INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR

DE ÁLAMO TEMAPACHE

CAPITAL HUMANO II
ADC-1008
SATCA: 2-3-5
DR. OSORIO
1 UNIDAD Valuación de puestos

1.1 Necesidad legal

1.2 Método de alineamiento
1.3 Método de grados predeterminados
1.4 Método de comparación de factores
1.5 Método por puntos
1.6 Valuación de puestos ejecutivos (método Hay)
1.7 La encuesta regional de salarios
1.1 Necesidad legal
La administración de Recursos Humanos se define como las actividades esenciales de las
personas para lograr los objetivos de la organización, consiste en contratar sus servicios,
desarrollar sus habilidades y motivarlas para alcanzar altos niveles de desempeño, además
de asegurarse de que siguen manteniendo su compromiso con la organización (De Cenzo,
2001).

En términos simples, la administración de Recursos Humanos se enfoca en:

Obtener personas
Prepararlas
Estimularlas
Conservarlas
1.1 Necesidad legal
En México, la Ley Federal del Trabajo (LFT) establece el
principio de “a trabajo igual, salario igual” (artículo
86). Esto exige que las empresas tengan mecanismos
claros de valuación de puestos para garantizar equidad
interna y evitar discriminación salarial. Además, la
NOM-035-STPS-2018 (factores de riesgo psicosocial) y la
NOM-037 (teletrabajo) refuerzan la importancia de
describir y evaluar las condiciones de trabajo para
proteger la salud y motivación de los empleados (DOF,
2018).
La necesidad legal de la valuación de puestos en México está respaldada por varios
artículos de la ley federal del trabajo (LFT), y tiene como objetivo garantizar la equidad
salarial y condiciones laborales justas.

Artículo 8 LFT: define al trabajador como la persona física que presta a otra,
física o moral, un trabajo personal subordinado.
Artículo 82 LFT: el salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador
por su trabajo.
Artículo 85 LFT: el salario debe ser remunerador y nunca menor al mínimo
legal. Se debe considerar la cantidad y calidad del trabajo.
Artículo 86 LFT: a trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones
de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual.
Artículo 123 fracción VII constitucional: para trabajo igual debe corresponder
salario igual, sin importar sexo ni nacionalidad.
 ¿Por qué es legalmente necesaria?

Evita discriminación salarial: la valuación objetiva de puestos

permite cumplir con el principio de “salario igual por trabajo igual”.
Fundamenta tabuladores salariales: ayuda a establecer escalas
salariales basadas en responsabilidades, habilidades y condiciones
del puesto.
Previene conflictos laborales: al tener criterios claros y legales, se
reduce la posibilidad de demandas por desigualdad salarial.
Cumple con auditorías y revisiones: es útil para inspecciones
laborales y negociaciones sindicale.
1.2 Método de alineamiento (ranking)

Este método ordena los puestos de la organización de

mayor a menor importancia. Es sencillo y económico,
pero altamente subjetivo, ya que depende del juicio
de quienes lo aplican. Se usa en empresas pequeñas o
como etapa preliminar.
1.3 Método de grados predeterminados
(clasificación)

Aquí los puestos se agrupan en clases o grados definidos

previamente (por ejemplo: nivel operativo, técnico,
supervisión, gerencia). Cada grado tiene una descripción
general y los puestos se asignan a aquel que más se ajuste. Es
más objetivo que el ranking, pero puede ser rígido si los
grados están mal diseñados.
1.4 Método de comparación de factores

Este sistema combina análisis cuantitativo y cualitativo.

Primero se eligen factores clave (conocimientos,
responsabilidad, esfuerzo, condiciones de trabajo) y se
seleccionan puestos de referencia. Luego, cada factor
se valora económicamente en esos puestos y se usa
como escala comparativa para los demás. Tiene mayor
precisión, pero es complejo de aplicar.

Ver video
El método de comparación de factores es una técnica analítica y cuantitativa para la valoración de puestos. Su
objetivo es determinar el valor de un puesto de trabajo mediante la comparación de sus factores clave con los de
otros puestos de referencia, y asignando a cada factor una parte del salario.

