Los 14 principios del doctor Deming
En seguida se explican los 14
principios que propuso Deming para
transformar la gestión de las
organizaciones. 1. Crear constancia
en el propósito de mejorar el
producto y el servicio Tal vez las dos
razones más importantes para el
éxito de un programa de mejora sean
la constancia o la perseverancia con
la que se haga y la claridad que se
tenga sobre el propósito y los
objetivos que se persiguen. Bien lo
dice el refrán: “El que persevera
alcanza”, pero alcanza lo que busca,
por lo que si no se tiene claro qué
implica mejorar de fondo el
funcionamiento de una organización,
se llegará a cualquier lado, no
necesariamente al que se busca. Algo
que ha caracterizado a muchos
programas y esfuerzos de mejora,
que no crean la constancia y que no
identifi can el propósito, es que éstos
quedan en intentos, en programas
temporales o en esfuerzos aislados y
parciales que no logran que la
calidad y los clientes se conviertan en
la razón de ser de la organización.
Por lo general, en estos programas,
cuando pasa la euforia del arranque
inicial y se presentan los primeros
obstáculos, poco a poco se abandona
la idea de cambio, con lo que todo
W. Edwards Deming (1900-1993) ❚ 33
queda peor que antes de empezar:
un mayor pesimismo ante las difi
cultades, mayor resistencia ante
futuras iniciativas de cambio y
adopción de puntos de vista
erróneos sobre la calidad. Para
asegurar la claridad en el propósito,
es necesario que la alta dirección de
la organización esté convencida de la
necesidad del cambio, que haga suya
la política de satisfacción al cliente,
que entienda qué tipo de cambios
debe impulsar en la organización
para que ésta sea de calidad desde la
recepción del cliente hasta el servicio
de garantía y, por último, que
comprenda el signifi cado concreto
de mejorar la calidad para que pueda
traducirlo en acciones específi cas en
todos los ámbitos de la organización.
Para garantizar constancia en el
propósito es necesario, como primer
paso, asegurar que dentro de la
organización haya una convicción de
que existe un futuro por el cual se
debe trabajar, que se quiera
permanecer en el negocio no un año,
sino los próximos 10 o 30 años. Es
necesario que las empresas cuenten
con directivos que deseen seguir
siéndolo por varios años más. La
mejora es ante todo un compromiso
con el futuro; el presente bueno o
malo ya está dado. La convicción de
futuro no se cumple con un discurso,
un cartel, una leyenda o una
declaración; más bien, mediante
hechos concretos que se deben
desprender de un ejercicio profundo
de planeación estratégica para la
organización, en la que se identifi
quen su rumbo y situación actual, y
de ahí derivar programas de acciones
y proyectos para permanecer a
futuro en el negocio. Con ello se
mandará una señal clara a
empleados, clientes y proveedores
de que la empresa está trabajando
por el mañana para proporcionar
empleos permanentes, productos de
buena calidad y mercado para los
proveedores. Así, es necesario que
en la compañía se trabaje con el
propósito de tener una organización
más competitiva, por ejemplo en: a
Las modifi caciones a los sistemas,
métodos, procedimientos y equipos
que permitan lograr mayor
satisfacción en el cliente. a Las
capacidades clave que es necesario
fortalecer y desarrollar, tanto a nivel
de las personas como a nivel
organizacional . a Las mejoras
continuas necesarias en el diseño del
producto y los servicios. a Los nuevos
productos y servicios que podrá
ofrecer la organización. a El
incremento de la capacidad de
ejecución de las estrategias. El
obstáculo principal a vencer para que
los planes se ejecuten es que por lo
general la administración se
fundamenta en el corto plazo, está
absorbida por los problemas del hoy,
lo cual le impide prever y trabajar en
los del mañana. Se atienden por
inercia y reacción las complicaciones
urgentes y se dejan de lado las que sí
son verdaderamente importantes. La
mayoría de las actividades de las
organizaciones que no han
aprendido a mejorar continuamente
giran en torno a aspectos como:
informes diarios de producción o
ventas, lista de problemas de ayer,
reclamos y quejas recientes, retrasos
en el trabajo, aumento de los costos,
cancelación de pedidos, fallas en
equipos, nuevos productos de la
competencia, etc. Asimismo, estos
problemas se atienden mediante una
actitud de refl ejo, con lo que jamás
se notan tendencias globales ni
cambios especiales. La organización
siempre va en “curva”, no prevé el
camino, cualquier “bache” le causa
difi cultades. Al atender los
problemas con base en información
de corto plazo y con actitud de refl
ejo se logra que las acciones
correctivas se tomen de acuerdo con
el hecho individual y no con base en
el problema en general. Por ejemplo,
si hay un retraso en la producción se
trata de encontrar la causa que lo
ocasionó, y no se cuestiona de
manera general a qué se deben los
retrasos, con lo que difícilmente se
llega al fondo del problema, es decir,
no se tiene el hábito de investigar
cuándo, cómo, dónde, cada cuánto y
bajo qué condiciones se dan los
retrasos. Los hábitos predominantes
para atacar una complicación en
particular, como si fuera una
situación nueva y especial, ponen en
evidencia el desconocimiento de la
existencia de la variabilidad y de dos
tipos de problemas: los comunes y
los especiales, cuya naturaleza y
solución son diferentes (vea el
capítulo 14). Los hábitos del corto
plazo, y el administrar por reacción
llevan a la imposibilidad de encontrar
soluciones de fondo y, en
consecuencia, los problemas se
siguen presentando, con lo que el
personal