de variación y de
estadística, su charla
se centró en los
aspectos
fundamentales: ¿qué
estaba haciendo la
alta administración
por mejorar sus
procesos? A partir de
entonces, Ford inició
un programa de
calidad con apoyo de
Deming (Gabor,
1990). a A mediados
de la década de 1980,
Japón asume el
liderazgo en
electrónica, en la
producción de
microchips (Goldratt
y Fox, 1992). Es aquí
donde queda
totalmente en
evidencia que la
penetración de los
productos del lejano
oriente no se debía
únicamente a la
mano de obra barata,
pues para estas
alturas los salarios en
Japón eran
equiparables a los de
Estados Unidos;
también se descarta
el plagio de sus
productos. Se
descubrió que hacía
más de 30 años se
había iniciado un
proceso de mejora
continua que los
condujo a aprovechar
la tecnología
disponible en el
mundo y, como
resultado de ello,
desarrollaron nuevas
propuestas
tecnológicas que los
llevó al liderazgo
tecnológico en
diversas áreas. Es
decir que, desde
1950, se venían
haciendo las tres
actividades
fundamentales por la
calidad: innovación,
control y mejora. Así,
la versión japonesa
del control total de
calidad (Company-
Wide Quality Control)
fue más allá de la
versión de
Feigenbaum:
involucró a todas las
divisiones y a todos
los empleados en un
enfoque integrado
para alcanzar
objetivos de calidad,
costos y calidad en el
servicio. Para que
todos los empleados
trabajaran por la
calidad se les
proporcionaba la
capacitación y
motivación
necesarias. Sobre
este último punto, en
Estados Unidos
apareció un
movimiento muy
importante por la
calidad, conocido
como Zero Defects,
que se enfocaba en
elevar las
expectativas de la
administración, así
como en motivar y
concientizar a los
trabajadores por la
calidad de “promover
un constante y
consciente deseo de
hacer el trabajo bien
a la primera vez”
(Halpin, 1966). James
F. Halpin, director de
calidad de Martin
Company, explicaba:
“La razón detrás de la
falta de perfección
fue simplemente que
ésta no se esperaba.
Al mismo tiempo que
la administración
demanda perfección,
ésta ocurre”. Este
enfoque de la calidad
lo continuó Philip B.
Crosby, quien
también trabajó en
Martin Company y
durante esta etapa
escribió dos libros
muy populares: La
calidad no cuesta,
publicado en 1979, y
Calidad sin lágrimas,
en 1984. En general,
este enfoque de cero
defectos, que
enfatizaba la calidad
como un problema
de motivación y
expectativas, entró
en rivalidad con
enfoques como el de
Deming, que aborda
la calidad desde una
perspectiva más
integral. Al fi nal, en
esta etapa de
aseguramiento de la
calidad, se empieza a
poner énfasis en el
diseño y aparecen
herramientas para
coadyuvar a este fi n,
como la confi
abilidad, el diseño de
experimentos, el
análisis de modo y el
efecto de falla
(AMEF), entre otros.
Etapa de la
administración de la
calidad total En la
década de 1980, se
tomó plena
conciencia de la
importancia
estratégica de la
calidad, de su mejora
y de la satisfacción
del cliente, con lo
que se empezó a
publicitar lo hecho en
Japón; además,
muchas empresas y
organizaciones del
mundo occidental
iniciaron sus
programas de gestión
de la calidad total
como una acción
estratégica para
mejorar su
competitividad.
También se publicó
una amplia y variada
literatura sobre la
administración de la
calidad total y sus
herramientas. Por
ejemplo, en 1986
aparece el libro Out
of the Crisis. Quality,
Productivity and
Competitive Position,
de E. Deming, en el
que expone los
principios en los que
se debe basar la
administración de
una organización
para mejorar su
competitividad en
forma continua. Esta
obra se convirtió en
un aporte Evolución e
historia reciente del
movimiento por la
calidad ❚ 15
fundamental para
entender qué es lo
que asegura la
calidad en las
organizaciones, el
papel de la alta
dirección en la
calidad y la
importancia de la
estadística para
mejorar los procesos
y tomar decisiones.
En 1987 aparecieron
la serie de normas
ISO-9000, con el
objetivo de unifi car y
estandarizar los
numerosos enfoques
de sistemas de
aseguramiento de
calidad que hasta a la
fecha existían. En
1994, estas normas
sufrieron una
primera ligera modifi
cación, pero es hasta
el año 2000 cuando
se les hace un
cambio radical (vea
los capítulos 3 y 4) y
se reemplaza el
concepto de Sistema
de Aseguramiento de
la Calidad por el de
Sistema de Gestión
de la Calidad. Con el
tiempo, estas normas
se han convertido en
un referente
fundamental para
miles de empresas y
organizaciones que
han certifi cado sus
sistemas de gestión
de la calidad
basándose en ellas.
Durante las décadas
de 1980 y 1990 se
escribieron cientos
de libros que
explicaban qué era la
calidad, cómo
lograrla y cuáles eran
sus métodos, y cómo
lograr mejores estilos
y hábitos de liderazgo
de los directivos.
Además de E.
