El premio nacional de calidad (México) y
su modelo de competitividad El Premio
Nacional de Calidad (PNC) en México se
entrega desde 1990, y hasta 2007 se
basaba en el llamado Modelo Nacional
para la Calidad Total, por lo que se
enfocaba a reconocer casos ejemplares
de calidad total en la gestión. Además
del premio nacional, a nivel estatal
existen 19 premios más. En 2007 se
iniciaron los trabajos para rediseñar el
modelo en el que se basaba el PNC. La
idea fue plantear un nuevo modelo
congruente a la economía globalizada,
la cual presenta nuevos retos en la
forma de administrar las
organizaciones, así como en la
naturaleza y alcance de su
competitividad. En el trabajo de
rediseño se estableció que las escuelas
de administración de los últimos 20
años habían evolucionado buscando
constantemente responder a la
pregunta clave: ¿qué es lo que hace a
una organización competitiva? Las
respuestas que las grandes escuelas han
propuesto defi nen la forma de actuar
de las empresas. Michael Porter
planteaba que la competitividad estaba
en la comprensión de la visión externa y
la infl uencia de las fuerzas del entorno;
Barney, por su parte, abordaba la
competitividad desde una visión
interna, basándose en la capacidad de
las organizaciones para desarrollar
prácticas de operación difíciles de
imitar; Wilde y Hax sugerían que si bien
entender el Figura 1.12 Algunos
indicadores para las guías clave del
negocio (variables críticas para la
calidad). Proveedores • Resultado de
auditorías • Sus índices de calidad (por
mes) Accionistas • Retorno sobre
activos • Utilidades • Costos operativos
• Inversiones comerciales • Costos de
servicios posventas Clientes •
Evaluaciones de calidad • Quejas del
cliente • Calidad de la entrega (servicio)
• Análisis del mercado • Análisis de
competitividad Calidad operacional •
Tiempo de ciclo • Rotación de
inventarios • Efi ciencia • Horas de
retrabajo • Fiabilidad del proceso
industrial • Evaluación de calidad
(defectos, retrabajo, desperdicio,
etcétera) • Proyecto de mejora
Empleados • Tendencia de la formación
• Actividad de los equipos • Tendencias
de premios y reconocimientos •
Estudios de satisfacción de los
empleados Evaluación del desempeño
Guías fundamentales El premio nacional
de calidad (México) y su modelo de
competitividad ❚ 27 entorno y
desarrollar capacidades es clave, no
logra sus mejores efectos si ese
conocimiento no se enmarca en una
estrategia que responda de manera
efectiva a los requerimientos del
cliente. El grupo de referencia propuso
el Modelo Nacional para la
Competitividad (fi gura 1.13) y, desde
2008, el Premio Nacional de Calidad se
basa en tal modelo, que está
conceptualizado como una herramienta
de refl exión para que las
organizaciones identifi quen claramente
su situación actual y puedan, con base
en ella, llevar a cabo lo siguiente: a) una
defi nición estratégica de su rumbo, la
forma en que va a competir y, por ende,
las ventajas competitivas necesarias a
desarrollar; b) la conformación de la
estrategia que considera la identifi
cación de las capacidades clave de la
organización y la forma en que serán
desarrolladas o fortalecidas; c) la
ejecución de la estrategia y la
implementación de las ventajas
competitivas, y d) la evaluación de
desempeño y el nivel de sustentabilidad
de la organización. El Modelo Nacional
de Competitividad (www.
[Link]) establece seis
impulsores clave de valor en una
organización. Por lo que la evolución y
la competitividad de una organización
dependen en gran medida de la manera
en que se desarrollan estos impulsores.
Liderazgo. Este impulsor plantea la
forma en la que los líderes defi nen un
rumbo, asumen los retos que el entorno
presenta a su organización y la manera
cómo establecen estrategias
innovadoras para responder al mismo
con una ejecución centrada en
prioridades. Las estrategias innovadoras
y su modo de ejecutarlas requieren un
contexto que apoye su realización. La
cultura organizacional puede ser un
elemento facilitador de la estrategia o
una fuerza restrictiva si no se identifi
can sus elementos clave ni se
desarrollan las capacidades y
competencias necesarias. Mercados y
clientes. Este impulsor está orientado a
generar una refl exión estratégica en las
organizaciones respecto a los mercados
y segmentos en los que les interesa
participar, la forma como se identifi can
y conocen las necesidades de los
mismos, los requerimientos de los
clientes actuales y potenciales, las
características de la cadena de valor, la
necesidad de establecer alianzas
estratégicas con los clientes, el
conocimiento de la competencia, así
como el desarrollo de nuevos productos
y/o servicios. Planeación. Este impulsor
plantea la forma como la organización
desarrolla sus ideas respecto a lo que
busca ser, analizando la dinámica del
entorno, defi niendo sus retos,
estableciendo sus objetivos y
planteando sus prioridades y
capacidades para alcanzarlos. Procesos.
Este impulsor considera la forma como
las cadenas de procesos
organizacionales deben ser alineadas
con la estrategia y las necesidades de
los grupos de interés. También se ocupa
del desarrollo de las capacidades
organizacionales diferenciadoras como
agilidad, fl exibilidad y oportunidad en
entregas, entre otras. Contempla la
innovación de productos, servicios,
procesos y sistemas, así como la
creación de alianzas estratégicas para
fortalecer las capacidades
organizacionales. Plantea el impulso de
una alta efi ciencia operativa, mediante
la gestión de procesos, proveedores y
subcontratistas. Personal. Este impulsor
se enfoca en la forma como la
organización alcanza el alto desempeño,
orientándose en la alineación de las
competencias del personal y del sistema
de trabajo con la estrategia. La
capacidad de la organización para
competir depende en buena medida de
las competencias,