EjemploPara entender mejor, consideremos la evaluación de tres puestos en una empresa: Jefe de Sección,
Secretaria y Electricista.
Paso 1: Selección de puestos clave y factoresPrimero, se seleccionan algunos puestos clave que sirvan de referencia.
A continuación, se definen los factores que se usarán para la comparación, como:Habilidad: Nivel de conocimientos,
educación y experiencia [Link] mental: Grado de concentración, capacidad de análisis y toma de
[Link] físico: Nivel de energía y resistencia que demanda el [Link]: La magnitud de la
supervisión, impacto financiero o de [Link] de trabajo: Ambiente de trabajo, exposición a riesgos,
etc.
Paso 2: Distribución del salario en cada factorLuego, se distribuye el salario actual de cada puesto clave entre los
factores definidos, según la importancia de cada factor para ese puesto.
Paso 3: Jerarquización y comparación. Se ordena cada puesto de forma independiente para cada factor, de mayor a
menor importancia o valor monetario. Por ejemplo, en el factor "Habilidad", el orden sería:Jefe de Sección
($2,000)Secretaria ($1,500)Electricista ($300)Este proceso se repite para todos los factores. Luego, se comparan
estas jerarquizaciones para crear una tabla de puntuación consolidada. Si hay discrepancias, el comité de valuación
las discute y ajusta hasta que se llega a un consenso.
Paso 4: Creación de la escala salarial y valuaciónFinalmente, con la tabla de comparación por factores, se crea una
escala salarial. Esta escala se usa para evaluar y fijar el salario de otros puestos de la empresa que no fueron
seleccionados como "puestos clave", comparándolos con los puestos ya [Link] valor del puesto se expresa en
términos económicos, lo que facilita la fijación de una estructura salarial equitativa y objetiva.
1.5 Método por puntos (point factor)

El más utilizado en grandes empresas. Se asigna un

peso numérico a los factores del puesto (ejemplo:
conocimientos 30%, responsabilidad 25%, condiciones
20%, etc.). Luego, cada puesto recibe una calificación
en cada factor y se suma un puntaje total. Permite
objetividad y fácil traducción a tabuladores salariales.
[Link]

Ver video
1.6 Valuación de puestos ejecutivos
(Método Hay)

Creado en los años 40 por Edward N. Hay, este sistema

evalúa principalmente tres dimensiones: Conocimientos
(Know-How) Resolución de problemas (Problem Solving)
Responsabilidad (Accountability)

Se basa en guías (Guide Charts) que permiten calificar de

forma consistente a los puestos directivos. Muy usado en
multinacionales.

[Link]
 1.7 Encuesta regional de salarios

Es un método de market pricing, que compara los sueldos de

los puestos internos con los pagados en el mercado laboral
de la misma región o industria. Se obtienen datos a través
de cámaras empresariales, consultoras de RRHH (como
Mercer o Korn Ferry) o asociaciones patronales. Garantiza
competitividad externa, aunque no necesariamente equidad
interna.
Métodos modernos y emergentes en la actualidad
Metodologías globales estructuradas Mercer IPE (International Position
Evaluation):
Es una metodología global que evalúa y clasifica puestos con base en
factores empresariales medibles. Permite crear una arquitectura de
puestos global, optimizar movilidad interna, equilibrar estructuras
jerárquicas y alinear los puestos con los objetivos del negocio real Mercer.

Inteligencia Artificial y análisis de mercadoMuchas empresas líderes ya

están incorporando IA para la valuación de puestos y benchmarking
salarial.

Según una encuesta de Korn Ferry en 2025:22% de empresas ya usan IA

para comparaciones salariales externas.63% están considerando
implementarla.
 Comparativo
Enfoque Características Clave

Métodos tradicionales Basado en puntos, comparaciones y

escalas

Mercer IPE Enfoque global, estructurado y alineado

al negocio

IA y Benchmarking moderno Datos en tiempo real, adaptados, rápido

y ágil.
 Conclusión
Hoy en día, las empresas más importantes están adoptando una
combinación híbrida: Estructuras robustas y validadas como Mercer
IPE o el Método Hay. Flexibilidad moderna y adaptabilidad,
mediante IA para benchmarking salarial en tiempo real.

Enfoque en competencias para reflejar la realidad cambiante del

[Link]í logran una valuación de puestos más justa, precisa,
eficiente y alineada con la estrategia organizacional.
 Fuentes de Información

Werther, William B., Heith, D.,

Administración de Personal y Recursos Humanos.
McGrawHill , pp 33-46
[Link]
ntent/2/contenido/[Link]
[Link]
[Link]
objetivos/
[Link]
Evidencias de Aprendizaje
2. Evaluación del desempeño
2.1 Programas de evaluación del desempeño
2.2 Desarrollo de un programa de evaluación del desempeño
2.3 Métodos de evaluación del desempeño
2.3.1 Métodos de características
[Link] Escalas graficas de calificación
[Link]. Escalas mixtas
[Link]. De distribución forzada [Link]. De formas narrativas
2.3.2 Métodos de comportamiento
[Link] De incidente critico
[Link]. De lista de revisión de conductas
[Link] Escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS)
[Link]. Escalas de observación de comportamiento
2.3.3 Métodos de resultados
[Link] Mediciones de productividad
[Link] Administración por objetivos
2.4. Otras ( De 360º., por Competencias, de campo, pares, descriptivas)
2.5 Entrevista de retroalimentación de la evaluación