REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”
DECANATO DE EDUCACION AVANZADA E INVESTIGACIÓN
NÚCLEO BARQUISIMETO

COMPETENCIAS LABORALES DE LOS DIRECTIVOS EN LA GESTION

ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO ADSCRITO
A LA FUNDACION PARA EL DEPORTE DEL
ESTADO LARA (FUNDELA)

Trabajo de Grado Presentado como Requisito para Optar al Título de Magister en

Ciencias Administrativa Mención: Gerencia de Recursos Humanos

Autora:
Yadira Estefanía Coronel Chirinos
C.I.Nº. 19.150.834
Tutor:
MSc: Wilfrido Parra Aldazoro

Julio 2018

DEDICATORIA

A Dios, nuestro Señor Jesucristo, que al estar en mi vida me has dado tus bendiciones,
tu amor, tu guía y apoyo.

A mis padres, Yajaira Chirinos y Gustavo Coronel, quienes fueron pilar fundamental
al formarme como una persona emprendedora, capaz de entregarme y cumplir las
metas trazadas en la vida por eso y darme la oportunidad de ver la luz del mundo, es
que les dedico mi más hermoso logro, por ello y mucho mas nunca tendría como
pagarles.
A mi esposo, Dimas Chirinos, por ser esa persona que me ha dado su apoyo, amor,
confianza y paciencia necesaria para claudicar en este andar pedregoso, pero gustoso
de ver realizado un sueño más, una meta y un fin común en nuestras vidas.

A mis hermanos, Gustavo Rolando y Yesenia Fabiola, con los cuales he compartido
muchos momentos de tristeza y felicidad brindándome todo su amor y cariño. Ustedes
son dos grandes compañeros y ejemplo a seguir, los quiero con todo mi corazón.

A mis sobrinosSthefany Karina, Gustavo Andrés y Amanda Sofía, que trajeron para
mi vida la mayor felicidad, brindándome las fuerzas para continuar en aquellos
momentos que trataba de desmallar.

A mi tía Maris quiencon su sabiduríame brindo todo el apoyo necesario para llevar a
cabo mi trabajo de investigación, pues es y sigue siendo ejemplo a seguir, por ser una
persona culta, dedicada y emprendedora.

A mis familiares y amigos, de quienes solo he recibido amor, respeto, compresión y el

apoyo que siempre ha sido de mucha ayuda.

Todo el esfuerzo y sacrificio que se puede llegar hacer para conseguir una meta como
esta, son realmente superables cuando todos ustedes han estado allí, haciéndome
llegar el conocimiento, cariño, el respeto y ayuda incondicional posible necesaria,
cuando todos juntos queremos salir adelante. Por eso, este logro está dedicado a toda
mi familia CoronelChirinos y especialmente a mis Abuelas Maria y Gillermina que no
están físicamente, pero que en corazón y mente siempre van a estar presentes en
nuestras vidas.
Entre el día a día de una vida laboriosa, tuve ese pequeño momento de fe y de
confianza en mi misma pero sobarcar el triunfo, ese que cuando se alcanza con sudor,
amor, dedicación, constancia y anhelo nos dejara al final de mis cuitas la sapiencia a
postrero para beneplácito de todos aquellos que me vieron, sostuvieron y rindieron
triunfo a un final feliz.
Para todos ustedes esta meta alcanzada en mi vida. Gracias

YADIRA CORONEL
 AGRADECIMIENTO

ADIOS, el ser maravilloso que me permitió ver la vida a través de mis padres, a él en
quien confió, hasta el final de mis días. Gracias padre eterno.
A mi alma mater que lleva nombre de grandeza y sabiduría, la cual expresa solo con
una vocal y dos consonantes el tributo a lo mejor; y en una oración la majestuosidad de
su estandarte (Universidad Simón Rodríguez).
A mi tutor académico: Magister Wulfredo Parra quien es mi asesor, guía, preceptor,
profesor gracias, ya exprese en cuatro definiciones lo que fue para mí, el haberme
acompañado en mi trabajo de grado y quien será parte de mi vida profesional el
eslabón, el puntal y el caballete o sustentáculo de una fructífera carrera, no la
defraudare ni olvidare. Gracias.
A todas esas personas que por nombre llevan disertador, entiendo que no les sea fácil,
pero si glaseados ser los paradigmas del futuro de generaciones una tras otras,
dejando muchas veces a hijos o hijas, madres o padres solo por cumplir una hermosa
labor. A todos ustedes Dios me les dé siempre la bendición.
YADIRA CORONEL
 INDICE
P.p
RESUMEN. vii
…………………………………………………………………………
INTRODUCCIÓN. 1
…………………………………………………………………

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Objetivos de la Investigación………………………………………….
General………………………………………………………………...
Específico……………………………………………………………..
Justificación de la Investigación………………………………………
CAPÍTULO II
MARCO TÉORICO

Antecedentes de la Investigación…………………………………....
Bases teóricas…………………………………………………………..

CAPÍTULO III
METODOLOGÍA

Tipo de investigación
Diseño de la Investigación
Población y muestra
Población
Muestra
Técnica e Instrumento de Recolección de datos
Técnica de Análisis de Datos

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo presentado por la ciudadana: Yadira

Estefanía Coronel Chirinos, C.I.N°:19.150.834, para optar al Título de Magíster
en Ciencias Administrativa Mención: Gerencia de Recursos Humanos,
considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser
sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador
que se designe.

En la Ciudad de Barquisimeto, a los días del mes de de 2018.

MSc. Wilfrido A. Parra A.

C.I.Nº. 5.248.815

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Quien suscribe, Yadira Estefanía Coronel Chirinos, titular de la Cédula de

Identidad Nº19.150.834, hace constar que es la autora de la presente investigación
cuantitativa; titulada “Competencias Laborales de los Directivos en la Gestión
Administrativa del Talento Humano adscrito a la Fundación para el Deporte del
Estado Lara (FUNDELA),” el cual, es una elaboración personal realizada únicamente
con la asesoría del MCS Wilfrido A. Parra, titular de la cédula de identidad
N°5.248.815, perteneciente al Instituto de investigación y postgrado de la Universidad
Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNERS), en tal sentido, manifiesto la
originalidad de la conceptualización del trabajo, la interpretación y la elaboración de las
discusiones generales, conclusiones y recomendaciones, dejando establecido que
aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el
texto del trabajo.
En la ciudad de Barquisimeto, a los () días del mes de del dos mil dieciocho
(2018).

Abg.: Yadira E. Coronel Ch.

C.I.Nº 19.150.834

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMON RODRIGUEZ”
SUBDIRECCION DE EDUCACION AVANZADA E INVESTIGACION
NUCLEO BARQUISIMETO

COMPETENCIAS LABORALES DE LOS DIRECTIVOS EN LA GESTION

ADMINISTRATIVA DEL TALENTO HUMANO ADSCRITO
A LA FUNDACION PARA EL DEPORTE DEL
ESTADO LARA (FUNDELA)

Autora: Yadira E. Coronel Ch.

Tutor: Wilfrido Parra
Fecha: Mayo 2018

RESUMEN
 La presente investigación está sustentada teóricamente en los postulados
planteados por Spencer y Spencer (1993) en su teoría sobre Competencias en el
Trabajo y los aportados por Faylos (1969) en Gestión Administrativa.
Metodológicamente se asume el enfoque cuantitativo de investigación desde el
paradigma positivista, en un nivel explicativo, diseño no experimental, de campo. El
mismo tiene como propósito Generar elementos conceptuales a partir del Análisis de
las Competencias Laborales de los Directivos en la Gestión Administrativa del Talento
Humano adscrito a la Fundación para el Deporte del Estado Lara (FUNDELA). La
información requerida para alcanzar los objetivos propuestos, será recabada mediante
la técnica de análisis del contenido del Manual de Cargos y Funciones de la
Fundación para el Deporte del Estado Lara (FUNDELA, 2006) y del Perfil Laboral
de los Directivos; adicionalmente, se desarrollará la técnica Observación Directa del
ejercicio del cargo de seis (6) directores de FUNDELA; acompañada de un Guión de
Observación que será evaluado en términos de claridad y pertinencia de los aspectos a
observar por parte de tres expertos en el área de administración, metodología y
lingüística. Los resultados obtenidos serán tabulados, gratificados y analizados desde
las herramientas aportadas por la estadística descriptiva, para ello, se considerará las
mayores frecuencias absolutas y porcentuales. Se espera generar elementos
conceptuales que permitan aportar referentes dirigidos a la optimización del
desempeño de las funciones directivas en la Fundación para el Deporte del Estado
Lara (FUNDELA) a partir del análisis de las competencias laborales en la gestión
administrativa del Talento Humano adscrito a esta institución pública.
Descriptores: Competencias Laborales, Gestión Administrativa, Talento Humano

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En la actualidad la competitividad en empresas e instituciones tanto públicas

como privadas, exige de capacidad de cooperación y colaboración al interior de
los procesos en los que, necesariamente se debe involucrar para crecer y
desarrollarse; pues las competencias son clave en cualquier organización, dado
que definen conocimientos, actitudes, aptitudes, valores y habilidades que la
hacen proyectarse en base a una visión de futuro.
Al respecto Dessler (2001), señala que las competencias son aquellos
conocimientos, habilidades prácticas, actitudes requeridas para ejercer con
propiedad un oficio o actividad laboral, ya que corresponden a los niveles
precisos de conocimientos y de información necesarias para desarrollar una o
más tareas que responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos
de trabajo, para dar respuesta al desafío social que esto implica.
 Por su parte Gutiérrez (2006), refiere que:

Las competencias, son la construcción social de aprendizaje

significativo y útil para el desempeño productivo en una situación real
de trabajo que se obtiene no sólo a través de la institución sino también,
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de
trabajo (p. 52).

En efecto, las competencias son acciones o comportamientos observados en

los trabajadores que son relevantes para alcanzar los objetivos de la
organización y que pueden ser medidos en términos de su nivel de contribución a
la empresa.
De hecho, considerar las competencias en el talento humano, constituye un
factor relevante para enfrentar los constantes cambio que experimentan las
organizaciones, que a su vez, produce el surgimiento de nuevas estructuras; este
cambio también afecta el esquema tradicional de la administración, lo que implica
satisfacer necesidades nuevas de estudios. Considerando que la administración
es una herramienta fundamental en el ámbito organizacional, y que su proceso
básico difiere de una institución a otra, es importante adecuar dicha herramienta
a las características propias de la organización en particular.
De igual manera, en las organizaciones sigue siendo innovador las formas
de llevar a cabo la gestión administrativa; la cual según Faylos (1969), debe
hacerse de manera secuencial de tal modo que el desempeño de las funciones
administrativas puedan lograr los objetivos trazados (p. 103).
Así mismo, cabe agregar, que la organización es la estructura que determina
las jerarquías necesarias y agrupaciones de actividades con el fin de simplificar
sus funciones dentro del grupo social y para que exista una buena
administración; de acuerdo con Chiavenato (1993), se debe planear los objetivos
y escoger anticipadamente el mayor curso de acción para alcanzarlos, asumiendo
como ideal el enfoque integral de la planificación para el desenvolvimiento
creativo de los miembros y gerentes.
En relación a lo supra desarrollado, es importante considerar que para que
una organización funcione de forma adecuada, debe contar en primer lugar, con
un líder eficaz que permita dirigir en buena medida la gestión administrativa de la
empresa, así mismo las funciones del gerente deben ser compartidas por otros
miembros de la organización.
Según Litchfield (1994), la gestión administrativa debe desarrollarse en base
a las siguientes proposiciones: “tomar decisiones, programar, comunicar,
controlar y revalorar las tareas asumiendo un estilo de liderazgo cónsonos a una
determinada situación y a las necesidades de sus subordinados para lograr
mayor efectividad en los fines personales organizacionales” (p.112).
Entonces, se puede asumir que las empresas son organizaciones llamadas a
responder a las necesidades sociales, para ello debe producirse un cambio de
enfoque en su estilo de dirección, nuevas formas de ejercer la autoridad, normas
diferentes en la toma de decisiones, pautas de comunicación, sistema de valores,
descentralización del poder y sobre todo, un cambio de control como proceso
administrativo que permita asegurar el logro de objetivos institucionales.
Un cambio de la cultura en las empresas, significa el empleo de tecnologías,
la investigación y las teorías de las ciencias del comportamiento.
De lo anterior se deduce, que todas las organizaciones tanto públicas como
privadas, tienden a gestionar su eficiencia aprovechando al máximo los recursos
y el talento humano. Es por ello, que la integración de las competencias
relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al perfil ocupacional de
sus miembros. Por lo tanto, al requerir del talento humano, es necesario evaluar
sus competencias a fin de conocer: ¿qué sabe hacer?, ¿cuánto sabe?, ¿por qué
lo sabe?, ¿cómo lo aplica? y ¿cómo se desempeña en su puesto de trabajo?
además, ¿en qué medida y tiempo lo hace?.
En esta línea de acción Gordillo (2004), refiere que, a partir de 1988 en
varios países se promulgaron leyes y decretos donde las empresas comienzan a
aplicar conceptos de competencias laborales y de evaluación del desempeño.
Este proceso requiere de personas que además de conocimientos, tengan
habilidades, actitudes y motivaciones compatibles con su desarrollo, nivel
personal, colectivo y organizacional.
Por otra parte, Ortega (2015), expresa que en la reestructuración de la
administración empresarial, se requería movilidad en los puestos de trabajo para
lograr los niveles de productividad deseados, por lo que se espera el
replanteamiento por parte de éstas y de los gobiernos, del tema de la formación
del talento humano. Es decir, surgió la necesidad imperante de vincular dos
grandes rubros que durante muchos años se habían enfocado a objetos
independientes; sin mirar que hacía o donde caminaba el otro, pero cuya
vinculación era urgente: “el sistema de educación” y “el sector productivo”.
Esto trajo como consecuencia que, en los años noventa, algunos países
industrializados (Australia, Canadá, España, Estados Unidos, Francia y el Reino
Unido, entre otros), presentaran problemas en la captación de mano de obra
proveniente de sistemas de educación un tanto rezagados.
Estos países, al verse afectados por esta problemática, prestaron especial
cuidado en redefinir esos sistemas, convirtiéndose así en los pioneros del
desarrollo de un modelo que, aunque no siguiera un patrón único o
estandarizado, ayudara a generar ventajas competitivas.
De esta nueva forma de gestión no escapa la administración pública
venezolana, en donde el Ministerio del Poder Popular para la Planificación y
Desarrollo promulgó una resolución de fecha 6 de mayo del 2008, en la cual
aprueba el Manual Descriptivo de Competencias Genéricas para Cargos de
Carrera de la Administración Pública Nacional, definiendo las competencias de la
siguiente manera:
Las competencias implican la construcción social de aprendizajes
significativos y útiles para el desempeño en una situación real de
trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también,
en gran medida, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo(p.15)

