El presente texto es un recorte literal del libro Los criterios Smart -
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de Guillaume Steffens. Publicado por la Universidad Mayor de San
Simon
TEORÍA Y PRESENTACIÓN DEL
CONCEPTO
Los criterios SMART
Si una meta se define como el resultado de una sucesión de objetivos que
hay que cumplir, estos pueden dividirse en una serie de sub objetivos.
Por ejemplo, para ver aumentar sus ventas (el objetivo final), el mánager
se fijará el objetivo de captar a 100 nuevos clientes.
Los criterios son elementos necesarios para establecer un juicio, mientras
que los indicadores permiten verificar si se cumplen de manera correcta.
De esta forma, un criterio destinado a definir el concepto de tiempo para
la ejecución de un objetivo podrá controlarse mediante un indicador
temporal como «en una semana».
Un mánager, así como un empleado, puede referirse a los criterios
SMART. El primero tenderá a fijar objetivos al equipo del que es
responsable, mientras que el segundo los definirá por sí solo.
Empecemos por detallar los cinco elementos que forman el acrónimo
SMART según George T. Doran.
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Específico (Specific). El objetivo debe referirse a un elemento
determinado. Este criterio permite evitar fórmulas muy generales —y en
consecuencia muy confusas— como «aumentar los beneficios de la
2 empresa»; preferirá un objetivo como «reducir el coste ligado a la máquina
A» cuyas repercusiones puedan cuantificarse. En este ejemplo,
«aumentar los beneficios de la empresa» se considerará la meta que
alcanzar por medio de un objetivo que consiste en la reducción del coste
de una máquina. Al definir precisamente un objetivo, las acciones que
hay que llevar a cabo para alcanzarlo se vuelven más evidentes. Se
añadirán eventualmente sub objetivos (disminuir la tasa de residuos, el
número de averías, etc.). Un buen objetivo está, con este criterio,
delimitado en estos aspectos principales: se aplica a un marco o región
geográfica precisa y dispone igualmente de un financiamiento específico;
Medible (Measurable). Es primordial tener en cuenta este aspecto que
permite controlar los resultados durante la fijación de objetivos en el
mundo empresarial. Para conseguirlo, la empresa debe disponer de
medios fiables para, por un lado, tener acceso a los datos y, por otro,
poder interpretarlos correctamente. No siempre es posible o fácil
cuantificar un objetivo, algunos serán más cualitativos que cuantitativos.
Por ejemplo, el objetivo de mejora de la imagen de la empresa será difícil
de cuantificar. Sin embargo, es necesario interesarse por este elemento.
En nuestro caso, es posible proceder a encuestas y recopilar datos
cifrados (la percepción de la empresa para el público en una escala del 1
al 10) para luego ajustar el propósito;
Asignable (Assignable). Una o varias personas deben identificarse
claramente como responsables de la realización del objetivo. Pueden ser
colaboradores internos o externos de la empresa. También es posible
asignarse un objetivo a sí mismo;
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Realista (Realistic). Esta noción tiene como objetivo diferenciar la
situación ideal —más difícilmente alcanzable— del objetivo concreto. El
objetivo debe poder alcanzarse con los medios actuales de la empresa o
3 mediante nuevos medios razonablemente accesibles. Para ser realista,
también debe tener en cuenta las legislaciones en vigor. Este criterio
tendrá un impacto en la motivación e implicación de los empleados;
también hay que encontrar un medio justo entre un objetivo que presente
un desafío y un objetivo que se pueda realizar. Puede ser interesante
prever otra meta menos ambiciosa en caso de fracaso;
Temporal o determinado en el tiempo (Time-related). Es importante
definir, en el momento de fijar el objetivo, un registro de
vencimientos. Sin referencias temporales, el objetivo corre el riesgo de
perder su carácter concreto y será, en consecuencia, imposible
comprobar su realización.
Ventajas del modelo
Aunque la simplicidad y la consonancia mnemotécnica del acrónimo
constituyen las principales ventajas del modelo, se pueden citar otras: en
primer lugar, este modelo favorece la obtención de resultados específicos
destacando el aspecto tangible y calculable de los objetivos; además,
puede aplicarse en campos muy variados y puede incluso aplicarse en el
ámbito de la vida privada; finalmente, la fórmula SMART vuelve al
objetivo completo y necesita pocas o ninguna precisión suplementaria.
