Universidad de Lima

Facultad de Ciencias empresariales y Económicas

Carrera de Marketing

TEQUILARTE
Trabajo de investigación para el curso Métodos y técnicas para la Evaluación de proyectos

Kevin O’Hanlon Cervantes

Código 20213102
Fatima Valeria Hosaka Escobar
Código 20211280
María Fernanda López Flores
Código 20172302
Daniela Rosas Martel
Código 20224372
Kristel Aracely Jara Inga
Código 20211346
Estuardo Suito Marrou
Código 20194640

Asesor
Alberto Enrique Jesús Matto Cáceres

Lima – Perú
Febrero 2025
TEQUILARTE

2
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................................18

ABSTRACT............................................................................................................................ 19

INTRODUCCIÓN....................................................................................................................1

CAPÍTULO I: ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN..................................................... 2

1.1. Definición del tema a investigar..........................................................................................2

1.2. Objetivos de la investigación.............................................................................................. 3

1.2.1. Objetivos General.............................................................................................................3

1.2.2. Objetivos Específicos....................................................................................................... 3

1.3. Descripción de la Metodología........................................................................................... 3

CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO..........................................................................5

2.1. Visión y Misión del Negocio...............................................................................................5

2.1.1. Visión............................................................................................................................... 5

2.1.2. Misión...............................................................................................................................5

2.2. Producto: Definición y Posicionamiento.............................................................................5

2.2.1. Producto y definición....................................................................................................... 5

2.2.2. Posicionamiento............................................................................................................... 6

2.3. Evaluación y determinación del Mercado Objetivo............................................................ 7

2.4. Resumen y análisis de las Encuestas...................................................................................8

2.4.1. Resultados de la Encuesta Piloto......................................................................................8

2.4.2. Cálculo del Tamaño de Muestra.......................................................................................9

2.4.3. Modelo de la Encuesta..................................................................................................... 9

2.4.4. Resultados de la Encuesta.............................................................................................. 16

2.4.5. Conclusión de la Encuesta..............................................................................................29

3
2.5. Resumen y análisis del Focus Group................................................................................ 30

2.5.1. Focus Group 1:............................................................................................................... 30

2.5.2. Focus Group 2:............................................................................................................... 32

2.6. Resumen y análisis de las Entrevistas a Profundidad....................................................... 33

2.6.1. Entrevista 1:....................................................................................................................33

2.7. Análisis del Comportamiento del Comprador...................................................................35

2.8. Análisis de los Competidores y MPC............................................................................... 37

2.8.1. Competidores directos....................................................................................................37

2.8.2. Competidores indirectos.................................................................................................38

2.8.3. Entrevista 1:....................................................................................................................38

2.9. Análisis del Macro Entorno (PESTEL).............................................................................39

2.9.1. Factores Políticos y Legales........................................................................................... 39

2.9.2. Factores Económico....................................................................................................... 40

2.9.3. Factores Socioculturales.................................................................................................41

2.9.4. Factores Tecnológicos.................................................................................................... 42

2.9.5. Factores Ecológicos........................................................................................................42

2.10. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter y MEFE................................................................... 43

2.10.1. Rivales entre empresas competidoras:......................................................................... 43

2.10.2. Riesgo de ingresos de nuevos competidores (poner si es baja,moderada o alta):........ 44

2.10.3. Poder de negociación de proveedores (poner si es baja,moderada o alta):.................. 44

2.10.4. Poder de negociación de los clientes:...........................................................................45

2.10.5. Amenaza de productos sustitutos (poner si es baja,moderada o alta):......................... 46

2.10.6. Análisis de la Matriz MEFE.........................................................................................46

2.11. Análisis de recursos, VRIO, Cadena de valor y MEFI....................................................47

2.12. Análisis de la Matriz EI...................................................................................................52

2.13. Análisis de la Matriz FODA............................................................................................53

4
2.14. Determinación de la estrategia genérica y operativa del proyecto..................................55

2.15. Determinación y sustento de la demanda del mercado................................................... 56

2.16. Determinación de la participación de mercado del proyecto (5 años)............................ 61

2.17. Determinación del precio................................................................................................ 61

2.18. Determinación y sustento de la demanda del proyecto................................................... 64

2.19. Sustento de atención de las ventas del mes 60................................................................ 66

2.20. Análisis de la intensidad y calidad de la publicidad y promoción.................................. 68

2.21. Plan de Marketing de las 3 campañas publicitarias CL, CI y CO................................... 68

2.22. Presupuesto del plan de marketing en medios ATL, BTL y OTL...................................69

2.23. Marca, Logo y slogan de la empresa...............................................................................71

CAPÍTULO III: INGENIERÍA DEL PROYECTO........................................................... 74

3.1. Estudio tecnológico........................................................................................................... 74

3.1.1. El producto, Visión técnica y logística...........................................................................74

3.1.2. El proceso de producción y selección de la tecnología................................................. 76

3.1.3. Formulación del DOP y DAP......................................................................................... 78