De hecho, el entorno económico y laboral que está viviendo hoy

Latinoamérica exige de los profesionales de la administración pública un conjunto
de capacidades, habilidades y actitudes complementarias a su formación técnica,
y el Estado Venezolano está centrado en normar con nuevas regulaciones, para
responder a estas demandas.
En Venezuela, como en la mayoría de los países, se requiere de servicios
más eficientes y competitivos, a través de personal que posea las competencias
laborales específicas y necesarias para el buen desempeño de sus labores; sin
embargo, en algunas organizaciones, caso específico de la Fundación para el
Deporte del Estado Lara (FUNDELA), ente deportivo dedicado a promover y
contribuir a la incorporación de la población larense a la práctica deportiva de
manera masiva, permanente y sistemática, gerenciada al igual que otras
instituciones, por directivos que al parecer no desempeñan el cargo de acuerdo
a los perfiles competenciales descritos en los manuales de cargos, se presume
que se deba, a que en algunos casos priva el amiguismo, el color de un partido y
se colocan en puestos claves sin cumplir con el perfil requerido a los cargos que
ocuparán.
Es así, como se cree que algunos de los miembros que conforman el equipo
directivo no representan un personal calificado con la pericia y conocimientos
requeridos; lo cual afectaría el cumplimiento de los objetivos planteados por la
Fundación. Es por ello que, con base en lo anterior, es importante precisar las
competencias del equipo directivo de la Fundación, pues son producto de la
construcción social del aprendizaje significativo y útil para el desempeño
productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la
institución sino también mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.
Por lo anterior, cabe resaltar la necesidad de mejorar el perfil profesional del
talento humano de la Fundación, debido a que la clave en la gestión del talento
humano no está dada por la cantidad de recurso, sino por la calidad de quienes
constituyen y hacen parte de la organización.
Pues, en la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las
organizaciones deben enfrentar, lo que a su vez demanda que las personas se
desempeñen con idoneidad y apliquen conocimientos, habilidades y actitudes en
entornos cambiantes, para así alcanzar ventajas competitivas.
Es así como se observa que en FUNDELA, los directivos, en apreciación
muy particular, operan con criterios estratégicos deficientes, la mayoría de las
veces los diferentes niveles actúan en disonancia, no utilizan decisiones
visionarias, y en ciertos momentos hasta en contraposición, lo que hace más
difícil y hasta inalcanzable los objetivos organizacionales.
En este contexto, la organización del Estado ha asumido históricamente la
forma tradicional de tipo burocrático piramidal, pautando en su seno conductas y
modos de proceder que han contribuido a la falta de eficacia y al exceso de
rigidez en la aplicación de las normas, asentándose una cultura
intraorganizacional que ha dado lugar a prácticas que en la actualidad no
responden y hasta contradicen el logro de los objetivos y estrategias que debe
afrontar el Estado para responder a los cambios que demanda la dinámica social
compleja. Ante este planteamiento, surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las competencias laborales implícitas en el desempeño de los
directivos en las organizaciones?;¿Cuáles son los indicadores de gestión
administrativa en la Fundación para el Deporte del Estado Lara?;¿Cuáles son las
competencias laborales de los directivos en la gestión administrativa de
FUNDELA.

Objetivos de la Investigación
General
 Analizar las competencias laborales de los directivos en la gestión administrativa
del talento humano adscrito a la Fundación para el Deporte del Estado Lara
(FUNDELA)
Específicos

• Diagnosticar las competencias laborales implícitas en el desempeño de

los directivos de FUNDELA.
• Identificar los indicadores de gestión administrativa en de FUNDELA.
• Determinar las competencias laborales de los directivos en la gestión
administrativa de FUNDELA.

Justificación de la Investigación

El mundo globalizado en el cual se encuentra inmersa la humanidad, exige

cada vez más de personal con un excelente desempeño; esto demanda de las
organizaciones tanto públicas como privadas, gestionar el talento humano por
competencias.
En este momento histórico, el uso de las competencias constituye parte
fundamental para cada uno de los subsistemas de talento humano, poder
identificar cuáles están involucradas directamente en las funciones y tareas que
realiza el individuo en su trabajo, es altamente significativo.
En este orden de ideas Castanyer (1999), expresa: “el mundo de las
empresas ha experimentado un profundo cambio. La globalización significa que si
una empresa no está rindiendo como se requiere, alguien, en alguna parte del
mundo, la va a reemplazar” (p.28). Además, el trabajador antes esta situación,
pasa a ser desplazado por un nuevo tipo de empleado, más educado, más
independiente y más exigente.
Desde esta perspectiva, la gestión por competencia representa una de las
herramientas actuales, dinámicas e integrales que permiten obtener una visión
global de los requerimientos necesarios para desempeñar con eficiencia y éxito
un puesto; es así, como las universidades han puesto énfasis en evaluar el
desempeño de los “mejores en su clase”, y así establecer de manera medible
todas las características (intelectuales, de temperamento y personalidad) con las
que debe contar un candidato para asegurar el máximo rendimiento en la
ejecución de una actividad además, que redimensiona las cualidades de los
candidatos potenciales para obtener un lugar dentro del mercado laboral.
 Se tiene pues, que en la búsqueda de la calidad, las competencias, marcan
la pauta para mejorar el funcionamiento de las organizaciones al asegurar la
consecución y desempeño del talento humano, que como es conocido,
constituyen la base fundamental para su desarrollo satisfactorio y éxito.
Tomar en consideración las competencias, es una metodología que no sólo
centra su estudio en el contenido de los puestos de trabajo si no, en la
exploración de las características comunes de quienes lo están haciendo mejor,
esto significa que el modelo de desempeño por competencia, constituye uno de
los ejes fundamentales de aplicabilidad en la gerencia del talento humano en las
organizaciones.
Atendiendo a lo antes descrito, surge el interés de realizar el presente
trabajo, el cual obedece a la necesidad de resaltar las competencias laborales en
el desempeño, con el propósito de mejorar las habilidades y destrezas de los
empleados que ejercen funciones administrativas específicamente en la
Fundación para el Deporte del Estado Lara (FUNDELA).
Esta investigación tiene relevancia social, pues al considerar las
competencias para el desempeño laboral en FUNDELA se estará logrando la
eficacia y eficiencia en el desempeño de las funciones de los gerentes que
prestan sus servicios en la mencionada fundación y, en consecuencia se estará
contribuyendo a optimizar las relaciones internas y, en consecuencia, la
generación de un aprendizaje por parte de todos.
En cuanto a la gestión administrativa, con el aporte de la investigación, se
facilitará la toma de decisiones a nivel gerencial en FUNDELA, dado que
contribuirá con el logro de una gestión eficaz, eficiente y transparente; alineada
con su filosofía organizacional, lo cual la enmarcaría en las características de
una organización dinámica y apegada a los cambios que supone el vertiginoso
desarrollo sociocultural de un país como Venezuela.
Con respecto a la parte organizacional cabe señalar, que la investigación
cobra importancia dado a que las organizaciones se encuentran frente a una
necesaria etapa de modernización, en la que se debe innovar si se quiere ser
competitivo en un mercado global y cambiante. Se trata de una necesidad
ineludible promovida desde diferentes ámbitos de la sociedad, en la cual se
entrecruzan distintas lógicas: económica, social, política y tecnológica; de allí, se
demanda un talento humano con competencias para el manejo en el sistema de
gestión administrativa, conducentes a velar por los recursos con eficacia y
eficiencia en este caso de FUNDELA, lo que se traduce en un proceso de mejora
continua; es decir, basados en la calidad de los procesos, con el objetivo de
adaptarse a las exigencias o demandas de los ciudadanos de una sociedad
moderna.
Además, tiene importancia teórica, dado que se hará una revisión
bibliográfica sobre las competencias, procesos administrativos, constituyéndose
en un estudio base o aporte para otras investigaciones. De igual manera servirá
de apoyo a toda aquella persona interesada en la temática; mientras que para la autora
de la investigación, aportará conocimientos sobre las competencias laborales para el
buen desempeño de los gerentes de FUNDELA, tanto en la gestión administrativa,
como en el logro de los objetivos de la misma.
Por otra parte, esta investigación es importante dado a que se inserta en la
línea de investigación Aprendizaje Organizacional LIAO. Pues, la gestión del talento
humano constituye un proceso de aprendizaje sistemático, orientado a través del
liderazgo estratégico que le permite a la fundación objeto de estudio ampliar los
espacios de actuación y de creación de conocimiento, comprender orientar los cambios
del entorno, así como aprender de los errores y generar conocimiento a partir de
experiencias propias dentro del entorno organizacional-

CAPÍTULO II

MARCO TÉORICO
 Este aparte del estudio, está referido a las teorías inherentes a la temática
planteada, las mismas permitirán construir un cuerpo de ideas que le darán
consistencia conceptual. De allí, que su función es la de organizar y precisar las
ideas y conceptos contenidos en el planteamiento y demás elementos
estructurales del proyecto.
En base a lo descrito, se realizó la revisión del material bibliográfico, trabajos
de grado y otras investigaciones relacionadas con las variables de estudio,
iniciando con los antecedentes concordantes con las competencias y la gestión
de los procesos administrativos.

Antecedentes de la Investigación

Sandoval, y otros (2012), llevaron a cabo una investigación titulada: Gestión

de perfiles de cargos laborales basados en competencias, Universidad del Zulia-
Venezuela. El cambio vertiginoso que imponen los mercados, cada vez más
globales y competitivos, necesariamente impacta en el desempeño de las
organizaciones, donde el reto es mejorar su productividad; en este contexto
surgen las competencias como un elemento base para la gestión del talento
humano.
La administración pública venezolana (APV) no escapa de esta realidad;
requiere mecanismos que apoyen una adecuada administración de las
competencias laborales de sus empleados. Por esta razón, en este trabajo se
desarrolla un modelo de gestión fundamentado en el conocimiento del dominio de
las competencias laborales y perfiles de cargos, que estructura el proceso de
gestión en tres actividades: (a) evaluación diagnóstica, (b) planeamiento y
desarrollo de carrera, y (c) evaluación de desempeño. El enfoque metodológico
utilizado en esta investigación fue proyectivo. En la investigación obtienen un
modelo cíclico que promueve la revisión continua para la toma de decisiones y
media entre los sub-sistemas de planificación estratégica y talento humano. En
tal sentido, concluyeron que una vez implementado el modelo, se podrán definir
perfiles de cargos acordes a las expectativas de la organización, favoreciendo la
productividad de sus empleados, propiciando altos niveles de rendimiento, así
como la incorporación de mejoras y concientización de los empleados orientada a
la corresponsabilidad y autodesarrollo.
Por su parte Gómez (2013), desarrolló un trabajo de grado titulado “Modelo
de gestión por competencias para la Empresa ACMED S.A.S de la ciudad de
Cartagena.”, como requisito para optar al título de Administrador de Empresas.
Para dicho trabajo se apoyó en el modelo de gestión por competencias de la
UNESCO, basado en los enfoques teóricos de Edgar Morín y Mc Clelland,
quienes plantean que las competencias son: saber, saber hacer y ser. Para su
elaboración aplicó un instrumento que permitió conocer la descripción del cargo y
posteriormente, analizó esto contra la clasificación seleccionada y se definieron
los perfiles por competencias para cada cargo. Con esto, procedió a integrarlo
con los procesos de selección, evaluación del desempeño y capacitación. Los
beneficios para la empresa es poder gestionar, potenciar y desarrollar su talento
humano, al poder implementarlo, para incrementar la eficacia y eficiencia
organizacional.
En esta línea Guerrero (2014), realizó un estudio cuyo título fue: Gestión del
talento humano basado en competencias En esta investigación identificó el papel
del especialista en recursos humanos ante los retos y cuáles son los factores
determinantes para que estos puedan no solo gestionar o administrar, sino ser
influyentes en el diseño y ejecución de las estrategias dentro de los grupos
directivos de las organizaciones a todo nivel, siendo capaces de identificar y
potencializar en el factor humano, las herramientas y habilidades que éste posee
para ser más eficiente y efectivo en sus tareas.
Diseñó una herramienta orientada a diagnosticar las necesidades de los
profesionales de recursos humanos en cuanto al diagnóstico de habilidades en
los empleados de una organización e identificar en primer plano los factores a
evaluar y lo más importante, definir las herramientas necesarias para obtener un
diagnostico fiel que permita crear una plataforma firme de la cual se generen los
planes de desarrollo adecuados para que estos empleados logren potencializar
sus habilidades y ponerlas en práctica dentro en sus actividades diarias, teniendo
como principal fin el mejoramiento de la calidad y efectividad en su área de
influencia dentro de una organización dando la oportunidad de responder a las
principales necesidades y situaciones cambiantes producto del medio ambiente.
Los resultados obtenidos en la investigación, demuestran que los factores a
considerar para desarrollar e implementar un Modelo diagnóstico basado en
competencias laborales que optimice la gestión del talento humano son: el
entorno laboral, los factores organizacionales, la gestión del talento.
En el mismo orden de ideas, Ortega (2015), desarrolló un trabajo titulado:
Las Competencias Laborales y el Clima Organizacional del Personal
Administrativo en las Universidades Tecnológicas Privadas de Lima, tuvo como
objetivo estudiar la relación entre las competencias laborales y el clima
organizacional en las universidades tecnológicas privadas de Lima, así como
analizar el clima y las diferentes dimensiones del desempeño laboral. Mediante
un tipo de investigación correlacional y diseño no experimental; teniendo una
muestra de 161 trabajadores administrativos, seleccionados mediante muestreo
aleatorio a quienes les aplicó dos instrumentos: la escala de clima organizacional
de Sonia Palma y una escala de desempeño laboral. Ambas pruebas fueron
sometidas a validez y confiabilidad, así como análisis factorial confirmatoria con
importantes niveles de covarianza. Los datos fueron procesados mediante
estadísticos descriptivos e inferenciales. Llegando a las siguientes conclusiones:
existe correlación directa, positiva y significativa entre las competencias laborales
y el clima organizacional, así como entre todas y cada una de las dimensiones de
las competencias laborales con el clima organizacional: (p-valor < 0.001).
Las competencias, pues constituye el elemento de una estrategia de
administrativas, que le permitirá a la organización desplazarse de manera
apropiada ante los nuevos retos y oportunidades del mercado, sustentándose en
un apalancamiento de lo más valioso de sus recursos: el conocimiento, el talento
y la experiencia de los integrantes de la institución, de allí, que las
investigaciones antes señaladas, le dan un aporte significativo al presente
trabajo, por cuanto, permiten tomar elementos relevantes sobre las variables, así
como también, orientan a la autora en cuanto a la metodología, técnicas e
instrumentos de recolección de datos que puedan servir de referencias a la
misma.

