Medición del desempeño de una
organización En las secciones
anteriores se planteó que la
competitividad de una organización
tiene que ver con la calidad del
producto, el precio y la calidad en el
servicio, pero más allá de esto, está
la idea de cómo medir la salud o el
desempeño de una organización. En
efecto, un aspecto fundamental en
una organización es decidir qué y
cómo se va a medir su salud o
desempeño, ya que la elección de lo
que un negocio o un área mide y
analiza, comunica valor, encauza el
pensamiento de los empleados y fi ja
las prioridades. Las medidas son un
medio sistemático para convertir las
ideas en acción. En la búsqueda de
mejorar la competitividad de una
organización, es necesario medir lo
que es importante y clave en los
procesos, en la gente y en los
resultados que se quieren mejorar.
La siguiente frase resume lo que se
quiere comunicar en esta sección:
dime qué mides y cómo lo analizas, y
te diré qué es importante para tu
área y para tu organización. En
palabras de H. J. Harrington (1997):
“Medir es comprender, comprender
es obtener conocimiento, tener
conocimiento es tener poder. Desde
el principio de su existencia, la
peculiaridad que diferencia a los
seres humanos de los otros seres
vivos es su capacidad de observar,
medir, analizar y utilizar la
información para generar el cambio”.
En este mundo todo se mide: la vida
se mide en años, días, horas y
minutos; asimismo, un médico mide
el peso, la estatura, la frecuencia
respiratoria, la presión sanguínea,
etc., para evaluar el estado de salud.
En las escuelas, los profesores miden
el desempeño de sus alumnos para
ayudarles a mejorar. La diferencia
entre practicar un deporte y hacerlo
dentro de una competencia es que
en esta última hay reglas claras que
miden el desempeño. Muchas
organizaciones han aprendido a
medir aquello que es fundamental
para mejorar. Una tarea vital del líder
y su equipo es establecer el sistema
de medición del desempeño de la
organización (sistema de
información), de tal forma que se
tenga claro cuáles son los signos
vitales de salud de la organización, y
con base en ellos se encaucen el
pensamiento y la acción a lo largo
Por fallas externas Ahorros Por fallas
internas De evaluación De
prevención Tiempo Costos de calidad
Costos con programas de mejora
Costos sin programas de mejora
Figura 1.9 Relación entre costos de
calidad y esfuerzos de mejora.
Medición del desempeño de una
organización ❚ 25 Figura 1.10
Evolución de los criterios para
determinar el desempeño de la
empresa: cada nuevo estado
incorpora los anteriores criterios y
agrega otros más. Figura 1.11 La
medición del desempeño de una
organización. Análisis de ganancias,
enfoque de dividendos Estado 1
Reporte fi nanciero Cumplir con
especifi caciones. Enfoque a
reducción de retrabajo y de
desperdicios Estado 2 Conformancia
Toma más importancia el cliente, la
empresa se acerca a él, las
decisiones se basan en sus
necesidades y expectativas. Enfoque
al cliente Estado 3 Clientes La
empresa amplía sus perspectivas y
no sólo analiza la satisfacción de sus
clientes, también se pone en
contacto con el mercado y se
compara contra sus competidores.
Enfoque en el cliente y en el
mercado Estado 4 Mercado, papel
crítico de la calidad Se incorporan
nuevas métricas y criterios para
evaluar la salud y el desempeño de la
organización. Nuevas formas de
tomar decisiones y de establecer
prioridades del ciclo de negocio en
los diferentes procesos. En este
sentido, hoy se sabe que los reportes
de los resultados fi nancieros no son
sufi cientes para medir la salud
actual y futura de la organización. La
fi gura 1.10 muestra un esquema de
cómo ha evolucionado lo que se
mide y cómo se administra una
organización. Se ve por qué ya no es
sufi ciente con analizar los reportes fi
nancieros mensual, trimestral o
anual, para saber la salud de una
organización, ya que también debe
verifi carse que las diferentes
operaciones cumplan con sus
especifi caciones. Muy pronto esto
dejó de ser sufi ciente y fue
necesario preguntar al cliente cómo
evaluaba el desempeño de la
organización. La última etapa que refl
eja la fi gura 1.10 se refi ere a la
importancia de enfocar la empresa u
organización al mercado, esto quiere
decir que, además de basarse en el
reporte fi nanciero, en los criterios
de conformidad y en los resultados
de evaluación a los propios clientes,
ahora también hay que preguntar a
los clientes de los competidores y en
general cuestionar al mercado cómo
ve la empresa. Sin embargo, en años
recientes se han ampliado las guías
para el negocio, ya que hoy se sabe
que la satisfacción del cliente
externo está relacionada en forma
directa con la satisfacción y
crecimiento del empleado. Además,
no se puede sustentar el éxito de una
empresa si no se cuenta con los
proveedores adecuados. Las guías
clave para evaluar el desempeño de
una organización se muestran en
forma esquemática en la fi gura 1.11,
a partir de la cual se aprecia la
relación entre diferentes guías para
el negocio. El éxito de una
organización se debe procurar desde
la selección y el seguimiento de los
proveedores (que es la primera parte
del proceso de la empresa), pasando
por el bienestar de los empleados
(ningún éxito duradero se puede fi
ncar en estos tiempos con
trabajadores insatisfechos,
atemorizados y que no están
creciendo como personas), hasta
llegar a la calidad de los resultados
operacionales (evaluaciones de
calidad, productividad, etc.). Estas
tres guías se refl ejan y
retroalimentan con lo que aporta la
cuarta guía: la satisfacción del
cliente. Por último, la quinta guía son
los resultados para el accionista, que
en parte es la consecuencia del resto
de las guías. Una observación que se
puede hacer a partir de la fi gura
1.11 es que el reporte fi nanciero
llega demasiado tarde como para
fundamentar sólo en tal guía hacia
dónde dirigir una empresa. Es
necesario ir hacia atrás y tener
indicadores que refl ejen en forma
más preventiva la salud de la
compañía. La fi gura 1.12 presenta
algunos de los indicadores específi
cos para conformar cada una de las
guías clave del negocio, conocidas
también como variables críticas para
la calidad. Es importante que los
datos de cualquier indicador clave
para el negocio sean Asociación con
proveedores Las guías clave del
negocio Satisfacción de los
empleados Desempeño operacional