APLICACIÓN DEL CONCEPTO
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Aunque el método SMART parezca relativamente sencillo, hay que tratar
de seguir escrupulosamente las etapas durante la fijación del o los
objetivos para alcanzarlos a su debido tiempo, evitando los numerosos
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escollos potenciales.
Consejos y buenas prácticas
Regla n.º 1: Un objetivo tiene que ser específico
Sean cuales sean los campos, es habitual comenzar la reflexión por el
primer criterio: la especificidad del objetivo. Este permite recordar a los
mánager que tienen que ser precisos y tener constantemente presentes
todos los aspectos de los objetivos que quieran delimitar. En el marco de
la gestión de proyectos o en marketing, la primera pregunta que hay que
hacerse es «¿Planteo a cada trabajador objetivos diferentes o propongo
un objetivo más global a uno de mis jefes de departamento?». Si el
mánager quiere atribuir objetivos diferentes a cada empleado, hay
muchas posibilidades para que empiece por establecer un objetivo global
para luego repartirlo entre los diferentes departamentos y trabajadores.
También puede decidir escoger un objetivo general y pedir al/a los
responsable/s del/de los departamento/s que asigne/n los sub objetivos
a su equipo. Si se fijan de forma participativa, los empleados colaboran
directamente en la definición del objetivo: forman parte del proyecto y
pueden dar su opinión. Este enfoque asegura una implicación más por
su parte, puesto que se comprometen desde el principio del proceso
.
Regla n.º 2: Un objetivo tiene que poder medirse
Con respecto al imperativo de medir el objetivo - cuantitativamente o
cualitativamente—, se necesita, en principio, delimitar de forma cifrada
el objetivo que alcanzar, pero también intentar reflexionar en la forma en
que estos datos cifrados podrán obtenerse. No siempre es fácil detenerse
en este último aspecto, puesto que la información es costosa (por ejemplo,
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un estudio de mercado completo) o difícilmente objetivable (por ejemplo,
la creación de un producto de calidad).
5 Si la empresa no dispone de un departamento que centralice los datos,
es importante hacer en esta etapa un balance de los que serán fácilmente
accesibles a través de su red interna. Una organización posee a menudo
más recursos que la persona que información cree, incluso si se
dispersan en diferentes departamentos (contabilidad, marketing,
finanzas, etc.). Los datos recogidos en un momento dado deben
guardarse, puesto que servirán de punto de referencia para comparar los
resultados registrados al final del registro de vencimientos fijado. Aunque
el concepto de evaluación esté implícito en el modelo, es importante
tener presente que esta etapa ayudará considerablemente a posteriori al
mánager, cuando tenga que evaluar los resultados finales del objetivo.
En algunos casos, puede ser interesante prever diferentes escenarios en
función de los umbrales a partir de los que podemos estimar que se ha
alcanzado el objetivo: en el caso de un objetivo de aumento de las ventas
del 25 %, ¿cuál es el umbral a partir del cual el mánager puede sentirse
satisfecho o, al contrario, cambiar su estrategia? ¿El 25 % es un límite
inferior rígido o se considerará a un aumento del 20 % un éxito que no
cuestionará la estrategia? El mánager reaccionará de forma distinta si
observa un aumento de las ventas del 15 % o del 20 % si había previsto
un aumento del 25 %. Se podrán aplicar diferentes tipos de medidas
correctoras según los casos.
Regla n.º 3: Un objetivo debe ser asignable
La siguiente etapa consiste en asignar este objetivo a un miembro de la
empresa o a una persona/organización externa en función de los
recursos disponibles y del coste de subcontratación que representa. En
el campo, cabe señalar que algunos mánager prefieren designar a un
responsable antes de abordar las cuestiones prácticas relacionadas con
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la evaluación de los resultados. De esta forma, un mánager podrá fijar
con el delegado comercial, al que se le asigna esta misión, el número de
ventas que este tendrá que efectuar en función de las que ha registrado
6 a lo largo del año precedente.
Regla n.º 4: Un objetivo debe delimitarse en el tiempo
Es el momento de determinar cuando el objetivo puede/debe realizarse.
Corresponde al mánager elaborar una estrategia para asegurar que las
fechas previstas se respetan. Como se aconseja prever cierto margen de
maniobra en caso de imprevisto, el mánager velará por comunicar a sus
empleados un planning más ajustado. Por ello, no hay que abusar de esta
estratagema, puesto que cuanto más cortos sean los plazos, más se
intensificará la presión a nivel de los trabajadores. También puede ser
juicioso recurrir al diagrama de Gantt para planificar sub objetivos y
mantener el control en el proceso de la realización del objetivo.
El diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt (ideado en 1910 por el ingeniero americano y
consultor en management, Henry L. Gantt, 1861-1919) es una
herramienta muy utilizada en la gestión de proyectos. Ofrece una visión
de conjunto de las diferentes tareas que realizar (representadas mediante
pequeñas barras horizontales) y su eventual superposición en el tiempo.
Actualmente existen muchos programas informáticos de pago o gratuitos
para realizar este tipo de diagrama.
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Regla n.º 5: Un objetivo debe ser realista
Para terminar, hay que conseguir que el objetivo sea realizable. Este
concepto es el más subjetivo de los elementos del modelo y corresponde
al mánager evaluarlo con ayuda de las herramientas de las que dispone
y de su intuición (análisis estadísticos, estudios de mercado, encuestas
de satisfacción, etc.).
Para ello, tendrá que basarse en: cifras tangibles para calcular la
situación prevista; sus experiencias pasadas; las previsiones para
evaluar la situación futura.
El mánager puede escoger comprobar el lado realista del objetivo
basándose únicamente en la parte específica o en el conjunto de los
conceptos precedentes. En este último caso, comprobará previamente
que la o las persona/s a la/s que se le/s ha asignado el proyecto
disponga/n de medios suficientes para lograr el objetivo en los plazos
concedidos. Creemos que este criterio es el más complicado de
aprehender, y, por cierto, será el más criticado.
¿Sabías que…?
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La «intuición» en management hace referencia a los elementos
emocionales e inconscientes que no siempre están justificados por datos
objetivos y que guían al mánager en la toma de decisiones. En función de
8 su experiencia y de las situaciones similares que ha vivido, este tendrá
el sentimiento, o no, de que el nuevo proyecto pueda triunfar.
Aunque el método SMART sirva para definir correctamente objetivos, no
debe en ningún caso encarnar una lista de control exhaustiva en la
fijación de un objetivo: algunos elementos del acrónimo pueden faltar. De
esta forma, un objetivo, que no sería medible, sería menos interesante de
establecer, pero no necesariamente inútil.
REPERCUSIONES
Límites y críticas del modelo
Recuerde: no todos los objetivos tienen que ser necesariamente SMART.
George T. Doran no concebía este acrónimo como una lista de control,
sino como un ayuda en la formulación de objetivos que permiten obtener
resultados tangibles. Por ello, puede ser peligroso querer generalizar este
modelo a toda fijación de objetivos. El método SMART no siempre está
indicado para la definición de objetivos a largo plazo porque el lado
realista puede frenar los objetivos percibidos como muy ambiciosos; ni se
pueden medir todos los resultados de forma objetiva ni la empresa tiene
siempre las competencias necesarias o los medios financieros suficientes
para obtener e interpretar la información. Sin embargo, no debe
renunciar a fijarse objetivos; la adaptación del objetivo no tiene lugar en
el modelo SMART (excepto con una variante de la A en «ajustable» que
abordaremos más adelante). Sin embargo, a veces es importante tener en
cuenta las variaciones del entorno en el que evoluciona la empresa.
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El empresario y conferenciante estadounidense Brendon Burchard
(fundador de la Experts Academy, nacido en 1977) también sostiene que
todos los objetivos no deben ser SMART y lo demuestra mediante diversos
9 ejemplos. El objetivo de Cristóbal Colón, que era llegar a la India por el
Atlántico, estaba lejos de ser SMART, por ejemplo. No era muy realista en
la época, el horizonte temporal era incierto. En cuanto al lado medible,
solo se podía hacer de forma binaria: el objetivo se alcanzaba o no.
Burchard recuerda que es importante guardar los ideales y propone otro
acrónimo: DUMB —que significa «estúpido» en inglés—, el opuesto del
modelo SMART. Critica especialmente el carácter realista de los objetivos
SMART, cuyo concepto es probablemente el más complicado de evaluar.
Según él, conviene fijar un objetivo que represente un desafío mientras
que sea posible, realizable. Si preferimos la variante «pertinente»
(Relevant), hay que interesarse por las prioridades de la empresa. Si la
prioridad a largo plazo es comprimir los costes, un objetivo que apunte a
añadir valor al producto estará en contradicción con esta prioridad y no
será pertinente. La pertinencia del objetivo se evalúa en función de las
prioridades a largo plazo de la empresa o del individuo en el caso de
objetivos de aprendizaje.