Productividad La productividad tiene
que ver con los resultados que se
obtienen en un proceso o un
sistema, por lo que incrementar la
productividad es lograr mejores
resultados considerando los recursos
empleados para generarlos. En
general, la productividad se mide por
el cociente formado por los
resultados logrados y los recursos
empleados. Los resultados logrados
pueden medirse en unidades
producidas, en piezas vendidas o en
utilidades, mientras que los recursos
empleados pueden cuantifi carse por
número de trabajadores, tiempo
total empleado, horas máquina, etc.
En otras palabras, la medición de la
productividad resulta de valorar
adecuadamente los recursos
empleados para producir o generar
ciertos resultados. Es usual ver la
productividad a través de dos
componentes: efi ciencia y efi cacia.
La primera es simplemente la
relación entre el resultado alcanzado
y los recursos utilizados, mientras
que la efi cacia es el grado en que se
realizan las actividades planeadas y
se alcanzan los resultados planeados.
Así, buscar efi ciencia es tratar de
optimizar los recursos y procurar que
no haya desperdicio de recursos;
mientras que la efi cacia implica
utilizar los recursos para el logro de
los objetivos trazados (hacer lo
planeado). Se puede ser efi ciente y
no generar desperdicio, pero al no
ser efi caz no se están alcanzando los
objetivos planeados.
Adicionalmente, por efectividad se
entiende que los objetivos
planteados son trascendentes y éstos
se deben alcanzar. La fi gura 1.8
muestra los componentes de la
productividad y se ejemplifi ca la defi
nición de efi ciencia y efi cacia
midiendo los recursos empleados a
través del tiempo total y los
resultados mediante la cantidad de
productos generados en buenas
condiciones. Esta fi gura sugiere dos
programas efi ciencia y efi cacia
efectividad 22 ❚ CAPÍTULO UNO
Calidad, productividad y
competitividad para incrementar la
productividad: mejorar la efi ciencia
reduciendo los tiempos
desperdiciados por paros de equipos,
falta de materiales, desbalanceo de
capacidades, mantenimiento no
programado, reparaciones y retrasos
en los suministros y en las órdenes
de compra. Según una encuesta
aplicada en los sectores metal-
mecánico, calzado, muebles, textil y
confección en México (Giral et al.,
1998), la efi - ciencia promedio
detectada fue de 50%, es decir, en
estos sectores se desperdiciaba la
mitad del tiempo, en promedio, en
aspectos inherentes a fallas de
planeación y organización de la
producción, principalmente. De aquí
que tome sentido la afi rmación de la
fi gura 1.8, que dice que más que
producir más rápido es mejor hacerlo
reduciendo los tiempos
desperdiciados a lo largo de los
procesos. Por otro lado, está la
mejora de la efi cacia, cuyo propósito
es optimizar la productividad del
equipo, los materiales y los procesos,
así como capacitar a la gente para
alcanzar los objetivos planteados,
mediante la disminución de
productos con defectos, fallas en
arranques y en operación de
procesos, y defi ciencias en
materiales, en diseños y en equipos.
Además, la efi cacia debe buscar
incrementar y mejorar las
habilidades de los empleados y
generar programas que les ayuden a
hacer mejor su trabajo. Según la
encuesta referida antes, la efi cacia
promedio detectada fue de 80%, es
decir, en un tiempo útil en que se
producen 100 unidades, sólo 80
están libres de defectos, las otras 20
se quedaron a lo largo del proceso
por algún tipo de defecto. De estas
20 algunas podrán reprocesarse y
otras serán desperdicio. De esta
manera, si se multiplica efi ciencia
por efi cacia, se tiene una
productividad promedio del orden de
40%, en las ramas industriales
referidas, lo que indica el potencial y
el área de oportunidad que existe en
mejorar el actual sistema de trabajo
y en organizar por medio de
programas de mejora continua. Para
terminar esta sección cabe
preguntar: ¿Quién causa la mala
calidad y la baja productividad en
una organización? Porque si en una
empresa existe una lista enorme de
problemas como desorganización,
falta de calidad, falta de información
clara y oportuna, costos altos,
retrasos, devoluciones y reclamos de
clientes, al preguntar ¿cuál es la
causa de esas fallas y retrasos?, no
sería raro escuchar respuestas que
afi rmaran que el problema son los
trabajadores, que lo que se necesita
es apretar a la gente, que no habría
problemas si todos cumplieran con
su responsabilidad. En consecuencia,
la conducta típica de quienes piensan
así sería buscar las soluciones en la
gente, mediante la administración
por reacción (regaños, reclamos,
juntas, avisos de advertencia,
despidos, presión). La administración
por reacción centra la atención en los
efectos y en los hechos puntuales, lo
que suele desembocar en
explicaciones fi cticias e impide ver
los patrones más importantes y las
causas de éstos. Sin embargo, la
historia de la calidad y la mejora ha
demostrado ampliamente que la
calidad y la productividad la dan los
procesos y los sistemas, por lo que es
necesario trabajar en éstos
capacitando, rediseñando,
mejorando métodos de organización,
de solución de problemas, de toma
de decisiones y de comunicación. El
personal se adapta al sistema y no es
la causa básica de la mala calidad.
Más de 90% de las fallas está fuera
del alcance de la gente de labor
directa. La causas deben buscarse a
lo largo del proceso, desde los
insumos, y preguntando si éstos
cumplen con los requerimientos y si
se reciben a tiempo. Asimismo, hay
que inspeccionar los procesos de
transformación y ver dónde se
originan los incumplimientos, cuáles
son las causas de éstos y cómo
pueden remediarse y evitarse.
También hay que investigar si los
productos y servicios satisfacen las
necesidades, si son los que demanda
el cliente y si se entregan a tiempo.