TEMA 1: CONCEPTOS GENERALES

TEMA 1: CONCEPTOS GENERALES

1.1. Concepto y naturaleza de la empresa. Las funciones empresariales

Una empresa es una institución que transforma una serie de recursos en bienes y/o
servicios que satisfagan necesidades humanas. Su objetivo es aportar valor añadido, lo que
permite a sus propietarios obtener beneficios económicos.

Los Inputs (Recursos):

Para realizar esta transformación, la empresa utiliza cuatro tipos de entradas principales:
1- Capital: Incluye tanto los recursos financieros (dinero) como los recursos físicos
(maquinaria, instalaciones).
2- Personas: El capital humano que aporta su trabajo y esfuerzo.
3- Materias primas: Los elementos básicos que se transforman en el producto final.
4- Conocimientos: El "saber hacer" o tecnología necesaria para el proceso.

-​ Empresa y organización

Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas.
Una organización se define como un conjunto de personas que, utilizando los medios o
recursos adecuados y siguiendo un conjunto de procedimientos y reglas establecidos,
funciona de manera coordinada para alcanzar un fin determinado.

La empresa se diferencia del resto de organizaciones porque sus propietarios tienen ánimo
de lucro. Esto significa que su objetivo es generar beneficios. Sin embargo, el resto de
organizaciones tienen fines muy distintos, relacionados con la educación, la cultura, la
sanidad, de ayuda, humanitarios,… donde el beneficio económico no es la prioridad.

-​ Funciones empresariales
• Función real
La función real se encarga de todo el ciclo de vida del producto, desde que es una idea
hasta que llega al cliente:
 ➔​ Compras: Consiste en adquirir las materias primas, suministros y componentes
necesarios para que la empresa pueda funcionar. Su objetivo es tener el material
justo en el momento adecuado y al mejor precio.
➔​ Producción: Es el proceso de transformación donde se combinan los recursos
(inputs) para fabricar los bienes o prestar los servicios que ofrece la empresa.
➔​ Comercialización: Se ocupa de todas las actividades necesarias para que el
producto llegue al consumidor. Incluye el marketing, la distribución, la publicidad y la
gestión de ventas.
➔​ I+D (Investigación y Desarrollo): Es la búsqueda de nuevos conocimientos y su
aplicación para crear productos nuevos o mejorar los procesos de producción
existentes, permitiendo a la empresa ser más innovadora.

• Función financiera
La función financiera gestiona los flujos de dinero de la empresa mediante dos decisiones
fundamentales:
➔​ Financiación: Es la obtención de los fondos necesarios (ya sean propios o prestados
por bancos) para que la empresa pueda comprar sus máquinas, pagar sueldos y
operar. Se centra en buscar el dinero al menor coste posible.
➔​ Inversión: Consiste en decidir en qué activos o proyectos se va a gastar ese dinero
obtenido para que, en el futuro, genere una rentabilidad o beneficio para la empresa.
• Función directiva
➔​ Planificación → consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguirse en el
futuro, cómo se va a lograr y qué recursos se van a utilizar para lograrlo.
➔​ Organización → consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollarán,
dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las llevarán a cabo y determinar
las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas. Se trata de cumplir con
eficiencia los objetivos de la planificación.
➔​ Dirección de recursos humanos → se ocupa de la selección y formación de los
trabajadores. También se encarga del diseño de sistemas de recompensas que
sirvan de motivación a los empleados. Para dirigir los recursos humanos es
necesario una gran capacidad de liderazgo, pues el propósito es que los
trabajadores se sientan identificados con los objetivos de la empresa.
➔​ Control → consiste en comparar los resultados previstos por la planificación con los
reales, identificar desviaciones (si las hubiera) y establecer la forma de corregirlas.

1.2 Modelos de negocio

El modelo de negocio es una expresión muy utilizada (especialmente en internet) que sirve
para explicar la lógica de funcionamiento de una empresa. Básicamente, detalla qué ofrece
la empresa (su propuesta de valor), a quién se dirige, cómo pone en práctica esa oferta y
cómo consigue ganar dinero quedándose con una parte de ese valor creado.

-​ Elementos del modelo de negocio

El primer elemento es la propuesta de valor (qué), que define qué se ofrece exactamente:
qué necesidad humana se satisface o qué problema concreto se resuelve.

El segundo elemento es a quién se proporciona (clientes), identificando quiénes son los

destinatarios o clientes de dicha propuesta. Es fundamental segmentar bien el público para
que el valor llegue a quien realmente lo necesita.

El tercer elemento explica cómo se ofrece ese valor (actividades, recursos y socios). Para
ello, la empresa debe decidir:
1º) Qué actividades de su cadena de valor va a realizar y cómo las organiza
2º) Identificar los recursos principales que necesita
3º) Cómo se va a relacionar con otros eslabones o agentes de la cadena de valor

Por último, el modelo define la fórmula de beneficios o forma de apropiación del valor
(ingresos y costes). Aquí se detallan los ingresos (especificando quién va a pagar y por qué)
y los costes. Es el mecanismo que asegura que la empresa sea rentable y sostenible.

-​ Modelo de negocio. El canvas.

 -​ Modelos basados en plataformas

En el modelo lineal tradicional, la empresa sigue un esquema en cadena: compra recursos a

sus proveedores, los transforma mediante su proceso productivo y finalmente vende los
bienes o servicios a sus clientes. Es una estructura unidireccional de creación de valor.

Por el contrario, una plataforma funciona como un ecosistema. Su función principal no es

fabricar algo por sí misma, sino crear valor al permitir y facilitar interacciones entre dos o
más grupos interdependientes. Estos grupos pueden ser vendedores, productores de
contenido y consumidores, que se encuentran en el entorno digital o físico proporcionado
por la plataforma.

-​ Plataforma
Una plataforma funciona como un mercado con múltiples lados (multi-sided markets). Es un
modelo de negocio que crea valor al emparejar a proveedores y consumidores, de tal
manera que se genera un beneficio para todos los participantes. Este intercambio depende
de la infraestructura o plataforma que la empresa gestiona y pone a disposición de los
usuarios.
Aunque ahora asociamos las plataformas a la tecnología, ejemplos de este modelo han
existido siempre, como la plaza del mercado tradicional o portales como Idealista.
En la era digital, son modelos de negocio innovadores que usan la tecnología, como
internet, la nube y la IA para conectar organizaciones, recursos, información y personas en
un ecosistema interactivo donde se generan transacciones que generan valor.
Para que este tipo de negocios triunfe, las economías de red son fundamentales. Esto
significa que el valor de la plataforma para un usuario aumenta a medida que hay más
participantes en ella.
 -​ Dimensiones de las plataformas
1. Una plataforma es un negocio que permite interacciones generadoras de valor entre
productores y consumidores externos.
2. Su propósito es facilitar el emparejamiento entre usuarios y facilitar el intercambio de
bienes, servicios o relaciones sociales, permitiendo así la creación de valor para todos los
participantes.
3. La plataforma proporciona una infraestructura para estas interacciones y establece
condiciones de gobernanza para ellas.

-​ Participantes en una plataforma

El ecosistema de una plataforma se compone de cuatro agentes fundamentales: los

propietarios (owners), que controlan la propiedad intelectual y dictan las reglas de
participación; los proveedores (providers), que sirven de interfaz para la plataforma; los
productores (producers), que crean la oferta de bienes o servicios; y los consumidores
(consumers), que son quienes los adquieren o utilizan. En el centro de esta estructura se
produce un intercambio constante de valor, datos y retroalimentación entre todos los
participantes, lo que diferencia a este modelo de uno lineal tradicional.

-​ Elementos del modelo de negocio de una plataforma

1- Distintas propuestas de valor: actuar como intermediario, proporcionar acceso a grupos
bien definidos y obtener datos sobre grupos bien definidos.
2- Destinatarios de esa propuesta: clientes; los que pagan y usuarios; los que reciben valor
gratuitamente.
3- Cómo se ofrece ese valor
4- La forma de apropiación de parte del valor creado.

1.3 Misión, visión y objetivos

-​ Objetivos de la empresa
Los objetivos de la empresa (en las lucrativas) se centran en generar beneficios y riqueza
para los accionistas. Esto responde a una lógica de supervivencia, ya que ninguna
empresa se mantiene a largo plazo si sus ingresos no cubren sus costes. Para que sean
eficaces, deben ser simples (tener demasiados objetivos equivale a no tener ninguno) y
lograr la convergencia de intereses entre los distintos grupos de interés. La clave para
alcanzar todo esto es, fundamentalmente, crear valor para el cliente.
Para medir estos objetivos, se utilizan dos vías: mirar al futuro a través de la cotización en el
mercado de capitales (en empresas que cotizan) y analizar el pasado mediante ratios
contables (válido para todas las empresas).

Por otro lado, la misión y la visión son declaraciones de principios que recogen la identidad
y personalidad de la empresa. Son conceptos estables en el tiempo y de carácter muy
genérico. Mientras que la misión define la razón de ser actual, la visión responde a la
pregunta "¿Qué queremos alcanzar o qué queremos ser?". De hecho, la visión surge
cuando la misión se convierte en el verdadero eje de actuación de toda la organización.

1.4 La toma de decisiones en la práctica

-​ Cómo se toman decisiones

El modelo clásico describe al decisor como un ser de racionalidad perfecta, que posee
preferencias claras, consistentes y transitivas. Según esta visión, el decisor conoce todas
las alternativas y sus consecuencias, posee una capacidad infinita para procesar
información y toma decisiones óptimas de acuerdo con ellas, además, tiene la fuerza de
voluntad necesaria para elegir siempre la opción óptima. Su motivación primaria es el propio
interés (además, tal vez, de amigos y familiares cercanos).

Sin embargo, el ser humano opera bajo la racionalidad limitada, concepto desarrollado por
H.A. Simon (Premio Nobel 1978). Debido a nuestras limitaciones cognitivas, no tomamos
decisiones óptimas, sino decisiones satisfactorias. El problema actual no es la falta de
información, sino el exceso de la misma, ya que lo que realmente escasea es el tiempo y la
atención. Por ello, solemos emplear reglas heurísticas, que son atajos mentales basados en
señales o informaciones que consideramos relevantes para simplificar el proceso.

-​ Los dos sistemas de pensamiento

Para entender cómo tomamos decisiones en la práctica, debemos distinguir entre dos
formas de procesamiento mental:

Sistema 1: Es la forma de pensar que usamos la mayor parte del tiempo. Se caracteriza por
ser rápido, instintivo, emocional, automático e inconsciente. Es el que nos permite
reaccionar al instante o usar los "heurísticos" (atajos mentales) que mencionamos antes.

Sistema 2: Es el pensamiento lento, analítico, estructurado, lógico y consciente. Requiere

esfuerzo y atención sostenida.

El decisor racional ideal solo usa el Sistema 2, evaluando cada alternativa. Sin embargo, la
realidad es que nuestra racionalidad es limitada porque el Sistema 1 suele tomar el control
para ahorrar energía y tiempo, aunque eso nos lleve a veces a cometer sesgos o errores.
 -​ La economía estudia la conducta

La economía conductual surge al reconocer que la economía estudia la conducta humana,

la cual no siempre es racional.
Dos hitos clave confirman esto: el Premio Nobel a Daniel Kahneman (psicólogo, 2002),
quien demostró cómo los sesgos cognitivos afectan nuestras decisiones, y el de Richard
Thaler (economista, 2017), quien analizó cómo las limitaciones humanas —como la falta de
autocontrol— influyen sistemáticamente en los mercados. Ambos autores validan que el
"decisor racional" es un mito y que solemos operar bajo racionalidad limitada.

-​ Algunas heurísticas
Son muy útiles, pero pueden producir errores sistemáticos.

-​ Conclusiones
• Las empresas transforman un conjunto de recursos en bienes y servicios que aportan más
valor que el de los recursos empleados.
• Ese proceso de transformación incluye distintos tipos de funciones: reales, financieras y
directivas
• Una buena definición de negocio es fundamental para identificar ese valor y cómo
aportarlo
• Los negocios basados en plataformas crean valor emparejando proveedores y
consumidores de forma que se cree valor para todos los participantes
• Los elementos de un modelos de negocio son: propuesta de valor, destinatarios, cómo se
ofrece ese valor y cómo la empresa se apropia de una parte de él
• Hay dos formas de decidir: racional y empleando heurísticas
• Beneficios, creación de riqueza son los objetivos clave de la empresa
 TEMA 2: EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

2.1 Principales tipos de empresas según su forma jurídica

-​ Funciones del empresario

El empresario-riesgo de Knight: La actividad del empresario supone anticipar el pago de

los factores productivos (como salarios y alquileres) a cambio de unos hipotéticos ingresos
futuros que se desconocen. Knight consideró que la asunción de la incertidumbre (el riesgo)
es lo que define al verdadero empresario, ya que siempre existe la posibilidad de que sus
previsiones no sean acertadas. Al pagar primero a los demás, el empresario actúa como un
garantizador de rentas para el resto de agentes.

El empresario innovador de Schumpeter: Se entiende al empresario como a una persona

capaz de aplicar una innovación o una nueva forma de producir. Esta innovación genera un
proceso de "destrucción creativa", donde lo nuevo desplaza a lo antiguo, dando lugar a una
situación de monopolio temporal con beneficios extraordinarios. Estos beneficios acabarán
disminuyendo al pasar el tiempo, cuando las empresas de la competencia empiecen a imitar
el invento original.

El empresario como descubridor de oportunidades de Kirzner: Kirzner destaca que la

esencia del empresario es su “estado de alerta” para descubrir nuevas oportunidades en el
mercado. Su función, por tanto, es aprovecharlas y ponerlas en práctica, ayudando con su
actuación a que el mercado sea más eficiente y tienda hacia el equilibrio.

-​ Tipos de empresa: criterios de clasificación

Según el sector económico: empresas del sector primario, secundario o terciario. Muchas
de las empresas del sector servicios son comerciales, pero también pueden ofrecer otro tipo
de servicios (empresas financieras, turísticas, hosteleras...).

Según su ámbito de actuación: empresas locales, regionales, nacionales o multinacionales.

Conocer el área geográfica en el que la empresa lleva a cabo su actividad nos da una idea
de su importancia, y del mayor o menor éxito en su desarrollo.

Según su tamaño o dimensión: microempresas (< 10 trabajadores), empresas pequeñas

(10–50), empresas medianas (50–250) o empresas grandes (> 250). Aunque el número de
trabajadores es uno de los criterios más utilizados, existen otros muchos —volumen de
ventas, beneficios obtenidos, etc.

Según la titularidad de su capital: empresas privadas, públicas o mixtas. Mientras que las
empresas privadas buscan fundamentalmente obtener la mayor rentabilidad del capital
invertido, las empresas públicas se orientan por objetivos de naturaleza social.

