realistas, mensurables, procesables,
fi ables, rápidamente actualizados y
de fácil acceso a quienes los
requieren. El sistema de medición
del desempeño debe proporcionar
una orientación clara para las
diferentes áreas y para los individuos
en todos los niveles, de tal forma que
sepan si su desempeño es
satisfactorio y qué aspectos es
necesario mejorar. Un sistema de
medición con los indicadores que se
muestran en la fi gura 1.12 es
balanceado y refl eja en buena
medida los diferentes intereses en la
empresa (gerencia, empleados,
accionistas, clientes externos,
proveedores). En complemento a lo
anterior, en la siguiente sección
veremos el Modelo Nacional de
Competitividad y en el capítulo 7 el
Cuadro Integral de Mando, que
ayudan a entender e interrelacionar
los indicadores de cumplimiento de
los diferentes objetivos estratégicos
en la organización. A la par de la
necesidad de medir los aspectos
clave de una organización, está la
exigencia de que estos indicadores se
analicen adecuadamente: sus
tendencias, sus variaciones, etc. Sin
embargo, para esto se requieren
métodos adecuados. Ésta es la labor
del pensamiento y herramientas
estadísticas que se estudiarán a
partir del capítulo 8. El premio
nacional de calidad (México) y su
modelo de competitividad El Premio
Nacional de Calidad (PNC) en México
se entrega desde 1990, y hasta 2007
se basaba en el llamado Modelo
Nacional para la Calidad Total, por lo
que se enfocaba a reconocer casos
ejemplares de calidad total en la
gestión. Además del premio
nacional, a nivel estatal existen 19
premios más. En 2007 se iniciaron los
trabajos para rediseñar el modelo en
el que se basaba el PNC. La idea fue
plantear un nuevo modelo
congruente a la economía
globalizada, la cual presenta nuevos
retos en la forma de administrar las
organizaciones, así como en la
naturaleza y alcance de su
competitividad. En el trabajo de
rediseño se estableció que las
escuelas de administración de los
últimos 20 años habían evolucionado
buscando constantemente responder
a la pregunta clave: ¿qué es lo que
hace a una organización
competitiva? Las respuestas que las
grandes escuelas han propuesto defi
nen la forma de actuar de las
empresas. Michael Porter planteaba
que la competitividad estaba en la
comprensión de la visión externa y la
infl uencia de las fuerzas del entorno;
Barney, por su parte, abordaba la
competitividad desde una visión
interna, basándose en la capacidad
de las organizaciones para
desarrollar prácticas de operación
difíciles de imitar; Wilde y Hax
sugerían que si bien entender el
Figura 1.12 Algunos indicadores para
las guías clave del negocio (variables
críticas para la calidad). Proveedores
• Resultado de auditorías • Sus
índices de calidad (por mes)
Accionistas • Retorno sobre activos •
Utilidades • Costos operativos •
Inversiones comerciales • Costos de
servicios posventas Clientes •
Evaluaciones de calidad • Quejas del
cliente • Calidad de la entrega
(servicio) • Análisis del mercado •
Análisis de competitividad Calidad
operacional • Tiempo de ciclo •
Rotación de inventarios • Efi ciencia
• Horas de retrabajo • Fiabilidad del
proceso industrial • Evaluación de
calidad (defectos, retrabajo,
desperdicio, etcétera) • Proyecto de
mejora Empleados • Tendencia de la
formación • Actividad de los equipos
• Tendencias de premios y
reconocimientos • Estudios de
satisfacción de los empleados
Evaluación del desempeño Guías
fundamentales El premio nacional de
calidad (México) y su modelo de
competitividad ❚ 27 entorno y
desarrollar capacidades es clave, no
logra sus mejores efectos si ese
conocimiento no se enmarca en una
estrategia que responda de manera
efectiva a los requerimientos del
cliente. El grupo de referencia
propuso el Modelo Nacional para la
Competitividad (fi gura 1.13) y, desde
2008, el Premio Nacional de Calidad
se basa en tal modelo, que está
conceptualizado como una
herramienta de refl exión para que
las organizaciones identifi quen
claramente su situación actual y
puedan, con base en ella, llevar a
cabo lo siguiente: a) una defi nición
estratégica de su rumbo, la forma en
que va a competir y, por ende, las
ventajas competitivas necesarias a
desarrollar; b) la conformación de la
estrategia que considera la identifi
cación de las capacidades clave de la
organización y la forma en que serán
desarrolladas o fortalecidas; c) la
ejecución de la estrategia y la
implementación de las ventajas
competitivas, y d) la evaluación de
desempeño y el nivel de
sustentabilidad de la organización. El
Modelo Nacional de Competitividad
(www. [Link])
establece seis impulsores clave de
valor en una organización. Por lo que
la evolución y la competitividad de
una organización dependen en gran
medida de la manera en que se
desarrollan estos impulsores.