3.1.4. Determinación del Cuello de Botella del DOP.............................................................. 82

3.1.5. Formulación del presupuesto de producción..................................................................83

3.1.6. Requerimientos productivos: equipos y muebles (precios)............................................84

3.1.7. Determinación de la materia prima, insumos y de materiales de empaque (costos)......86

3.1.8. Diseño del sistema logístico de abastecimiento............................................................. 87

3.1.9. Diseño del sistema logístico de distribución.................................................................. 87

3.2. Tamaño de planta...............................................................................................................88

3.2.1. Determinación de la capacidad de planta necesario promedio semanalmente o día pico,

mes 60...................................................................................................................................... 88

3.2.2. Determinación de la capacidad de planta diaria mes 60................................................ 88

3.2.3. Número de máquinas mes 60 (el Cuello de Botella vs la capacidad diaria necesaria).. 89

5
3.2.4. Plan de crecimiento de la empresa en instalaciones, equipos y muebles....................... 90

3.2.5. Determinación m2 del área de producción y almacenes necesarios anualmente........... 91

3.2.6. Determinación m2 del área de las áreas administrativa, de ventas, servicios y otras
necesarias anualmente.............................................................................................................. 91

3.2.7. Resumen de los metros cuadrados requeridos para el proyecto.....................................93

3.3. Evaluación del impacto ambiental.................................................................................... 94

3.3.1. Normas técnicas a ser aplicadas..................................................................................... 94

3.3.2. Evaluación del proyecto dentro del impacto ambiental................................................. 95

3.4. Localización de planta.......................................................................................................96

3.4.1. Metros cuadrados requeridos para el proyecto...............................................................96

3.4.2. Factores de localización y análisis de éstos....................................................................97

3.4.3. Búsqueda y Evaluación de las ubicaciones candidatas.................................................. 98

3.4.4. Determinación de la localización de planta..................................................................102

3.5. Diseño y distribución de planta....................................................................................... 103

3.5.1. Criterios de diseño........................................................................................................103

3.5.2. Diseño y distribución de la planta................................................................................ 104

3.5.3. Planos de distribución de la planta............................................................................... 106

CAPÍTULO IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, ORGANIZATIVOS Y LEGALES.

108

4.1. Determinación del Recurso Humano necesario.............................................................. 108

4.2. Diseño Organizacional (Organigrama meses 0, 30 y 60)................................................109

4.3. Funciones y perfiles de los puestos de trabajo................................................................ 112

4.4. Determinación de la estructura salarial........................................................................... 115

4.5. Determinación del costo salarial mensual y anual.......................................................... 116

4.6. Políticas administrativas..................................................................................................117

4.6.1. Sobre el comportamiento..............................................................................................117

6
4.6.2. Sobre las operaciones................................................................................................... 118

4.7. Marco Legal.....................................................................................................................118

4.8. Determinación del tipo de Sociedad, del Régimen Tributario y Laboral........................121

4.9. Minuta de Constitución de la empresa............................................................................ 122

CAPÍTULO V: PLANEAMIENTO.................................................................................... 128

5.1. Cronograma General de Implementación (PERT - GANTT)......................................... 128

5.2. Inversión en Gastos Pre-Operativos................................................................................ 130

5.3. Inversión en Capital de Trabajo...................................................................................... 133

5.4. Inversión en activos fijos e intangibles en el periodo pre-operativo...............................133

5.5. Resumen de las Inversiones Totales Iniciales................................................................. 135

5.6. Cronograma de Nuevas Inversiones en Activos Fijos e Intangibles............................... 137

5.7. Criterios y Ppto Anual de Depreciación de Activos Fijos.............................................. 140

5.8. Criterios y Ppto Anual de Amortización de Activos Intangibles.................................... 141

5.9. Presupuestos Anuales...................................................................................................... 142

5.9.1. Pptos de Ventas en Unidades y Soles........................................................................... 142

5.9.2. Pptos de Producción en Unidades................................................................................ 144

5.9.3. Pptos de Consumo de Materiales, Insumos, etc. en Unidades y Soles........................ 145

5.9.4. Pptos de Inventarios y Compras de Materiales, etc. en Unidades y Soles................... 146

5.9.5. Sueldos y Costos Salariales..........................................................................................146

5.9.6. Pptos de Gastos de Luz, Agua, Teléfono, Limpieza, Seguridad, Impuesto Predial, etc....
148

5.9.7. Pptos de Costos de Mano de Obra Indirecta................................................................ 149

5.9.8. Pptos de Gastos Indirectos de Producción................................................................... 150

5.9.9. Pptos de Costos Indirectos de Producción................................................................... 152

5.9.10. Pptos de Costos de Mano de Obra Directa.................................................................153

5.9.11. Pptos de Costos de Venta............................................................................................154

7
5.9.12. Pptos de Gastos Administrativos Directos................................................................. 156

5.9.13. Pptos de Gastos de Mano de Obra Administrativa.................................................... 156

5.9.14. Pptos de Gastos Administrativos Indirectos...............................................................157

5.9.15. Pptos de Gastos Administrativos Totales................................................................... 159

5.9.16. Pptos de Gastos de Venta Directos............................................................................. 160