Bases Teóricas

En esta etapa de la investigación se analizarán y expondrán los enfoques

teóricos que se consideran válidos para el estudio de las variables, las
dimensiones y los indicadores de esta investigación. Ello permitió la
contrastación de los resultados obtenidos y llegar a conclusiones respecto al
presente trabajo.

Competencias Laborales
 El origen de la palabra competencia es bastante contradictorio, ya que existe
en el diccionario de la Real Academia Español (2001), dos significados diferentes
al mismo, es decir una homonimia. La primera definición tiene referencia a
disputa o contienda de dos o más personas sobre algo, oposición, rivalidad entre
otros; y, la segunda definición es el de incumbencia (como obligación de hacer
algo), pericia para hacer algo o la atribución de un juez para un asunto. Haciendo
una pequeña referencia etimológica Alles (2008) señala que “Competencia deriva
de la palabra latina competere ésta, en español tiene dos verbos, competer y
competirque se diferencian entre sí a pesar de provenir del mismo verbo latino
competere” (documento online).
Por su parte, la Secretaría de Educación de la Alcaldía Mayor de Bogotá
(1999), la considera como:

Un saber hacer frente a una tarea específica, la cual se hace evidente

cuando el sujeto entra en contacto con ella. Esta competencia supone
conocimientos, saberes y habilidades que emergen en la interacción
que se establece entre el individuo y la tarea y que no siempre están de
antemano (p. 30)

En este sentido, se comprende que el considerar el enfoque de

competencias es dar un viraje hacia los resultados de la aplicación de esos
saberes, habilidades y destrezas. Dicho de otro modo, las competencias se
refieren a un saber hacer en contexto. De este modo, las competencias se
demuestran a través de los desempeños de una persona, los cuales son
observables y medibles y, por tanto, evaluables. “Las competencias se visualizan,
actualizan y desarrollan a través de desempeños o realizaciones en los distintos
campos de la acción humana” (Secretaría de Educación de la Alcaldía Mayor de
Bogotá, 1999).
Sobre las bases de lo descrito, Machado (2002) presenta algunos elementos
que caracterizan a las competencias:
• Es personal, es decir, está presente en todos los seres humanos. Esta
condición se observa inclusive en el lenguaje cotidiano del individuo cuando se
dice: “aquella persona es muy competente”.
• Las competencias siempre están referidas a un ámbito o un contexto en
donde se materializan. En la medida en que el ámbito de referencia es más
delimitado, es más fácil caracterizarlas.
• Las competencias representan potenciales que siempre son desarrollados
en contextos de relaciones disciplinares significativas.
• Las competencias se realizan a través de las habilidades. Una
competencia puede contener varias habilidades que funcionan como anclas para
referirlas a los ámbitos en los cuales las competencias se realizarán. Están
asociadas a una movilización de saberes. No son un “conocimiento acumulado”,
sino la vinculación de una acción, la capacidad de acudir a lo que se sabe para
realizar lo que se desea. Se trata, como ya se mencionó en párrafo anterior: Un
saber hacer frente a una tarea específica.
• Son patrones de articulación del conocimiento al servicio de la
inteligencia. Pueden ser asociadas a los esquemas de acción, desde los más
sencillos hasta las formas más elaboradas de movilización del conocimiento.
• Representan la potencialidad para la realización de intenciones referidas:
articular los elementos del par conocimiento-inteligencia, así como el de
conocimiento tácito – conocimiento explícito.
Atendiendo a estos elementos, las competencias hacen referencia a la
capacidad de un individuo para desplegarse en diferentes ámbitos de la vida
personal, tanto intelectual, social, ciudadana y laboral: vale la pena destacar, que
al hablar de competencias, el individuo afronta a un fenómeno individual, social y
cultural; en vista de que es la sociedad la que da sentido y legitima las
competencias esperadas y de mayor reconocimiento.
En este orden de ideas, cabe resaltar que en la actualidad enel ámbito
educativo, se le ha dado mayor atención al desarrollo integral del estudiante; de
allí, que se otorgue especial énfasis a la formación y evaluación de las
competencias de distinto tipo: básicas (relacionadas mayormente con las ciencias
básicas), ciudadanas (referidas a la capacidad de actuar en sociedad) y laborales
(necesarias para actuar como ser productivo). Desde la perspectiva de esta
investigación, se tomará esta última, debido a que se desarrolla en la puesta en
práctica de las competencias ya adquiridas y que deben ser cónsonas con las
funciones a ejercer, vale decir, las competencias laborales en la gestión
administrativa, de los directivos de FUNDELA.
A este respecto, Spencer y Spencer (2003), definen las competencias
laborales como aquellas “características subyacentes de un individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance
superior en un trabajo o situación” (p. 12), las competencias laborales se pone en
práctica de forma integrada dentro de un entorno de trabajo: aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimiento adquirido. Por su parte Pérez (2001), expresa:
 El trabajador actual ya no puede responder únicamente a los
requerimientos de las tareas específicas de un puesto de trabajo sino
que debe ser capaz de afrontar con éxito las eventualidades que surgen
en el desempeño del mismo. Ciertamente, ya no basta con
cualificaciones técnicas o funcionales (p.113)

Las competencias desde el punto de vista laboral, hacen referencia al

desarrollo de una capacidad para el logro de un objetivo o resultado en un
contexto dado, esto se refiere, a la capacidad de la persona para dominar tareas
específicas que le permitan solucionar las problemáticas que le plantea la vida
cotidiana dentro de su entorno laboral.
La incorporación a la nueva economía y la adaptación o inserción a un
mercado de trabajo que se transforma a gran velocidad, no se podrá desarrollar
por parte de un o una profesional si sólo se plantea el objetivo de adquirir un
conjunto de conocimientos y destrezas a través de un sistema de formación
reglada, de tipo medio o superior y de su formación continua.
Al respecto Nuñez (1997), expresa que por mucho que se valore la
importancia de la formación dirigida a la adquisición de conocimientos técnico-
científicos y culturales, “hay una serie de competencias clave que se asocia más
a unas conductas y unas actitudes de las personas” (documento online). Estas
competencias son transversales porque afectan a muchos sectores de actividad,
a muchos lugares de trabajo y, lo que es más relevante, están muy en sincronía
con las nuevas necesidades y situaciones laborales.
Una persona competente en su trabajo debe, por lo tanto, adquirir
conocimientos y desarrollar habilidades variadas, necesitando al mismo tiempo,
desarrollar actitudes y habilidades para la toma de decisiones, establecer la
relación humana, el liderazgo situacional, la resolución de problemas y de
conflictos y la negociación.

Clasificación de las competencias

A fines de los años noventa, los Departamentos (Ministerios) de Trabajo y de

Educación de los Estados Unidos de América (citado por Flores, 2012), crearon
una comisión especial para estudiar las clases de competencias y habilidades
que serían necesarias para desempeñarse exitosamente en el mercado de
trabajo actual. El resultado de esta iniciativa conjunta, que significó encuestar
empresas, trabajadores, profesores y directivos de escuelas y universidades, fue
la publicación de un informe titulado “Lo que el trabajo exige de las escuelas:
informe SCANS para América 2003”.
Este informe SCANS, se ha convertido en un referente importante para la
revisión de los sistemas de educación en numerosos países, así como también
para la gestión del talento humano a nivel de empresas u organizaciones tanto
públicas como privadas. A pesar de que la clasificación de las competencias que
usa SCANS no es la única (de hecho, existen numerosas, de diferentes autores);
es la considerada como la más apropiada, debido a que en ellas se integraron de
manera racional, las dimensiones sicológicas y técnicas implícitas en la
categorización de las competencias.
Es así pues, como en el informe SCANS se identifican cinco áreas clave de
competencias laborales, y tres áreas de habilidades personales. Las definiciones
de dichas áreas son necesariamente genéricas, lo que permite su aplicación en
cualquier situación de trabajo. Desde esta perspectiva, las áreas de competencia
que define SCANS deben considerarse como un punto de partida para el análisis
y las definiciones más específicas que se usan para un trabajo en particular. A
continuación se hace una descripción de cada una de ellas, con el fin de
considerarlas en la presente investigación:

Gestión de Recursos

Esta área se refiere a las conductas relacionadas con la gestión eficiente del
tiempo, el dinero, los recursos materiales y de infraestructura y el talento
humano.
• Tiempo: asigna tiempos a actividades; prioriza/jerarquiza actividades;
define metas; programa actividades, y controla ejecución de programas.
• Dinero: hace proyecciones; prepara y administra presupuestos; mantiene
registros y datos financieros.
• Materiales: adquiere, almacena, asigna, y usa materiales y espacios.
• Talento humano: evalúa habilidades de los trabajadores y asigna trabajos
como corresponde; evalúa el desempeño del personal y actúa en consecuencia.

Relacionamiento Interpersonal

Esta área se refiere a las conductas que implican la interacción eficaz del
individuo con otras personas con respecto al trabajo. Incluye conductas como:
• Participa de manera constructiva en equipos de trabajo.
• Enseña, capacita o entrena a otros trabajadores.
• Atiende clientes, público o proveedores satisfaciendo sus expectativas, en
cuanto a trato, asistencia y entrega de información.
• Ejerce liderazgo sobre otros trabajadores, comunicando sus ideas de
manera convincente y responsable, y motivando conductas positivas en el
trabajo.
• Negocia con terceros (clientes/colegas/autoridades) para realizar
transacciones y resolver discrepancias o conflictos.
• Trabaja en ambientes diversos, culturales, sociales o de género.

Uso de la Información

Se trata de las conductas relacionadas con el manejo de la información como

insumo del proceso de decisiones. Incluye conductas como:
• Busca, adquiere, obtiene o recupera información.
• Interpreta y evalúa la información.
• Organiza y mantiene actualizada la información.
• Comunica información.
• Usa instrumentos tecnológicos para procesar información (por ej.,
computador).

Comprensión de Sistemas

En cuanto a esta área, hace mención a las conductas relacionadas con la

comprensión de la estructura y el funcionamiento de sistemas complejos. Incluye
conductas como:
• Comprende la estructura y el funcionamiento de sistemas
organizacionales, sociales o tecnológicos, y actúa en/sobre ellos.
• Monitorea y corrige el funcionamiento del sistema. Hace diagnósticos,
identifica y evalúa tendencias, mide y proyecta efectos, y corrige desviaciones.
• Diseña y mejora el diseño del sistema, para alcanzar objetivos
organizacionales o mejorar la eficiencia o eficacia del sistema.

Uso de Tecnología

Con relación a esta área, se describe las conductas relacionadas con el

trabajo con diversas tecnologías e incluyen conductas como:
 • Selecciona tecnología. Determina los procedimientos, herramientas,
instrumentos y equipos apropiados para realizar un trabajo.
• Aplica la tecnología. Aplica métodos adecuados para el montaje, la
preparación y la operación de herramientas, instrumentos y equipos.
• Mantiene aparatos y soluciona de problemas tecnológicos. Previene,
diagnostica y corrige problemas relacionados con el uso y la operación de
herramientas, instrumentos y equipos.

Además de las competencias descritas, también, las competencias de una

persona pueden ser analizadas en base a los factores que la determinan; en tal
sentido, a continuación se consideran tomando en cuenta el informe de SCANS,
las siguientes:
Los conocimientos: Se refieren a la capacidad del individuo para identificar,
reconocer, describir y relacionar objetos concretos o abstractos en el ámbito de
su trabajo. Dicho conocimiento, está construido a partir del bagaje de conceptos
e imágenes que ha acumulado la persona en su memoria.
Las habilidades intelectuales: Se refieren a la capacidad del individuo para
aplicar los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución
de los problemas del trabajo. Las Habilidades intelectuales se refieren al saber
hacer.
Las habilidades sicomotoras: Se refieren a la capacidad del individuo para
realizar movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una
acción combinada de facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades
sicomotoras se refieren a las destrezas operativas del trabajador.
Las habilidades interpersonales: Se refieren a la capacidad del individuo
para interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse,
persuadir, entretener, supervisar, enseñar, negociar o aconsejar. Estas
habilidades suponen atributos de personalidad favorables y el dominio de
técnicas de comunicación que pueden ser desarrolladas y aprendidas a través de
la capacitación. También se las suele llamar competencias sociales.
La disposición anímica: Tiene que ver con los factores que influyen en el
estado afectivo y la voluntad de trabajo de las personas; entre éstas se incluyen
las actitudes, las creencias, la percepción de equidad, los valores y la motivación
con relación a las condiciones del trabajo. Cuando las personas enfrentan
exigencias en el trabajo que colisionan fuertemente con los factores de su
disposición anímica se generan reacciones psicológicas propias de los estados
de estrés laboral que, no sólo erosionan su disposición en el trabajo, sino que
pueden tener efectos fisiológicos y psicológicos graves en el individuo. No está
demás resumir diciendo que la disposición anímica es la raíz emocional de la
conducta del trabajador en la empresa.
Los rasgos de personalidad relevantes: El concepto de personalidad ha sido
objeto de múltiples definiciones a lo largo de la historia; tomando en cuenta la
acepción más reciente, se entiende en concordancia con Richard (1999), que la
personalidad “es un conjunto dinámico y organizado de características
neuropsicologías que posee un individuo y que influyen de manera única en sus
cogniciones, sentimientos y comportamientos”(p.156). de este modo se puede
inferir, que la personalidad determina patrones de sentimiento y comportamiento
que son característicos de cada individuo, los que permiten predecir una cierta
regularidad en su forma de sentir y actuar ante determinadas situaciones.
Los rasgos de personalidad no son positivos o negativos en sí, sino que su
importancia como factores de competencias laborales deben ser evaluada en
función del trabajo que deba realizar la persona. La personalidad tiene diversas
dimensiones (o rasgos), dentro de las cuales se inscriben comportamientos
humanos típicos; la dimensión expresividad emocional incluye conductas,
opuestas, como (a) atento a la gente vs (b) alejado, indiferente (Richard, 1999).
Evidentemente, las distintas áreas de competencias laborales varían según
la naturaleza del trabajo, sobre este aspecto, muchos autores han planteado
formas de clasificar las competencias e incluso se han realizado estudios donde
han quedado conformadas como competencias para directivos o también
llamadas competencias universales, que aseguren la capacidad de liderazgo de
los mismos, las que le permitan desempeñarse exitosamente en un mercado
sumamente complejo y globalizado.
Dentro de este contexto Mertens (1997), manifiesta que las competencias se
pueden clasificar en:
Competencias básicas: describen los comportamientos elementales que
deberán mostrar los trabajadores, y que están asociados a conocimientos de
índole formativa, así como habilidades para la lectura y escritura, HYPERLINK
"[Link]
[Link]%23COMUNIC" comunicación oral, HYPERLINK
"[Link] cálculo, entre otras.
Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos asociados
con desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad
productiva, como son la capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar,
negociar y entrenar, que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones.
Competencias específicas: se identifican con los aspectos técnicos
directamente relacionados con la ocupación y no son tan fácilmente transferibles
a otros contextos laborales como: la operación de maquinaria especializada, la
formulación de proyectos de infraestructura, entre otros).
Estas actitudes que conforman las competencias clave de los profesionales
del presente y el futuro no son un mero complemento útil a las competencias
técnicas para las cuales el trabajador ha sido contratado o valorado en su puesto
de trabajo. Estas competencias deben incorporarse en el currículum de la
formación profesional como elementos identificadores de una actitud profesional
adecuada a los tiempos modernos.