Liderazgo. Este impulsor plantea la
forma en la que los líderes defi nen
un rumbo, asumen los retos que el
entorno presenta a su organización y
la manera cómo establecen
estrategias innovadoras para
responder al mismo con una
ejecución centrada en prioridades.
Las estrategias innovadoras y su
modo de ejecutarlas requieren un
contexto que apoye su realización. La
cultura organizacional puede ser un
elemento facilitador de la estrategia
o una fuerza restrictiva si no se
identifi can sus elementos clave ni se
desarrollan las capacidades y
competencias necesarias. Mercados
y clientes. Este impulsor está
orientado a generar una refl exión
estratégica en las organizaciones
respecto a los mercados y segmentos
en los que les interesa participar, la
forma como se identifi can y conocen
las necesidades de los mismos, los
requerimientos de los clientes
actuales y potenciales, las
características de la cadena de valor,
la necesidad de establecer alianzas
estratégicas con los clientes, el
conocimiento de la competencia, así
como el desarrollo de nuevos
productos y/o servicios. Planeación.
Este impulsor plantea la forma como
la organización desarrolla sus ideas
respecto a lo que busca ser,
analizando la dinámica del entorno,
defi niendo sus retos, estableciendo
sus objetivos y planteando sus
prioridades y capacidades para
alcanzarlos. Procesos. Este impulsor
considera la forma como las cadenas
de procesos organizacionales deben
ser alineadas con la estrategia y las
necesidades de los grupos de interés.
También se ocupa del desarrollo de
las capacidades organizacionales
diferenciadoras como agilidad, fl
exibilidad y oportunidad en entregas,
entre otras. Contempla la innovación
de productos, servicios, procesos y
sistemas, así como la creación de
alianzas estratégicas para fortalecer
las capacidades organizacionales.
Plantea el impulso de una alta efi
ciencia operativa, mediante la
gestión de procesos, proveedores y
subcontratistas. Personal. Este
impulsor se enfoca en la forma como
la organización alcanza el alto
desempeño, orientándose en la
alineación de las competencias del
personal y del sistema de trabajo con
la estrategia. La capacidad de la
organización para competir depende
en buena medida de las
competencias, el Figura 1.13 Modelo
Nacional de Competitividad
(México). RESULTADOS DE
COMPETITIVIDAD Y
SUSTENTABILIDAD CAPACIDADES
CLAVE EJECUCIÓN Liderazgo,
Clientes, Planeación, Operativa,
Procesos, Personal, Información y
Conocimiento y Responsabilidad
Social REFLEXIÓN ESTRATÉGICA Defi
nición del rumbo Liderazgo, Clientes
y Planeación Alineación Procesos,
Personal, Información y
Conocimiento y Responsabilidad
Social ENTORNO ENTORNO 28 ❚
CAPÍTULO UNO Calidad,
productividad y competitividad
involucramiento y la motivación del
personal, por lo que resulta clave el
desarrollo de una estrategia de
personal alineada con la de la
organización para el fortalecimiento
de la posición competitiva.
Información y conocimiento. Este
impulsor considera la forma como se
proyecta y alinea el sistema de
información y los procesos para la
generación de conocimiento con los
objetivos y prioridades de la
organización, su estructura y modo
de operar. Asimismo, plantea la refl
exión estratégica sobre los
principales conocimientos con los
que cuenta en ese momento la
empresa, la conformación del capital
intelectual y las prioridades para su
desarrollo.