Según su forma jurídica:

 -​ El empresa individual

El empresario individual es una persona física que ejerce por cuenta propia una actividad
comercial, industrial o profesional con ánimo de lucro. No existe capital mínimo legal para
iniciar la actividad, ni separación entre los bienes de la empresa y los bienes personales del
empresario (el cual, por tanto, responde a las deudas con todo su patrimonio y tiene
responsabilidad ilimitada). El empresario deberá tributar a través del IRPF, y no tiene
obligación de inscribirse en el Registro Mercantil —aunque es aconsejable que lo haga. La
razón social de la empresa será el nombre del titular.

-​ Empresas de propiedad colectiva: las cooperativas

Una cooperativa es una empresa de propiedad colectiva constituida por personas con
intereses o necesidades comunes, que se asocian para realizar una actividad empresarial
que las satisfaga. Se inspiran en principios de funcionamiento democráticos — esto quiere
decir que una persona = un voto, independientemente de la aportación que ésta haya
realizado. No tienen ánimo de lucro.
Los miembros aportan tanto capital como trabajo, y su responsabilidad queda limitada al
capital aportado. Existen cooperativas de primer grado y de segundo grado (por la
asociación de varias cooperativas de primer grado ).
Características:
• Principio de puerta abierta
• Principio democrático
• Reparto del excedente en función de la actividad desarrollada con la cooperativa
• Principio de retribución limitada del capital
• Principio del fomento de la educación y la ayuda mutua
• Principio de fomento de la cooperación

Problemas de las cooperativas:

1-Horizonte temporal de la Inversión
- No motivación para invertir más allá de su permanencia en la empresa
- Preferirán reparto de excedentes
2-Carácter compartido de los derechos de los socios
- Los nuevos socios tendrán los mismos derechos que los antiguos
- Reacios a emprender nuevas ac+vidades que supongan nuevos socios
3- Concentración de riesgo para los socios
- Los socios de la cooperativa tienen un patrimonio poco diversificado

-​ La sociedad anónima (S.A.)

Sociedad capitalista cuyo capital (recursos financieros que los socios proporcionan a la
empresa sin derecho a devolución) está dividido en partes iguales llamadas acciones,
transmisibles libremente en los mercados, que otorgan a sus propietarios derechos
económicos (dividendos, patrimonio acumulado) y derechos políticos (toma de decisiones).
La responsabilidad de los socios está limitada a la aportación realizada. El capital mínimo es
de 60.060€ —en el momento de constituirse la empresa debe estar totalmente suscrito , y
desembolsado al menos en un 25%.

Ventajas de la sociedad anónima:

1-Limitación de la responsabilidad y del riesgo
2-Facilidad para deshacerse de la inversión
3-Mayor capacidad para obtener financiación
4-Favorece la especialización de funciones Favorece el crecimiento
5-Permite que la empresa sobreviva a su fundador
Inconvenientes de la S.A:
1-Produce problemas de agencia:
• Entre accionistas y directivos: el problema de la separación propiedad/control, que da lugar
a la discrecionalidad directiva.
• Entre accionistas de control (como familias, otras empresas, inversores institucionales,..) y
los minoritarios.

Relación de agencia:

La relación de agencia surge cuando el principal (dueño) contrata al agente (directivo) para
que mande en la empresa en su nombre. El problema es que aparece una asimetría de
información: el agente sabe mucho más que el dueño sobre lo que pasa realmente en el
negocio.

Al tener información distinta, surge un conflicto de intereses. El dueño quiere ganar el

máximo dinero, pero el agente puede buscar objetivos personales (como tener un despacho
más grande o trabajar menos). Esto facilita el comportamiento oportunista, donde el agente
se aprovecha de la confianza del dueño para su propio beneficio.

Todo ello produce costes de agencia, que es el dinero que el dueño gasta en vigilar al
agente (auditorías) o lo que deja de ganar por sus malas decisiones. Recuerda que estas
relaciones existen en todos los niveles y que se usan incentivos (como bonos de dinero)
para que el agente y el principal quieran lo mismo. Además, cada una de ellas tiene sus
propios mecanismos para minimizar los costes de agencia

EJEMPLO-EJERCICIO: ¿son relaciones de agencia?

La clave para entender por qué unas sí y otras no es preguntarte:"¿Esta persona está
tomando decisiones por mí usando su conocimiento experto?"
• Una carrera en taxi - SI - Tú le dices a dónde ir, pero él decide la ruta. Podría darte un
rodeo para cobrarte más (comportamiento oportunista) porque él conoce las calles mejor
que tú.
• Una consulta médica - SI - Tú le pides que te cure, pero él decide el tratamiento. Podría
mandarte una prueba cara que no necesitas solo por interés personal, y tú no tienes el
conocimiento para saber si te miente.
• Un encargo a un abogado - SI - Tú le encargas tu defensa, pero él decide la estrategia
legal. No puedes estar en su cabeza para saber si está trabajando al 100% o si llega a un
acuerdo rápido con la otra parte para terminar antes.
• Comprar un ordenador en una tienda - NO - Tú ves el producto, ves el precio y decides si
lo compras o no. Una vez pagas, la relación se acaba; no hay una delegación de poder ni el
vendedor toma decisiones futuras que afecten a tu patrimonio. - Ya que el ordenador ya
vengo informado y no dependo de que la info me la de la tienda, en cambio, un doctor y eso
si busco su servicio.

Dos problemas de agencia en el gobierno de la S.A.

• Tipo 1: Accionariado disperso-directivos (Problema separación propiedad/control): Se da
en empresas donde hay muchos accionistas pequeños y ninguno manda. El poder real lo
tienen los directivos. El problema es que los dueños (propiedad) no coinciden con los que
deciden (control).
• Tipo 2: Accionistas minoritarios vs. Accionistas de control: El conflicto ocurre cuando hay
dueños con mucho poder (familias, grupos de empresas, inversores institucionales o capital
riesgo) que pueden imponer su voluntad sobre los que tienen pocas acciones.

Cada uno de ellos tiene distintas consecuencias indeseadas y formas de resolverlo.

Consecuencias indeseadas
Los directivos o los accionistas de control pueden tomar decisiones que sean buenas para
ellos, pero no para los accionistas minoritarios, con pocas acciones

➔​ Acciones de los directivos: Pueden asignarse sueldos o compensaciones (coches,

viajes) no justificadas. También suelen preferir que la empresa sea más grande
(crecimiento), aunque eso no dé más beneficios a los dueños.
➔​ Acciones de los accionistas de control: Pueden desviar recursos hacia sus empresas
personales o tomar decisiones que solo les beneficien a ellos, ignorando a los
demás accionistas.

Cómo resolver el problema de la separación entre accionistas y directivos (mecanismos de

control).

➔​ Mecanismos Externos (El mercado de control): El principal es la Bolsa de Valores. Si

los directivos lo hacen mal, los accionistas venden sus acciones, el precio baja y otra
empresa puede comprar la compañía y despedir a los directivos.
➔​ Mecanismos internos:
• Sistemas de retribución: Para que los directivos quieran lo mismo que los dueños, se les
ofrecen bonus, participación en beneficios o acciones. Así, si a la empresa le va bien, ellos
ganan más.
• Buen gobierno y transparencia: Consiste en dar mucha información al mercado y tener
consejeros externos (profesionales independientes) que representen a los accionistas
minoritarios,...

El problema de agencia entre accionistas mayoritarios y minoritarios

Los accionistas de control tienen una doble cara:

Son "malos" cuando utilizan su poder para expropiar a los accionistas minoritarios.
Son "buenos" porque, al tener mucho dinero invertido, son los más interesados en vigilar y
disciplinar a los directivos, eliminando así el problema de agencia del Tipo 1.

2.2 El (buen) gobierno de la empresa

El gobierno de la empresa es el conjunto de principios y normas que regulan el diseño,

organización y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa. Su objetivo es
asegurar que la empresa se gestione de forma transparente y eficiente, equilibrando los
intereses de todos los implicados.
 -​ Órganos de gobierno
➔​ Junta General de Accionistas: Es el órgano soberano de la sociedad que reúne a
todos los propietarios. Su función principal es aprobar las cuentas anuales, decidir el
reparto de beneficios (dividendos) y nombrar a los miembros del Consejo de
Administración. Es el lugar donde los accionistas ejercen su derecho al voto según
su porcentaje de capital.
➔​ Consejo de Administración: Representa a los accionistas, marca las líneas
estratégicas a largo plazo y, supervisa y controla a la dirección para evitar problemas
de agencia. Un "buen gobierno" recomienda que el Consejo tenga consejeros
independientes (expertos externos) para que la vigilancia sea objetiva.
➔​ Alta Dirección: Formada por el CEO (Consejero Delegado), directores generales y el
comité de dirección. Son los profesionales encargados de la gestión cotidiana de la
empresa. Su función es tomar las decisiones operativas necesarias para desarrollar
las líneas estratégicas fijadas por el Consejo.

-​ Consejo de administración
Es el órgano ejecutivo encargado de la gestión permanente de la sociedad y de
representarla en sus relaciones con terceros. Su función principal es servir de enlace entre
los accionistas (propiedad) y la alta dirección (control).
• Composición:
➔​ Consejeros dominicales (Representantes de los accionistas importantes): Son
vocales nombrados por los accionistas que poseen acciones significativas (familias,
bancos o fondos).
➔​ Consejeros ejecutivos (Directivos de la propia compañía): Son personas que,
además de formar parte del Consejo, desempeñan funciones directivas en la
empresa (como el CEO o directores generales). Aportan el conocimiento interno y
operativo necesario para tomar decisiones.
➔​ Consejeros externos o independientes: Son personas cualificadas, sin vínculos con
los grandes accionistas. Su papel es fundamental para el Buen Gobierno, ya que
actúan con el objetivo de defender a los accionistas minoritarios.

-​ Un buen gobierno de la empresa

Un buen gobierno provee incentivos para proteger los intereses de la compañía y de sus
accionistas, supervisa la creación de valor y el uso eficiente de los recursos, y proporciona
información adecuada a los accionistas y al resto de stakeholders (empleados, clientes,
sociedad). Su función principal es minimizar el problema de agencia, asegurando que
quienes gestionan la empresa no lo hagan solo en su propio beneficio.

Principales prácticas de buen gobierno:

➔​ Participación de consejeros independientes: Son profesionales externos que no
representan a los grandes accionistas ni a la dirección. Su presencia garantiza
objetividad y protege a los pequeños inversores.
➔​ Limitación en los mandatos de los independientes: Se establece un máximo
(generalmente 12 años) para evitar que el consejero pierda su independencia por el
exceso de confianza con la directiva tras tanto tiempo en el cargo.
 ➔​ Retribuciones individualizadas: Se debe informar de cuánto cobra cada consejero
y directivo. ¿Votadas en Junta? Sí, la política de remuneraciones debe ser sometida
a votación en la Junta General de Accionistas para que los dueños den su visto
bueno a lo que se paga a los jefes.
➔​ Minoría de consejeros ejecutivos: Se busca que los directivos que se sientan en el
consejo sean pocos frente a los dominicales e independientes (estos últimos deben
ser al menos 1/3 del total).
➔​ Comisiones de auditoría y retribuciones: Son grupos especializados dentro del
consejo que se encargan exclusivamente de revisar las cuentas y de decidir cuánto
se paga a los directivos.
➔​ Separación Presidente - Consejero Delegado (CEO): Se recomienda que la
persona que preside el Consejo de Administración no sea la misma que dirige la
empresa (el CEO). De esta forma, el Presidente puede vigilar al CEO sin conflictos
de interés.

-​ Código de buen gobierno de las sociedades cotizadas (revisado en 6-2020)

Este código busca que las empresas sean transparentes y que el mercado funcione de
forma justa. Estas son sus recomendaciones principales:

➔​ Evitar el Blindaje (Recomendación 1): recomienda que los estatutos de la empresa

no pongan límites al número de votos de un accionista ni pongan trabas para que
alguien compre la sociedad en el mercado.
➔​ Política de comunicación (Recomendación 4): las empresas deben tener una
estrategia clara para comunicarse con sus accionistas e inversores institucionales
(como fondos de inversión).
➔​ Transparencia en la página web (Recomendación 4): la web de la empresa debe ser
una herramienta de control donde aparezcan informes clave:
a) Independencia del auditor: Para asegurar que quien revisa las cuentas no tiene tratos con
los directivos.
b) Funcionamiento de las comisiones de auditoría y de nombramientos y retribuciones
c) La comisión de auditoría sobre operaciones vinculadas

➔​ Dimensión (Recomendación 13): precisa del consejo de administración para lograr

un funcionamiento eficaz y participativo (entre cinco y quince miembros) y
Composición del consejo (Recomendación 15): reparto entre dominicales e
independientes y entre hombres y mujeres.
➔​ Información sobre los consejeros (Recomendación 18): En la web debe aparecer el
currículum (CV) de cada consejero. Así, los accionistas pueden comprobar si las
personas que están tomando las decisiones tienen realmente la formación y
experiencia necesarias para el cargo.

2.3 Stakeholders y responsabilidad social corporativa

Los stakeholders son todos los grupos que tienen un interés en que la empresa sobreviva y
funcione. La relación se basa en un intercambio: todos aportan algo y esperan algo a
cambio.
-​ Grupos de interés y objetivos
 -​ Responsabilidad social corporativa (RSC)

La RSC es el comportamiento de la empresa que va más allá del cumplimiento de sus

obligaciones legales. No se trata de cumplir la ley (que es obligatorio), sino de responder
voluntariamente a las demandas de los grupos sociales que afectan o se ven afectados por
su actividad. Es "internalizar" lo que la sociedad requiere de la empresa.

RSC: muchas formas

Existen muchas formas de aplicar la RSC, que hoy se agrupan bajo el concepto de
Sostenibilidad. Esto incluye desde crear productos socialmente responsables, hasta mejorar
la relación con los empleados y proteger el medio ambiente reduciendo la contaminación.
También implica modificar la cadena de valor para ser más eficientes o realizar actos de
filantropía.
Lo ideal para una empresa es que lo que es bueno para la sociedad también lo sea para
ella. Por eso, el objetivo es identificar medidas de RSC que creen valor tanto para la
empresa como para sus stakeholders. De esta forma, la responsabilidad social no se ve
como un gasto, sino como una inversión que refuerza la posición competitiva de la
compañía en el mercado.

-​ Conclusiones

• El empresario es el que identifica una oportunidad y trata de explotarla, lo que le hace

correr algún tipo de riesgos.
• La SA como forma jurídica tiene grandes ventajas para potenciar el desarrollo de la
empresa, pero genera problemas de agencia.
-entre propiedad y dirección o entre accionistas mayoritarios y minoritarios.
-Los problemas de agencia son inevitables pero se pueden minimizar.
• La RSC supone:
-responder a las demandas de los stakeholders
-el comportamiento de la empresa que va más allá del cumplimiento de sus obligaciones
legales, lo que no obsta para que la empresa deba identificar medidas de RSC que creen
valor para ella y para los stakeholders.
-​ Diferencias entre empresarios, capitalistas y directivos
TEMA 3: EL GOBIERNO DE LA
EMPRESA
 TEMA 3: EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

-​ ¿De qué dependen los resultados de las empresas?