5.9.17. Pptos de Gastos de Mano de Obra de Venta...............................................................162

5.9.18. Pptos de Gastos de Venta Indirectos.......................................................................... 162

5.9.19. Pptos de Gastos de Venta Totales............................................................................... 164

5.10. Financiamiento.............................................................................................................. 165

5.10.1. Fuentes de Financiamiento.........................................................................................165

5.10.2. Estructura de Financiamiento.....................................................................................166

5.10.3. Condiciones del Préstamo Bancario...........................................................................166

5.10.4. Elaboración del Calendario de Pagos.........................................................................167

5.10.5. Ppto de Pagos del IGV............................................................................................... 168

CAPÍTULO VI: ESTADOS FINANCIEROS....................................................................170

6.1. Ppto de Estado de Resultados o Ganancias y Pérdidas................................................... 170

6.2. Ppto Anual de las Utilidades Retenidas Capitalizadas, Pasadas a Reserva Técnica y
Pagadas en Dividendos...........................................................................................................171

6.3. Ppto de Pagos del Impuesto a la Renta........................................................................... 172

6.4. Flujo de Caja................................................................................................................... 173

6.5. Ppto de Origen y Destino del Efectivo............................................................................174

6.6. Ppto de Situación Financiera o Balance General............................................................ 174

CAPÍTULO VII: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO.............................. 178

7.1. Cálculo de la TP = Tacc = Koc....................................................................................... 178

7.1.1. Test de Robustez y Vulnerabilidad............................................................................... 178

7.1.2. Determinación del Coeficiente de Riesgo para el Cálculo del Costo de Inversión de los

8
Accionistas............................................................................................................................. 180

7.1.3. Determinación de la Tp = Tacc - Koc.......................................................................... 180

7.1.4. Determinación del Wacc = Tpp....................................................................................181

7.2. EBITDA.......................................................................................................................... 181

7.3. Rentabilidad EVA............................................................................................................182

7.4. Análisis de los Ratios Financieros.................................................................................. 183

7.5. Análisis del Punto de Equilibrio Anual...........................................................................185

7.6. Análisis del Punto Muerto...............................................................................................186

7.7. Análisis de los KPI Sociales............................................................................................187

7.8. Flujo de la Caja Económica (desde la UN, UO o Vtas).................................................. 188

7.9. Evaluación del VAN y TIR Económico.......................................................................... 188

7.10. Flujo de la Caja Financiera............................................................................................189

7.11. Evaluación del VAN y TIR Financiero......................................................................... 190

7.12. Flujo de la Caja Libre....................................................................................................190

7.13. Evaluación del VAN y TIR Libre..................................................................................191

CAPÍTULO VIII: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO............................ 192

8.1. Identificación de las Variables Relevantes Análisis Tornado y Araña............................ 192

8.2. Determinación de las Variaciones Porcentuales de las Variables importantes en los

escenarios pesimistas y óptimo.............................................................................................. 193

8.3. Evaluación de la Rentabilidad de los 3 escenarios..........................................................194

8.4. Análisis Montecarlo (1,000 escenarios).......................................................................... 195

8.5. Tipos de Seguros Contratados y Planes de Contingencia............................................... 197

CONCLUSIONES................................................................................................................ 198

Capítulo I:...............................................................................................................................198

Capítulo II:............................................................................................................................. 199

Capítulo III:............................................................................................................................ 200

9
Capítulo IV:............................................................................................................................ 200

Capítulo V:............................................................................................................................. 201

Capítulo VI:............................................................................................................................202

Capítulo VII:.......................................................................................................................... 203

Capítulo VIII:......................................................................................................................... 204

RECOMENDACIONES...................................................................................................... 206

Capítulo I:...............................................................................................................................206

Capítulo II:............................................................................................................................. 206

Capítulo III:............................................................................................................................ 207

Capítulo IV:............................................................................................................................ 208

Capítulo V:............................................................................................................................. 208

Capítulo VI:............................................................................................................................209

Capítulo VII:.......................................................................................................................... 209

Capítulo VIII:......................................................................................................................... 210

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................... 211

ANEXOS............................................................................................................................... 212

10
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1. Cálculo de Tamaño de Muestra para Encuestas........................................................ 9

Tabla 2.2. Preguntas de la Encuesta de Google Forms............................................................ 10

Tabla 2.3. Matriz EFE.............................................................................................................. 47

Tabla 2.4. Análisis de Recursos................................................................................................48

Tabla 2.5. Matriz VRÍO............................................................................................................48

Tabla 2.6. Cadena de Valor de Tequilarte.................................................................................49

Tabla 2.7. Matriz MEFI............................................................................................................52

Tabla 2.8. Matriz EI..................................................................................................................53

Tabla 2.9. Matriz FODA...........................................................................................................54

Tabla 2.10. Determinación Público Objetivo........................................................................... 56

Tabla 2.11. Determinación del Total de personas en base a zona geográfica y NSE............... 56

Tabla 2.12. Criterios de Segmentación para Mercado Objetivo...............................................57

