Apuntes de Project Management
Introducción y Rol del Project Manager
1. Introducción a la Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos parte de una idea sencilla: las organizaciones no solo realizan trabajo
repetitivo, sino que también necesitan crear productos, servicios o resultados nuevos. Cuando ese
trabajo tiene un objetivo concreto, un principio, un final y un resultado único, hablamos de un
proyecto.
Definición clave de proyecto
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado
único.
Por tanto, todo proyecto tiene dos características esenciales. En primer lugar, es temporal, porque
tiene un comienzo y un final definidos. Esto no significa que sea necesariamente corto, sino que
su duración es finita. En segundo lugar, es único, porque el resultado que genera tiene alguna
característica diferenciadora respecto a otros productos, servicios o resultados similares.
Además, los proyectos suelen elaborarse progresivamente. Esto significa que, aunque exista una
planificación inicial, el nivel de detalle aumenta conforme el equipo entiende mejor el trabajo, los
requisitos, los riesgos y las restricciones.
Pregunta típica
What is a project?
A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.
En español: un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único.
2. Proyectos y operaciones
No todo trabajo dentro de una organización es un proyecto. Las operaciones son actividades con-
tinuas y repetitivas que permiten mantener el funcionamiento normal del negocio. Un proyecto, en
cambio, busca producir un cambio o crear algo nuevo.
Proyecto Operación
Trabajo temporal, con inicio y fin Trabajo continuo, sin una fecha cla-
definidos. ra de finalización.
Produce un resultado único. Produce resultados repetitivos o re-
currentes.
Está orientado al cambio. Está orientado a mantener el funcio-
namiento del negocio.
Tiene objetivos específicos. Busca eficiencia y estabilidad opera-
tiva.
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Diferencia clave
Las operaciones son continuas y repetitivas. Los proyectos son temporales y únicos.
Por ejemplo, fabricar diariamente el mismo producto en una planta industrial sería una operación.
Diseñar una nueva línea de producción para fabricar ese producto sería un proyecto.
3. Project Management
La gestión de proyectos no consiste simplemente en “organizar tareas”. Su objetivo es aplicar de for-
ma estructurada conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para conseguir que el proyecto
cumpla sus requisitos.
Definición de Project Management
El Project Management es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y téc-
nicas a las actividades del proyecto para cumplir los requisitos del proyecto.
Esto implica planificar, coordinar, comunicar, controlar cambios, gestionar riesgos, tratar con sta-
keholders, resolver problemas y asegurar que el proyecto genera valor.
4. Propósito del PMBOK y ética profesional
El PMBOK no debe entenderse como una metodología rígida. Es una guía que recoge buenas
prácticas generalmente reconocidas en gestión de proyectos. Su utilidad principal es proporcionar
vocabulario común, principios consistentes, procesos y áreas de conocimiento que pueden adaptarse
a diferentes tipos de proyectos.
PMBOK: idea importante
El PMBOK es una guía, no una metodología cerrada. Cuando se adapta a un proyecto con-
creto y se complementa con procedimientos específicos, puede convertirse en una metodología
aplicable a ese proyecto.
El PMI también establece un código ético profesional basado en cuatro obligaciones fundamenta-
les: responsabilidad, respeto, justicia y honestidad. Estas obligaciones son relevantes porque
el Project Manager toma decisiones que afectan a personas, recursos, presupuestos y resultados
organizativos.
Pregunta típica
What are the four basic obligations?
Responsibility, respect, fairness and honesty.
En español: responsabilidad, respeto, justicia y honestidad.
5. Restricciones del proyecto
Todo proyecto se desarrolla dentro de restricciones. Las tres restricciones clásicas son el alcance,
el cronograma y el coste. Tradicionalmente se conocen como la triple restricción.
El alcance define qué se va a entregar; el cronograma indica cuándo debe entregarse; y el coste
determina con qué presupuesto se cuenta. Estas restricciones están relacionadas: modificar una
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suele afectar a las demás. Por ejemplo, si se quiere entregar antes, puede ser necesario aumentar
recursos, incrementar el coste o reducir alcance.