La rentabilidad de la empresa (sus resultados) depende fundamentalmente de dos factores
combinados:
➔​ El atractivo del sector: Se refiere al entorno externo. Si el sector en el que opera la
empresa es rentable por sí mismo (poca competencia, alta demanda, etc.), los
resultados tienden a ser mejores.
➔​ La ventaja competitiva (Recursos): Se refiere al entorno interno. Es la capacidad de
la empresa para destacar sobre sus competidores utilizando sus propios recursos y
capacidades para ofrecer algo único o más eficiente.

3.1. El entorno empresarial. Entorno genérico y entorno específico

-​ El entorno de la empresa
Conjunto de factores externos que pueden afectar al potencial de la empresa para obtener y
mantener una ventaja competitiva. Su análisis es vital para la supervivencia de la
organización, ya que permite mitigar las amenazas y explotar las oportunidades.

Para estudiarlo, dividimos el entorno en dos tipos:

➔​ Entorno Genérico: factores macroeconómicos, sociales o políticos sobre los que las
empresas tienen poca influencia directa.
➔​ Entorno Específico: factores sobre los que la empresa sí puede tener influencia. El
núcleo de este entorno es el sector industrial.
¿Qué es el sector industrial?
Es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios similares para satisfacer
necesidades específicas. Tienen (más o menos) los mismos clientes y proveedores.

-​ Entorno genérico: análisis PEST

Para analizar el entorno genérico (aquellos factores externos sobre los que la empresa tiene
poca influencia directa), se utiliza la herramienta análisis PEST. Esta herramienta ayuda a
identificar las amenazas y oportunidades que afectan a todas las empresas de un país o
región.
Los cuatro pilares del análisis son:
➔​ Factores Político-legales: Incluyen el sistema político, las regulaciones
gubernamentales, el sistema fiscal, la política arancelaria y la promoción de la
actividad empresarial.
➔​ Factores Económicos: Comprenden variables como los tipos de interés, la oferta
monetaria, el desempleo, la inflación (evolución de precios), las tasas de crecimiento
y la política económica general.
➔​ Factores Socioculturales: Analizan las pautas culturales, estilos de vida, nivel
educativo, variables demográficas, distribución de la renta y patrones de consumo.
➔​ Factores Tecnológicos: Se centran en el gasto en I+D, la madurez de las
tecnologías, el grado de obsolescencia y los sistemas de protección de la
innovación.

La clave es identificar lo que realmente es vital para la empresa específica que se esté
estudiando.

-​ Aspectos más destacados del entorno de las empresas aseguradoras

En este sector, los factores externos están forzando cambios profundos en el modelo de
negocio:
➔​ Factores Económicos (Bajos tipos de interés): Han provocado una reducción de
márgenes, obligando a las aseguradoras a buscar rendimientos en activos
alternativos.
➔​ Factores Socioculturales (Aumento de la esperanza de vida): Genera una
oportunidad para productos relacionados con la dependencia, jubilación y
 prevención. Además, el comportamiento del cliente está cambiando, exigiendo
productos más adaptados a sus nuevas necesidades y formas de relación.
➔​ Factores Político-legales (Regulación): La aparición de nuevas normativas contables
(como IFRS 9 y 17) y leyes de mediación, clima y medioambiente aumentan la
presión sobre la gestión.
➔​ Factores Tecnológicos (Transformación Digital): Favorece la competitividad y la
creación de nuevos modelos de negocio y formas de relación con los clientes.
➔​ Entorno Competitivo (Específico): Se observa una tendencia a la concentración de
empresas y la entrada de nuevos actores tecnológicos conocidos como
INSURTECH.

Se marcan como genéricos porque la empresa no puede controlarlos.

➔​ Bajos tipos de interés (Económico): Es GENÉRICO porque afecta a todos: desde
alguien que pide una hipoteca hasta un banco o una aseguradora.
➔​ Aumento de la esperanza de vida (Sociocultural): Es GENÉRICO porque es un
cambio en la población mundial, no algo que solo le pase a los clientes de seguros.
➔​ Transformación digital (Tecnológico): Es GENÉRICO porque la tecnología avanza
para todo el planeta por igual.
➔​ Comportamiento del cliente (Sociocultural): Es GENÉRICO porque el cambio en los
hábitos de consumo y la demanda de nuevas formas de relación es una tendencia
social masiva que obliga a todas las empresas a replantear sus productos.
 -​ El entorno específico: el sector industrial

Conjunto de empresas que ofrecen productos similares para satisfacer una necesidad
específica. Tienen (más o menos) los mismos clientes y [Link] entender si este
sector es atractivo o no, usamos la herramienta estrella: Las cinco fuerzas competitivas
de Porter.

Este modelo analiza las cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y, por
tanto, la rentabilidad del sector:
1.​ Rivalidad entre los competidores existentes: Es la fuerza central. Se refiere a la
lucha entre las empresas que ya están en el sector por ganar cuota de mercado.
2.​ Amenaza de nuevos entrantes: La posibilidad de que aparezcan nuevas empresas
(competidores potenciales). Si es fácil entrar, la rentabilidad bajará.
3.​ Amenaza de productos sustitutivos: El riesgo de que aparezcan productos de otros
sectores que satisfagan la misma necesidad de forma distinta.
4.​ Poder de negociación de los proveedores: La capacidad que tienen quienes nos
venden los recursos para imponernos precios o condiciones.
5.​ Poder de negociación de los compradores (clientes): La capacidad que tienen
nuestros clientes para apretarnos con los precios o exigir mayor calidad.

Cuanto más fuertes sean estas fuerzas, menos atractivo es el sector porque será más difícil
obtener beneficios.

¿De qué depende el atractivo del sector?

El atractivo de un sector (es decir, su capacidad para generar beneficios) está relacionado
con la fuerza de las 5 fuerzas de Porter.
★​ A mayor intensidad de las fuerzas -> Menor atractivo del sector.
★​ A menor intensidad de las fuerzas -> Mayor atractivo del sector.

La relación inversa
Si las flechas de las 5 fuerzas suben, la flecha del atractivo baja. Esto ocurre porque:
Mucha Rivalidad: Las empresas bajan precios para competir, lo que reduce el margen de
beneficio.
Mucha Amenaza de nuevos entrantes: Si es fácil entrar, habrá más repartición del "pastel" y
los beneficios caerán.
Mucha Amenaza de sustitutivos: Si el cliente puede irse fácilmente a otro producto, no
puedes subir precios.
Mucho Poder de Proveedores: Te cobrarán más caro por los suministros.
Mucho Poder de Clientes: Te obligarán a bajar precios o dar más calidad por el mismo
dinero.

Un sector es ATRACTIVO cuando las barreras de entrada son altas (poca amenaza), hay
pocos sustitutos, y tanto proveedores como clientes tienen poco poder para negociar.

-​ Barreras de entrada
La amenaza de que entren nuevos competidores depende de las barreras a la entrada.
Estos son factores que protegen a las empresas que ya están dentro del sector.
• Son factores que reducen la rentabilidad de los que quieren entrar respecto de los que
están dentro.
• Protegen de la entrada de nuevos competidores.
A largo plazo muchas de estas barreras se pueden saltar (la tecnología cambia, el capital se
consigue o la regulación varía).

Tipos:
➔​ Economías de escala: Obligan al nuevo entrante a producir en grandes volúmenes
para ser competitivo en costes (si se aumenta la producción, disminuye el coste
unitario).
➔​ Control de un input o proceso productivo escaso: Tener acceso exclusivo a materias
primas o tecnología específica.
➔​ Elevadas necesidades de capital: Sectores que requieren inversiones iniciales muy
grandes (fábricas, tecnología punta).
➔​ Diferenciación: La lealtad de los clientes a las marcas ya existentes dificulta que el
nuevo entrante gane cuota de mercado.
➔​ Regulación gubernamental: Normas o licencias impuestas por el gobierno que
limitan quién puede operar.
 ➔​ Costes de cambio: costes que el cliente debe asumir si decide cambiar de
proveedor.
Cuanto más altos sean, más difícil es que un nuevo competidor robe los clientes.
Ejemplos:
-Adiestramiento de los trabajadores
-Renovación de equipo auxiliar
-Rediseño del producto
-Nuevas fuentes de aprovisionamiento

-​ Rivalidad
Se compite en el sector de dos formas:
➔​ En precios: suele reducir los márgenes de beneficio de todo el sector.
➔​ Con innovación, la mejora del servicio al cliente y la publicidad para diferenciar el
producto.

¿De qué depende?

➔​ Número y tamaño relativo de las empresas: Si hay muchas empresas o son de
tamaño similar, la lucha es más fuerte.
➔​ Diferenciación: Si los productos son muy parecidos, la única forma de competir es el
precio (más rivalidad).
➔​ Crecimiento del mercado: Si el mercado no crece, las empresas solo pueden ganar
clientes robándoselos a la competencia.
➔​ Costes de cambio: Si al cliente le cuesta poco cambiar de marca, las empresas
deben pelear más por retenerlo.
➔​ Estructura de costes: Si hay costes fijos muy altos, las empresas necesitan vender
mucho volumen, lo que suele llevar a guerras de precios.

-​ Amenaza de productos sustitutivos

La competencia no solo viene de empresas que hacen lo mismo, sino de aquellas que
ofrecen productos que cumplen una función similar o satisfagan la misma necesidad con
otra tecnología distinta.
El principal efecto de estos sustitutos es que ejercen presión sobre los precios, limitando
cuánto puede cobrar la empresa. Para defenderse, las organizaciones deben mejorar la
relación prestaciones/precio de su producto y aumentar los costes de cambio para que al
cliente no le compense irse a la competencia.

¿Qué más factores influyen sobre los beneficios de las empresas de un sector?
✔El poder negociador de clientes
- Importancia del producto para ellos (coste, relevancia, posibilidad de substituirlo, ...)
- Características de los clientes (nº, tamaño, información que tienen, ...)
✔El poder negociador de proveedores
- Importancia del producto para las empresas del sector
- Características de las empresas del sector

Ejemplo práctico: El sector de los cines en Madrid

➔​ Amenaza de nuevos entrantes: Habría que analizar si es fácil abrir un cine, cuánta
inversión en capital se requiere y si los permisos municipales actúan como barrera.
 ➔​ Rivalidad: Se estudia cuántos cines hay en Madrid, si son grandes cadenas o salas
pequeñas, y si la demanda actual es suficiente para todos.
➔​ Poder de proveedores: En este caso, las distribuidoras de películas son los
proveedores. Se analiza quién tiene más capacidad para imponer condiciones: ¿el
cine o la distribuidora que trae el último estreno?
➔​ Poder de clientes: Los espectadores son los clientes, y su capacidad de presión
depende de su número y de las opciones que tengan.
➔​ Amenaza de sustitutos: Son todas las formas de ver cine sin ir a la sala, como la
televisión o las plataformas de streaming (Netflix, HBO, etc.).

3.2 Los recursos de la empresa: concepto y tipos

Los recursos son los factores de producción que utiliza la empresa para su actividad,
independientemente de que sean de su propiedad o no. Estos recursos se encuentran
distribuidos de forma heterogénea entre las distintas organizaciones debido a que existen
expectativas diferentes sobre su valor futuro, a que la suerte puede influir en su obtención y
a que algunos no se pueden comprar en un mercado.

Las empresas son combinaciones únicas de recursos y capacidades, lo que explica por qué
son distintas entre sí. Sobre esas diferencias se construyen sus ventajas competitivas. Por
lo tanto pueden ganar más por razones de eficiencia e innovación, no sólo de poder de
mercado.

-​ Tipos de recursos

-​ Evolución de capacidades y productos en 3M

El éxito de 3M se basa en cómo han sabido combinar sus tecnologías base para
diversificarse en mercados totalmente distintos.
➔​ Tecnologías de origen: Todo parte del dominio de tecnologías abrasivas y adhesivas.
A partir de ahí, desarrollaron la tecnología de cinta fina, que se ramificó en áreas
como las ciencias de materiales, ciencias de la salud y micro reproducción.
➔​ Capacidad de innovación: Estas tecnologías permiten el desarrollo e introducción
constante de nuevos productos.
➔​ Diversidad de productos finales: Gracias a esa base tecnológica, 3M fabrica
productos que van desde lo industrial a lo sanitario o doméstico:
➔​ Consumo y oficina: Notas Post-it, papel celo, cintas de audio y vídeo.
➔​ Industrial y seguridad: Papel de lija, señalización para carretera, circuitos flexibles.
➔​ Salud: Cintas y vendas médicas, productos farmacéuticos.
➔​ Almacenamiento: Disquetes y productos para almacenaje de datos.

Cuando una empresa tiene recursos tecnológicos y capacidades de innovación (análisis

interno), puede adaptarse a cualquier entorno genérico o específico.

-​ Relación entre recursos, capacidades y ventaja competitiva

La estrategia de una empresa actúa como el punto de unión entre su potencial interno y las
exigencias del mercado. Por un lado, debe alinearse con los factores clave de éxito del
sector, que son los requisitos externos necesarios para competir. Por otro lado, debe
apoyarse en la combinación de sus recursos, tanto los tangibles (financieros y físicos) como
los intangibles (tecnológicos, relacionales y de recursos humanos).

Cuando una empresa logra gestionar estos recursos de forma eficaz a través de su
estrategia, consigue generar una ventaja competitiva. Esta ventaja es la que le permite
diferenciarse de sus rivales y obtener resultados superiores, demostrando que el éxito no
depende solo del sector en el que se mueve, sino de cómo utiliza sus capacidades internas
para responder a ese entorno.
3.3 La cadena de valor

-​ Cadena de valor
Las empresas pueden realizar actividades de transformación, comercialización o prestación
de servicios. Lo normal es que una materia prima pase no por una, sino por varias
empresas, antes de llegar al consumidor como producto terminado. Cada una de ellas
añadirá valor al bien, formando así una cadena de valor.
★​ Conjunto de actividades que van añadiendo valor al producto.
Ejemplo: cadena de valor del transporte aéreo:

Cadena de valor de un periódico impreso:

-​ Aplicaciones de la cadena de valor

1- Identificar qué actividades contribuyen a crear valor (y cuáles no)

2- Determinar qué actividades se van a realizar y cuáles se van a subcontratar
3- Determinar cuáles se van a compartir entre varias líneas de negocio
4- Decidir dónde instalar cada una de ellas en función de lo que cada actividad requiera y
de las características de cada territorio

-​ Conclusiones
➔​ El modelo PEST se usa para identificar los principales factores del entorno genérico.
➔​ El modelo de Porter (o de las fuerzas competitivas).
Proporciona información sobre la rentabilidad media que puede obtenerse en un sector
sirve, pues, para valorar el atractivo de un sector industrial.
al identificar el efecto de una serie de elementos que actúan sobre una o varias de las 5
fuerzas.
➔​ El análisis del sector incluye: competidores actuales, la amenaza de nuevos
entrantes, los productos sustitutivos y el poder negociador de proveedores y el poder
negociador de clientes.
➔​ El análisis interno se dirige a identificar y valorar los recursos de la empresa
➔​ Hay recursos de cinco tipos: físicos, financieros, tecnológicos, humanos y
relacionales. Los dos primeros son tangibles, por lo que se consumen con el uso; los
demás son intangibles, basados en la información.
TEMA 4: EL GOBIERNO DE LA
EMPRESA
 TEMA 4: EL GOBIERNO DE LA EMPRESA

4.1 Palancas de valor/creación de valor

➔​ Eficiencia:
Producir más unidades de producto (output) por cada unidad de recurso (input), como por
ejemplo, obtener más producción con las mismas horas de trabajo.
También se logra reduciendo los recursos necesarios para obtener una unidad de producto,
por ejemplo, empleando menos tiempo para fabricar cada unidad.