Modelos de Competencias

A pesar de que los modelos de competencias no son objeto esencial de esta

investigación, la autora los consideró de importancia; puesto que proporcionan
orientaciones que facilitan el desarrollo conjunto de la organización y de las
personas que la integran. En este contexto, un modelo de competencia para
Rodríguez y Peñaranda (2002), se entiende como:

La documentación formal, habitualmente a través de un manual, de

cuáles son las competencias de una organización. Mayormente estos
manuales contienen las competencias genéricas, las específicas, por
nivel y en menor medida las particulares por área o familia, de puestos
o distintivas del puesto. La definición del concepto de competencias
exige que este manual incluya un diccionario de las competencias
identificadas definidas mediante descriptores traducidos en conductas
observables (p. 26).

Existen diversas investigaciones que describen los modelos para la gestión

de las competencias laborales; entre los que se destacan autores como Spencer
y Spencer (1993) con la analogía del iceberg; Fernández y Fajardo (2004) del
Grupo Hay Group con la versión del flujo causal de competencias; Mertens
(1996) que asoció las competencias laborales con las estrategias de
competitividad, de productividad y de gestión de talentos humanos, estableciendo
pautas para el proceso de implantación; Vargas (2004) con la visión de gestión
de competencia y Saravia (2008) con su adaptación del modelo estructural de
competencias para la productividad donde plantea la evaluación de las
competencias basada en el desempeño de la persona.
Actualmente, no existe una tipificación clara sobre modelos de gestión de
competencias laborales, aunque los modelos seleccionados y comparados en
este trabajo responden a criterios de proximidad, pertinencia e importancia. En el
Cuadro 1, se muestra un resumen de las características identificados en los
diferentes modelos considerados en esta investigación.
Cuadro 1

Características de los Modelos de Competencias

Modelo Características
HayGroup (1996) • Distingue las competencias en la medida en que
se puedan desarrollar.
• Propone que las competencias incluyan
intención, acción y resultado.
Mertens (1996) • Se relacionan con los comportamientos y actitud
laboral centrada en evaluar al individuo.
• Requiere de la aplicación de atributos
personales (habilidad conocimiento, aptitud,
actitud).
Saravia (2008) • Se basa y evalúa de acuerdo al área de
producción.
• La formación está integrada en el propósito de
la organización.
Spencer y Spencer • Es una parte importante de la personalidad de
(1993) las personas, se distingue el conocimiento y la
habilidad como área visibles.
• Establece la competencia como motivación que
son ocultas en la personalidad.
Vargas (2004) • Inicia con un pre-diagnóstico para la
identificación de la competencia.
• Separa el trabajo de la gestión de las personas.
Fuente: Gestión de perfiles de cargos laborales basados en competencias Sandoval, y otros
(2012).

Los modelos de competencias se sustentan en la posibilidad de reforzar la

gestión del talento humano abordadas sobre las necesidades de la organización.
Más no se evidencia, un proceso de evaluación e integración de la gestión de las
competencias a la planificación estratégica de la organización, como tampoco, la
valorización y configuración del puesto de trabajo. En tal sentido, Flores (2012),
identifica cuatro argumentos fundamentales para plantear un modelo de
competencias para la gestión del talento humano en la organización:
Alinear las contribuciones del talento humano hacia las necesidades
estratégicas de la organización;
Administrar los activos intelectuales de la organización a través de los
perfiles de cargos,
Evaluar el desempeño sobre la base de los resultados; e,
Identificar al personal que requiere desarrollo para un desempeño superior
en la organización.
En este mismo orden de ideas, puntualiza que la implantación de un modelo
de competencia va más allá de la adopción del concepto teórico dentro de una
organización, implica integrar la teoría y la práctica al contexto y cultura de la
organización; incluyendo, tanto la administración de los perfiles de cargos, como
la formación y evaluación de las personas que ocupan los estos.

Administración

La administración según Reyes (1999) es un “proceso cuyo objeto es

alcanzar la máxima eficiencia en el logro de los objetivos de un grupo social,
mediante la adecuada coordinación de los recursos y la colaboración del esfuerzo
ajeno” (Documento online).
De acuerdo con Chiavenato (2008), la administración enel día a día está
conformado por una sociedad institucionalizada y compuesta de organizaciones;
resalta, quetodas las actividades relacionadas con la producción de bienes
(productos) o con la prestación de servicios (actividades especializadas)
plantean, coordinan, dirigen y controlan las organizaciones; éstas las constituyen
personas y recursos no humanos (físicos y materiales, financieros, tecnológicos,
metodológicos). “Las vida de las personas dependen íntimamente de las
organizaciones y éstas depende del trabajo de las primeras” (p.2).
Igualmente, el autor define a la administración como “un fenómeno universal
en el mundo moderno”. Cada organización pública o privada, debe alcanzar
objetivos en un ambiente de competencia acérrima, debe tomar decisiones,
coordinar múltiples actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base
en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos (p.12).
Desde esta perspectiva, en la administración moderna de las organizaciones
públicas (caso especial de esta investigación), se hace necesario el desarrollo y
fortalecimiento de sus procesos productivos, en pro de su crecimiento y el
autofinanciamiento de sus actividades ordinarias de manera sustentable. Es por
eso, que las organizaciones están en la búsqueda de constantes cambios que le
permitan optimizar sus procesos productivos y mejorar los procesos de gestión
administrativa, generando sus propios ingresos.
Para el adecuado funcionamiento de las organizaciones o empresas, es
imprescindible la aplicación de la gestión administrativo en forma eficiente,
debido a que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los
recursos, mejorar las relaciones humanas y generar empleos; asimismo simplifica
el trabajo, con lo cual se logra mayor rapidez, eficiencia y efectividad en las
actividades que se realicen en la organización.

Gestión administrativa

Antes de adentrarse a la gestión administrativa, es oportuno señalar de

donde proviene el concepto de gestión, cuyo origen parte del latín gesĭoy hace
referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo
tanto, de la concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
deseo cualquiera. La noción implica además, acciones para gobernar, dirigir,
ordenar, disponer u organizar; de esta forma, la gestión supone un conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o
administrar una empresa u organización.
De este modo, la gestión caso puntual lo administrativo, juega un papel
relevante de una organización; al respecto Rodríguez (2004) señala:

Todas las actividades que implica el establecimiento de metas y

objetivos, formulados a través de una estrategias comparativas que
garantice su desarrollo y cumplimiento, además del desarrollo de una
estrategia operativa que garantice la supervivencia de la misma, según
el sistema social correspondiente (p. 112).

Estos señalamientos, hacen pensar que las actividades, las tareas, acciones
expresadas y consolidadas en programas, proyectos u operaciones, a cargo de
una organización o agrupación sectorial, están dirigidas a la producción de
bienes o servicios para cumplir una visión o satisfacer propósitos, metas y
objetivos previamente determinados.
García (1999) por su parte expresa:

La gestión administrativa, es la capacidad de llevar a cabo lo propuesto,

por eso por gestión pública se puede entender la capacidad de los
actores gubernamentales para ejecutar los lineamientos programáticos
 de su agenda. Esta capacidad debe ser ejercida hoy día tomando en
cuenta dos elementos fundamentales: racionalidad y consenso. Son
estos dos elementos los pilares fundamentales del enfoque de las
políticas públicas, cuyo principal objetivo es que las prácticas
gubernamentales sean ejercidas con legitimidad y eficacia (p. 189).

En este mismo orden de idea, Guevara (2000) expresa que la gestión

administrativa “es la acción de administrar los recursos humanos, tecnológicos y
financieros de una organización con la finalidad de cumplir con los objetivos y
metas de la misma” (p.20).
Dicho de otro modo, la gestión administrativa comprende todas las
actividades de una organización que implica el establecimiento de metas u
objetivos, así como la evaluación de su desempeño y cumplimiento, además del
desarrollo de una estrategia operativa que garantice su supervivencia según el
sistema social correspondiente.
De acuerdo con lo expresado anteriormente, los ejecutivos deben ser
capaces de administrar todos los recursos disponibles con economía, eficiencia y
eficacia. A la vez, el sistema de gestión tiene como función principal el logro de la
meta de la organización donde todos sus subsistemas juegan un papel clave en
la obtención de sus objetivos siempre y cuando exista coordinación y suficiente
comunicación entre el personal que la integra en el momento de la planificación y
toma de decisiones.
Ahora bien, la gerencia o directiva administrativa del sector público, estriba en el
contenido esencial de la actividad correspondiente al poder ejecutivo y refiere las
actividades de gestión, que el titular de la misma desempeña sobre los bienes del
Estado para suministrarlos de forma inmediata y permanente, para satisfacer las
necesidades públicas y lograr con ello el bien general; dicha atribución, tiende a la
realización de un servicio público, y se somete al marco jurídico especializado que
norma su ejercicio y se concretiza mediante la emisión y realización del contenido de
actos administrativos emitidos.
Un buen soporte administrativo, es necesario para que exista una estrecha
relación entre las demandas de la sociedad y la capacidad efectiva de respuesta por
parte del gobierno, pues, la autora considera de acuerdo con lo indagado, que pocas
entidades del país logran con éxito la eficiencia en sus procesos administrativos

Indicadores de Gestión
 Los indicadores de gestión son una unidad de medida que permite el
seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización,
mediante su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes
externos e internos.
Con relación en este aspecto, Rodríguez (2006), describe que los
indicadores de gestión son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar
hasta qué punto o medida se están logrando, los objetivos estratégicos en una
organización (p.60); en otras palabras, expresa que las organizaciones de
cualquier ámbito deben poseer indicadores de gestión, que les garantiza un
máximo rendimiento en sus funciones como a su vez, amplia el marco de
actividades productivas con fines de excelencia empresarial.
Dentro de este mismo contexto Guevara (2002), indica que:

Un sistema de indicadores de gestión en apoyo al sistema de control de

gestión debe tener como objetivo principal, la creación de un sistema de
informaciones precisas y disponibles en tiempo real, para soportar la
toma de decisiones de relevante importancia para la gerencia de cada
uno de sus niveles. Los indicadores representan un termómetro del
sistema de control de gestión. Ellos permiten identificar las decisiones
operativas y estratégicas de la organización, de esta manera se puede
inferir que todo aquello que puede ser fuente de decisiones operativas y
estrategias deberá ser medido mediante indicadores (p.111).

Indicadores de Eficacia y Eficiencia

Cuando se trata de eficacia, se busca establecer el cumplimiento de planes y

programas de la entidad, previamente determinados, de modo tal que se pueda
evaluar la oportunidad (cumplimiento de la meta en el plazo estipulado), al igual
que la cantidad (volumen de bienes y servicios generados en el tiempo).
Con respecto a lo indicado Rodríguez, (2005), en su material denominado
metodología para generar e interpretar indicadores de gestión señala, que
existen entre otros los siguientes:
Indicadores de Eficacia: miden el funcionamiento y los resultados específicos
sobre la población objeto. La eficacia puede tener una doble dimensión; según
los objetivos o los sistemas.
Eficacia según los objetivos: Se refiere a la realización de los objetivos, mide
el grado o el nivel en que una organización ha conseguido los objetivos previstos.
Así si la organización no tiene claro cuáles son los resultados que se quieren con
los objetivos propuestos difícilmente podrá serle útil este tipo de indicadores.
Eficacia según los Sistemas: Consiste en medir la capacidad que tiene la
empresa para actuar, en este caso, la eficacia en lugar de concentrarse en los
resultados, analiza si el sistema ha funcionado de la forma más adecuada para
conseguir los objetivos.
En este mismo orden de ideas, está los indicadores de eficiencia: desde la
definición genérica eficiencia alude la relación entre los costos reales y los
productos obtenidos, los indicadores de eficiencia miden si es adecuada la
relación entre la presentación de los servicios efectuados y los recursos
utilizados para su producción. Se considera una gestión eficiente cuando se
obtienen unos objetivos previstos con el menor costo posible.
Los indicadores de eficiencia, se enfocan en el control de los recursos o las
entradas del proceso, evalúan la relación entre los recursos y su grado de
aprovechamiento por parte de los mismos.
Por otra parte, los indicadores de economía: el cual permite evaluar si los
resultados se están obteniendo a los costos alternativos más bajos posibles

Ahora bien, de acuerdo Fernández (2004), las características que enmarcan

entre otras, los indicadores son:
• Simplicidad: puede definirse como la capacidad para definir el evento que
se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
• Adecuación: entendida como la facilidad de la medida para describir por
completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y
mostrar la desviación real del nivel deseado.
• Validez en el tiempo: puede definirse como la propiedad de ser
permanente por un periodo deseado.
• Participación de los usuarios: es la habilidad para estar involucrados
desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios
para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el
personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
• Utilidad: es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a
buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
• Oportunidad: entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada
oportunamente para poder actuar.
En todo caso cuando la evaluación se apoye en indicadores, debe partirse
del hecho que una institución es un todo, compuesto de entorno (medio ambiente
socio-económico) e interno (estilos de dirección, sistemas de operación,
disponibilidad de recursos, cultura organizacional), del cual el sistema de
indicadores es solo un componente.