Triple restricción
Las tres restricciones principales de un proyecto son:
Scope + Schedule + Cost
Además, deben considerarse otras restricciones como calidad, recursos y riesgos.
Gráfico recomendado: aquí conviene insertar el gráfico de la triple restricción que has pasado,
porque resume visualmente la relación entre alcance, cronograma, coste, calidad, recursos y riesgos.
Dónde insertar gráfico
Insertar aquí el gráfico: Triple restricción / Project Constraints.
6. Deliverables y outcomes
En gestión de proyectos es importante diferenciar entre deliverable y outcome. Un deliverable
es un producto, resultado o capacidad verificable que debe producirse para completar un proceso,
una fase o el proyecto completo.
Un outcome, en cambio, es el resultado final o consecuencia del proyecto. Tiene una intención más
amplia porque se centra en los beneficios y en el valor que el proyecto debía aportar.
Diferencia entre deliverable y outcome
Un deliverable es lo que se entrega.
Un outcome es el efecto, beneficio o valor conseguido gracias a esa entrega.
Por ejemplo, en un proyecto de implantación de una aplicación, el software funcionando sería un
deliverable. La mejora de productividad conseguida gracias a ese software sería un outcome.
7. Programas, portfolios y OPM
Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan de forma coordinada para
obtener beneficios que no se conseguirían si se gestionaran por separado. Los programas tienen
mayor alcance que los proyectos, contienen proyectos relacionados y suelen tener una fecha de fin
menos definida.
Pregunta típica
What is the difference between a program and a project?
Programs are larger in scope, contain related projects and have a less definite end date.
En español: un programa tiene mayor alcance, contiene proyectos relacionados y su final suele
estar menos definido.
Un portfolio es una colección de proyectos, programas y operaciones seleccionados para alcanzar
objetivos estratégicos. La diferencia principal es que el portfolio no agrupa necesariamente proyectos
relacionados entre sí; los agrupa porque ayudan a cumplir la estrategia de la organización.
La OPM, u Organizational Project Management, es el marco que integra la gestión de proyectos,
programas y portfolios con los habilitadores organizativos para conseguir los objetivos estratégicos.
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Concepto Idea principal
Proyecto Trabajo temporal para crear un resultado único.
Programa Grupo de proyectos relacionados gestionados
coordinadamente.
Portfolio Conjunto de proyectos, programas y operaciones
alineados con la estrategia.
OPM Marco organizativo que integra proyectos, pro-
gramas y portfolios.
8. Ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto describe las fases por las que pasa desde su inicio hasta su cierre.
En una visión general, el proyecto comienza con una fase de inicio, continúa con organización y
preparación, pasa a la ejecución del trabajo y termina con el cierre.
Durante el ciclo de vida cambian varios elementos. El coste y la necesidad de personal suelen
aumentar conforme avanza el proyecto y alcanzan su punto más alto durante la ejecución. Después
disminuyen al acercarse el cierre.
Idea clave sobre coste y recursos
La mayor parte del presupuesto del proyecto suele gastarse durante la ejecución, porque es
cuando se realiza la mayor parte del trabajo y se consumen más recursos.
Pregunta tipo examen
During which process is the majority of the project budget usually spent?
Respuesta correcta: Execution.
También es importante entender que el “amount at stake”, es decir, la cantidad comprometida o
en juego, aumenta conforme pasa el tiempo. Cuanto más avanzado está el proyecto, más costoso
resulta cambiar decisiones tomadas anteriormente.
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9. Riesgo, influencia y coste de los cambios
Al inicio del proyecto, la incertidumbre y el riesgo suelen ser mayores porque todavía no se conocen
todos los detalles. También es el momento en el que los stakeholders tienen mayor capacidad de
influir en el proyecto. Sin embargo, el coste de realizar cambios es más bajo al principio y aumenta
conforme el proyecto avanza.
Esto genera una idea fundamental: cuanto antes se detecten necesidades, cambios o problemas, más
fácil y barato será gestionarlos.