Consiste en aprovechar mejor lo que tienes para producir más. Se logra de dos formas: o
bien fabricas más cantidad de producto usando el mismo tiempo y materiales que antes, o
bien fabricas un solo producto usando menos tiempo y menos recursos que los que
necesitabas normalmente.

-​ Formas de aumentar la eficiencia

➔​ Innovación:
Satisfacer una necesidad nueva o satisfacer de otra manera una ya conocida.
Hay muchas fuentes de innovación, no solo depende del conocimiento científico y técnico;
también surge al combinar tecnologías actuales o al añadir servicios adicionales a lo que ya
se ofrece.
 -​ Tipos de innovación
a)​ Según el objeto al que se dedique:
-producto: crear algo nuevo.
-proceso: cambiar cómo se fabrica.

b)​ Según el grado de novedad:

-radicales: cuando rompen con lo anterior.
-incrementales: cuando son pequeñas mejoras sobre algo que ya existe.

-​ Fuentes de innovación
★​ Conocimiento científico y tecnológico
- láser, ordenadores
★​ Combinaciones de tecnologías ya conocidas
- scanner (EMI vs. GE)
★​ Proveedores
- el internet de las cosas
★​ Usuarios/clientes
- las pulseras de gomas Rainbow

➔​ Calidad: propiedades inherentes a un producto que le permiten satisfacer una

[Link] una cierta subjetividad, ya que depende de las expectativas de
los clientes y su percepción de cómo el producto satisface sus necesidades.

➔​ Respuesta al cliente: identificar y atender las necesidades de grupos muy

específicos de clientes, a poder ser grupos de UNO (a medida, entrega urgente,…).
Con las TICs es más fácil:
- identificar nichos muy reducidos de clientes
- ofrecerles productos adaptados a sus necesidades
- siempre teniendo en cuenta el respeto a la privacidad y protección de datos

NO ES LO MISMO QUE CALIDAD

NO CONSISTE EN SATISFACER NECESIDADES (todas las formas de valor lo hacen).

-​ Cómo dar una respuesta personalizada a los clientes

 ➔​ Sostenibilidad
Se entiende en dos sentidos. En un sentido reducido, consiste en explotar los recursos por
debajo de su límite para no agotarlos y en satisfacer las necesidades actuales sin
comprometer las del futuro.

En un sentido amplio, implica proteger el entorno mediante la conservación, preocuparse

por los empleados y otros stakeholders, responder al cambio climático y mantener un buen
gobierno corporativo de la empresa. Es llevar la Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
de forma seria y sistemática.

¿Cómo convertirla en una palanca de valor?

Para convertirla en una palanca de valor, la empresa puede actuar de forma reactiva. Esto
incluye actuar como "buen ciudadano" haciendo acciones sociales buenas que no afectan a
su competitividad, o mitigar efectos negativos de su actividad, como supervisar a
subcontratistas o eliminar bolsas de plástico.

Por otro lado, la empresa puede usar la sostenibilidad como palanca estratégica. Esto
se logra:
-Transformando las actividades de la cadena de valor para beneficiar a la sociedad mientras
se refuerza la estrategia, ya sea creando nuevos materiales sostenibles, eliminando
actividades de la cadena de valor o reorganizando actividades de la cadena de valor para
hacerla más sostenible.
-Aplicando la filantropía estratégica, realizando inversiones que mejoren la competitividad
de la empresa y potenciando la integración de las interacciones empresa-entorno, como dar
formación especializada a futuros trabajadores o financiar a proveedores especializados.

Principales formas de creación de valor

La creación de valor se apoya en cinco palancas: la eficiencia (producir más con menos), la
innovación (resolver necesidades de forma nueva), la respuesta al cliente (personalización y
rapidez), la calidad y la sostenibilidad. Esta última puede ser reactiva, si solo busca mitigar
daños o ser un buen ciudadano, o estratégica, si transforma la cadena de valor para ganar
competitividad beneficiando a la sociedad.
¿Sobre qué actúan las palancas de valor?
Las palancas de valor actúan directamente sobre la rentabilidad de la empresa influyendo
en dos variables clave: el valor total y el coste unitario. Al aplicar palancas como la
innovación o la respuesta al cliente, la empresa logra aumentar el valor total percibido, lo
que genera un margen de beneficio mucho mayor.

Por otro lado, palancas como la eficiencia actúan reduciendo los costes unitarios. Esto
permite que, aunque el valor total se mantenga igual, la diferencia entre el coste y el valor
crezca, consiguiendo así crear más valor para la organización.

¿Cómo actúan las palancas de valor?

Las palancas de valor funcionan optimizando la diferencia entre lo que cuesta producir y el
valor que percibe el mercado. Según tus esquemas, esto ocurre de dos formas principales:

Primero, las palancas pueden aumentar el valor total creado para el cliente. Al aplicar la
innovación, la calidad, la respuesta al cliente o la sostenibilidad, la empresa logra que su
producto sea más apreciado, lo que expande el margen de beneficio sin necesidad de bajar
los precios.
Segundo, las palancas actúan reduciendo los costes unitarios. La eficiencia es la
herramienta principal en este caso, ya que permite fabricar el mismo producto gastando
menos recursos. En ambos casos, el resultado final es un mayor beneficio económico para
la organización al ampliar la brecha entre el coste y el valor final.

4.2 Las ventajas competitivas y sus tipos

Ventaja competitiva
La ventaja competitiva (sostenible) en un negocio supone obtener (y mantener) resultados
superiores a los de los competidores en un mercado o industria (o en la posibilidad de
obtenerlos, pero la empresa opta por sacrificarlos para conseguir otro objetivo).

-​ Se pueden obtener ventajas competitivas

➔​ En un negocio, y mantener resultados superiores a los de los competidores en un
mercado o industria (una ventaja competitiva sostenible):
ESTRATEGIA COMPETITIVA o DE NEGOCIO

Tipos de estrategia competitiva:

➔​ Derivadas de estar en varios mercados o sectores simultáneamente:

• Los negocios (y la relación, o no, entre ellos): productos y mercados en los que los vende
• Internacionalización (países en los que se compra/produce/vende)
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Estrategias competitivas y (principales) palancas de creación de valor:

Recursos, palancas de valor y estrategias competitivas

-​ Dos estrategias competitivas

1- Liderazgo en costes: la empresa soporta los mínimos costes del sector. No es solo
"gastar poco", es ser el que tiene los costes mínimos de todo el sector. Esto te permite bajar
precios o tener más margen que nadie.
2- Diferenciación: Lo vital es que el cliente perciba el producto como único. No siempre
significa cobrar más caro, pero sí que el comprador lo valore por algo más que el precio
bajo. Una empresa se diferencia de sus competidores cuando:
➔​ ofrece un producto único (o percibido como único)
➔​ valorado por los compradores como algo más que una oferta a bajo precio
➔​ por el que se suele pagar (pero no siempre) un sobre precio)

-​ Formas de reducir los costes

 -​ Diferenciación: todo se puede utilizar para diferenciarse.

Tipos de diferenciación:

-​ ¿Sólo dos estrategias competitivas?

El liderazgo en costes implica que la empresa soporta los mínimos costes del sector.
Una empresa se diferencia de sus competidores cuando ofrece un producto único (o
percibido como único) valorado por los compradores como algo más que una oferta a bajo
precio por el que se suele pagar (pero no siempre) un sobreprecio).
Tradicionalmente se han considerado incompatibles, pero muchas empresas siguen
estrategias combinadas.
NO SON INCOMPATIBLES. SE PUEDEN COMBINAR.

-​ Estrategias competitivas
El gráfico muestra cómo se posiciona una empresa según el valor percibido por el cliente y
sus costes internos. En el cuadrante superior izquierdo está la diferenciación pura, donde la
empresa tiene costes altos porque invierte en ser única, pero el cliente lo valora mucho y
paga el sobreprecio. En el extremo opuesto, el liderazgo en costes se sitúa abajo a la
derecha, ofreciendo un valor percibido más bajo (producto básico) pero con los costes
mínimos del sector.

La estrategia combinada aparece en el cuadrante superior derecho como la opción más

competitiva. En este punto, la empresa rompe la idea tradicional de que hay que elegir entre
ser barato o ser diferente, logrando ofrecer un alto valor percibido mientras mantiene costes
bajos. Las empresas que no logran situarse en estos cuadrantes competitivos y mantienen
costes altos con poco valor están destinadas a desaparecer.

Cómo crear valor:

Esta imagen detalla las opciones estratégicas para crear valor manejando tres variables: el
Valor percibido (V), el Precio (P) y el Coste (C). El objetivo es siempre ampliar los márgenes
V-P (valor para el cliente) y P-C (beneficio para la empresa).
Aquí tienes la explicación de cada opción comparada con la Situación inicial:
➔​ Opción 1. Más valor y menos costes: Es la situación ideal. La empresa logra
aumentar el valor total (V) mientras reduce simultáneamente sus costes (C). Al
mantener un precio competitivo, consigue que tanto el cliente como la empresa
ganen mucho más que al principio.
➔​ Opción 2. Menores precios (subseguinte reducción de costes): Esta opción se
enfoca en el Liderazgo en costes. La empresa reduce sus costes (C) para poder
bajar el precio (P). Esto aumenta el valor neto para el cliente ($V-P$) porque el
producto es más barato, manteniendo un margen de beneficio ($P-C$) sostenible
gracias a la eficiencia.
➔​ Opción 3. Aumento del valor: Esta es la estrategia de Diferenciación. La empresa se
enfoca en disparar el valor percibido (V) por el cliente. Esto le permite, de forma
opcional, subir el precio (P) de manera acorde a ese nuevo valor superior, lo que
expande significativamente el beneficio de la empresa aunque los costes se
mantengan o suban ligeramente.
Conclusiones
• Las principales palancas de valor son eficiencia, calidad, innovación, respuesta al cliente y
sostenibilidad.
• Todas ellas satisfacen una necesidad, así aportan valor-.
• La estrategia competitiva (sostenible) es el conjunto de decisiones de la empresa que
buscan construir una ventaja competitiva (sostenible) en un negocio, es decir mantener
resultados superiores (a L/P) a los de los competidores en un mercado o industria.
• Hay dos estrategias competitivas que se pueden combinar en muchos casos: costes y
diferenciación.
TEMA 5: LA FUNCIÓN DE
PRODUCCIÓN
 TEMA 5: LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN

5.1. La función de producción. Concepto y objetivos

Función de producción: proceso de conversión de inputs (materias primas o energía) en

outputs (productos o servicios finales). Añade valor a los inputs y componentes comprados
por la empresa transformándolos en algo más útil. Es fuente de ventajas competitivas: al
optimizar cómo se transforman estos recursos, la empresa puede diferenciarse de sus
competidores o reducir sus costes, aplicando las palancas de valor.

¿Cuáles son los objetivos de la función de producción?

-​ Objetivos múltiples, y contradictorios

Son contradictorios ya que si quieres maximizar la calidad o la flexibilidad, los costes suelen
subir.
• Costes: minimizar
• Calidad: maximizar
-de conformidad: que todos los productos cumplan las normas fijadas
-de diseño: propiedades inherentes del producto
• Tiempo de entrega: minimizar
• Flexibilidad: maximizar
-adaptarse a los cambios:
➔​ En volúmenes
➔​ En el mix de productos
➔​ Introducción de nuevos productos

5.2. Tipos de sistemas productivos

Matriz producto-proceso
Muestra que existe una relación directa entre el tipo de producto que fabricas y el proceso
que debes elegir para ser eficiente, moviéndose a través de una "diagonal" que equilibra
flexibilidad y coste.
Ex: En un extremo tienes los procesos por Proyecto o Artesanales, diseñados para una alta
variedad de productos pero con poco volumen, lo que los hace muy flexibles pero caros. En el
extremo opuesto están los procesos en Masa o Continuos, donde se sacrifica la variedad para
lograr un alto volumen de producción, resultando en procesos rígidos pero con los costes
más bajos posibles. El éxito consiste en no salirse de esa diagonal; si intentas producir
mucha variedad con un proceso rígido, o poco volumen con uno masivo, perderás
competitividad.

Producción rígida vs. Producción flexible

¿Es posible compaginar los objetivos (en principio incompatibles) de

producción?
• JIT: Justo a tiempo
• Tecnologías de la información y la comunicación (TICs)

JIT
• Producción sin existencias
• Se produce cuando hay demanda: la demanda tira de la producción: se produce lo que se
necesita, cuando se necesita y en la cantidad requerida
• Producción de pequeños lotes
• Requisitos en planta
-Reducción de los plazos de preparación de las máquinas
-Cambios en la organización de la planta de producción
-Control de calidad durante el proceso
-Personal cualificado y con autonomía
• Acuerdos con los proveedores para que el abastecimiento de produzca justo cuando se
necesita incorporar al proceso productivo

Ventajas competitivas del JIT: ¿Qué palancas utiliza?