Proceso administrativo

A pesar que la administración sea una disciplina relativamente nueva, su

desarrollo fue rápido lo que implica entonces que los procesos administrativos
vengan a formar papel importante dentro de una organización, puesto que son la
base sustancial para la creación y desarrollo de las actividades que se desean
realizar. De allí que Stonner (1992) define:

Los procesos administrativos como el conjunto de operaciones o

procedimientos a seguir dentro de una organización para cumplir con
total cabalidad las actividades planteadas y de este mismo modo lograr
un mayor desenvolvimiento en las evaluaciones y alcanzar el máximo
rendimiento de todos los empleados en el interés y de esta manera
obtener los objetivos planteados (p. 23).

De igual manera, Thielen (1995), señala que los procesos administrativos

"son todas aquellas funciones que el administrador debe realizar para que se
logren los objetivos en la forma más racional posible, es decir, con la óptima
utilización de los recursos" (p. 125).
La gerencia debe liderizar el proceso de mejoramiento, y estar, consciente
de los cambios que han importado a la sociedad humana y sus organizaciones.
Por lo tanto, para lograr los objetivos de calidad previamente establecidos, los
gerentes deberán planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organización y utilizar todos los recursos disponibles de manera
eficiente. En otras palabras, deben estar preparados con las competencias
necesarias para poder desempeñarse y tener el mayor rendimiento en la
ocupación de cada cargo.
Por otra parte, el enfoque de los procesos administrativos, parte del
reconocimiento de que existe un núcleo central de conocimiento de
administración pertinente únicamente para el campo de la administración.
 Según Fayol (1999), en una organización grande o pequeña, simple o
compleja, se da un conjunto de actividades, una de ellas, la más importante, es la
actividad administrativa y dentro de ésta el proceso administrativo caracterizado
por las funciones de planeación, organización, dirección o influencia y control.
Para este autor las actividades están estructuradas de la siguiente forma:
Técnicas: Relacionadas con la producción, transformación y fabricación.
Comerciales: Compra, venta e intercambio.
Financieras: Captación y administración de capitales.
Deseguridad: Protección de bienes y personas
Contables: inventarios, balances, costos, estadísticas.
Administrativas: Planeación, organización, dirección y control.
Al considerar los procesos administrativos es pertinente señalar que existen
diferentes actividades que varían según el criterio del autor, en este sentido y de
acuerdo con Chiavenato (2008), destacan: (a) la planificación; (b) organización;
(c) dirección; y, (d) control.

Gráfico 1: Actividades de los Procesos Administrativo; tomado de Chiavenato (2008)

Planificación

La planificación, es considerada como el proceso que determina dónde ir y

establece los requisitos para llegar a ese punto; de igual forma, se tiene que es la
base desde la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas. En
todo tipo de organización, ya sean públicas o privadas la planificación es el
mecanismo que permite la aplicación de correctivos a los resultados de la
actividad administrativa de las entidades; al respecto, la planificación entendida
por Davidy Ewing (2007) es:" en gran medida la tarea de hacer que sucedan
cosas que de otro modo no sucederían" (p.225).
La planificación, es la primera función administrativa porque sirve de base
para las demás funciones; esta función, determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es
un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación tal y como sucede
también en FUNDELA, comienza por establecer los objetivos y detallar los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible.
Por otra parte, la planificación determina donde se pretende llegar, que debe
hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse.
 Koontz y O’Donnell (2004); refieren que “La función de la planificación tiene
cuatro metas de importancia: (a) reducir la incertidumbre y la posibilidad de
cambio;(b) fijar la atención en los objetivos; (c) minimizar el costo de las
operaciones; y,(d) proporcionar el control efectivo” (p.36)

Organización

En lo que respecta a la organización Gutiérrez (2007), la define como: “la

estructura técnica de las relaciones, que debe darse las jerarquías, funciones y
obligaciones individuales y colectivas necesarias en un organismo social para su
mayor eficiencia” (p. 82). Dicho de otro modo, la estructura de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.
Tanto las organizaciones como las personas que trabajan en ellas, están en
constante cambio, se revisan, se modifican objetivos y se establecen otros
nuevos, se crean nuevos departamentos o las personas dejan la empresa o
cambian de cargo, se contratan nuevas personas, los productos experimentan
cambios notables y la tecnología avanza; es por ello, que la gerencia de hoy se
encuentra en la labor de transformar estos retos o cambios en oportunidades de
desarrollo, no solo a nivel personal sino en función de la consecución de los
objetivos de la organización. Al respecto Chiavenato (2008) considera que las
organizaciones y entre ellas FUNDELA, existen para que los miembros alcancen
objetivos que no podrían lograr de manera aislada debido a las restricciones
individuales.
En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas
restricciones y entonces, no son la capacidad intelectual ni la capacidad física las
que impiden la consecución de muchos objetivos sino la falta de competencias de
los directivos, para trabajar con otras personas de manera eficaz.
Así mismo el citado autor, define la organización “como un sistema de
actividades conscientemente coordinadas, formada por dos o más personas cuya
cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella” (p.7). En este
sentido, las organizaciones surgen debido a que los individuos tienen objetivos
en común que solo pueden lograrse mediante una tarea organizada, para lograr
esos objetivos la organización debe contar con recursos organizacionales como
son: talento humano, físicos y económicos, donde el talento humano es el factor
clave para la puesta en marcha de la organización.
De ser así, no cabe duda que ese talento humano debe contar con las
competencias para dirigir con eficacia y eficiencia las organizaciones.

Dirección

La dirección es una de las funciones gerenciales más complejas, pues

involucra procesos psicosociales, destinados a influir en personas, grupos y
organizaciones, para lograr su colaboración, voluntaria y armónica, en el logro de
los objetivos de la empresa. La dirección organizacional está estrechamente
ligada a los conceptos de motivación y liderazgo.
González (2009) define la dirección como la etapa en que se dan las órdenes
a fin de lograr los objetivos buscados dentro de la estructura orgánica específica.
La dirección es "la actividad del mando, entendida como guía de hombres que da
lugar primeramente a un flujo de las comunicaciones.
Mientras que Terry y Franklin (1988), consideran que la dirección constituye
la función de supervisar, coordinar los esfuerzos para lograr las metas
propuestas en el plan. Cuando se comienza a ejecutar el plan se inicia con la
función de dirección. Esto significa que se debe operar y realizar las actividades
en el lugar y en el tiempo previsto conjuntamente con los empleados.
Por su parte Koontz y O’Donnell ([Link].); señalan que: “la dirección es la
función de guiar y vigilar a los subordinados” (p. 45).
Fayol (1999), identifica a “la dirección como un grupo social que trata de
hacer funcionar la misión de la organización, para obtener los máximos
resultados posibles” (p. 89).
Ante estos planteamientos, la conducción de la organización es desarrollada
desde niveles estratégicos por individuos o grupos de individuos que dictan las
pautas a seguir. Dentro de este marco Kontz y Weihrich (1994) afirman, que “todo
grupo de personas que dé el máximo rendimiento posible tiene al frente alguna
persona apta en el arte de liderazgo” (p.48).
La afirmación anterior, deja ver que la dirección comprende la influencia del
administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva
de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva,
comienza a darse cuenta de parte de su complejidad; pues, trata con gente, pero
no en una base completamente objetiva, dado a que también, el mismo es una
persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la
gente, tanto con los individuos, como con los grupos; descubre, como factor
productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la
empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta que
debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la
comunicación, la motivación y la dirección.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas
razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los
objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y
tiene que integrarlos; también, es conveniente pensar en el administrador como
separado del grupo porque es su jefe. La dirección implica el uso inteligente de
un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras
personas.
Desde esta perspectiva Fayol ([Link].) expresa, que la dirección como parte
del proceso administrativo se compone de varios elementos: (a) toma de
decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al tomar
decisiones antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se sugiera; (b)
integración: Existe un proceso para la adecuada integración en cuanto al
personal se refiere, este proceso inicia con el reclutamiento de los candidatos
que aspiran a un puesto determinado, para finalmente capacitarlos en el
desarrollo de las funciones que habrán de realizar; (c) motivación: Es la labor
más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de
ella se logra la ejecución del trabajo, de acuerdo a normas o patrones de
conducta esperados; (d) comunicación: Es de vital importancia, dado a que
involucra a los individuos no sólo en su papel de comunicadores, sino, en el buen
uso que a la información se le da; y, (e) supervisión: Consiste en vigilar y guiar a
los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
El supervisor es el líder que debe mantener una relación con sus
trabajadores; velando porque las actividades que se han desarrollado se articulen
a los objetivos que fueron planteados.

El Control
 El control, representa una de las fases de mayor dificultad para su ejecución
por las implicaciones que pueda tener en el cuerpo social. En dicho proceso se
determina si las acciones se están llevando a efecto tal como se había ordenado
y si se está cumpliendo con lo previsto.
Sobre esta base, las ideas expuestas por Guevara (2002), expresa que el
control, es el proceso de comparación de realidades contra el deber ser, el cual
debe ser tomado de valores teóricos, de un estándar de referencia, o referencia
de una magnitud planificada. Desde el punto de vista del momento de su
aplicación, éste puede ser preventivo o correctivo. Considerando la característica
de la variable a controlar, éste puede ser de tipo económico, físico, cronológico y
satisfacción interna o externa.
Asimismo, Chiavenato (2008), considera el control como “la mediación de los
resultados actuales y pasados, en relación con el esperado; ya sea total o
parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes” (p. 124).
Por su parte Hernández (2002) señala que:

Un control se puede ver en dos vertientes, la primera en el caso de que

se desee verificar si las operaciones y transacciones están acorde con
las normativas de la empresa y la segunda cuando los jefes de los
departamentos mantienen el dominio de las actividades que le
corresponde dentro de la organización (p. 30).

La palabra control, representa dos acepciones gramaticales, por una parte

quiere decir examen, intervención o inspección y por otro lado, significa dominio,
supremacía o mando; así cuando se quiere expresar que algo debe ser sujeto a
revisión y fiscalización se expresa que ello debe ser sometido a un control. Así
mismo, si se tiene un poder de dirección o dominio, entonces se afirma que se
posee un control sobre ese algo.
Igualmente, Koontz y O’Donnell (2004) puntualizan, que los requisitos de un
sistema funcional de control con corrección anticipante, pueden resumirse de la
siguiente manera:
• Se debe realizar un análisis completo y cuidadoso del sistema de
planeación y control y se deben identificar las variables de entradas más
importantes.
• Desarrollar un modelo del sistema.
• Se debe tener cuidado si es un modelo dinámico, de revisarse en forma
regular para conocer si las variables de entrada que se identificaron y sus
interrelaciones siguen representando realidades.
• Se recopilará regularmente los datos sobre las variables de entrada que
se deben introducir en el sistema.
• Evaluar en forma regular las variaciones de los datos regulares de
entrada respecto a los planes y se debe evaluar su impacto sobre los resultados
finales que se desean.
• Tomar medidas, al igual que cualquier otra técnica de planear y controlar,
todo lo que puede hacer es mostrar problemas a las personas y es evidente que
se requiera tomar medidas para resolverlos.
Se debe controlar en la medida en que se realiza el trabajo; y al mismo
tiempo, evaluar el progreso que se va obteniendo, además cuando se tienen el
dominio de los procesos y de los métodos que se utilizan.
Los mismos autores consideraban que, anteriormente se controlaba también
al personal; pero el liderazgo moderno, (democrático) no lo permite. Este deja de
ser un acto sancionatorio, para transformarse en un acto de reflexión que permita
reconocer si las estrategias utilizadas son las más indicadas. La acción del
control puede ser preventiva, para evitar posibles distorsiones de las metas y
políticas establecidas; y correctivas para poner en orden las actividades
existentes, una vez detectadas.
Se pueden controlar las metas expuestas en el plan, para comprobar si los
progresos son acordes a lo pautado. También, elaborar estándares, es decir, un
patrón para medir los resultados. El presupuesto también puede controlarse, la
efectividad de éste, es obtener metas con los recursos disponibles y sin
excederse de los gastos.
Además, la evaluación se debe aplicar con el fin de medir las actividades
que se han realizado a fin de obtener elementos de información que permitan
retroalimentar el proceso. Por ello, para evaluar la función supervisora se debe
tomar en consideración:
• Las metas y objetivos
• La motivación.
• El desarrollo del personal.
Cuando las metas y objetivos son alcanzados, es posible medir los logros
obtenidos y reflejar la acertada planificación y el margen de error detectado.
Por tanto, el control influye profundamente en la manera cómo se estructuran
las actividades de una organización, y al mismo tiempo permite establecer los
objetivos y valores de riesgos; estimulando a la empresa a mantener un personal
competente, que comprenda las políticas, integridad y aplicación de los
procedimientos apropiados para fomentar la participación, los valores y el trabajo.
Adicionalmente, resulta un aspecto importante en los procesos
administrativos la toma de decisiones, que de acuerdo con Ivancevich (citado por
Cequea, 2002): “puede concebirse como una sucesión de pasos que va desde la
identificación clara del problema hasta la ejecución y evaluación de las acciones
pertinentes”(p. 21).
Por otro lado, Bonini (2000) la define, como un “proceso a través del cual la
gerencia, cuando afronta un problema, selecciona un plan de acción específico o
solución, a partir de un conjunto de posibles cursos de acción”(p. 15).
De igual forma, el citado autor describe un proceso para la toma de
decisiones que suele ser común para diferentes situaciones:
• Establecer un criterio que se usará en la toma de decisiones
• Seleccionar un conjunto de opciones a considerar
• Determinar el modelo que se usará y los valores de los parámetros del
proceso
• Seleccionar la alternativa que genera el mejor valor
Por su parte Rheault (citado por Guevara e Izquierdo 2001), establece un
proceso para la toma de decisiones gerenciales, el cual coincide con algunas
de las etapas señaladas anteriormente, el objetivo que se persigue en cada
etapa generan los resultados esperados. Consta de cuatro etapas:
1. Diagnosticar el problema
2. Hallar las alternativas más adecuadas
3. Analizar las alternativas y compararlas
4. Seleccionar las alternativas más convenientes
Según Donnelly (citado por Guevara e Izquierdo, 2001), “las decisiones son
medios y no fines, pues son el proceso por el cual los gerentes tratan de lograr
sus objetivos, son la manera de responder a los problemas de los gerentes y, por
ende, de la organización” (p. 33).
Para Cohen (1996), el proceso de toma de decisiones se realiza con mayor
frecuencia en el mundo de los negocios. Se presenta en los niveles de la
organización y según el nivel en el cual se tomen las decisiones, su impacto será
en menor o mayor grado. Normalmente los tipos de decisiones son:
• Planeación estratégica, la cual está orientada a largo plazo, al desarrollo
de objetivos y a la asignación de recursos para cumplirlos.
• El control administrativo, se enfoca al mediano plazo, al uso de los
recursos en la organización.
• El control operacional, se enfoca al corto plazo, a la búsqueda de la
solución de los problemas cotidianos
En un proceso de toma de decisiones. no se exceptúa las decisiones que se
toman de manera intuitiva, está implícito porque es un proceso humano. La toma
de decisiones intuitiva o basada en la experiencia del individuo pueden no ser
efectivas ya que el entorno cambia constantemente. La toma de decisiones
sistemáticas basadas en hechos y datos, recoge tanto las variaciones del entorno
como las internas por lo que puede marcar la diferencia hacia decisiones más
efectivas.
La toma de decisiones corresponde a un proceso sistemático, proactivo,
organizado y riguroso, fundamentado en información. En cambio la toma de
decisiones intuitiva no está negada, algunas veces por la rapidez en que se deba
reaccionar convendrá el enfoque, pero será mejor si se basa en la capacitación y
la experiencia extraída de situaciones similares, basada en hechos y datos.
Por consiguiente, se puede afirmar que una decisión es el resultado de una
acción de entre varias alternativas previamente analizadas, la cual fue tomada
mediante un proceso, que es posible modelarlo en varias etapas, lo que facilita
estructurar la situación del problema en forma significativa y sistemática.
Se tiene entonces, que la gestión administrativa representa una parte
fundamental dentro de las organizaciones, en vista de que permite dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos
los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas
establecidas por ésta. Se trata, de la administración como un proceso para
subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o
habilidades personales, desempeñen ciertas actividades interrelacionadas con el
propósito de alcanzar las metas que desean.