Tabla 2.13. Determinación y penetración de mercado del mercado objetivo de Tequilarte.... 58

Tabla 2.14. Árbol de decisiones de Tequilarte......................................................................... 59

Tabla 2.15. Promedios mensuales de frecuencia de visita y cantidad de unidades por compra...
60

Tabla 2.16. Demanda anual de enero 2023 y enero 2026 de Tequilarte...................................60

Tabla 2.17. Crecimiento anual de Tequilarte............................................................................61

Tabla 2.18. Precio solicitado por los clientes........................................................................... 62

Tabla 2.19. Precio de los Competidores................................................................................... 63

Tabla 2.20. Precio público........................................................................................................63

Tabla 2.21. Precio real del producto.........................................................................................64

Tabla 2.22. Determinación de la demanda del proyecto (año 1 y 2)........................................ 65

11
Tabla 2.23. Determinación de la demanda del proyecto (año 3, 4 y 5).................................... 65

Tabla 2.24. Resumen de la demanda del proyecto durante 5 años........................................... 66

Tabla 2.25. Día Pico Semanal................................................................................................. 67

Tabla 2.26. Cálculo de la cantidad de unidades que los clientes compran...............................67

Tabla 2.27. Plan de Marketing..................................................................................................69

Tabla 2.28................................................................................................................................. 69

Tabla 2.29. Medios digitales (OTL)......................................................................................... 70

Tabla 2.30. Activaciones BTL..................................................................................................70

Tabla 2.31. Activaciones BTL 2...............................................................................................71

Tabla 2.32. Activaciones ATL..................................................................................................71

Tabla 3.1. Presupuesto de Ventas, Inventario y Producción.....................................................83

Tabla 3.2. Capacidad de Venta y Producción........................................................................... 84

Tabla 3.3. Equipos Necesarios para la Producción.................................................................. 84

Tabla 3.4. Activos fijos: unidades por cada activo tangible.....................................................86

Tabla 3.5. Detalle de los insumos del empaque....................................................................... 87

Tabla 3.6. Determinación de la capacidad de planta diaria mes 60..........................................89

Tabla 3.7. Cuello de Botella vs La capacidad diaria necesaria................................................ 89

Tabla 3.8. Plan de ampliación de activos tangibles..................................................................90

Tabla 3.9. Metros cuadrados requeridos para el área de producción y almacenes...................91

Tabla 3.10. Metros cuadrados requeridos para el área de administración................................92

Tabla 3.11. Metros cuadrados requeridos para el área de ventas............................................. 92

Tabla 3.12. Metros cuadrados requeridos para otras áreas de la empresa................................93

Tabla 3.13. Metros cuadrados totales requeridos para el proyecto.......................................... 93

Tabla 3.14. Tabla de enfrentamiento de factores......................................................................98

Tabla 3.15. Método ranking de factores................................................................................. 102

Tabla 4.1. Personal Interno de Tequilarte...............................................................................109

12
Tabla 4.2. Personal Tercerizado de Tequilarte........................................................................109

Tabla 4.6. Costo Salarial de Tequilarte...................................................................................117

Tabla 5.1. Tiempo estimado por actividad............................................................................. 129

Tabla 5.2. Diagrama de Gantt.................................................................................................130

Tabla 5.3. Inversión en gastos pre-operativos........................................................................ 131

Tabla 5.4. Inversión en materiales..........................................................................................132

Tabla 5.5. Inversión en la campaña de lanzamiento...............................................................132

Tabla 5.6. Inversión en capital de trabajo (8 meses).............................................................. 133

Tabla 5.7. Inversión en activos fijos.......................................................................................134

Tabla 5.8. Inversión en activos fijos e intangibles................................................................. 135

Tabla 5.9. Resumen de las Inversiones Totales Iniciales........................................................136

Tabla 5.10. Resumen de los Aportes Totales..........................................................................137

Tabla 5.11. Activos Fijos y Año de Ampliación de capacidad.............................................. 138

Tabla 5.12. Activos Fijos y Año de Recompra.......................................................................139

Tabla 5.13. Presupuesto anual de depreciación de activos fijos.............................................140

Tabla 5.14. Cuadratura Anual de Depreciación de Activos Fijos.......................................... 141

Tabla 5.15. Cuadratura de Depreciación por 5 años...............................................................141

Tabla 5.16. Presupuesto Anual de Amortización de Activos Intangibles.............................. 142

Tabla 5.17. Cuadratura de Amortización de Intangibles........................................................ 142

Tabla 5.18. Cuadratura de la Amortización de Activos Intangibles.......................................142

Tabla 5.19. Presupuesto en Unidades.....................................................................................143

Tabla 5.20. Presupuesto en Soles........................................................................................... 143

Tabla 5.21. Presupuesto en Ventas Reales, IGV y Valor de Venta......................................... 143

Tabla 5.22. Venta al Crédito y al Contado..............................................................................144

Tabla 5.23. Presupuesto de ventas, inventarios y producción................................................ 144