• Combina flexibilidad con eficiencia
• Puede responder a los cambios del mercado sin incurrir en elevados costes
• Estricto control de calidad
• No despilfarra: se produce lo que se necesita

TICs aplicadas a la producción

• Diseño asistido por ordenador: Computer-Aided Design (CAD) y manufactura asistida por
ordenador: Computer-Aided Manufacturing Systems(CAM)
• Robots
• Sistemas de fabricación flexibles (Flexible manufacturing systems, FMS)
• Impresión 3D (additive manufacturing)
• Fábrica 4.0: una red inteligente de producción donde las maquinas y los productos en curso
interactúan sin control humano.
➔​ Se apoya en tecnologías como Internet de las Cosas , Big Data, inteligencia artificial y
computación en la nube.
➔​ Proporciona fábricas más conectadas, flexibles e inteligentes, con sistemas
autónomos que aprenden y optimizan procesos en tiempo real.
➔​ Facilita la personalización masiva, la toma de decisiones basada en datos y la
interconexión de toda la cadena de suministro

Industria 4.0:

5.3. Análisis de costes y apalancamiento operativo

Tipos de costes
Producción flexible vs. rígida
La comparación entre producción flexible y rígida (o en masa) se basa en cómo evolucionan
sus costes según el volumen de fabricación. Un proceso flexible tiene costes fijos bajos
(maquinaria menos especializada), pero sus costes variables por unidad son altos, lo que lo
hace ideal para volúmenes de producción pequeños. Por el contrario, la producción en masa
o rígida requiere una inversión inicial muy alta en costes fijos, pero logra costes variables
unitarios muy bajos gracias a la especialización.
La conclusión es que existe un punto de equilibrio: para volúmenes bajos te conviene el
proceso flexible (zona A), pero a medida que el volumen aumenta, el proceso en masa se
vuelve más rentable porque permite repartir mejor los costes fijos entre más unidades (zona
B).

Punto muerto (o umbral de rentabilidad)

Volumen de ventas a partir del cual la empresa empieza a obtener beneficios.
• Depende de la estructura de costes

EJERCICIO: ¿CUÁNTOS PASAJEROS NECESITO PARA ALCANZAR EL PUNTO

MUERTO?¿QUÉ BENEFICIOS TENDRÁ CON 150 PASAJEROS?¿Y CON 165?

El apalancamiento operativo
• Mide la sensibilidad del resultado de la empresa ante cambios en las ventas
• Es, por tanto, un indicador del RIESGO ECONÓMICO
• Comparación entre empresas de un mismo sector
• Ceteris paribus, a mayores costes fijos mayor apalancamiento operativo
+fórmulas
5.4. Decisiones de producción: diseño y gestión de las operaciones en la empresa

Diseño de las operaciones

El diseño de las operaciones: decisiones

• Diseño del producto: Incluye diseños preliminares, prototipos, fabricabilidad,..
• Diseño del proceso: proceso, lotes,.. ¿cuál vamos a elegir?
• Capacidad: cuánto producir
• Localización: dónde producir
-Depende del tipo de producto: bien o servicio
-Disponibilidad y coste de los inputs
-Transporte
• Distribución en planta (layout): organiza físicamente los recursos según el flujo de trabajo.
-Por producto: se alinean las fases de elaboración del producto, p.e. una refinería
-Por proceso: el producto va a dónde necesita, p.e. un hospital
-De posición fija: las operaciones se hacen sobre el producto, p.e. un astillero

5.5. Logística y gestión de la cadena de suministros

Logística
• Gestión del transporte y almacenamiento de inputs, productos en curso y productos
terminados.
• Incluye los flujos entre:
-Proveedores y empresa
-Empresa y clientes
• Fuente muy importante de ventajas competitivas

Logística y gestión de la cadena de suministros

1. Desintegración de las cadenas de valor
➢Cada vez más empresas se centran en alguna actividad de la cadena de valor y obtienen lo
demás de terceros: Que pueden estar en otros países Y con los que en muchos casos
mantienen relaciones cooperativas

2. Respuesta al cliente:
➢ exige llegar con más frecuencia a un menor número de clientes.
Por lo tanto la gestión logística (de inputs, productos en curso y productos terminados) cada
vez es más importante.

Conclusiones
• La gestión de la función de producción es fuente de ventajas competitivas para las
empresas.
• Los procesos productivos clásicos debían optar entre eficiencia y flexibilidad.
• Ahora se pueden alcanzar simultáneamente: personalización en masa.
• Gracias a las TICs y al JIT.
• El punto puerto es el volumen de ventas a partir del cual la empresa gana dinero.
• El apalancamiento operativo mide la sensibilidad de los beneficios ante variaciones en las
ventas.
• Cuando mayores sean los costes fijos mayor será la sensibilidad de los bº
• Las decisiones de diseño del sistema productivo incluyen diseño del producto y del proceso,
localización, capacidad, distribución en planta, planificación de los recursos.
• La logística es fuente de ventajas competitivas, y una actividad fundamental para casi
cualquier empresa.
TEMA 6: LA FUNCIÓN DE
MARKETING
 TEMA 6: LA FUNCIÓN DE MARKETING

6.1. La función del marketing en la empresa: aspectos generales

La función de marketing en la empresa

Ventas VS marketing

• Las ventas se centran en colocar y vender productos en el mercado.

• El marketing se basa en una relación de intercambio
-​ Identificar y elegir los mercados objetivo a conquistar
-​ Mantener e incrementar el número de clientes
• El marketing de relaciones es un paso más allá del marketing tradicional, busca:
-​ Satisfacer necesidades futuras, no solo presentes.
-​ confianza con los clientes.

Evolución de la función de marketing en la empresa

La evolución comienza con una etapa donde la organización está preocupada por la
producción. En este punto, se vende todo lo que se produce y el marketing no tiene ninguna
importancia.
A medida que se avanza hacia la comercialización, el énfasis está en la venta. El objetivo
principal es crear una organización comercial eficiente que permita buscar y planificar
salidas para los productos ya fabricados.
Posteriormente, surge el marketing activo, donde la dimensión estratégica del marketing
adquiere importancia. En esta fase surge la segmentación del mercado y el propósito del
marketing es conocer y entender al cliente para que el producto se adapte a él.
Finalmente, se llega al marketing de relaciones, donde el objetivo es identificar necesidades
futuras, deseos e intereses de los mercados, tarea de la cual se encarga el marketing.
6.2. Segmentación del mercado y personalización del producto

Segmentación
Dividir el mercado en partes con características comunes en función de unos criterios
establecidos, conformando un grupo de consumidores con rasgos similares, y que pueden
ser atendidos con el mismo plan de marketing
– ¿Quiénes van a ser mis clientes?

Criterios de segmentación. Consumidor final

Criterios de segmentación. Clientes industriales

Aplicaciones de la segmentación
• Comprender mejor a los consumidores y adaptar la oferta a sus necesidades
• Identificar grupos de consumidores con necesidades insatisfechas
• Seleccionar los segmentos más atractivos para la empresa
• Diseño de programas de marketing adecuados a ese segmento de mercado
• Analizar con más facilidad a la competencia

Marketing estratégico: segmentación del mercado y posicionamiento del producto

Una vez segmentado el mercado la empresa tiene tres alternativas para seleccionar la
estrategia de segmentación:

Personalización del producto

Se trata de hacer que cada cliente sienta que el producto fue hecho para él. Para esto las
tecnologías digitales son muy importantes:
• Big Data
• Algoritmos
• Impresión 3D
Hay que tener en cuenta:
-​ palancas de valor detrás
-​ ventaja competitiva que proporciona

Tipos de personalización:

Ejercicio: 3 preguntas
1. Si pido una pizza y elijo los ingredientes, ¿qué tipo de personalización es?
a) Estética
b) Configuración
c) Masiva
2. ¿Cuál es la principal ventaja para una empresa al personalizar su oferta?
a) Que fabrica más rápido.
b) Que el cliente se siente más unido a la marca (fidelidad).
c) Que ahorra dinero en materiales.
3. ¿Qué tecnología facilita que Netflix te recomiende series sólo a ti?
a) Impresión 3D
b) Robótica
c) Algoritmos y Big Data

5.3. Del marketing-mix a la experiencia de usuario

Las variables de marketing: el marketing mix

 -​ PRODUCTO
Bien, servicio o idea que se ofrece al mercado para satisfacer una necesidad o resolver un
problema.
El producto incluye tanto sus características físicas (calidad, diseño, novedad, tamaño)
como los servicios que van unidos a él, incluso los que ocurren después de la compra,
como el servicio postventa o el asesoramiento. Además, el marketing tiene en cuenta los
beneficios subjetivos (sensaciones que el producto aporta al consumidor) como pueden ser
la exclusividad, el estatus o la imagen que proyecta.

Decisiones de producto:
1- Características, atributos, variables y especificaciones técnicas.
2- Cartera de productos: líneas y categorías de productos.
3- Envase a utilizar: formato, diseño, materiales, etc.
4- Marca: diseño y lanzamiento, aplicación a las distintas categorías
5- Desarrollo de servicios relacionados.

Marca:
La marca es el nombre, símbolo o logotipo (o combinación de ellos) que identifica a los
productos de una empresa y los diferencia de la competencia.
Las tres principales estrategias de marca son:
- La marca única - supone un ahorro en marketing si la imagen es positiva.
- Las marcas múltiples - trata de diferenciar sus productos en función de los distintos
segmentos del mercado.

- Las marcas de distribuidor (o marcas blancas). - Esta estrategia busca conseguir un mayor
control del mercado y la lealtad del consumidor.

Ciclo de vida del producto:

I. Etapa de introducción: la empresa registra pérdidas, ya que las ventas son escasas y se
han realizado gastos muy grandes para la producción y la promoción del producto. Ej: línea
de ropa deportiva ecológica.
II. Etapa de crecimiento: el producto empieza a ser conocido y tener éxito, por lo que
empiezan a producirse beneficios. Aparecen competidores con productos sustitutivos. Sigue
habiendo publicidad pero ahora el producto es conocido. Ej: paneles solares.
III. Etapa de madurez: las ventas y los beneficios se mantienen relativamente estables, pero
con tendencia a decrecer. La competencia se hace más fuerte, por lo que cada empresa
intentará diferenciar sus productos. Hay publicidad de mantenimiento. Ej: mochilas.
IV. Etapa de declive : el mercado se satura y las ventas descienden hasta que desaparecen
los beneficios y empiezan las pérdidas; entonces, la empresa deberá decidir si deja de
comercializar el producto o si hace un esfuerzo de marketing por renovarlo. Ej: spinners.

-​ DISTRIBUCIÓN
Se trata de hacer llegar el producto al cliente, en el lugar, momento y cantidad que precise.
Incluye toda actividad realizada desde que sale del fabricante hasta que llega al consumidor
final, incrementando el valor de los bienes al dotarlos de utilidades de lugar, tiempo y
propiedad. Dos tipos de distribución:
●​ Distribución comercial: la combinación (o no) de intermediarios que acercan el
producto al cliente:
○​ Mayoristas, minoristas, agentes,..
○​ La empresa puede llegar directamente a sus consumidores: venta directa,
venta online.
 ●​ Logística (transporte y almacenamiento): distribución física

Tipos de canales de distribución:

● Canal largo → hay dos o más intermediarios (como mínimo, un mayorista y un minorista).
Es el canal habitual para los productos de consumo masivo. Ej: gamba de Huelva.
● Canal corto → hay un único intermediario minorista. Suele suceder con la distribución de
productos de consumo duradero, como los electrodomésticos. Ej: apple al corte inglés.
● Canal directo → no hay intermediarios. Es una situación frecuente en el sector servicios y
en los mercados industriales. Ej: apple a mí.
● Canal indirecto → necesito de un tercero para vender mis productos. Ej: turrón suchard
del carrefour o la gamba de Huelva (son el canal corto y largo).

Funciones de los intermediarios:

• Reducir el número de intercambios/contactos - el fabricante solo tiene que contactar con
sus distribuidores, y no con todos los potenciales clientes.
• Agrupación de la oferta
• Adecuación entre oferta y demanda
• Creación de surtido (de oferta de productos)
• Prestación de servicios complementarios (garantías, devoluciones,...)

Estrategias de distribución comercial (según el grado de interacción con los intermediarios):

 -​ PROMOCIÓN/COMUNICACIÓN
Función de marketing dirigida a informar sobre la existencia y características de un producto
y a resaltar las ventajas que proporciona respecto a otros productos de la competencia, con
el objetivo de persuadir al cliente para que compre.

Políticas de comunicación (o promoción)

- La publicidad es una forma de comunicación de carácter impersonal , masiva y pagada por
la empresa, que utiliza los medios de comunicación de masas para transmitir mensajes a
través de los cuales se promocionan los productos y las marcas de la empresa.
- La promoción de ventas busca atraer el interés de los consumidores mediante incentivos
como descuentos o muestras gratuitas. Sólo es recomendable a corto plazo, o cuando se
quiere dar a conocer un producto nuevo.
- Las relaciones públicas son el conjunto de actividades cuya finalidad es mejorar la imagen
de la empresa o marca entre los distintos colectivos con los que se relaciona
(consumidores, medios de comunicación,...)
- El marketing directo es un sistema interactivo de comunicación individualizada entre la
empresa y sus clientes, que se realiza a través de diferentes medios, tales como redes
sociales, correo postal, web de la empresa, teléfono…
- La venta personal o fuerza de ventas incluye todas las actividades que una empresa lleva
a cabo a través de su red de vendedores y representantes para la comunicación personal
de un producto. Es el instrumento de comunicación que mayor convicción genera, pero
también el más caro.
Ejercicio: identificar de qué tipo de medidas de promoción se trata

-​ PRECIO
El precio es la cantidad monetaria que se intercambia por la adquisición de un bien o
servicio.

Fijación de precios: elementos a tener en cuenta

Métodos para la fijación de precios

• En función de los costes (adición de una cantidad (porcentaje) a los costes para obtener el
precio de venta).
-​ P= Coste Medio + Margen (%)

• En relación a la competencia
Pueden establecerse precios superiores a la competencia: exige que el producto esté
claramente diferenciado y ofrezca imagen de calidad, ventajas tecnológicas o prestación de
servicios superiores. Ej: Samsung pone los precios en función de su competidor Apple.
Precios al mismo nivel.
Precios por debajo de la competencia. Se trata de atraer a aquellos segmentos más
sensibles al precio o cuando se quiere penetrar en un mercado muy establecido.
-​ P= referencia del líder

• En función del comportamiento de la demanda (tiene en cuenta la elasticidad-precio de la

demanda).
-​ P= percepción de valor del producto por los consumidores
-​ La elasticidad de la demanda: efecto sobre ella de las variaciones en los precios
-​ Variaciones más que proporcionales en la D: demanda elástica
-​ Variaciones menos que proporcionales en la D: demanda rígida

Si la demanda es elástica (Ep > 1), pequeñas variaciones de precios suponen una gran
variación en la cantidad demandada —por lo tanto, una subida del precio reduce el ingreso
total, y viceversa. Ej: bienes sustitutivos.
Si la demanda es rígida (Ep < 1), una variación importante del precio apenas hace variar
la cantidad demandada —y, por lo tanto, es más fácil subir los precios. Ej: bienes de primera
necesidad.

(Algunas) Políticas de precios

¿Qué es la experiencia de cliente?

Tiene que ver con el recuerdo emocional que conserva una persona después de interactuar
con un producto en un momento y lugar. Es la consecuencia de: satisfacer la necesidad del
cliente de forma fácil y cuidando cómo se siente durante todo el proceso.
 -​ Ejemplo: un café es un buen café más la decoración, la comodidad, la música,.. del
local.