Contexto Institucional

La Fundación para el Deporte del Estado Lara (FUNDELA), fue creada

mediante el Decreto N° 025, Publicado en Gaceta Oficial del Estado Lara N° 84
de fecha 25 de marzo de 1993, tiene personalidad jurídica propia y patrimonio
independiente del Ejecutivo Estadal. Se rige mediante un Acta Constitutiva que a
su vez contempla los estatutos de creación. Es un organismo que surge dentro
del proceso de descentralización de la actividad deportiva; en donde el Instituto
Nacional de Deporte transfiere todas las potestades de la administración
deportiva al nivel estadal, pero que, sin embargo, la Fundación ha mantenido la
misma estructura organizativa y el desarrollo de programas tal cual lo tiene el
Instituto Nacional de Deporte.

Misión

La Fundación para el Deporte del Estado Lara es una entidad

gubernamental, de carácter descentralizado, orientada a planificar, coordinar,
supervisar y administrar la actividad deportiva, los recursos humanos, materiales
y financieros del sector deportivo en el Estado Lara, de una forma transparente,
equitativa, objetiva, responsable y participativa. Con miras a lograr el desarrollo y
consolidación de la actividad deportiva en todas sus disciplinas, categorías y
modalidades. Brindando apoyo al deportista para su desarrollo, fortaleciendo la
actuación de los entes federados e incentivando a la población a mejorar su
calidad de vida a través de la práctica sana de actividades deportivas,
recreativas, que contribuyan a preservar y mejorar la salud física y mental del
individuo.

Visión

FUNDELA se proyecta en el ámbito deportivo y en la colectividad en general,

como un ente generador de mecanismos para el desarrollo del Deporte Larense,
propiciador de amplios beneficios para toda la sociedad. Estructurado de manera
democrática y descentraliza. Promotor de la participación ciudadana y formador
de una cultura deportiva en la colectividad, con el propósito de lograr que el
Estado Lara sea considerado una potencia deportiva a escala nacional,
reconocido por la actuación de sus atletas de alto rendimiento, el civismo
deportivo del ciudadano larense y por la mejor infraestructura deportiva de todo el
país.
Asimismo, el Complejo de Piscinas Bolivarianas, fue construido con motivo
de los XII Juegos Deportivos Bolivarianos en el año 1982, se convierte así en una
de las instalaciones más modernas y complejas del Estado Lara, inclusive de
Venezuela y Suramérica.
Como objetivo específico de FUNDELA, se encuentra la búsqueda de
recursos para el autofinanciamiento de sus actividades o la generación de
recursos económicos derivados de las actividades e instalaciones que administra.
Por ende, la actividad cumplida en el Complejo de Piscinas Bolivarianas, tiene un
proceso productivo de importancia trascendente para la institución, ya que
permite la generación de recursos por el uso de particulares de las áreas que la
conforman, como lo son: piscinas, locales, cantinas

Estructura Orgánica

• Presidencia, Unidades de Apoyo: Auditoria Interna, Planificación y

Presupuesto, Informática, Consultaría Jurídica, Relaciones Institucionales.
• Direcciones: Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Deporte de
Rendimiento, Deporte para Todos, Medicina Deportiva, Servicios Generales.

Estructura
Organizativa de FUNDELA

Fuente: FUNDELA (2016)

Ahora bien, la selección de esta institución para desarrollar la presente

investigación, obedece a que la autora, es parte del personal que labora en dicha
institución; por lo tanto, le permitirá tener acceso con mayor facilidad a la muestra
en estudio.

Bases legales

Entre los principios fundamentales relativos a las competencias y a la gestión

administrativa y que de alguna forma están relacionados o son comunes a todos
los órganos que ejercen el Poder Público, entre los cuales destacan: el principio
de legalidad, responsabilidad de los funcionarios y del Estado, y el principio de
finalidad de la Administración Pública.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), contiene
un extenso título IV relativo al "Poder Público, cuyas normas se aplican a todos
los órganos que ejercen el Poder Público tal como lo indica el artículo 136: en su
distribución vertical o territorial (Poder Municipal, Poder Estadal y Poder
Nacional). y en el nivel Nacional, en su distribución horizontal (Legislativo,
Ejecutivo, Judicial, Ciudadano y Electoral).
Por otra parte está el Artículo 111 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela el cual hace referencia al deporte:
 Todas las personas tienen derecho al deporte y a la recreación como
actividades que benefician la calidad de vida individual y colectiva. El
Estado asumirá el deporte y la recreación como política de educación y
salud pública y garantizará los recursos para su promoción. La
educación física y el deporte cumplen un papel fundamental en la
formación integral de la niñez y adolescencia. Su enseñanza es
obligatoria en todos los niveles de la educación pública y privada hasta
el ciclo diversificado, con las excepciones que establezca la ley. El
Estado garantizará la atención integral de los y las deportistas sin
discriminación alguna, así como el apoyo al deporte de alta
competencia y la evaluación y regulación de las entidades deportivas
del sector público y del privado, de conformidad con la ley.

Artículo 141. La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y

ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación,
celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y
responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la
ley y al derecho.

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de la Administración. (2014 )

En el artículo 1. La presente Ley tiene por objeto establecer los principios y

bases que rigen la organización y el funcionamiento de la Administración Pública;
los principios y lineamientos de la organización y funcionamiento de la
Administración Pública Nacional y de la administración descentralizada
funcionalmente; así como regular los compromisos de gestión; crear mecanismos
para promover la participación y el control sobre las políticas y resultados
públicos; y establecer las normas básicas sobre los archivos y registros públicos.
Artículo 12. La actividad de la Administración Pública se desarrollará con
base en los principios de economía, celeridad, simplicidad administrativa,
eficacia, objetividad, imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y
confianza. Asimismo, se efectuará dentro de parámetros de racionalidad técnica y
jurídica.
La simplificación de los trámites administrativos será tarea permanente de
los órganos y entes de la Administración Pública, así como la supresión de los
que fueren innecesarios, todo de conformidad con los principios y normas que
establezca la ley correspondiente.

Manual de Cargos y Funciones de la Fundación para el Deporte del Estado

Lara (FUNDELA, 2006)

Capítulo VII: DESCRIPCION DEL CARGO.

• Título del Cargo: Presidente.
• Codificación: 1.1
• Unidad: Presidencia.
• Le reportan: Todas las Unidades
• Reporta a: Junta Directiva.
• Otros Cargos que reportan a supervisor inmediato:

II. TAREAS QUE REALIZA

• Objetivo General:
• Ejercer la representación pública y legal de la Fundación del Deporte del Estado
Lara ante autoridades, organismos públicos y privados previa autorización de la
Junta Directiva.
• Funciones Principales:
• Ejecutar y velar por el cumplimiento de las decisiones acordadas por la Junta
Directiva.
• Administrar los recursos financieros de la Fundación.
• Diseñar el proyecto de presupuesto conjuntamente con la Junta Directiva.
• Avalar toda la documentación que haya sido aprobada por la Junta Directiva.
• Presentar los proyectos, planes deportivos al Gobernador (a) del Estado.
• Supervisar lo relacionado al personal de la Fundación.
• Otras atribuciones inherentes al cargo, señaladas por la Junta Directiva de la
Fundación.

• Título del Cargo: Auditor Interno.

• Codificación:
• Unidad: Auditoría Interna.
• Le reportan: Todas las Unidades.
• Reporta a: Presidente.
• Otros Cargos que reportan a supervisor inmediato:
• Jefe de Oficina de Planificación y Presupuesto.
• Jefe de Oficina de Informática.
 • Jefe de Oficina de Relaciones Institucionales.
• Abogado Jefe.

II. TAREAS QUE REALIZA

• Objetivo General:
• Velar por el cumplimiento de la aplicación de normas y procedimientos
establecidos para ejercer el control de la gestión pública.

• Funciones Principales:
• Verificar la legalidad, exactitud, sinceridad, así como la eficacia, eficacia,
economía, calidad e impacto de las operaciones y de los resultados de la gestión
de las dependencias de la Fundación.
• Aprobar los programas de auditorías.
• Aprobar los informes de auditoría elaborados por los auditores.
• Planificar el cronograma de trabajo.
• Revisar los programas de auditoría preparado por los auditores.
• Ordenar, evaluar. orientar y formular las recomendaciones necesarias para el
funcionamiento del sistema de control interno.
• Ordenar la apertura, sustanciar y decidir los procedimientos administrativos para la
determinación de responsabilidades de conformidad con lo estipulado en la Ley
orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal.
• Remitir al Ministerio Público la documentación contentiva de los indicios de
responsabilidad penal y civil, cuando se detecte que se ha causado daño al
patrimonio público de la Fundación, que no sea procedente la formulación de
un reparo.
• Ejercer la potestad jerárquica del personal de la unidad de Auditoría Interna.
• Realizar seguimiento y control de las observaciones realizadas en los informes
de auditoría.
• Remitir al Presidente ò Presidencia de la Fundación los informes de auditorías.
• Las demás funciones que le asignen las leyes.

• Título del Cargo: Director de Administración y Finanzas

• Codificación:
• Dirección/Departamento: Dirección de Administración y Finanzas
• Le reportan:
• Jefe de Departamento de Compras
• Jefe de Departamento de Bienes
• Jefe de Departamento de Contabilidad.
• Asistente Administrativo
• Cajero.
• Encargado de Reproducción.
• Recepcionista.
• Mensajero.
• Reporta a: Presidencia.
• Otros Cargos que reportan a supervisor inmediato:
• Director de Servicios Generales.
• Director de Recursos Humanos.
• Director de Deporte de Rendimiento.
• Director de Deportes para todos.
• Director de Medicina Deportiva.

II. TAREAS QUE REALIZA

• Objetivo General:
• Planificar, programar, coordinar, supervisar y ejecutar las actividades
administrativas, financieras que ejecuta la Fundación del Estado Lara
(Fúndela), desarrollando y dinamizando los procedimientos y normas de estas
áreas, garantizando un adecuado cumplimiento de las funciones relativas al
servicio administrativo, financiero y contable.

• Funciones Principales:
• Asesorar a la presidencia de la Fundación en la fijación de objetivos, políticas,
estrategias y normas en materia de administración de recursos financieros,
materiales y de servicio.
• Conformar y autorizar la documentación de la Dirección.
• Dirigir, planificar, coordinar y supervisar las actividades que se realizan en la
 Unidad a su cargo.
• Procesar y autorizar los servicios administrativos relacionados con la ordenación
y tramitación de pagos, movilización de partidas presupuestarias, fondos y de
cuentas bancarias.
• Coordinar y supervisar los servicios administrativos de la Fundación
relacionados con labores de custodia de valores y autoriza la movilización de
bienes.
• Autorizar la adquisición y movilización de bienes, equipos, maquinarias y
material requeridos por las actividades de la Fundación.
• Coordinar la programación de las compras y autoriza la ejecución de las
mismas.
• Presentar informes de carácter financieros y administrativos.
• Título del Cargo: Director de Recursos Humanos.
• Codificación:
• Dirección/Departamento: Dirección de Recurso Humanos.
• Le reportan:
• Reporta a: Presidencia.
• Otros Cargos que reportan a supervisor inmediato:
• Director de Administración y Finanzas.
• Director de Deporte de Rendimiento.
• Director de Deporte para Todos.
• Director de Medicina Deportiva.
• Director de Servicios Generales.

II. TAREAS QUE REALIZA

• Objetivo General:
• Dirigir, coordinar y supervisar todas las actividades de Administración de
personal, así como los procesos de capacitación, selección, evaluación,
clasificación y remuneración, adiestramiento y bienestar social a fin de cumplir
con las normas, procedimientos y políticas de personal.