Ventana de oportunidad
La mayor “ventana de oportunidad” para que los stakeholders influyan en el proyecto se en-
cuentra al principio. A medida que el proyecto avanza, cambiar decisiones se vuelve más caro.
10. Fases y puertas de fase
Una fase es un conjunto de actividades relacionadas que conducen a uno o varios entregables. Las
fases tienen un inicio y un final, y permiten gestionar mejor el trabajo, especialmente en proyectos
largos o complejos.
Al final de una fase puede existir una phase gate o puerta de fase. Es un punto de decisión en el
que se revisan los resultados y se decide si el proyecto continúa, se modifica o se cancela.
Phase Gate
Una phase gate es un punto de control al final de una fase. Sirve para decidir si continuar,
modificar o terminar el proyecto.
11. Tipos de ciclos de vida
Los proyectos pueden organizarse mediante distintos ciclos de vida. La elección depende del tipo de
proyecto, del grado de incertidumbre, de la estabilidad de los requisitos y del entorno de trabajo.
En un ciclo predictivo o waterfall, el alcance, el tiempo y el coste se determinan en las fases
iniciales. Los cambios se consideran excepciones y se gestionan cuidadosamente. Es adecuado cuando
los requisitos son relativamente fijos y conocidos desde el principio.
En un ciclo adaptativo o agile, el alcance detallado se define y aprueba antes de cada iteración.
La entrega ocurre de forma frecuente mediante partes del producto final. Es adecuado cuando los
requisitos pueden cambiar o evolucionar.
El ciclo híbrido combina elementos predictivos y adaptativos. Las partes del proyecto que son
conocidas o tienen requisitos fijos se gestionan de forma predictiva, mientras que las partes más
inciertas o cambiantes se gestionan de forma adaptativa.
El ciclo iterativo permite refinar el producto mediante ciclos repetidos. El alcance general puede
estar definido desde el principio, pero las estimaciones de tiempo y coste se ajustan conforme
aumenta el conocimiento del equipo. El ciclo incremental, por su parte, entrega funcionalidad de
manera progresiva hasta completar el producto.
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Tipo Descripción
Predictivo Requisitos fijos desde el inicio. Planificación fuerte.
Cambios controlados.
Adaptativo Requisitos cambiantes. Entregas frecuentes. Iteracio-
nes cortas.
Híbrido Combina predictivo y adaptativo. Muy usado cuando
parte del trabajo es estable y parte evoluciona.
Iterativo El producto se mejora mediante ciclos repetidos.
Incremental El producto se construye añadiendo funcionalidad pro-
gresivamente.
Gráfico recomendado: se puede insertar aquí un gráfico comparando predictivo, adaptativo,
híbrido, iterativo e incremental.
12. Procesos del proyecto
Un proceso es una serie de actividades de gestión de proyectos que produce uno o varios resultados.
En PMBOK6 existen 49 procesos. Cada proceso utiliza entradas, aplica herramientas y técnicas, y
genera salidas.
No todos los procesos son procesos de gestión del proyecto. También existen procesos de producto,
que son los que especifican y crean el producto que se entregará al cliente. Por ejemplo, diseñar,
programar, construir o fabricar serían procesos de producto. PMBOK6 se centra en los procesos de
gestión de proyectos.
Procesos PMBOK6
PMBOK6 organiza la gestión de proyectos en 49 procesos. Estos procesos no describen cómo
fabricar el producto, sino cómo gestionar el proyecto para que el trabajo se realice correcta-
mente.
13. Grupos de procesos
PMI organiza los 49 procesos de gestión de proyectos en cinco grupos:
Grupo de procesos Función
Initiating Define y autoriza el proyecto o fase.
Planning Establece alcance, objetivos y curso de acción.
Executing Realiza el trabajo definido en el plan.
Monitoring and Contro- Mide el progreso, identifica desviaciones y pro-
lling pone acciones correctivas.
Closing Acepta formalmente los resultados y cierra orde-
nadamente el proyecto o fase.
Los grupos de procesos no deben confundirse con las fases del proyecto. Las fases describen el ciclo
de vida del producto o proyecto. Los grupos de procesos son tipos de actividad de gestión que
pueden ocurrir dentro de cualquier fase.