Tabla 5.24. Presupuesto en Unidades.....................................................................................145

13
Tabla 5.25. Detalle de los Insumos en soles...........................................................................145

Tabla 5.26. Flujo de caja por compra de materiales - Parte 1................................................ 146

Tabla 5.27. Flujo de caja por compra de materiales - Parte 2................................................ 146

Tabla 5.28. Costo salarial en planilla anual............................................................................147

Tabla 5.29. Costo salarial por área......................................................................................... 147

Tabla 5.30. Presupuesto de gastos en servicios públicos de Tequilarte..................................148

Tabla 5.31. Costo del MOI..................................................................................................... 149

Tabla 5.32. Depreciación de Equipos de Producción.............................................................150

Tabla 5.33. Materiales Operativos y de Limpieza..................................................................151

Tabla 5.34. Gastos en Servicios Públicos y Maquila............................................................. 152

Tabla 5.35. Costos Indirectos de Producción......................................................................... 153

Tabla 5.36. Costos de MOD................................................................................................... 154

Tabla 5.37. Costos de Producción.......................................................................................... 155

Tabla 5.38. Unidades de producción por año......................................................................... 155

Tabla 5.39. Costo de Ventas................................................................................................... 156

Tabla 5.40............................................................................................................................... 156

Tabla 5.41. Presupuesto de mano de obra administrativa...................................................... 157

Tabla 5.42. Presupuesto de gastos administrativos indirectos................................................158

Tabla 5.43. Presupuesto de gastos administrativos totales.....................................................159

Tabla 5.44. Campañas de Marketing del primer año..............................................................161

Tabla 5.45. Presupuesto de Medios Digitales.........................................................................161

Tabla 5.46. Presupuesto de Gastos de Venta Directa............................................................. 161

Tabla 5.47. Presupuesto Gastos de Mano de Obra de Venta.................................................. 162

Tabla 5.48. Presupuesto de Gastos de Venta Indirectos......................................................... 164

Tabla 5.49. Presupuesto de Gastos de Venta Totales..............................................................165

Tabla 5.50. Estructura de financiamiento...............................................................................166

14
Tabla 5.51. Cronograma referencial de financiamiento de Tequilarte................................... 167

Tabla 5.52. Presupuesto de pago del IGV.............................................................................. 169

Tabla 6.1. Estado de Resultados.............................................................................................170

Tabla 6.2. Porcentaje sobre las Ventas Netas......................................................................... 171

Tabla 6.3. Distribución de Utilidades.....................................................................................172

Tabla 6.4. Utilidades del Ejercicio......................................................................................... 172

Tabla 6.5. Presupuesto de Pagos de Impuesto a la Renta.......................................................172

Tabla 6.6. Flujo de Caja de Tequilarte....................................................................................173

Tabla 6.7. Origen y Destino del Efectivo............................................................................... 174

Tabla 6.8. Estado de Situación Financiera de Tequilarte........................................................176

Tabla 7.1. Determinación del % de tasa................................................................................. 181

Tabla 7.2. EBITDA................................................................................................................ 182

Tabla 7.3. Rentabilidad EVA.................................................................................................. 182

Tabla 7.4. Ratio liquidez.........................................................................................................183

Tabla 7.5. Ratio solidez.......................................................................................................... 183

Tabla 7.6. Ratio de actividad.................................................................................................. 184

Tabla 7.7. Ratio de rentabilidad..............................................................................................184

Tabla 7.8. Ratio de eficiencia................................................................................................. 184

Tabla 7.9. PDE Ventas netas y volumen.................................................................................185

Tabla 7.10. PDE operativo..................................................................................................... 185

Tabla 7.11. PDE financiero.................................................................................................... 186

Tabla 7.12. PDE Neto.............................................................................................................186

Tabla 7.13. Punto muerto....................................................................................................... 187

Tabla 7.14. KPIs sociales....................................................................................................... 188

Tabla 7.15. Flujo de caja económica...................................................................................... 188

Tabla 7.16. VAN y TIR económico........................................................................................ 189

15
Tabla 7.17. Flujo de caja financiera....................................................................................... 190

Tabla 7.18. VAN y TIR financiero......................................................................................... 190

Tabla 7.19. Flujo de caja libre de Tequilarte.......................................................................... 191

Tabla 7.20. VAN y TIR libre económico................................................................................191

Tabla 8.1. Variaciones porcentuales de las variables consideradas en los tres escenarios..... 194

Tabla 8.2. Evaluación de la rentabilidad en 3 escenarios con % VAN...................................194

Tabla 8.3. Presupuesto de gastos administrativos directos.....................................................197

16
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1. Resultados de la encuesta piloto.............................................................................. 8

Figura 2.2. Sexo de los encuestados.........................................................................................16

Figura 2.3. Edad de los encuestados........................................................................................ 17

Figura 2.4. Nivel Socioeconómico (NSE) de los encuestados................................................. 17

Figura 2.5. Zona de Residencia de los encuestados................................................................. 18

Figura 2.6. ¿Hay alguna característica que te identifique como consumidor?.........................18

