiar o recrear su organigrama, si estuviera disponible.
• Indicar qué tipo de estructura presenta (funcional, jerárquica, matricial, híbrida,
etc.).

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Bibliografía obligatoria:

CINDA (1995). Administración Universitaria en América Latina. Una perspectiva estratégica.

Buenos Aires: CINDA - OEA - Ministerio de Cultura y Educación de la Nación.
Geli, Alejandro C. (Coordinador) (1998). Qué es administración. Buenos Aires: Ediciones Macchi.
Capítulo 1. Pp. 03 – 79. Capítulo 2. Pp. 81 – 137.
Mura, Raúl; Juliani, Darwin Agustín (2014). Manual de Estudios a Distancia de la Asignatura
Administración General. Catamarca: Universidad Nacional de Catamarca.
Tristá Pérez, Boris (2001). Administración Universitaria. La Habana: Universidad de La Habana;
Centro de Estudios para el perfeccionamiento de la Educación Superior.
Bibliografía utilizada.
Cardozo, Alejandro (2005). Administración empresarial. Buenos Aires: Editorial Temas, 4ta
Edición.
Clark, Burton R. (1991). El Sistema de Educación Superior: Una visión comparativa de la
organización académica. México D.F.: Editorial Nueva Imagen. Traducción de la Universidad
Autónoma Metropolitana de Azapotzalco (México).
García de Fanelli, Ana María (1998). Gestión de las Universidades Públicas: La experiencia
Internacional. Buenos Aires: Ministerio de Educación de la Nación. Serie Nuevas Tendencias.
Hermida, Jorge; Serra, Roberto; Kastika, Eduardo (1994). Las nuevas estructuras de redes para
diseñar las organizaciones del próximo siglo. Buenos Aires: Editorial Macchi.
Hintze, Jorge (1999). Administración de estructuras organizativas. Buenos Aires: Centro de
Desarrollo y asistencia Técnica en Tecnología para la Organización Pública TOP. Documento en
línea; disponible en: [Link]/[Link]; consultado el 20 de febrero de 2014.
Mahon, Heberto (1992). Las personas la clave para el éxito de su empresa. Buenos Aires: Editorial
Vergara.
Martínez Nogueira, Roberto (2000). Evaluación de la Gestión Universitaria. Buenos Aires:
Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria - CONEAU.
Mintzberg, Henry (1997). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: Editorial El Ateneo.
Sexta Reimpresión.
Morgan, Gareth (1990). Imágenes en la Organización. Madrid: Editorial Rama.
Pallán Figueroa, Carlos (1978). Bases para la administración universitaria en América Latina: El
caso de México. Mexico D.F.: Ediciones INAP.
Petit, Francois (1984). Psicosociología de las organizaciones. Barcelona: Herber.
Rodas Carpizo, A.; Arroyo de Rodas, M. (1999) Administración Básica. México D.F.: Editorial
Limusa Noriega editores.
Ruiz Dueñas, Jorge (1978). “Prólogo”. En: Pallán Figueroa, Carlos. Bases para la administración
universitaria en América Latina: El caso de México. México D.F.: Ediciones INAP. Pp. 03-06.
Sander, Benno (1996). Gestión Educativa en América Latina. Buenos Aires: Editorial Troquel.

37
Vega, Roberto Ismael (2009). La gestión de la universidad. Planificación, estructuración y control.
Buenos Aires: Editorial Biblos.

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