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Además, los grupos de procesos se solapan y son iterativos. Por ejemplo, durante la ejecución puede
detectarse un problema que obligue a revisar el plan. En ese caso se genera una solicitud de cambio
y puede ser necesario actualizar la baseline.
Idea importante
Los grupos de procesos no ocurren necesariamente uno detrás de otro de forma estricta. Se
solapan, se repiten y pueden aparecer dentro de cada fase del proyecto.
14. Fases frente a grupos de procesos
En proyectos complejos, no debe confundirse el ciclo de vida del proyecto con los grupos de procesos.
Un proyecto puede tener fases como idea, diseño, desarrollo, implantación y cierre; y dentro de cada
fase pueden aparecer procesos de inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Sin embargo, en proyectos cortos, por simplificación, las fases del ciclo de vida y los grupos de
procesos pueden asimilarse. Por ejemplo, puede entenderse que inicio coincide con Project Charter,
planificación con Project Management Plan, ejecución con entrega de producto y cierre con Project
Closure.
Para no confundirse
Las fases explican cómo avanza el proyecto o producto en el tiempo. Los grupos de procesos
explican qué tipo de gestión se realiza.
15. Áreas de conocimiento
Las áreas de conocimiento son ámbitos que el Project Manager debe gestionar. PMBOK6 identifica
diez áreas principales: integración, alcance, cronograma, coste, calidad, recursos, comunicaciones,
riesgos, adquisiciones y stakeholders.
La integración coordina todos los elementos del proyecto. El alcance garantiza que se incluya todo
el trabajo necesario y solo el trabajo necesario. El cronograma se centra en completar el proyecto a
tiempo. El coste se ocupa de planificar, estimar, presupuestar y controlar el presupuesto. La calidad
asegura que los resultados cumplan las expectativas. Recursos gestiona tanto recursos humanos
como físicos. Comunicaciones cubre las necesidades de información. Riesgos analiza amenazas y
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oportunidades. Adquisiciones gestiona lo que se obtiene fuera del proyecto. Stakeholders identifica
a las partes interesadas y gestiona su implicación.
Bloques básicos de PMBOK6
PMBOK6 se apoya en tres bloques fundamentales:
10 áreas de conocimiento, 5 grupos de procesos y 49 procesos.
16. Project Data and Information
Durante el proyecto se generan datos, información e informes. Es importante distinguir estos tres
niveles.
Los work performance data son mediciones brutas del trabajo. Por ejemplo: “la tarea A ha
tardado 4 días”. Estos datos suelen salir de procesos de ejecución.
Los work performance information son datos ya analizados e interpretados. Por ejemplo: “la
tarea A va adelantada respecto al cronograma”. Esta información sale de procesos de seguimiento
y control.
Los work performance reports son la presentación de resultados a la audiencia adecuada. Por
ejemplo, un informe de estado para el sponsor o para el comité de dirección.
Datos
Data: dato bruto.
Information: dato analizado e interpretado.
Report: comunicación estructurada para una audiencia concreta.
Gráfico recomendado: aquí encaja el gráfico de Project Data and Information, porque
muestra cómo los datos de ejecución se transforman en información y finalmente en informes.
17. Tailoring
El tailoring consiste en adaptar la guía, procesos, herramientas y nivel de control a las necesida-
des reales del proyecto. No todos los proyectos requieren todos los procesos ni el mismo nivel de
documentación.
La gestión debe adaptarse al tamaño, complejidad, riesgo, importancia estratégica, restricciones y
entorno organizativo. También deben ajustarse las fases del ciclo de vida, la gobernanza necesaria y
las restricciones prioritarias. Por ejemplo, un proyecto puede estar dominado por el coste, mientras
que otro puede estar dominado por el tiempo.
Tailoring
Tailoring significa adaptar la gestión del proyecto al contexto. PMBOK no se aplica de forma
mecánica; se selecciona y ajusta lo necesario.
18. Business Case y Benefits Management Plan
Antes de lanzar un proyecto, la organización debe justificar por qué merece la pena realizarlo. Para
ello se utilizan documentos de negocio como el Business Case y el Benefits Management Plan.
