La característica común de cada uno
de los aspectos anteriores es que
implican más gastos y menos
ingresos. A los encargados de la
inspección, que recuperan los
retrasos y atienden reclamaciones y
servicios de garantía, hay que
pagarles y, además, usan máquinas,
espacios, energía eléctrica y
requieren personas que los
coordinen. Así, la mala calidad no
sólo trae como consecuencia clientes
insatisfechos, sino también mayores
costos y, por lo tanto, no se puede
competir en calidad ni en precio,
mucho menos en tiempos de
entrega, ya que un proceso con mal
funcionamiento es errático e
inestable, y no se puede predecir. La
fi gura 1.6 sintetiza la relación entre
mala calidad y competitividad. Por
otra parte, al mejorar los diversos
procesos se logra una reacción en
cadena que trae importantes benefi
cios; por ejemplo, se reducen los
reprocesos, los errores, los retrasos,
los desperdicios y los artículos
defectuosos; disminuye la devolución
de artículos, las visitas de garantía y
las quejas de los clientes. Al lograr
tener menos defi ciencias se reducen
los costos y se liberan recursos
materiales y humanos que se pueden
destinar a elaborar más productos,
resolver otros problemas, reducir los
tiempos de entrega o proporcionar
un mejor servicio al cliente, con lo
que se incrementaría la
productividad y los empleados
estarían más contenta con su
trabajo. Lo anterior se sintetiza en el
esquema de la fi gura 1.7, el cual fue
presentado por primera vez en 1950
por Edwards Deming, a un grupo de
industriales japoneses. En resumen,
la competitividad se defi ne como la
capacidad de una empresa de
generar valor para el cliente, los
proveedores y los accionistas, de
mejor manera que sus competidores.
Esta capacidad se manifi esta por: a
calidad y diferenciación del producto
o servicio; a precio y términos de
pago; a calidad en el servicio, que
incluye tiempos, oportunidad y fl
exibilidad de entrega, además de
apoyo en refacciones y reparaciones,
soporte en capacitación para el uso
del producto y para conocer sus
potencialidades. Análisis de la
competitividad De acuerdo con lo
anterior, un análisis de la
competitividad en una organización
tendría que contrastar sus
indicadores de competitividad contra
los correspondientes de otras
empresas del mismo ramo industrial
o comercial, y así contestar
interrogantes como las siguientes: a
¿Cómo es la calidad de su producto y
servicio comparado con la de sus
competidores? a ¿En qué se
distingue su producto y servicio? a
¿Cuáles son las ventajas competitivas
a desarrollar o fortalecer? Fallas y
defi ciencias Reprocesos,
desperdicios, retrasos,
equivocaciones, paros, inspección
excesiva, desorganización, problemas
con proveedores y clientes, confl
ictos humanos en el interior de la
empresa Más gastos Menos
competitividad Se mejora todo
Disminuyen los costos porque hay
menos reprocesos, fallas y retrasos
con lo que se utilizan mejor los
materiales, las máquinas, los
espacios y el recurso humano Mejora
la productividad Se es más
competitivo en calidad y precio Hay
más trabajo Figura 1.6 Con fallas y
defi ciencias no se puede competir
en calidad ni precio, menos en
tiempos de entrega. Figura 1.7 Al
mejorar la forma en que se hacen las
diferentes actividades en una
empresa, se genera una reacción en
cadena. Calidad y productividad ❚ 19
a ¿Cómo es el precio de su producto
y los términos de pago en
comparación con la competencia? a
¿Tiene calidad, cumplimiento y fl
exibilidad en los tiempos de entrega?
Más adelante en este capítulo, se
dan detalles del Modelo Nacional de
Competitividad (en México) que
incluye diferentes generadores de
valor que hacen que la
competitividad de una organización
sea mejor. Por lo pronto, es
importante señalar que en una
evaluación competitiva se debe
considerar la opinión o voz de
clientes, de clientes potenciales (los
clientes de la competencia) y de ex
clientes (clientes del pasado, que
ahora prefi eren el producto de los
competidores), para comparar los
resultados de diversas empresas
competidoras respecto a diferentes
criterios de competitividad. La tabla
1.3 muestra un ejemplo de este tipo
de evaluación competitiva
respondida por los clientes. Todos los
criterios se evalúan en una escala de
0 a 10, según los criterios siguientes:
muy buena (10 puntos), buena (8),
regular (6), mala (4), muy mala (2),
adaptando el adjetivo más adecuado
con cada criterio de competitividad.
De esta manera, se pueden detectar
los factores de la competitividad
sobre los que es necesario trabajar
más y los que se deben destacar
como ventaja. Tabla 1.3 Ejemplo de
una evaluación competitiva en la que
el competidor A tiene mejor
posición, y la peor el B. Criterio (o
atributo) Nuestra empresa
Competidor A Competidor B Calidad
Aceptable (6) Excelente (10) Mala (4)
Precio Moderado (6) Elevado (4) Bajo
(8) Términos de pago Aceptables (6)
Malos (4) Muy malos (2) Tiempo de
entrega Largos (4) Cortos (8) Muy
largos (4) Cumplimiento de tiempos
Casi siempre cumple (8) A veces no
cumple (6) Con frecuencia no cumple
(4) Servicio de pre y posventa
Regular (6) Bueno (8) Pésimo (2)
Información sobre el producto
Abundante y poco clara (6) Sufi
ciente y clara (8) Poca (4)
Diferenciación del producto
Originalidad media (6) Inovador (8)
Siempre hace imitaciones (6) Califi
cación (suma de puntos y
porcentual) 48 (48/80) 3 100 5 60%
56 (61.5/80) 3 100 5 70% 28 (28/80)
5 35% Calidad y productividad En la
sección anterior se trataron la
calidad y la productividad con un
enfoque en sus interrelaciones con
otros factores, pero no se analizaron
a detalle. En esta sección se
estudiarán a fondo. Respecto a la
calidad existen varias defi niciones;
por ejemplo, para Juran (1990):
“Calidad es que un producto sea
adecuado para su uso. Así, la calidad
consiste en ausencia de defi ciencias
en aquellas características que
satisfacen al cliente”. Por su parte, la
American Society for Quality (ASQ)
señala: “Calidad es un término
subjetivo para el que cada persona o
sector tiene su propia defi nición. En
un sentido técnico, la calidad puede
tener dos signifi cados: 1) son las
características de un producto o de