Todo esto forma parte del customer journey (el viaje completo del cliente), que analiza cada
contacto que tiene la persona con la marca, desde que conoce el producto hasta que lo
consume, para asegurar que el recuerdo final sea positivo.

Conclusiones
• El concepto de marketing supone centrarse en el cliente y sus necesidades.
• Hay 4 variables de marketing (las 4 p´s): producto, precio, comunicación (promotion) y
distribución (place), que cada empresa debe usar de acuerdo con sus objetivos y
estrategias.
• La orientación actual del marketing prima la personalización y la respuesta al cliente,
ofreciéndole soluciones, facilitando el acceso por cualquier vía (omnicanalidad), enfatizando
el valor ofrecido y dándole información para que decida.
• En la misma línea ahora hay una gran preocupación por la experiencia del cliente, es decir,
el recuerdo emocional que conserva una persona después de interactuar con un producto
en un momento y lugar.

EJERCICIO:
a) En el primer mes lograron vender 600 unidades. Calcule su beneficio, el punto muerto y
el apalancamiento operativo. Explique el significado del punto muerto y del apalancamiento.

b) Teniendo en cuenta la gran acogida que tuvo la primera tirada en su pueblo, decidieron
llevar acabo una tirada superior que venderían en Mérida. Para ello, contrataron a cuatro
estudiantes de la Universidad de Extremadura que les ayudarían con las labores de
embotellado y transporte a diferentes bares cercanos a la universidad. Los estudiantes
cobraron 500 euros cada uno. Igualmente, incluyeron en la mezcla algunos ingredientes que
daban sabor a la bebida que suponía 1 euros/litro. Consiguieron vender 1000 unidades de
250ml. Explique cómo ha variado su punto muerto y su apalancamiento operativo. Indique
cuáles fueron los beneficios en esta segunda tirada y razone si tiene sentido este resultado.

c) A partir de la información dada, explique:

1) Los criterios de segmentación que considera ha utilizado la empresa
2) La estrategia de segmentación aplicada
3) La longitud del canal de distribución que realizan
4) Cómo realizan la comunicación de la marca
5) La fase del ciclo de vida en que se encuentra su producto
TEMA 7: LA FUNCIÓN FINANCIERA
 TEMA 7: LA FUNCIÓN FINANCIERA

7.1. Estructura económico-financiera de la empresa

Estructura económica y financiera

Las decisiones financieras de la empresa hacen referencia a la captación, empleo y control
de los fondos utilizados por la empresa.
El director financiero se enfrenta a dos grandes tipos de decisiones:
➔​ ¿En qué invertir y cuándo? -> Decisiones de inversión
➔​ ¿Cómo conseguir dinero para invertir? -> Decisiones de financiación

Por tanto, las decisiones financieras de la empresa se centran en:

Invertir consiste en renunciar a una

satisfacción inmediata y cierta, a cambio de
una esperanza que se adquiere y de la que
el bien invertido es el soporte.

Decisiones de inversión Colocar recursos financieros en proyectos

de los que se espera obtener un beneficio
futuro ¿Necesidades de inversión de la
empresa? Alternativas? ¿Cuáles son las
más atractivas?

Se invertirá en proyectos que incrementen

el valor de la empresa

Obtener y gestionar los recursos

financieros, propios y ajenos. Incluye 3
tipos de decisiones:

- Estructura de capital: seleccionar la

combinación adecuada de RRFF de
Decisiones de financiación distintos tipos necesarios para realizar esas
inversiones.

- Gestión de capital: asegurarse de que los

fondos estén disponibles en el momento y
cuantía que se precise.

- Política de dividendos
Relación entre inversión y financiación

Inversión y gasto son 2 cosas diferentes

Invertir consiste en renunciar a una satisfacción inmediata y cierta, a cambio de una
esperanza que se adquiere y de la que el bien invertido es el soporte.

➔​ Inversión: proyecto del que se espera obtener un bº futuro

◆​ Comprar una máquina
◆​ Comprar una patente
➔​ Gasto: implica consumo de recursos
➔​ Alquiler de un edificio, tienda,..
 ➔​ Sueldos y salarios
➔​ Intereses por la deuda que se tiene

Principales documentos contables

• Balance: recoge los bienes, derechos y obligaciones que tiene la empresa en un momento
del tiempo
-​ Las inversiones se recogen en el balance
• Cuenta de pérdidas y ganancias: recoge los ingresos y gastos del ejercicio, reflejando el
resultado del mismo.

Balance*
En el balance se recogen:
➔​ Activos, los bienes y derechos de los que la empresa es propietaria
◆​ A no corriente: A permanentes, seguirán varios años en la empresa: edificios,
maquinaria, patentes,…
◆​ A corriente: bienes y derechos que se espera convertir en efectivo o
consumir durante el año: MP, caja, derechos de cobro frente a los clientes,..
➔​ Pasivos: los RRFF utilizados en las inversiones de la empresa
◆​ Fondos propios: capital (acciones)+autofinanciación
◆​ Pasivo no corriente: exigible a L/P
◆​ Pasivo corriente: exigible a C/P

Balance y fondo de maniobra:

Fondo de maniobra: La parte del activo corriente financiada con recursos permanentes o
los recursos permanentes que financian a los activos corrientes.

7.2. Análisis de rentabilidades y apalancamientos

Cuenta de resultados (muy simplificada)*

Medidas de rentabilidad*
➔​ Rentabilidad: relación entre los beneficios y los recursos aplicados para obtenerlos
➔​ Dos niveles de desagregación de los beneficios:
◆​ Beneficio operativo, de explotación (BAIT): bº ANTES de intereses (I) e
impuestos (tasas, T)
◆​ BAT (bº DESPUÉS de intereses y antes de impuestos)

➔​ Dos tipos de rentabilidad:

1- Rentabilidad económica (ROA)

Rentabilidad de los activos, no depende de la estructura financiera, sino de la actividad de la
empresa.
2- Rentabilidad financiera
Rentabilidad para los propietarios o de los capitales propios:

Relación entre RE y RF: el apalancamiento financiero.

Factores que afectan a la RE y a la RF
EJERCICIO:

7.3. La decisión de inversión

La decisión de inversión
• Asignación de recursos financieros hacia proyectos futuros de los que se espera obtener
una rentabilidad en el futuro
• Transformación de RRFF en bienes y derechos (activos) capaces de generar una
rentabilidad
• Se sacrifica una satisfacción inmediata y cierta por unas expectativas de beneficio futuro
• 3 características a tener en cuenta:
-​ Rentabilidad
-​ Riesgo
-​ Liquidez

Tipos de inversiones
➔​ Según la naturaleza del activo
◆​ Económicas o reales: activos productivos
◆​ Financieras: títulos como acciones, bonos,..
➔​ Según su carácter temporal
◆​ De funcionamiento: adquisición de elementos para el proceso productivo (A
corrientes, como MP, combustible,..). Se renuevan periódicamente y se
recuperan a c/p
◆​ Permanentes o estructurales: a L/P, A inmovilizados o no corrientes:
máquinas, edificios,..
➔​ Según la relación que guarden entre sí
◆​ Independientes
◆​ Substitutivas
 ◆​ Complementarias

La decisión de inversión: componentes de una inversión

Un proyecto de inversión en el tiempo

Gráficamente es sencillo situar en el tiempo los cobros y pagos de una inversión.
El tiempo se representa por periodos de un año cada uno.

¿Cómo evaluar una inversión?

• No se puede realizar ningún proyecto de inversión que no garantice una rentabilidad
suficiente para cubrir, al menos, el coste de los recursos empleados en realizarla.
• Todos los recursos financieros que utilice la empresa tienen un coste (aunque sea de
oportunidad como ocurre con el coste de los recursos propios).
• El coste de capital de la empresa se calcula como el coste medio ponderado de los
diferentes tipos de recursos que utiliza, propios y ajenos.

La decisión de inversión: criterios de selección de inversiones

Tipos:
➔​ Aproximados o estáticos: Plazo de recuperación o payback
 ➔​ Clásicos o dinámicos:
◆​ Valor actual neto (VAN)
◆​ Tasa in​terna de retorno (TIR)

Plazo de recuperación o payback

• Tiempo que se tarda en recuperar el desembolso inicial, o sea:
• nº de años necesarios para que los flujos de caja permitan recuperar el desembolso inicial

➔​ Criterios aproximados de selección de inversiones

Plazo de recuperación (payback)

➔​ Ventajas e Inconvenientes
VENTAJAS
• Sencillez de cálculo
• Útil en inversiones de alto riesgo
• Aporta información complementaria al utilizar otros criterios

INCONVENIENTES
• Es un criterio aproximado
• No tiene en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo.
• No tiene en cuenta la evolución de los flujos de caja después del momento de la
recuperación de la inversión.

El valor del dinero en el tiempo

Criterios clásicos de selección de inversiones (VAN)

Valor actual neto (VAN)

 ➔​ Ventajas e inconvenientes
VENTAJAS
• Es un criterio exacto que tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
• Proporciona la rentabilidad en términos absolutos

INCONVENIENTES
• Dificultad para especificar la tasa de descuento (coste de capital)

Criterios clásicos de selección de inversiones (TIR)

Tasa Interna de Retorno (TIR) (r)
Resumen comparativo de métodos de análisis

7.4. La decisión de financiación: tipos y fuentes de financiación de la empresa

Estructura financiera: tipos de recursos financieros

Financiación propia (interna y externa)

Financiación externa ajena a medio y largo plazo (P no corriente)

Financiación externa ajena a C/P (P corriente)

Conclusiones
➔​ La elaboración de ratios es muy útil para analizar financieramente a una empresa.
◆​ Rentabilidad financiera o de los fondos propios y rentabilidad económica o de
los activos son los básicos
◆​ El apalancamiento financiero es el efecto producido sobre la rentabilidad de
los fondos propios del uso de deuda
➔​ Las técnicas más usadas de valoración de inversiones son el PB, VAN y TIR
➔​ La empresa puede financiarse con recursos propios y ajenos. La financiación propia
puede generarse internamente (autofinanciación u obtenerse en el exterior
(acciones). La financiación ajena puede ser a C/P, M/P y L/P
TEMA 8: LA FUNCIÓN DIRECTIVA
 TEMA 8: LA FUNCIÓN DIRECTIVA

8.1. Las funciones directivas

¿Qué es dirigir?
La función directiva se ocupa de la asignación, coordinación y movilización de los recursos
productivos, en especial humanos, con los que cuenta cualquier actividad organizada.

La tarea directiva
➔​ La encontramos por todas partes
➔​ Es esencial para toda actividad organizada y con un propósito
➔​ Permite encaminar la organización hacia sus objetivos, lo que supone:
◆​ Fijar objetivos y prioridades
◆​ Coordinar actividades
◆​ Establecer las relaciones con el entorno
◆​ Asignar y movilizar recursos
◆​ Supervisar actuaciones

Cómo estudiar la tarea directiva

• Dos formas de abordar la actividad directiva:
1- Como un proceso en el que se desarrollan una serie de funciones
2- Enfatizando el papel de la toma de decisiones que implica

1- Como un proceso: las funciones directivas

2- Tipos de decisiones según la información disponible

Tipos de decisiones según el nivel en que se toman. Los directivos que las toman

La dirección se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y

humanos que forman la empresa. La esencia de la tarea directiva consiste en conseguir una
actuación conjunta de las personas y medios que componen la organización, dándoles
objetivos y valores comunes. Además de coordinar los recursos actuales, la dirección debe
estimular su mejora continua, de modo que la empresa pueda crecer y ganar en eficiencia.

En las grandes empresas existen tres niveles directivos:

- La alta dirección → son los encargados de pilotar la empresa, fijar sus objetivos y líneas
estratégicas, asegurarse de que la empresa funcione y tomar las grandes decisiones a largo
plazo. Algunas de sus funciones más importantes son establecer la misión de la empresa, la
política de I+D+i y de recursos humanos, la estrategia competitiva...
- La dirección intermedia → se encargan de mantener en contacto a la alta dirección con la
dirección de primera línea. Su función es concretar las directrices fijadas por los grandes
directivos, transformándolas en objetivos y planes específicos para cada uno de los niveles
subordinados. También coordinan y supervisan la dirección operativa.
- La dirección operativa (o de primera línea) → están en contacto directo con los
trabajadores, a quienes les asignan tareas y supervisan los resultados. Llevan a la práctica
los planes desarrollados por la alta dirección. Sus decisiones suelen ser rutinarias y
repetitivas.
La dirección de la empresa se divide en cuatro funciones fundamentales:
● Planificación → consiste en determinar por anticipado qué quiere conseguirse en el futuro,
cómo se va a lograr y qué recursos se van a utilizar para lograrlo.
● Organización → consiste en definir las actividades y tareas que se desarrollarán, dividir y
distribuir el trabajo entre las personas que las llevarán a cabo y determinar las relaciones de
autoridad que deben existir entre ellas. Se trata de cumplir con eficiencia los objetivos de la
planificación.
● Dirección de recursos humanos → se ocupa de la selección y formación de los
trabajadores. También se encarga del diseño de sistemas de recompensas que sirvan de
motivación a los empleados. Para dirigir los recursos humanos es necesario una gran
capacidad de liderazgo, pues el propósito es que los trabajadores se sientan identificados
con los objetivos de la empresa.
● Control → consiste en comparar los resultados previstos por la planificación con los
reales, identificar desviaciones (si las hubiera) y establecer la forma de corregirlas.

8.2. Planificación y control

Planificación

✓ Proceso de decidir anticipadamente

qué se va a hacer y cómo se va a
hacer.
✓ Implica la selección de objetivos y
la formulación de medios para
alcanzarlos.

Fases de un proceso de
planificación
La planificación precede al resto de funciones directivas; es imposible dirigir personas si no
hay un propósito y un plan previo. En toda planificación se distinguen varios tipos de planes:
según su horizonte temporal pueden ser a largo o a corto plazo, y según la amplitud de su
enfoque pueden ser planes estratégicos o tácticos–operativos. El proceso de planificación
estratégica tiene varias etapas (parecido al plan estratégico):
1. Diagnóstico de la situación → DAFO o el modelo de Porter.
2. ¿Dónde queremos llegar? →Establecimiento de la visión, la misión y los objetivos y
metas que concreten la misión..
3. Elección de una estrategia competitiva → se decide la forma en que la empresa va a
competir en el mercado: liderazgo en costes, diferenciación y segmentación.
4. Implantación de la estrategia → planes parciales cuya función es concretar el plan
estratégico, incluyen:
a. Objetivos operativos → deben ser SMART, ya que esto facilita su puesta en marcha.
Permiten centrar y unificar los esfuerzos de toda la empresa, y para ello han de contar con
el apoyo de todos sus miembros, tanto los directivos como los trabajadores.
b. Presupuestos → representan el mayor grado de concreción de los planes. Pueden
elaborarse en términos reales (previsión de unidades producidas) o monetarios
(presupuestos de ingresos y gastos).
5. Control → se establece un método de evaluación o control de la ejecución de los planes,
de manera que sea posible adaptarlos a los cambios del entorno.