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El Business Case es un estudio de viabilidad económica. Identifica la necesidad de negocio que
justifica el proyecto y proporciona una justificación financiera de alto nivel.
El Benefits Management Plan describe cómo y cuándo se entregarán los beneficios, cómo se medirán
y cómo se mantendrán en el tiempo. Es decir, no basta con entregar un producto; el proyecto debe
generar valor real.
Business Case y Benefits Management Plan
El Business Case justifica por qué nace el proyecto. El Benefits Management Plan explica
cómo se entregarán, medirán y sostendrán los beneficios.
Normalmente estos documentos los prepara el sponsor, pueden contar con participación del Project
Manager y deben ser aprobados por órganos de decisión como un steering committee.
19. Medidas de éxito del proyecto
Tradicionalmente, el éxito de un proyecto se ha medido por el cumplimiento de alcance, cronograma,
coste y calidad. Sin embargo, esta visión es incompleta. Un proyecto puede entregarse en plazo y
presupuesto, pero no generar valor real.
Por eso también se consideran medidas financieras como BCR, ROI, NPV, IRR o Payback, así
como la satisfacción del cliente, la satisfacción de stakeholders y el uso efectivo de los entregables
por parte de usuarios finales.
Éxito del proyecto
El éxito no consiste solo en entregar “a tiempo y dentro de presupuesto”. También importa que
el proyecto aporte beneficios, valor y satisfacción a los stakeholders.
20. Herramientas financieras de selección de proyectos
El BCR (Benefit-Cost Ratio) mide la rentabilidad esperada de un proyecto comparando bene-
ficios y costes.
Beneficios
BCR =
Costes
Interpretación del BCR
BCR > 1 ⇒ proyecto rentable
BCR = 1 ⇒ breakeven
BCR < 1 ⇒ proyecto no rentable
El ROI o retorno sobre la inversión mide la rentabilidad obtenida en relación con la inversión
realizada.
El cash flow representa el flujo de caja del proyecto, es decir, la diferencia entre el dinero que
entra y el dinero que sale.
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El Present Value o valor actual indica cuánto vale hoy una cantidad de dinero que se recibirá en
el futuro.
El NPV o VAN mide el valor actual neto de una inversión, comparando el valor actual de los
ingresos o beneficios con el valor actual de los costes o inversiones.
La IRR o TIR es la tasa de rentabilidad que hace que el VAN sea igual a cero. Se utiliza para
valorar si un proyecto merece la pena y para comparar alternativas de inversión.
21. Rol del Project Manager
El Project Manager es la persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. Su responsabilidad no es únicamente técnica;
también debe coordinar personas, gestionar expectativas, facilitar la comunicación y asegurar que
el trabajo se orienta a resultados.
Definición de Project Manager
El Project Manager es la persona asignada para liderar al equipo del proyecto y conseguir los
objetivos del proyecto.
El Project Manager tiene tres responsabilidades básicas: producir resultados que cumplan objetivos,
gestionar eficazmente al equipo y poseer suficiente conocimiento y experiencia para supervisar el
trabajo. Esto no significa que tenga que saber realizar personalmente cada tarea técnica, sino que
debe ser capaz de entender, coordinar y dirigir el trabajo.
Pregunta típica
Project managers are responsible for...
Meeting project objectives.
En español: cumplir los objetivos del proyecto.
22. Esfera de influencia del Project Manager
El Project Manager “lleva muchos sombreros”. Trabaja directamente sobre el proyecto, lidera, co-
munica, crea relaciones y actúa dentro de la organización. También debe interactuar con otros
Project Managers, especialmente cuando compiten por recursos, y trabajar con el sponsor para
defender el valor del proyecto.
Además, debe conocer el sector, estar atento a nuevas tecnologías, cambios económicos y tendencias
profesionales. También forma parte de su rol desarrollar su disciplina profesional mediante formación
continua y compartiendo conocimiento.
Idea clave
El PM no solo gestiona tareas. También gestiona personas, relaciones, comunicación, estrategia,
recursos, cambios y expectativas.