Figura 2.7. ¿Consume bebidas alcohólicas?.............................................................................19

Figura 2.8. ¿Qué tipo de bebidas alcohólicas consumes con más frecuencia?........................ 19

Figura 2.9. ¿Con qué frecuencia consumes bebidas alcohólicas en presentación personal?... 20

Figura 2.10. Al adquirir bebidas alcohólicas en presentación personal. ¿Cuántas unidades

compras?...................................................................................................................................20

Figura 2.11. ¿Dónde sueles comprar bebidas alcohólicas?................................................. 21

Figura 2.12. ¿Qué te parece la idea de una bebida ready to drink inspirado en el popular
cóctel Paloma, que combine tequila, jugo de granada peruano y soda?.................................. 21

Figura 2.13. ¿En qué ocasiones consumirías Tequilarte?........................................................22

Figura 2.14. ¿Con qué frecuencia comprarías Tequilarte al mes?............................................22

Figura 2.15. ¿Qué tamaño preferirías para Tequilarte?............................................................ 23

Figura 2.16. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por el tamaño 330ml?.................................. 23

Figura 2.17. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por el tamaño 500ml?.................................. 24

Figura 2.18. ¿Qué marcas de bebidas ready to drink conoces?................................................24

Figura 2.19. ¿Cuáles son tus marcas favoritas de bebidas “ready to drink”?...........................25

Figura 2.20. ¿Conoces productos que podrían sustituir Tequilarte? (Otros cócteles RTD o
bebidas alcohólicas similares).................................................................................................. 25

17
Figura 2.21. ¿Qué elementos valoras más en una bebida ready to drink?............................... 26

Figura 2.22. ¿Qué tan importante es que el producto tenga un diseño moderno y llamativo? 26

Figura 2.23. ¿Qué tan importante es para ti que el producto esté disponible en tiendas físicas
o en plataforma online?............................................................................................................ 27

Figura 2.24. ¿Estarías dispuesto/a a recomendar este producto?............................................. 27

Figura 2.25. ¿Qué tan atractivo encuentras el logotipo de Tequilarte?.................................... 28

Figura 2.26. ¿Qué tan probable es que el logotipo te llame la atención en una tienda?...........28

Figura 2.27. ¿Estarías dispuesto a comprar la bebida ready to drink Tequilarte?.................... 29

Figura 2.28. Volumen de RTD..................................................................................................37

Figura 2.29. SOM de la competencia....................................................................................... 38

Figura 2.33. Inspiración del Logo final....................................................................................72

Figura 2.34. Logo de Tequilarte............................................................................................... 72

Figura 2.35. Boceto del Producto final.................................................................................... 73

Figura 3.1. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP).......................................................78

Figura 3.2. Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)............................................................. 80

Figura 3.3. Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP).......................................................81

Figura 3.4. Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)............................................................. 82

Figura 3.5. Local comercial (Opción 1)................................................................................... 98

Figura 3.6. Datos general del local comercial (Opción 1)........................................................99

Figura 3.7. Local comercial (Opción 2)................................................................................. 100

Figura 3.8. Datos general del local comercial (Opción 2)......................................................100

Figura 3.9. Local comercial (Opción 3)................................................................................. 101

Figura 3.10. Datos general del local comercial (Opción 3)....................................................102

Figura 3.12. Criterio de distribución del local - Metodología Cualitativa............................. 106

Figura 3.11. Diseño del local comercial idóneo para Tequilarte............................................ 107

Figura 4.3. Organigrama de la empresa Tequilarte - mes 0....................................................110

18
Figura 4.4. Organigrama de la empresa Tequilarte - mes 30..................................................111

Figura 4.5. Organigrama de la empresa Tequilarte - mes 60..................................................111

Figura 5.1. Gráfico de PERT.................................................................................................. 129

Figura 5.2. Gráfico de las Inversiones Totales....................................................................... 136

Figura 5.3. Gráfico de los Aportes Totales.............................................................................137

Figura 5.4. Gráfico del costo salarial..................................................................................... 148

Figura 5.5. Gráfico del gastos administrativos indirectos................................................ 159

Figura 5.6. Crecimiento de gastos administrativas................................................................ 160

Figura 5.7. Crecimiento de Gastos de Ventas Indirectos........................................................164

Figura 5.8. Crecimiento de Gastos de Ventas Totales............................................................ 165

Figura 5.9. Deuda bancaria de Tequilarte de Corto y Largo Plazo........................................ 168

Figura 5.10. Crecimiento del monto a pagar del IGV............................................................ 169

Figura 6.1. Crecimiento de las Ventas Netas..........................................................................171

Figura 6.2. Total Activo Corriente y Activo No Corriente.................................................... 177

Figura 6.3. Total de Pasivos y Patrimonio de Tequilarte........................................................177

Figura 8.1. Variables consideradas en el análisis Tornado 1.................................................. 192

Figura 8.2. Variables consideradas en el análisis Tornado 2.................................................. 193

Figura 8.3. Variables consideradas en el análisis Tornado 3.................................................. 193