Control
• Supervisar, no fiscalizar
• Proceso que permite regular las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan
los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su
consecución.
• Garantizar que las cosas se hacen según lo previsto.
Tipos de control

Según el momento en que se realiza

➔​ Ex ante (a priori):
◆​ evitar situaciones indeseadas
◆​ preventivo
➔​ Ex post (a posteriori, feedback): identificar y
corregir las desviaciones detectadas

Dentro de la función de control hay varias fases:

1. Establecimiento de estándares. Es necesario que los estándares sean relativos a un
periodo de tiempo, y fijen metas evaluables en términos cuantitativos. Deben recoger todos
los aspectos vitales para la empresa: recursos, productividad, cuota de mercado,
responsabilidad social...
2. Medición de los resultados reales. Para ello se pueden utilizar varios procedimientos,
dependiendo del tipo de información que se trate: reuniones, informes, análisis contables...
3. Comparación de resultados con estándares. Se habla de desviaciones cuando los
resultados difieren significativamente con lo planeado.
4. Análisis de las diferencias. Los motivos de las desviaciones pueden ser diversos:
dificultades de organización, mala ejecución del plan, falta de personal o medios... A veces
el propio plan es el problema, por ser demasiado ambicioso.
5. Corrección de las desviaciones. En función de la causa, podrán introducirse medidas
como más recursos, cambio de tareas, revisión de planes, desarrollo de un liderazgo
mejor...

8.3. Diseño de la estructura organizativa

La estructura organizativa
La estructura organizativa de la empresa establece qué puestos de trabajo y departamentos
existen, cuáles son los niveles de autoridad y cómo funcionan los canales de comunicación
entre trabajadores, departamentos y niveles jerárquicos. Según como se ordenen estos
elementos existen varias formas de estructura organizativa.

Estructuras formales e informales

La organización formal de una empresa es la que está establecida por la dirección y

organizada en su organigrama. En ella están definidos los puestos de trabajo, los
departamentos y la autoridad de los distintos responsables, así como las relaciones de
coordinación–comunicación entre personas y departamentos. Por tanto, es oficial y
conocida por todos sus miembros, que están obligados a aceptarla. Todas las personas de
la empresa deben ajustarse, obedeciendo las órdenes y cooperando con las personas
designadas. Por ejemplo: en un colegio, si un profesor cuida el patio durante el recreo, lo
hace porque un superior se lo ha asignado, siguiendo las órdenes establecidas por la
organización formal.

La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e

influencia que no depende de la dirección y que, por tanto, no es oficial. Depende de los
miembros que voluntariamente la componen, y de los líderes que surgen espontáneamente.
Nace como expresión de vínculos de amistad, intereses comunes, reivindicaciones
compartidas... y genera relaciones que no tienen porqué coincidir con las establecidas por la
organización formal.
Se crean canales informales de comunicación, por los que circula información de todo tipo:
comentarios, opiniones, rumores... (se tiene en cuenta los estilos de vida de cada uno y
dependen de los trabajadores). Por ejemplo: dos profesores hablando entre ellos sobre un
partido de fútbol.

El diseño de la estructura organizativa

✓consiste en definir las tareas y responsabilidades de cada uno, así como los mecanismos
formales de coordinación de las diferentes partes de la organización (relaciones entre unas
personas y otras)
✓ Variables de diseño:

Tipos de estructuras organizativas

• Simple: Se basa en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, que solo son
responsables ante una única persona.
• Funcional: Responde a la necesidad de contar con especialistas en los distintos niveles
jerárquicos; cada subordinado recibe órdenes de varios jefes diferentes.
• Multidivisional: Surgen para superar los inconvenientes de las anteriores, se intentan
combinar las relaciones de autoridad directa (estructura lineal) con las relaciones de
asesoramiento (estructura funcional).
• Matricial: Combina la departamentalización por funciones con la departamentalización por
proyectos.

1- Estructuras organizativas simples

• Pocos niveles jerárquicos
• Poca especialización, no hay departamentos claros ni funciones bien asignadas.
• En el extremo todos hacen todo
• Da mucha flexibilidad, pero sólo es útil para pequeñas organizaciones

Entre las ventajas de este sistema están su claridad en la definición de áreas de autoridad,
y el hecho de que la comunicación de órdenes es directa. Uno de los inconvenientes es que
cada directivo es responsable de una gran variedad de actividades, así que no puede ser
experto en todas.

2- Estructura funcional
Consiste en agrupar tareas y personas que desempeñan la misma función.
VENTAJAS
-Especialización
-Aprovechamiento de recursos

INCONVENIENTES
-Poca coordinación entre unidades
-Comportamientos
“parroquiales”

3- Estructura multidivisional
Agrupar tareas y personas por propósito:
- Mercado
- Producto
- Zona geográfica

VENTAJAS
-Orienta esfuerzos
-Favorece la coordinación
-Permite la descentralización
-Responsabilidad por resultados

INCONVENIENTES
-Duplicación de esfuerzos
-Despilfarro de recursos

4- Estructura matricial
Combina las dos formas de
departamentalización: función y
propósito.

VENTAJAS
• Aprovecha recursos, especialización
• Orienta hacia objetivos comunes
INCONVENIENTES
• Difícil de gestionar. Cada subordinado tiene 2 jefes.

8.4. La gestión de personas. Liderazgo y motivación

Gestión de personas (Dirección de RRHH)

➔​ Se ocupa de alinear el comportamiento de los empleados con los intereses de la
organización
➔​ Herramientas de RRHH
◆​ Dotación de personal (reclutamiento y selección), formación y desarrollo
◆​ Sistemas de evaluación del desempeño e incentivos
➔​ Para ello hay que saber de motivación y liderazgo

Motivación
➔​ Identificar lo que lleva a la gente a actuar en un determinado sentido
➔​ Y para ello hay que entender cuáles son las necesidades humanas, cuya
satisfacción moverá a una persona a actuar
➔​ Muchas teorías sobre ello:
◆​ Teoría de la motivación de Maslow
◆​ Factores de motivación/higiene de Herzberg

1- La pirámide las necesidades de Maslow

La teoría de Maslow (1943 y 1954) establece que la motivación depende de cómo se
satisfagan los cinco tipos de necesidades que tienen las personas, jerarquizadas formando
una pirámide. Solo cuando ya se hayan satisfecho las necesidades inferiores (fisiológicas -
persona motivada por sus necesidades primarias, seguridad - en el empleo, sociales -
integración y afecto) surgirán gradualmente las necesidades más elevadas (estima -
reconocimiento y respeto, autorrealización - ser útil y desarrollar su potencial hacia un bien
común) como factor de motivación.
2- El modelo de Herzberg
La teoría de Herzberg (1959) identifica dos grandes grupos de condicionantes para la
motivación: los insatisfactores y los factores motivadores. Los insatisfactores son las
exigencias mínimas que debe cumplir la empresa: un buen salario, seguridad en el empleo,
calidad de las relaciones interpersonales... Los factores motivadores, en cambio, incluyen el
contenido del propio trabajo, el reconocimiento del mismo, la responsabilidad y el
crecimiento personal.

• En un trabajo hay dos tipos de factores: higiénicos/insatisfactores (extrínsecos) y

motivadores (intrínsecos)
• Lo contrario de la insatisfacción NO es la satisfacción

Los factores de motivación-higiene de Herzberg:

Liderazgo
Activa y anima a las personas a contribuir con lo mejor que tienen, tanto de manera
individual como en colaboración con otras personas.
Se trata de sacar de las personas lo mejor de sí mismas.
Comunicar, motivar, inspirar, facilitar las condiciones para que los miembros de la
organización se pongan de acuerdo,..

Fuentes de liderazgo
• El poder legítimo (la autoridad)
• La coerción
• La recompensa
• El carisma
• Los conocimientos

Herramientas de gestión de RRHH

Conclusiones
• Dirigir tiene que ver con la asignación, coordinación y movilización de los recursos, en
especial humanos, con los que cuenta cualquier actividad organizada.
• Planificación, organización, gestión de RRHH y control son las principales funciones del
proceso directivo.
• Junto a la estructura formal surge la informal que puede tanto complementar como
cortocircuitar la formal.
• Las herramientas de RRHH incluyen la dotación de personal, formación, desarrollo,
evaluación del desempeño e incentivos.
EJERCICIOS PRÁCTICOS
 EJERCICIOS PRÁCTICOS
TEMA 1:
Identificar los elementos de los modelos de negocio de las empresas.
Proponer modelos de negocio distinguiendo clientes y usuarios.

TEMA 2:
describir parámetros básicos referidos a conceptualización como empresa y gobierno
corporativo.

TEMA 3:
Identificar las fuerzas competitivas de cada uno de los sectores y los determinantes
estructurales.

TEMA 4:
Identifica recursos, cadena de valor, estrategia y palancas de valor.
Punto muerto y apalancamiento operativo.
Fórmula beneficio.

TEMA 5:
Punto muerto y apalancamiento operativo.

TEMA 6:
Punto muerto, apalancamiento operativo.
Además de:
-criterios de segmentación
Existen varias variables a tener en cuenta en la segmentación de mercados: el criterio
demográfico (edad, sexo), el geográfico (región, tamaño de la ciudad), el socioeconómico
(profesión, nivel de renta), el psicográfico (personalidad, valores, estilo de vida) y el de
comportamiento de compra (frecuencia de compra, lealtad de marca).

-estrategias de segmentación
El mercado o público objetivo es el conjunto de consumidores a los que la empresa se
dirige. Para elegir su público objetivo, las empresas deben decidir cómo y a cuántos
segmentos atender. En función de esto, se distinguen tres estrategias:
1- El marketing masivo busca atender al mercado total con una oferta comercial única, sin
tener en cuenta las diferencias entre los distintos segmentos. Ej: cocacola.
2- El marketing diferenciado se dirige a la mayor parte de los segmentos de mercado, pero
adaptando la oferta comercial a cada uno de ellos. Esto suele hacerse cambiando alguno de
los elementos del marketing mix. Ej: sector textil.
3- El marketing concentrado atiende exclusivamente a un segmento determinado. Se da en
empresas especializadas en un segmento concreto o en empresas pequeñas con clientela
específica. Ventajas del marketing concentrado: eres más específico y al serlo vas a estar
diferenciado y así tienes un producto diferente pero pueden aparecer nuevos competidores
o puede entrar en crisis el sector.

Una vez que la empresa ha escogido los segmentos que va a atender, debe decidir también
el posicionamiento de su producto en el mercado; es decir, la imagen que se desea que los
consumidores tengan de él.
Se trata de proporcionar al producto un lugar claro y deseable en la mente del público, y
distinguirlo de las marcas de la competencia.

-longitud del canal

-cómo realiza la comunicación de la marca
-fase del ciclo de vida del producto

TEMA 7:
Identificar variables del marketing mix.
Cuenta de pérdidas y ganancias.
Rentabilidad económica y financiera
VAN, TIR, PAYBACK
Valor del dinero con el tiempo (fórmula apuntes clase)
Re y Rf y apalancamiento operativo
Balance de situación y fondo de maniobras
 LISTA TOTAL DE EJERCICIOS PRÁCTICOS

-​ Punto muerto
El punto muerto es el nivel de producción que hace que la empresa cubra todos sus costes.
Por lo tanto, la empresa ni pierde ni gana (beneficio cero), la empresa comienza a tener
beneficios a partir de ese punto, por debajo, son pérdidas.

Punto muerto= Nivel de producción

Primero, se hace un desglose
B= It - Ct
B= p.q - Cf -Cv
B= p.q - Cf - Cu.q

APUNTES Y EJERCICIOS

-​ Apalancamiento operativo
Es la utilización de deudas para aumentar la cantidad de recursos que podemos destinar a
una inversión. Al invertir más, generamos un “efecto palanca” que puede aumentar la
rentabilidad.

-​ Cuenta de pérdidas y ganancias

A. Resultado de explotación (BAII/BAIT). Es el resultado de la empresa fruto de llevar a
cabo su actividad normal. Se obtiene como la diferencia entre los ingresos de explotación y
los gastos de explotación. Los ingresos de explotación son principalmente las ventas de la
empresa. Los gastos de explotación son todos aquellos necesarios para producir (gastos de
personal, materias primas etc)

Como todavía la empresa aún no ha restado los gastos financieros que vienen de los
intereses ni tampoco los impuestos, este resultado también recibe el nombre de Beneficios
antes de intereses e impuestos (BAII).

B. Resultado financiero. Es el resultado de la actividad financiera de la empresa. Se

obtiene como la diferencia entre los ingresos financieros y los gastos de financieros. Estos
gastos financieros son fruto de pagar intereses por pedir prestado. Los ingresos financieros
son intereses recibidos.

C. Resultado antes de impuestos (BAI). Es una suma del resultado de explotación y el

resultado financiero. Como ya se han restado los intereses, recibe el nombre de beneficio
antes de impuestos (BAI).

D. Resultado del ejercicio (BN). Si al resultado antes de impuestos le restamos los

impuestos sobre los beneficios, obtendremos el resultado del ejercicio o beneficio neto.

PASO 1. Indicamos los ingresos de explotación.