23. PMI Talent Triangle
El PMI Talent Triangle identifica tres grandes competencias que debe desarrollar un Project Ma-
nager: gestión técnica de proyectos, liderazgo y gestión estratégica del negocio.
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La gestión técnica incluye el conocimiento de métodos, herramientas, planificación, presupuesto,
riesgos, calidad y ejecución. El liderazgo se centra en motivar, comunicar, negociar, resolver conflic-
tos y guiar al equipo. La gestión estratégica y de negocio implica comprender la organización,
el sector, la estrategia empresarial, los cambios del entorno y la complejidad.
Pregunta tipo examen
The PMI Talent Triangle includes which three project manager competencies?
Respuesta correcta: Technical Project Management, Leadership, Strategic and Busi-
ness Management.
24. Leadership vs. Management
Liderar y gestionar están relacionados, pero no son lo mismo. Gestionar se asocia más con procesos,
sistemas, control, resolución de problemas y resultados a corto plazo. Liderar se relaciona más con
personas, visión, motivación, inspiración, influencia y colaboración.
Leading Managing
Guía a las personas mediante in- Dirige mediante poder formal.
fluencia y colaboración.
Se centra en relaciones y personas. Se centra en procesos y sistemas.
Busca hacer lo correcto. Busca hacer las cosas correctamente.
Tiene visión de largo plazo. Tiene foco operativo y de corto pla-
zo.
El Project Manager debe equilibrar ambos enfoques según la situación, la organización y el tipo de
trabajo.
Idea clave
Un buen PM no solo administra. También lidera. Necesita combinar estructura, control y
planificación con comunicación, motivación e influencia.
25. Integración
Una de las funciones principales del PM es integrar. Esto significa conectar y coordinar partes que,
por separado, podrían entrar en conflicto: personas, procesos, áreas de conocimiento, restricciones,
cambios, objetivos de negocio y expectativas de stakeholders.
Según PMI, el PM debe realizar integración de dos maneras esenciales. Primero, trabajando con
el sponsor para asegurar que el proyecto está alineado con programas, portfolios y operaciones de
negocio. Segundo, coordinando procesos organizativos, conocimiento y personas para que se realice
el trabajo más importante.
Integración
La integración consiste en coordinar todos los elementos del proyecto para que funcionen como
un sistema coherente y orientado al valor.
La integración también es clave en la gestión de cambios. El control integrado de cambios permite
analizar el impacto de una modificación sobre alcance, coste, cronograma, calidad, riesgos, recursos
y stakeholders antes de aprobarla.
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26. Responsabilidades concretas del Project Manager
El PM debe definir el alcance y aclarar requisitos, seleccionar y liderar al equipo, desarrollar el
plan de gestión del proyecto, gestionar stakeholders, controlar presupuesto y cronograma, gestionar
riesgos, calidad, cambios y restricciones. También debe monitorizar el progreso, informar del estado
del proyecto, gestionar expectativas y estar atento a tendencias futuras que puedan afectar al
proyecto.
Accountability del PM
El PM es responsable de facilitar el trabajo del equipo para lograr los outcomes y gestionar los
procesos necesarios para entregar los resultados esperados.
27. Principios del PMBOK7
PMBOK7 da mucha importancia a la mentalidad y al comportamiento del Project Manager. Sus
doce principios describen cómo debe actuar un profesional de proyectos.
Principio Idea principal
Stewardship Ser responsable, respetuoso, servicial y ético.
Team Construir una cultura de responsabilidad y res-
peto.
Stakeholders Involucrar y comprender necesidades.
Value Centrarse en aportar valor, no solo en entregar
productos.
System Thinking Reconocer relaciones entre sistemas dinámicos.
Leadership Motivar, escuchar, guiar y formar al equipo.
Tailoring Adaptar la metodología al contexto.
Quality Incorporar calidad en procesos y resultados.
Complexity Abordar la complejidad con experiencia y apren-
dizaje.
Risks Optimizar oportunidades y amenazas.