Figura 8.4. Evaluación de la rentabilidad en 3 escenarios con gráfico de barras - VAN

Económico..............................................................................................................................195

Figura 8.5. Evaluación de la rentabilidad en 3 escenarios con gráfico de barras - VAN

Financiero...............................................................................................................................195

Figura 8.6. Evaluación de la rentabilidad en 3 escenarios con gráfico de barras - VAN Libre...
195

Figura 8.7. Análisis Montecarlo con 1000 escenarios - VAN Económico.............................196

Figura 8.8. Análisis Montecarlo con 1000 escenarios - VAN Financiero.............................. 196

19
Figura 8.9. Análisis Montecarlo con 1000 escenarios - VAN Libre...................................... 197

20
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Enlace de Encuestas............................................................................................... 213

Anexo 2: Enlace de Focus Group...........................................................................................214

Anexo 3: Enlace de Entrevista a Profundidad........................................................................215

21
 RESUMEN EJECUTIVO

El proyecto Tequilarte tiene como objetivo introducir al mercado peruano una bebida ready to
drink (RTD) premium, basada en el cóctel clásico Paloma, con un toque innovador de jugo de
granada. Dirigido a hombres y mujeres de 18 a 39 años de niveles socioeconómicos A y B de
Lima Metropolitana, este producto busca combinar la tradición mexicana con un distintivo
sabor peruano, ofreciendo una experiencia sofisticada y conveniente. La investigación
incluyó herramientas estratégicas como análisis PESTEL, Porter y FODA, así como
encuestas, focus groups y entrevistas, validando la viabilidad y aceptación del producto en un
mercado competitivo.

Los resultados evidencian un alto interés en bebidas RTD premium que destaquen por
su calidad, innovación y practicidad. La estrategia propuesta incluye campañas digitales,
alianzas con distribuidores exclusivos y promociones iniciales que refuercen la diferenciación
de Tequilarte. El proyecto se posiciona como una alternativa innovadora y atractiva para
consumidores que valoran la autenticidad y la sofisticación en sus elecciones de consumo.

Palabras clave: Tequilarte, Demanda, Bebidas RTD, Innovación, Estrategia

22
 ABSTRACT

The Tequilarte project aims to introduce to the Peruvian market a premium ready-to-drink
(RTD) beverage, based on the classic Paloma cocktail, with an innovative touch of
pomegranate juice. Aimed at men and women aged 18 to 39 from socioeconomic levels A
and B from Metropolitan Lima, this product seeks to combine Mexican tradition with a
distinctive Peruvian flavor, offering a sophisticated and convenient experience. The research
included strategic tools such as PESTEL, Porter and SWOT analysis, as well as surveys,
focus groups and interviews, validating the viability and acceptance of the product in a
competitive market.

The results show a high interest in premium RTD beverages that stand out for their
quality, innovation and practicality. The proposed strategy includes digital campaigns,
alliances with exclusive distributors and initial promotions that reinforce Tequilarte's
differentiation. The project is positioned as an innovative and attractive alternative for
consumers who value authenticity and sophistication in their consumption choices.

Keywords: Tequilarte, Demand, RTD beverages, Innovation, Strategy

23
 INTRODUCCIÓN

La presente investigación analiza la viabilidad y rentabilidad de "Tequilarte", una innovadora

bebida ready to drink (RTD) que reinterpreta el cóctel clásico Paloma con un toque de jugo de
granada peruano. Este producto busca posicionarse como una opción premium y sofisticada
para consumidores jóvenes y adultos de Lima Metropolitana, combinando tradición mexicana
con un distintivo sabor local. Con un enfoque en calidad, conveniencia y diseño atractivo,
Tequilarte aspira a destacar en el competitivo mercado peruano de bebidas alcohólicas.

Se han empleado herramientas estratégicas como análisis PESTEL, Porter y FODA,

así como encuestas y focus groups, para identificar oportunidades y retos en el segmento de
bebidas RTD. Los resultados de estas metodologías evidencian un alto interés del público
objetivo en productos diferenciados que ofrecen una experiencia de consumo sofisticada y
conveniente. Además, el uso de insumos locales y sostenibles contribuye a reforzar la
autenticidad del producto.

Los insights obtenidos a través de encuestas y entrevistas profundizan en el perfil del

consumidor objetivo: hombres y mujeres entre 18 y 39 años de niveles socioeconómicos A y
B de Lima Metropolitana, que valoran la innovación, la calidad y la exclusividad en sus
elecciones de consumo. Este grupo demográfico representa un mercado prometedor,
caracterizado por su apertura a nuevas experiencias y su inclinación hacia productos
premium.

En conclusión, el trabajo no sólo valida la propuesta de valor de Tequilarte, sino que

también propone estrategias para garantizar su posicionamiento exitoso. Entre ellas, destacan
el énfasis en campañas digitales, colaboraciones estratégicas con puntos de venta exclusivos y
la promoción de su carácter innovador. Este enfoque integral asegura que Tequilarte se
diferencie como una opción única en el mercado peruano, preparada para satisfacer las
demandas de un consumidor cada vez más exigente y sofisticado.