• Funciones Principales:
• Ejecutar y velar por el cumplimiento de las decisiones acordadas por la Junta
Directiva.
• Dirigir, coordinar y supervisar las actividades que se desarrollan en la unidad.
 • Coordinar y supervisar la aplicación, desarrollo y mantenimiento de los sistemas
de ingreso, ascenso, clasificación, remuneración, nómina; programas de
adiestramiento, prestaciones sociales, fideicomiso, contratación colectiva,
bienestar social y evaluación de personal.
• Elaborar el anteproyecto de presupuesto de gastos de personal.
• Coordinar las relaciones y resuelve problemas de orden laboral.
• Supervisar la preparación de la nómina de pago del personal empleado y obrero.
• Actuar en representación del organismo ante el Ministerio del Trabajo.
• Emitir consultas que le son formuladas por otras unidades del organismo.
• Brindar asesoría y asistencia en materia de administración de Recursos
Humanos.
• Asesorar y preparar las políticas y regímenes de personal que se aplican en la
Fundación.
• Coordinar la formulación presupuestaria de la unidad.
• Vigilar y supervisar el cumplimiento de las normativas vigentes y de los procesos
administrativos aplicables en materia de personal.

• Título del Cargo: Director de Deporte de Rendimiento.

• Codificación:
• Dirección/Departamento: Dirección de Deporte de Rendimiento.
• Le reportan:
• Coordinador de Alta Competencia.
• Coordinador de Asistencia Integral al Atleta.
• Coordinador de Juegos Nacionales.
• Coordinador de Técnico Docente.
• Reporta a: Presidente.
• Otros Cargos que reportan a supervisor inmediato:
• Director de Administración y Finanzas.
• Director de Servicio Generales.
• Director de Recursos Humanos.
• Director de Deporte para Todos.
• Director de Medicina Deportiva.

II. TAREAS QUE REALIZA

1. Objetivo General:
 • Planificar y dirigir a las coordinaciones de alta competencia y asistencia integral
al atleta con el propósito de coadyuvar a los objetivos de la Fundación, en forma
eficiente, eficaz y económica, así como la preparación y superación
sistematizada del personal técnico y la estructuración de planes de control y
seguimiento de resultados deportivos.

2. Funciones Principales:
• Planificar cronograma de trabajo hacia la alta competencia.
• Diseñar e implementar políticas de investigación y superación para todo el
recurso humano involucrado en el campo de la actividad deportiva.
• Elaborar políticas de desarrollo estratégico a la Dirección de Alto Rendimiento a
corto, mediano y largo plazo en correspondencia con las realidades y
necesidades de las diferentes disciplina deportiva, con la participación de las
ciencias relacionadas a este campo.
• Planificar, dirigir y supervisar las actividades que se ejecutan en su dirección.
• Coordinar los eventos que se desarrollaran durante el ejercicio fiscal.
• Coordinar la formulación del Plan Operativo Anual de la Fundación, en el área de
su competencia junto al resto del personal directivo.
• Analizar la ejecución de su presupuesto.
• Asesorar a Presidencia en el manejo de las actividades de Deporte de Alto
Rendimiento.
• Título del Cargo: Director de Deporte para Todos.
• Codificación:
• Dirección/Departamento: Dirección de Deporte para Todos.
• Le reportan:
• Coordinador de Deporte para Personas con Discapacidad.
• Coordinador de Deporte Comunal.
• Coordinador de Deporte Estudiantil e Iniciación Deportiva.
• Coordinador de Municipalización.
• Reporta a: Presidente.
• Otros Cargos que reportan a supervisor inmediato:
• Director de Administración y Finanzas.
• Director de Servicio Generales.
• Director de Recursos Humanos.
• Director de Deporte de Rendimiento.
• Director de Medicina Deportiva.
 II. TAREAS QUE REALIZA

1. Objetivo General:
• Planificar, supervisar, controlar y evaluar las diferentes actividades relacionadas
al deporte estudiantil, municipal, para persona con discapacidad y comunal.

• Funciones Principales:
• Planificar, dirigir y supervisar las actividades que se ejecutan en su dirección.
• Coordinar los eventos que se desarrollaran durante el ejercicio fiscal.
• Coordinar la formulación del Plan Operativo Anual de la Fundación, en el área
de su competencia junto al resto del personal directivo.
• Analizar la ejecución de su presupuesto.
• Supervisar al personal a su cargo.
• Velar por el uso apropiado de los recursos asignados a la Dirección de Deporte
para Todos.
• Participar en la elaboración del presupuesto concerniente a la dirección.
• Evaluar y efectuar seguimiento a los planes y proyectos presentados y
ejecutados dentro de la Dirección de Deporte para Todos.
• Brindar asesoría y apoyo a los coordinadores deportivos bajo su supervisión en
todos aquellos eventos y actividades ejecutadas en la dirección.
• Asesorar y apoyar a las entidades deportivas que no formen parte del ciclo
olímpico, recreativas municipales y parroquiales en el diseño y formulación de
proyectos deportivos.

• Título del Cargo: Director de Medicina Deportiva.

• Codificación:
• Dirección/Departamento: Dirección de Medicina Deportiva.
• Le reportan:
• Coordinador de Salud Integral.
• Coordinador de Laboratorio Clínico y Antidoping.
• Coordinador de Ciencias Aplicadas al Deporte.
• Reporta a: Presidente.
• Otros Cargos que reportan a supervisor inmediato:
• Director de Administración y Finanzas.
• Director de Servicio Generales.
 • Director de Recursos Humanos.
• Director de Deporte de Rendimiento.
• Director de Deporte para Todos.

II. TAREAS QUE REALIZA

1. Objetivo General:
• Controlar y garantizar el uso adecuado de los diferentes recursos físicos y
financieros que son otorgados para las actividades relacionadas con la Medicina
deportiva, así como coordinar y supervisar el recurso humano destinado para la
aplicación de la medicina deportiva dentro de la Fundación.
• Funciones Principales:

• Planificar, dirigir y supervisar las actividades que se ejecutan en su dirección.

• Coordinar los eventos que se desarrollaran durante el ejercicio fiscal.
• Coordinar la formulación del Plan Operativo Anual de la Fundación, en el área
de su competencia junto al resto del personal directivo.
• Analizar la ejecución de su presupuesto.
• Supervisar al personal a su cargo.
• Velar por el uso apropiado de los recursos asignados a la Dirección de
Medicina Deportiva.
• Participar en la elaboración del presupuesto concerniente a la dirección.
• Evaluar y efectuar seguimiento a los planes y proyectos presentados y
ejecutados dentro de la Dirección de Medicina Deportiva.
• Brinda accesoria y apoyo a los coordinadores deportivos bajo su supervisión en
todos aquellos eventos y actividades ejecutadas en la dirección.

• Título del Cargo: Director de Servicios Generales.

• Codificación:
• Dirección/Departamento:
• Le reportan:
• Coordinador de Instalaciones Deportivas.
• Operador de Equipos de Radiocomunicación.
• Jefe de Departamento de Mantenimiento.
• Jefe de Departamento de Seguridad.
 • Jefe de Departamento de Transporte.
• Reporta a: Presidencia.
• Otros Cargos que reportan a supervisor inmediato:
• Director de Administración y Finanzas.
• Director de Recursos Humanos.
• Director de Deporte de Rendimiento.
• Directos de Deporte para Todos.
• Director de Medicina Deportiva.

II. TAREAS QUE REALIZA

• Objetivo General:
• Coordinar la ejecución de las actividades de mantenimiento y reparaciones en
dependencias de la Institución, distribuyendo, controlando y supervisando los
trabajos del personal a su cargo, para garantizar el buen funcionamiento y
conservación de los bienes muebles e inmuebles.

• Funciones Principales:

• Planificar las actividades del personal a su cargo.

• Asignar las actividades al personal a su cargo.
• Controlar y supervisar los trabajos de revisión y reparación de los sistemas
hidroneumáticos y eléctricos.
• Supervisar el mantenimiento de las instalaciones deportivas y sede de la
Fundación.
• Ordenar y supervisar la reparación de equipos.
• Estimar el tiempo y los materiales necesarios para realizar las labores de
mantenimiento y reparaciones.
• Elaborar notas de pedidos de materiales y repuestos.
• Suministrar al personal los materiales y equipos necesarios para realizar las
tareas asignadas.
• Rinde información al jefe inmediato, del mantenimiento y las reparaciones
realizadas.
• Efectuar inspecciones de las instalaciones para detectar fallas y recomendar
las reparaciones pertinentes.
• Planificar, coordinar y controlar el mantenimiento preventivo y correctivo de
 equipos y sistemas eléctricos, electrónicos y/o mecánicos.
• Controlar el mantenimiento y las reparaciones realizadas.
• Controlar las horas de sobre tiempo de los trabajadores.
• Controla y registra la asistencia y permiso del personal a su cargo.
• Inspeccionar el progreso, calidad y cantidad de trabajos ejecutados.
• Supervisar y controlar el personal a su cargo.
• Evaluar el personal a su cargo.
• Detectar fallas, dificultades y/o problemas que se presenten durante la
ejecución del trabajo y decide la mejor solución.
• Tramitar requisiciones de materiales de mantenimiento y reparaciones.
• Estimar el costo de las reparaciones necesarias.
• Adiestra al personal a su cargo sobre los trabajos a realizar.
• Atender las solicitudes y reclamos por servicio, mantenimiento y
reparaciones, e imparte las correspondientes órdenes para la solución de
éstos problemas.
• Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización.
• Realizar cualquier otra tarea afín que le sea asignada.

De esta manera el Manuales de Cargos y Funciones de FUNDELA contiene

las responsabilidades asignadas, así como el perfil ocupacional del cargos; pues estos,
constituyen para la fundación un instrumento técnico con las especificaciones de cada
uno de los cargos de la organización, y que aporta en cada descripción, la siguiente
información del cargo: Título del cargo, objetivo general, funciones específicas,
requisitos de educación y experiencia, relaciones que amerita el cargo,
responsabilidades que asume su ocupante y los riesgos de trabajo a que está
expuesto; así como otro gran número de factores de importancia.
Describe además, el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización,
así como su relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto
dentro de la estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e
indirectamente y cuál es su relación con otros puestos de trabajo.
Por ello los manuales de cargos son un instrumento de la administración de
los sistemas de recursos humanos: reclutamiento, selección, adiestramiento,
clasificación, remuneración, desarrollo de carrera, evaluación de desempeño y
contratación colectiva, donde se indican las tareas, obligaciones, responsabilidades
y requisitos exigidos que sirven para identificar y describir los diferentes cargos de
 la organización

Cuadro 2

Operacionalización de las variables

Objetivo Específico Variable Definición Nominal Dimensión Indicador Ítems

 • Diagnosticar las Recursos Tiempo 1,2,3,4,5
competencias laborales Competencias características Dinero 6,7,8,9
mplícita en el desempeño laborales subyacentes de un Materiales 10,11
de los directivos de individuo que se pone Talento humano 12,12,14,15,16,
FUNDELA en práctica de forma 17,18
integrada dentro de Relaciones Interacción eficaz 19,20,21,22,23,
un entorno de trabajo: interpersonales 24,25,26
aptitudes, rasgos de
personalidad y Información Manejo de información 27,28,29
conocimiento
adquirido Comprensión de Estructura y 30,31,32
sistemas funcionamiento

Tecnología Cuidado 33,34

• Identificar los Acción de administrar Eficacia 35,36,37
ndicadores de gestión Gestión los recursos -Administración
administrativa en de administrativa humanos, de recursos Eficiencia 38,39,40
FUNDELA. tecnológicos y
humanos
financieros de una Planificación 41,42,43,44
organización con la - administración
finalidad de cumplir de recursos Organización 46,47
con los objetivos y tecnológicos.
metas de la misma -administración Dirección 48,49,50
de recursos
Control 51,52,53
financieros

Fuente: Coronel, 2016

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En esta sección se describen de manera sistematizada y organizada los

aspectos inherentes a la metodología que se desarrollará para la realización de
la investigación, presentando para ello lo correspondiente al tipo, modalidad y
diseño de la investigación, fases metodológicas, población y muestra, técnicas e
instrumentos utilizados para la recolección de datos y técnicas que se utilizan en
el análisis de los resultados. Al respecto, Balestrini (2002) define el marco
metodológico como:

Un conjunto de procedimientos lógicos, tecno-operacionales implícitos

en todo el proceso de investigación, con el objeto de ponerlos de
 manifiesto y sistematizarlos; a propósito de descubrir y analizar los
supuestos de estudio y de reconstruir los datos, a partir de los
conceptos teóricos convencionalmente operacionales (p. 125).

Con referencia a esto, se presentan los elementos constitutivos del marco

metodológico del trabajo de investigación, a fin de orientar en relación a su
contenido.

Tipo de Investigación

De acuerdo con Arias (2004) la define, “como el tipo de investigación o grado

de profundidad con el que se realizará el estudio. Además, podrá ser entre otros:
descriptiva, histórico, exploratorio, o explicativa” (p. 98). En atención a esto y a
los objetivos planteados de la presente investigación, se situó la misma en el tipo
descriptivo. La investigación descriptiva es definida por Arias (2004), como “la
caracterización de un hecho, fenómeno, o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento” (p. 63). Dentro de este mismo orden de ideas, la
investigación permitió la descripción las competencias laborales de los directivos
en la gestión administrativa de la Fundación para el Deporte del Estado Lara
(FUNDELA).

Modalidad de la Investigación

La presente investigación de insertó bajo la modalidad de campo debido a

que según las Normas Para la Elaboración y Aprobación de Trabajos Técnicos,
Trabajos Especiales de Grado, Trabajos de Grado y Tesis Doctorales de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL, 2010), Se entiende:

El análisis sistemático de problemas con el propósito de describirlos,

explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores
constituyentes o predecir su ocurrencia. Los datos de interés se
recogen en forma directa de la realidad por el estudiante, partiendo así
de datos originales o primarios (p.13).

En consideración a lo planteado, se buscó analizar las competencias

laborales de los directivos en la gestión administrativa de la Fundación para el
Deporte del Estado Lara (FUNDELA) con el objeto de….