PASO 2. Indicamos los gastos de explotación, y los separamos en 4 grupos.
- Aprovisionamientos. Donde tenemos las compras de materias primas
- Gasto de personal. Incluye sueldos y salarios y las cotizaciones a cargo de la empresa
- Otros gastos de explotación. Son el resto de gastos necesarios para producir (suministros
,arrendamientos
- Amortizaciones. Es la pérdida de valor del inmovilizado
Ahora calculamos el resultado de explotación.
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN = INGRESOS DE EXPLOTACIÓN - GASTOS DE
EXPLOTACIÓN.
PASO 3. Indicamos los ingresos financieros. Ej: intereses recibidos
PASO 4. Indicamos los gastos financieros. Son los intereses pagados por deudas.
Ahora calculamos el resultado financiero
RESULTADO FINANCIERO = INGRESOS DE EXPLOTACIÓN - GASTOS DE
EXPLOTACIÓN
Si sumamos el resultado de explotación y financiero obtenemos el resultado antes de
impuestos.
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS = RESULTADO DE EXPLOTACIÓN + RESULTADO
FINANCIERO

PASO 5. Calculamos los impuestos a pagar

IMPUESTOS = % a pagar x RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
Ahora ya podemos calcular el resultado del ejercicio.
RESULTADO DEL EJERCICIO = RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS - IMPUESTOS

Ejemplo:
PASO 1. Indicamos los ingresos de explotación, en este caso las ventas.
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN = 200
PASO 2. Indicamos los gastos de explotación, y los separamos en 4 grupos.
- Aprovisionamientos. Donde tenemos las compras de materias primas (40)
- Gasto de personal. Incluye sueldos y salarios (30) y las cotizaciones a cargo de la
empresa 10)
- Otros gastos de explotación. Son el resto de gastos necesarios para producir (suministros
(5), arrendamientos (20)
- Amortizaciones. Es la pérdida de valor del inmovilizado (15)
GASTOS DE EXPLOTACIÓN = 40 + 30 + 10 + 5 + 20 + 15 = 120
Ahora calculamos el resultado de explotación.
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN = INGRESOS DE EXPLOTACIÓN - GASTOS DE
EXPLOTACIÓN = 200 - 120 = 80.
PASO 3. Indicamos los ingresos financieros. En este caso los intereses recibios (15)
PASO 4. Indicamos los gastos financieros. Son los intereses pagados por deudas (35)
Ahora calculamos el resultado financiero
RESULTADO FINANCIERO = INGRESOS DE EXPLOTACIÓN - GASTOS DE
EXPLOTACIÓN = 15 - 35
= -20
Si sumamos el resultado de explotación y financiero obtenemos el resultado antes de
impuestos.
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS = RESULTADO DE EXPLOTACIÓN + RESULTADO
FINANCIERO = 80 + (-20) = 60
PASO 5. Calculamos los impuestos a pagar
IMPUESTOS = % a pagar * RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS = 25%*60 = 45
Ahora ya podemos calcular el resultado del ejercicio.
RESULTADO DEL EJERCICIO = RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS - IMPUESTOS =
60 - 15 = 45

-​ Rentabilidad económica y financiera

LA RENTABILIDAD ECONÓMICA mide el rendimiento del activo. Es decir, muestra el
beneficio que obtenemos por cada euro invertido en la empresa. Por ello relaciona el
beneficio antes de intereses e impuestos con el activo.

El resultado nos indicaría cuántos euros obtiene la empresa de beneficio antes de intereses
e impuestos por cada euro invertido en la actividad. Es decir, es la tasa a la que los activos
son remunerados.
Esta fórmula la podemos desagregar en la siguiente.

1. El primer componente es el margen. Que nos indica los beneficios por unidad vendida. Es
decir, podríamos aumentar la rentabilidad económica si aumentamos los precios. (Esta
táctica podría ser interesante para productos de caros como perfumes). Otra opción es
mantener el precio, pero disminuir los costes unitarios, algo que también aumenta el
margen.

2. El segundo componente es la rotación del activo respecto a las ventas. Es decir,

podríamos aumentar la rentabilidad económica si conseguimos aumentar nuestras ventas.
con el mismo activo. Para ello hay que aprovechar mejor la capacidad productiva. Por
ejemplo, un restaurante con mucha competencia no podrá modificar precios ni costes y por
tanto mantendrá el margen.

Por tanto, podemos aumentar la RE si aumenta el margen o la rotación

LA RENTABILIDAD FINANCIERA nos indica los beneficios netos que estamos obteniendo
en relación a los capitales aportados por los socios. Por ello relaciona el beneficio neto y el
patrimonio neto.
El resultado nos indicaría cuántos euros obtiene la empresa de beneficio neto por cada euro
de patrimonio neto. Es decir, es la rentabilidad de los accionistas.
Esta fórmula la podemos desagregar en la siguiente.

1. El primer componente es el margen. Es diferente al de la RE ya que ahora contamos con

el beneficio neto y no el BAII.
2. El segundo componente es la rotación del activo respecto a las ventas.
3. El tercer componente es el apalancamiento. Este nos muestra la relación entre activo y
fondos propios. Cuanto mayor sea el cociente mayor es la diferencia entre activo y fondos
propios y por tanto también será mayor el pasivo (recuerda: A=PN+P)

Por tanto, podremos aumentar la rentabilidad financiera si:

1. Aumentamos el margen, con subidas de precios o disminución de costes unitarios.
2. Aumentamos la rotación: aumentando las ventas con el mismo activo (o mismas ventas
con menos activo)
3. Aumentando las deudas. Esto en ocasiones puede también aumentar la rentabilidad
financiera.

-​ VAN, TIR y Payback

VAN: El Valor Actual Neto consiste en actualizar todos los flujos netos de caja al momento
actual. Es decir tenemos que calcular cuánto valdrían todos los flujos netos de caja (FNC)
en el momento 0.

¿Cómo elegimos entre varios proyectos según el VAN?

- Si el valor del VAN es positivo (VAN > 0), el proyecto es rentable, ya que el valor de las
entradas de dinero actualizadas al momento inicial es mayor a las salidas de dinero.
- Si el VAN es negativo (VAN < 0) el proyecto no será rentable ya que no recuperaremos el
dinero invertido y el proyecto no debe llevarse a cabo.
- Si el VAN = 0, el valor de las entradas actualizadas será igual al valor de todas las salidas
de dinero y el proyecto será indiferente
En caso de que solo se pueda realizar un proyecto de inversión elegiremos el que tenga un
VAN más alto.

Ventajas e inconvenientes
Ventajas: tiene en cuenta el momento en el que se reciben los FNC.
Inconvenientes: la principal es decidir cuál es la tasa de actualización k, ya que no hay un
único tipo de interés al que invertir o pedir prestado. Como vemos en la gráfica esa decisión
es muy importante, porque a medida que la k aumenta el VAN disminuye.

TIR: tasa interna de rentabilidad, que nos indica cuál debería ser la tasa de actualización k
que hace que el VAN sea igual a 0. Por tanto, ahora buscamos esa “k”, que llamamos TIR,
que iguala el VAN a cero y podemos resolver con la fórmula:
Esa TIR nos permite medir la rentabilidad de la inversión, es decir, cuánto dinero obtengo
por cada euro invertido.

¿Cómo elegimos entre varios proyectos según la TIR?

Para entender la TIR tenemos que pensar que la tasa de actualización k es el tipo de interés
que paga la empresa cuando pide prestado. Así, si la empresa pide prestado 1.000 euros y
tiene que pagar un 3% de interés, usaremos esa cantidad como k. Obviamente, si invierto
en un proyecto esperaré obtener una rentabilidad, medida por la TIR, superior a lo que me
ha costado pedir prestado (el 3%).
Por ello si suponemos que la tasa de actualización “k” es el tipo de interés que paga la
empresa hay 3 posibilidades:
Si TIR > k: la inversión es rentable, ya que nos ofrecerá una rentabilidad superior al
interés que paga la empresa y el VAN será positivo
Si TIR < k: la inversión no es rentable, ya que nos ofrecerá una rentabilidad inferior a al
interés que paga la empresa y el VAN será negativo.
Si TIR = k: la inversión es indiferente, la rentabilidad que obtiene la empresa es idéntica
lo que que tiene que pagar por el tipo de interés y el VAN es igual a cero.

De entre todos los proyectos que cumplan TIR > k elegiremos siempre el que más tenga
una mayor “TIR” ya que es el que ofrece más rentabilidad .

En el ejemplo, si pido prestado 1000 euros a un 3% de interés anual, tendré que devolver
30 euros al año de intereses (0,03*1.000). Si la TIR es del 8%, nos indica que nuestra
rentabilidad es superior a los intereses a pagar, por tanto he salido ganando al pedir
prestado. Si la TIR fuera un 2%, sería inferior a nuestra k=3%, y por tanto el proyecto no nos
llegaría para pagar los intereses del préstamo. En ese caso no sería rentable.

Ventajas e inconvenientes
Ventaja: tiene en cuenta el momento en el que se reciben los FNC
Inconveniente: el cálculo del TIR suele ser complicado por lo que es habitual que se usen
hojas de cálculo.

Pay-Back: busca calcular cuánto tiempo tardamos en recuperar la inversión inicial. De esta
manera, considera que el mejor proyecto de inversión es aquel que permite recuperar antes
la inversión inicial.
La velocidad a la que recuperamos el dinero es lo que se llama liquidez. Por tanto, el
método
Pay-Back mide la liquidez de una inversión. Para calcular el plazo de recuperación lo que
haremos será sumar todos los flujos netos de caja hasta que igualemos el desembolso
inicial.
A la hora de elegir entre varios proyectos elegiremos aquel que permita recuperar la
inversión antes.
Ventajas e Inconvenientes
1. No tiene en cuenta los flujos netos de caja recibidos después de que se recupere la
inversión inicial.
2. No tiene en cuenta el momento en el que se reciben los flujos netos de caja. Como norma
general se prefiere el dinero siempre en el presente antes que el futuro

Ventaja: prioriza los proyectos con mayor flujo de caja al comienzo.

Pd: siempre te dan k igual a % y x/x/x

Como vemos en el ejemplo, el proyecto A sería más rentable según este método ya que
recupera 100 euros invertidos en 6 meses (gana 200 euros en 1 año, suponemos que es
100 euros cada 6 meses). El proyecto B necesitará dos años enteros pero luego genera
mucho más dinero el tercer año, que este método simplemente no tiene en cuenta.

Ejercicio resuelto.
Un proyecto de inversión presenta los siguientes datos. Calcula el plazo de recuperación o
pay-back de la inversión.

En el gráfico indicamos arriba el desembolso inicial y los flujos de caja. Abajo, lo que queda
pendiente de recuperar. El momento en el que recuperemos todo, será el plazo de
recuperación. Lo normal, como vemos es que recuperemos en medio de un año y otro. Ese
punto es cuando la cantidad pendiente de recuperar pasa de negativa a positiva.

Recupera su inversión inicial entre el año 2 y 3. En el año 1 recupera 800 y todavía le

quedan 1200. En el año 2 recupera 900 y todavía le quedan 300. En el año 3 recupera 500,
con lo cual se pasa en 200 y en algún momento entre el año 2 y 3 hemos recuperado la
inversión inicial.
Ese momento entre el año 2 y 3 nos indica dos puntos: en rojo, que nos faltaban por
recuperar 300 al inicio del año 2. En verde, que durante ese año generamos 500. Por tanto,
con una regla de 3 podemos saber en el momento exacto entre el año 2 y 3 recuperó la
inversión.
Suponemos que los 500 euros del año 3, cuando recuperamos más del desembolso inicial
(en verde) se reciben a lo largo de los 12 meses, y queremos saber cuántos meses tardará
en recuperar los 300 que le faltan (en rojo).

Vemos, que recupera a los 7,2 meses del tercer año. Normalmente, es conveniente
descomponer ese 7,2 meses en meses y en días.

-​ Balance de situación
El balance de situación es el documento que forma parte de las cuentas anuales de la
empresa en donde se reflejan todos los elementos patrimoniales de la empresa y ordenados
en las diferentes masas patrimoniales.

La estructura del balance de situación

El balance recibe este nombre porque tiene que estar equilibrado de manera que
siempre se cumpla la ecuación fundamental de la contabilidad:

A = PN + P
En cuanto al orden de los elementos debemos seguir los dos siguientes criterios:
- El activo los ordenaremos de menor a mayor liquidez. Es decir, arriba del activo irán
aquellos elementos que tardan más tiempo en convertirse en dinero, como el inmovilizado,
que tarda años en convertirse en dinero. Abajo los más líquidos, por ello el último elemento
del activo será el dinero mismo.

- El patrimonio y pasivo se ordenan de menor a mayor exigibilidad. Por ello, arriba va el

capital social (dinero aportado por los socios que solo pueden exigir cuando se disuelva la
sociedad) y abajo el pasivo exigible (deudas). Cuanto menos tiempo falte para pagar una
deuda, irá más abajo, ya que es “más exigible”.
 -​ Fondo de maniobra
El fondo de maniobra es aquella parte del activo corriente que está financiada con pasivos a
largo plazo y patrimonio neto (fondos permanentes). Es un fondo de seguridad que permite
hacer frente a los posibles desajustes entre la corriente de cobros y la de pagos.

1. Es el activo corriente que necesitamos para llevar el ritmo de nuestra actividad.

FM = AC-PC

2. Es la parte de los capitales permanentes (patrimonio neto y pasivo no corriente)

que necesitamos para tener equilibrio financiero.

FM= CP - ANC donde CP = PN +PNC

Fondo de maniobra positivo y negativo

A= Fondo de maniobra positivo (FM = AC - PC > 0à AC > PC). Cuando el fondo de
maniobra es positivo, se cumple que el activo corriente es mayor que el pasivo corriente.
Gracias a ello, las empresas disponen de más liquidez para poder hacer frente a las deudas
en corto plazo.

Así, la empresa podrá pagar todas sus deudas a corto plazo con su activo corriente y
todavía le quedarán un margen para maniobrar ante posibles imprevistos. Existe equilibrio
financiero entre inversiones y financiación y la empresa puede desarrollar su
actividad con normalidad incluso, aunque haya retrasos en los cobros.

B) Fondo de maniobra negativo (FM = AC - PC < 0à AC < PC). Cuando el fondo de

maniobra es negativo el pasivo corriente será mayor que el activo corriente. Eso significa
que parte de los activos más a largo plazo están financiados con deudas a corto plazo.
Como esos activos generan cobros a más largo plazo, la empresa puede tener problemas
para pagar sus deudas a corto plazo.
Cuando el fondo de maniobra es negativo, la empresa no podrá pagar sus deudas más a
corto plazo con su activo corriente, por lo que podría no llegar a tiempo para hacer frente
a sus pagos. Existe un desequilibrio financiero.

Sin embargo, hay empresas que pueden funcionar con un fondo de maniobra negativo. Por
ejemplo, un supermercado compra existencias y las paga a un plazo de 90 días, pero en
cambio, las vende a un plazo mucho menor. Es decir, estas empresas cobran la venta de
existencias antes de que tengan que pagar a sus proveedores. Si la corriente de cobros se
produce mucho antes que la corriente de pagos, no será necesario ese colchón de
seguridad que es el fondo de maniobra.

-​ Beneficio (fórmula)
-​ Valor dinero con el tiempo

1- Actual
2- En el futuro

-​ VALOR DEL DINERO CON EL TIEMPO

Podemos establecer 3 motivos por los que el dinero vale más hoy que mañana.

1. El principal motivo es que el dinero en el momento actual puede ser invertido, ganar un
interés y tener más en el futuro. Por tanto, 1000 euros hoy valen más que dentro de un año,
ya que puedo invertirlos y tener más de 1000 dentro de un año.

2. Toda inversión tiene un riesgo,por tanto, prefiero que me den 1000 euros hoy a tenerlos
dentro de un año, ya que hay posibilidad de que no me los devuelvan.

3. Hay riesgo de inflació[Link] los precios suben, con 1000 euros podré comprar menos cosas
dentro de un año que hoy. Imagina que una moto vale hoy 1000 euros. Si hay un 5% de
inflación, el año que viene valdrá 1050 y no la podré comprar. Un euro hoy vale más que un
euro mañana, porque hoy, podemos comprar más cosas con ese euro que mañana.

EL VALOR FUTURO DEL DINERO ACTUAL

EL VALOR ACTUAL DEL DINERO EN EL FUTURO