Deming, algunos de
los autores que más
contribuyeron a la
calidad fueron:
Joseph Duran, Kaouro
Ishikawa, Philips
Crosby, Masaki Imai,
Arman Feigenbaum,
Shigeo Shingo, Taichi
Ohono, Genichi
Taguchi, Peter
Drucker, Peter Senge,
Stephen Covey, Tom
Peters, Michael
Porter, etcétera. En
1988, Motorola inició
la aplicación del
programa de Seis
Sigma (6σ) con el
propósito de mejorar
la calidad de
productos
electrónicos,
logrando ahorros
millonarios y el
premio
estadounidense a la
calidad Malcolm
Baldrige. A mediados
de los noventa la
estrategia Seis Sigma
fue adoptada,
enriquecida y
generalizada por un
gran número de
compañías, de las
que destacan Allied
Signal en 1994 y
General Electric (GE)
en 1995. Esta última
tuvo éxitos
espectaculares con la
aplicación de 6σ, no
sólo en sus procesos
de manufactura, sino
también en sus
divisiones fi nanciera
y de entretenimiento.
En la actualidad, 6σ
sigue siendo una de
las estrategias de
mejora de mayor
impacto (vea el
capítulo 16). En 1987,
en Estados Unidos se
estableció por
decreto
gubernamental el
premio a la calidad
Malcolm Baldrige, el
cual se entrega desde
1988. El galardón se
designó así en honor
de quien fuera el
impulsor del premio
y secretario de
Comercio en Estados
Unidos desde 1981
hasta su trágica
muerte en un
accidente de rodeo
en 1987. El propósito
del premio es
estimular a las
compañías de
Estados Unidos a
mejorar su calidad y
productividad,
reconocer logros en
ese campo y que las
organizaciones
premiadas sean un
ejemplo para las
otras, además de
establecer pautas y
criterios a seguir que
ayuden a las
organizaciones a
mejorar. (En
[Link]
se puede consultar
información sobre
ese premio.) A fi
nales de los ochenta
y principios de los
noventa, otros países
y regiones establecen
sus propios premios a
la calidad con
propósitos similares.
Por ejemplo, el
Premio Europeo a la
Calidad/Excelencia se
entrega desde 1992
([Link]). En
México se entrega el
Premio Nacional de
Calidad desde 1990, y
desde 2008 se basa
en un modelo de
competitividad (vea
los detalles más
adelante y en
[Link].
[Link]). En Argentina
también se otorga
uno desde 1994
([Link].
[Link]). Durante
toda la década de los
noventa, en muchos
países surgieron
diversos premios de
calidad regionales y
estatales que aún se
siguen entregando.
Etapa de
reestructurar las
organizaciones y de
mejora sistémica de
procesos en la era de
la información Al fi
nal de la década de
1990, el movimiento
por la calidad llevaba
en occidente casi 20
años. Durante este
tiempo se había
desarrollado una
conciencia clara en
las principales
organizaciones de
que la calidad es un
asunto estratégico,
una ventaja
competitiva y una
oportunidad de
negocio. Además, se
acumularon
experiencias de
éxitos y también
muchos intentos
fallidos de hacer que
las prácticas
directivas estuvieran
alineadas con las
propuestas de la
administración de la
calidad total. En
muchas compañías,
los viejos supuestos y
modelos mentales
acerca de que la
calidad es un
problema y es una
labor de
manufactura, seguían
dominando algunas
de las prácticas
directivas. Por ello se
siguen proponiendo
enfoques renovados
para reinventar a las
empresas con el fi n
de que logren
sobrevivir en un
mundo globalizado,
partiendo de
repensar su misión
(la razón de ser),
junto con normas
ISO-9000 16 ❚
CAPÍTULO UNO
Calidad,
productividad y
competitividad la
creación de visiones
compartidas que
estimulen y orienten
el trabajo directivo.
Lo anterior, en el
contexto de la
globalización y la era
de la información, ha
llevado a que muchas
organizaciones
líderes se
reestructuren y se
concentren en lo que
es clave, asimismo
han subcontratado
con otras empresas
funciones completas.
Esto ha llevado a que
se generen nuevas
estructuras y
estrategias acordes
con la misión y la
visión. Se habla de
que es indispensable
desarrollar ventajas
competitivas y
profundizar en
estrategias para
hacer las cosas mejor,
más rápido y a menor
costo, a través de los
tres conjuntos de
actividades de la
calidad: innovación,
control y mejora. Se
sabe que la
organización es un
sistema (múltiples
componentes y
procesos
interdependientes)
que se debe
administrar como tal.
Este sistema debe ser
esbelto y fl exible;
además, debe crear
valor para el cliente y
para las partes
interesadas
(propietarios,
comunidad, etc.).
Todos los sistemas
están constituidos
por procesos clave
para la creación de
valor para el cliente,
los cuales deben
mejorarse hasta
niveles de calidad sin
precedentes (3.4
defectos por millón
de oportunidades,
por ejemplo). Así,
todo el mundo,
principalmente la
gente que tiene el
mando, es
responsable de
mejorar el
desempeño de sus
procesos. La alta
dirección en