Diseño de la Investigación
 En cuanto al diseño, el presente trabajo se apoyó en el diseño no
experimental en vista de que según Tamayo y Tamayo (2001) la estrategia
adoptada para responder al problema planteado, no requiere de manipulación de
las variables, se trata, de un proceso basado en la búsqueda, análisis crítico e
interpretación de datos de fuentes primarias y secundarias.
Por otra parte, la investigación en función de los momentos en los cuales se
recolectaron los datos, es de tipo transaccional, debido a que de acuerdo a lo
planteado por Hernández (citado por Hurtado, 2000), “Son aquellos en los cuales
el interés del investigador se centra en recolectar el evento en un momento único
en el tiempo presente” (p. 229). En este sentido, la información se recabará en un
solo momento.
Además, la investigación se desarrolló a través de varias fases, descritas a
continuación:

Fase I. Revisión Bibliográfica

En esta fase se realizó una revisión bibliográfica, como fuente de información

a objeto de analizar investigaciones previas y así poder elaborar el conjunto de
teorías que fundamentan el estudio.

Fase II. Diagnóstico

Se seleccionó las variables a estudiar, (competencias, gestión y procesos

administrativos).
Se determinó la población y muestra.
Se elaboró el instrumento y se sometió a la revisión de expertos para su
validez y posterior confiabilidad.
Ergo, se procedió a su aplicación.

Fase III. Análisis

Una vez procesada la información se desarrolló las conclusiones y

recomendaciones.
Población y Muestra
 Población

La población en términos más precisos según Arias (2012): “es el conjunto

finito o infinito de elementos con características comunes para los cuales serán
extensivas las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el
problema y por el objetivo del estudio” (p.81).
Tal y como lo señala Arias, la población estuvo conformada por seis
Directores que conforman el cuerpo directivo de la Fundación para el Deporte del
Estado Lara (FUNDELA)

Muestra

Para Arias (2012), la muestra “es un subconjunto representativo de una

población” (P. 54). Considerando esto, la muestra de la presente investigaciónpor
considerar que la población es pequeña y de fácil acceso quedó conformada por
el total de la población. Es decir seis (6) Directores.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Dentro de las técnicas empleadas en la presente investigación se

encuentran: la revisión bibliográfica, que en palabras de Bavaresco (1998), se
refiere “al análisis documental que permite la consulta de las fuentes
bibliográficas y documentales para explorar y conocer lo que otros han hecho con
relación al problema elegido” (p. 41).
De esta forma, la revisión bibliográfica permitió fundamentar teóricamente el
estudio a realizar a través de las diferentes fuentes documentales y escritas. La
aplicación de esta técnica conllevó a la presentación de los antecedentes de la
investigación y la elaboración de las bases teóricas de la misma.
Asimismo, se usó la técnica de la encuesta, la cual se utilizó para obtener
datos primarios de la investigación. La técnica de encuesta, según Morles (1996),
permite “la recolección de la información en una comunidad estandarizada, con la
finalidad de obtener de una manera sistemática y ordenada la información de la
población sobre las variables e indicadores sometidos a estudio” (p. 42).
Además, el citado autor indica que la encuesta presenta las siguientes
características: (a) está dirigida hacia un conocimiento primario y directo de la
realidad; (b) los datos que se obtengan se pueden agrupar en forma de cuadros
estadísticos; y, (c) es un método dinámico y práctico.
El instrumento empleado en este estudio fue una encuesta aplicada a los
Directores que hacen vida en FUNDELA. La misma, estuvo conformado por una
serie de ítems, divido en dos partes; la primera referida al diagnóstico sobre las
competencias y la segunda parte, del instrumento contempla los aspectos
relacionados con la gestión y los procesos administrativos, que se evaluó a
través de cincuenta y tres (53) ítems correspondientes a cada uno de los
indicadores de dicha variable. Todos los ítems del instrumento, estuvieron
basados en una escala tipo Likertcon cuatro alternativas de respuesta: siempre
(S), casi siempre (C.S), algunas veces (A.V), y nunca (N), alternativas éstas que
tuvieron una valoración del 4 al 1 respectivamente (ver anexo A).

Validez Instrumentos

De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2008), la validez se

refiere al grado en que un instrumento de medición mide realmente la (s)
variable(s) que pretende medir” (p. 332). Al efecto, la validez de contenido del
instrumento, se determinará mediante el juicio de expertos, para lo cual se
solicitará la opinión de tres especialistas: uno en competencias laborales, un
administrador y uno en metodología de la investigación, quienes emitieron su
opinión sobre la pertinencia y redacción de las preguntas.
A los mismos se les proporcionará: (a) un ejemplar del instrumento
preliminar; (b) cuadro de operacionalización y especificación de variable; y, (c)
una guía de validación, donde vaciaron sus calificaciones referidas a la
coherencia y pertinencia entre los objetivos, variables e indicadores, así como la
redacción de las proposiciones de los instrumentos.
Una vez revisado el instrumento por los especialistas, se harán las
correcciones pertinentes.

Confiabilidad de los Instrumentos

La confiabilidad en una investigación de acuerdo con, Tamayo (2002), “se

aplica a la cualidad de poder predecir la presencia de un motivo específico
resultados en un individuo u objeto dado” (p. 71). De allí pues, que una vez
efectuada la validación del instrumento, se procederá a determinar su
confiabilidad por medio de la aplicación de una prueba piloto, la cual expresa el
autor antes señalado: “consiste en aplicar los instrumentos a una pequeña
población similar a la muestra por cuanto lleva a una revisión de toda la
estructura teórica del problemas en estudio” (p. 73).
De este modo, se señala que para determinar la confiabilidad de los
instrumentos de la presente investigación, se aplicará una prueba piloto a una
muestra con características similares a la del estudio; siendo así, cual se apelará
a ubicar una institución similar a la objeto de estudio, pues, donde se desarrolla
la investigación cuenta con muy poco personal en este aspecto; una vez
recogida la información de la prueba piloto se procederá a determinar la
confiabilidad del instrumento, atendiendo al procedimiento matemático
denominado Coeficiente Alpha de Cronbach, el cual queda expresado mediante
la siguiente fórmula:

Donde:
K = número de ítems.
Si² = Varianza de los ítems.
St² = Varianza Total.

Una vez aplicada la prueba se espera obtener como resultado un nivel de

confiabilidad superior, es decir, cercano a 9 lo que indicaría que el instrumento es
altamente confiable.

Técnica de Análisis de Datos

Según Hernández, Fernández y Baptista (2006) “la finalidad de análisis de

datos es describir las variables y explicar sus cambios, movimientos y las
características que lo componen son la sistematización, utilización intensiva de
las estadísticas (descriptiva e diferencial), basado en variables, impersonal,
posterior a la recolección de los datos.
La obtención de los datos a ser recolectados en la fase del diagnostico serán
procesados cuantitativamente lo cual brindara la automatización necesaria para
el manejo eficaz de la información obtenida. Asimismo, los datos serán
analizados mediante unos cuadros y gráficos, utilizando para ello el tipo de
análisis descriptivo.
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Anexo A

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTORES DE FUNDELA

Ítems S CS AV N
• ¿Asigna tiempo a las actividades programadas?
• ¿Prioriza o jerarquiza las actividades a desarrollar
diariamente?
• ¿Define las metas con antelación para el logro de los
objetivos en la Fundación?
• ¿Programa las actividades antes de ejecutarlas?
• ¿Lleva control de la ejecución de las actividades
programadas?
• ¿Hace proyección financieras de acuerdo con la inflación
para sostenibilidad de los gastos requerido en su
Dirección?
• ¿Prepara el presupuesto acorde con las necesidades de su
Dirección?
• ¿Administra el presupuesto de acuerdo a la asignación
establecida?
• ¿Mantiene registros y datos sobre los gastos de la
asignación presupuestaria en su Dirección?
• ¿Adquiere el material necesario de acuerdo a las
necesidades requeridas para las actividades asignadas en
su Dirección?
• ¿Utiliza un espacio específico para el almacenamiento de
los materiales adquiridos en su dirección?
• ¿Establece criterios para la evaluación de las habilidades
del personal a su cargo?
• ¿Comunica al personal a su cargo sobre los criterios
tomados en cuenta para la evaluación de sus habilidades?
• ¿Asigna responsabilidades al personal a su cargo de
 acuerdo con sus habilidades y destrezas?
• ¿Oriente al personal a su cargo para que fortalezcan sus
habilidades y destrezas de ser el caso?
• ¿facilita al personal a su cargo mantenerse actualizado o
capacitarse mediante la asistencia a: talleres, cursos,
diplomados, entre otros?
• ¿Se mantiene actualizado, a través, de la asistencia a:
talleres, cursos, diplomados, entre otros para optimizar el
desempeño de sus funciones?
• ¿Se autoevalúa, para detectar fallas en el manejo de sus
funciones?
• ¿Promueve la participación del personal a su cargo de
manera constructiva en equipos de trabajo?
• ¿Participa con su equipo de trabajo de manera constructiva
en la planificación y ejecución de las actividades propias de
su Dirección?
• ¿Enseña, capacita o entrena a otros trabajadores?
• ¿Satisface las expectativas en cuanto a trato, asistencia y
entrega de información, al pública que lo requiera?
• ¿Comunica sus ideas de manera convincente a sus
trabajadores?
• ¿Motiva conductas positivas en sus trabajadores?
• ¿utiliza la negociación para la resolución de conflictos?
• ¿Clasifica las asignaciones de trabajos al personal según
su cultura, etnia o género?
• ¿Organiza y mantiene actualizada la información que
menaje en su Dirección?
• ¿Socializa la información obtenida en su Dirección con el
personal y demás directivos de la Fundación?
• ¿Usa instrumentos tecnológicos como computadoras,
teléfono, entre otros para procesar la información?
• ¿Comprende la estructura y el funcionamiento del sistema
organizacional a su cargo?
• ¿Hace diagnóstico sobre el funcionamiento del sistema
organizacional a su cargo?
• ¿Diseña el sistema organizacional a su cargo para alcanzar
los objetivos?
• ¿Selecciona herramientas, instrumentos y equipos para
realizar el trabajo?
• ¿Incentiva el cuidado y el mantenimiento de las
herramientas (equipos tecnológicos y otros equipos de
oficina)
PARTE I COMPETENCIAS LABORALES

PARTE II

GESTIÓN ADMINISTRATIVA
Ítems S CS AV N
• ¿Analiza si el sistema ha funcionado de la forma más
adecuada para conseguir los objetivos?
• ¿Las actividades cumplidas en la Fundación tienen relación
con los objetivos de la misma
• ¿Los servicios que presta la Fundación, mediante la
Dirección al que usted pertenece, contribuye al cumplimiento
de los objetivos?
• ¿Considera adecuada la relación existente entre la
presentación de los servicios efectuados y los recursos
utilizados para su producción?
• ¿Se enfoca en el control de los recursos utilizados en la
Dirección a su Cargo?
• ¿Evalúan la relación entre los recursos y su grado de
aprovechamiento por parte de los mismos?
• ¿Elabora una programación de las actividades y/o eventos a
realizar?
• ¿Elabora presupuesto de ingresos y gastos?
• ¿Establece metas físicas y financieras para la estimación de
ingresos a través de la autogestión?
• ¿Evalúa la ejecución presupuestaria de ingresos y gastos
propios de la Dirección que dirige?
• ¿Evalúa el cumplimiento de las políticas administrativas
propios de la Dirección que dirige?
• ¿Toma en cuenta la estructura organizativa de FUNDELA?
• ¿Respeta las líneas de comunicación y mando en la
estructura organizativa?
• ¿Se apoya o toma en cuenta los Manuales de FUNDELA,
para los procedimientos administrativos?
• ¿Supervisa el cumplimiento de las normas propias de la
Dirección a su mando?
• ¿Socializa con el personal administrativo los contenidos de
los manuales de organización, normas y procedimientos de
FUNDELA?
• ¿Utiliza las normativas de organización, normas y
procedimientos de FUNDELA para el control administrativo?
• ¿La Dirección a su cargo, utiliza algún instrumento para
evaluar el cumplimiento de normas de control interno?
• ¿Utiliza mecanismo de control que permitan la supervisión o
el seguimiento de los procesos administrativos?
 Anexo B

JUICIO DE EXPERTO
Ciudadano:

Especialista:

El presente instrumento tiene como finalidad registrar las observaciones que

considere pertinente sobre los contenidos que lo conforman; posteriormente, será
utilizado para recabar información relacionada con: Diagnosticar las competencias
laborales de los directivos en la gestión administrativa de la Fundación para
el Deporte del Estado Lara (FUNDELA). La información que usted suministre
servirá para mejorar el instrumento hasta llegar a su excelencia, esperamos su
receptividad y colaboración.
Sin más a que hacer referencia quedamos de usted.

Atentamente

Yadira Estefanía Coronel Chirinos

Maestría en Ciencias Administrativa Mención: Gerencia de Recursos Humanos

Anexo B-1

INSTRUCCIONES
 Con el fin de facilitar su labor en la validación de presente instrumento, se
agradece tomar en consideración las siguientes sugerencias:
• Leer detenidamente el cuadro de Operacionalización de las variables, así como
los instrumentos anexos.
• Determinar la congruencia entre los objetos, variables e indicadores de cada
ítems de los instrumentos.
• Determinar la calidad técnica de cada ítem utilizado para ello el siguiente cuadro.

PONDERACIÓN CALIDAD GRADO DE ACEPTACIÓN

Uno (1) Muy Deficiente Eliminar
Dos (2) Deficiente Eliminar
Tres (3) Bueno Reformular
Cuatro (4) Muy Bien Mantener
Cinco (5) Óptimo Mantener

• Marcar con una equis (X) la ponderación en la tabla de validación adjunta. En

caso de que esta sea inferior a tres (3), justifique la causa en la casilla de la
observación previa.
• Escriba cualquier otra sugerencia en la parte final.
• Firmar la hoja certificando sus observaciones.

TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

PONDERACIÓN PERTINENCIA DEL ITEMS CON LOS OBJETIVOS

No cuenta con Coherencia en Problemas de Ajustar el
N° 1 2 3 4 5
los Objetivos los Objetivos Redacción Lenguaje
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
 14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53

Sugerencias: _______________________________________________________________

Apellidos y Nombres: ________________________________________________________

C.I.: ______________________________ Profesión: _______________________________

Lugar y Fecha: ___________________________ Firma: ___________________________