Adaptability and Resi- Promover flexibilidad, resistencia y recupera-
lience ción.
Change Guiar el cambio y vencer resistencias.
Muy importante para examen
Los 12 principios del PMBOK7 no son procesos. Son una mentalidad profesional: cómo debe
comportarse un Project Manager.
28. Roles en enfoques ágiles
En entornos ágiles aparecen roles específicos. El Development Team o Delivery Team decide
cómo realizar el trabajo. Estima, planifica historias de usuario dentro de iteraciones, comparte in-
formación en reuniones diarias, actualiza radiadores de información, prueba incrementos y participa
en retrospectivas.
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El Product Owner representa el qué. Prioriza características, gestiona el backlog, define criterios
de aceptación, acepta o rechaza incrementos y comunica visión y objetivos.
El Scrum Master actúa como líder servicial, facilitador y coach. Se asegura de que se sigue Agile,
elimina impedimentos, ayuda al equipo en la planificación y apoya al Product Owner en la gestión
del backlog y la comunicación.
El Sponsor es el principal defensor del proyecto dentro de la organización, proporciona dirección
estratégica y mantiene el foco en la visión general.
Roles Agile
En Agile, el equipo decide cómo trabajar, el Product Owner decide qué aporta más valor, el
Scrum Master facilita el proceso y el Sponsor defiende el proyecto estratégicamente.
29. Otros roles y responsabilidades
El Senior Management asigna y empodera a los Project Managers, aprueba el Project Mana-
gement Plan junto con otros stakeholders y protege el proyecto frente a ataques o interferencias
externas.
El Sponsor proporciona recursos y apoyo al proyecto. Es la fuente de financiación, defiende el
proyecto durante la iniciación y después, puede liderar la selección del proyecto y el desarrollo del
alcance inicial y del Project Charter, y actúa como representante de la alta dirección.
El Functional Manager es responsable de los recursos humanos y físicos de un departamento
concreto, como IT, ingeniería, marketing o relaciones públicas. Cuando los recursos son necesarios
para más de un proyecto, el PM y el Functional Manager deben negociar y equilibrar necesidades.
Pregunta típica
Functional managers are responsible for...
Managing specific business units.
En español: gestionar unidades o departamentos específicos de negocio.
Pregunta típica
Operations managers are responsible for...
Ongoing efficiency of business operations.
En español: la eficiencia continua de las operaciones del negocio.
30. PMO
La PMO, o Project Management Office, es una estructura organizativa que puede encargarse de
estandarizar metodologías, procesos, herramientas y buenas prácticas de gestión de proyectos.
Pregunta tipo examen
Developing standard project management methodologies is the direct responsibility
of the...
Respuesta correcta: Project Management Office.
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31. Preguntas de repaso integradas
Pregunta 1
What is the difference between a program and a project?
Un programa tiene mayor alcance que un proyecto, contiene varios proyectos relacionados y
normalmente tiene una fecha de finalización menos definida.
Pregunta 2
What is a project?
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio o resultado
único.
Pregunta 3
Projects are temporary. What does that mean?
Significa que tienen un inicio y un final definidos, por lo que su duración es finita.
Pregunta 4
Projects are unique. What does that mean?
Significa que el producto o servicio resultante es diferente de otros similares en algún aspecto
distintivo.
Pregunta 5
In what way are operations different from projects?
Las operaciones son continuas y repetitivas. Los proyectos son temporales y únicos.
Pregunta 6
What is project management?
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir sus requisitos.
Pregunta 7
What are the four basic obligations?
Responsibility, respect, fairness and honesty.
Pregunta 8
PMs must communicate bad news. True or false?
True. El PM debe comunicar también las malas noticias, porque ocultarlas impide tomar deci-
siones correctivas.
Pregunta 9
PMs are more responsible for technical skills than soft skills. True or false?
False. Ambas son importantes. El PM necesita competencias técnicas, pero también liderazgo,
comunicación, negociación y gestión de personas.
Pregunta 10
PMs must coordinate with other project managers. True or false?
True. Los PMs deben coordinarse, especialmente cuando compiten por recursos compartidos.
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