1
 CAPÍTULO I: ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Definición del tema a investigar

Este proyecto tiene como objetivo desarrollar un producto con el potencial de atraer al
consumidor peruano y establecerse como una opción rentable y viable en el mercado a largo
plazo. La investigación se centra en evaluar la viabilidad y el potencial de éxito de Tequilarte,
un ready to drink (RTD) que reinventa el cóctel clásico Paloma al incorporar un toque
innovador de fruta granada, adaptado específicamente a las preferencias del mercado peruano.

La investigación comenzó explorando diversas ideas de productos que pudieran captar

el interés del público objetivo, enfocándose en las bebidas alcohólicas premezcladas, que han
ganado popularidad debido a su conveniencia y la calidad que ofrecen. A partir de un análisis
de tendencias actuales y encuestas sobre las preferencias del consumidor, se identificó una
oportunidad en el segmento de RTD, lo que llevó a la creación de Tequilarte. Este producto
combina la esencia del cóctel Paloma con la frescura de la granada, creando una propuesta
única que fusiona la tradición del tequila con un sabor innovador.

Tequilarte también se perfila como una inversión estratégica con alto potencial de
rentabilidad, dada la creciente demanda de productos RTD en el mercado peruano. El
segmento ha mostrado un crecimiento sostenido en los últimos años, impulsado por
consumidores jóvenes que buscan alternativas prácticas y de alta calidad. Gracias a la
optimización de costos en la producción, el diseño eficiente de la cadena de suministro y un
precio competitivo, Tequilarte tiene el potencial de alcanzar márgenes de beneficio atractivos,
maximizando el retorno de inversión a corto y mediano plazo.

Para evaluar la viabilidad de introducir Tequilarte en el mercado peruano, se utilizarán

herramientas estratégicas como el análisis PESTEL, Porter, FODA y otras matrices como
EFI, EFE y CANVAS. Estas herramientas permitirán entender el entorno competitivo,
identificar oportunidades para el producto y planificar adecuadamente las estrategias de
marketing. También se investigarán las tendencias de consumo de bebidas RTD en Perú, así
como la aceptación del tequila y los sabores afrutados entre los consumidores locales.

El uso de estas herramientas proporcionará una base sólida para la toma de decisiones
tanto en la creación del producto como en el desarrollo de la estrategia comercial, asegurando
que Tequilarte se ajuste a las necesidades del consumidor y a las dinámicas del mercado, al

2
tiempo que se posiciona como una opción altamente rentable y sostenible para los
inversionistas.

1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivos General

Evaluar la viabilidad y rentabilidad de lanzar “Tequilarte”, un ready to drink basado en el

cóctel Paloma con la adición de fruta granada, dirigido a hombres y mujeres de 18 a 39 años
de los NSE A y B en Lima Metropolitana, que buscan una opción premium, sofisticada y
conveniente para disfrutar de bebidas alcohólicas.

1.2.2. Objetivos Específicos

●​ Lograr una participación de mercado del 4% durante los primeros 5 años de

operaciones.
●​ Superar las 5,800 unidades vendidas de Tequilarte en su primer año.
●​ Alcanzar más de 17,300 unidades vendidas en los primeros tres años de operación.
●​ Obtener una tasa de satisfacción del cliente superior al 50% mediante encuestas de
retroalimentación trimestrales.
●​ Posicionar Tequilarte como una marca destacada dentro del segmento premium de
bebidas RTD en los primeros cinco años.

1.3. Descripción de la Metodología

Para esta investigación, se emplearon dos enfoques principales de recolección de

información: fuentes primarias y secundarias. En primer lugar, para las fuentes primarias, se
llevarán a cabo encuestas virtuales a través de plataformas como Google Forms, entrevistas
con expertos del sector de bebidas alcohólicas y focus groups con consumidores potenciales,
con el objetivo de obtener información detallada sobre las preferencias y percepciones de los
consumidores respecto a productos RTD y cócteles como el Paloma. En segundo lugar, para
las secundarias, se recopilaron datos de artículos especializados, informes de tendencias de
mercado, libros y estudios sobre el consumo de bebidas alcohólicas premezcladas en Perú, así
como análisis de la competencia en el sector de bebidas premium. Además, utilizaron los

3
materiales proporcionados por la universidad en los cursos relacionados con la evaluación de
proyectos, para garantizar que la investigación sea rigurosa y se base en metodologías
efectivas.

Este enfoque metodológico proporcionó datos necesarios para respaldar el desarrollo

de Tequilarte y su entrada al mercado peruano, asegurando que el producto cumpla con las
expectativas de los consumidores y tenga éxito en el competitivo mercado de bebidas
alcohólicas.

4
 CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO

2.1. Visión y Misión del Negocio

2.1.1. Visión

“Nuestra visión es ser la marca líder en el mercado de bebidas ready to drink en Perú,
reconocida por la calidad y autenticidad de nuestros productos. Aspiramos a expandir
nuestra presencia no solo en Lima Metropolitana, sino en todo el país, fomentando una
cultura de disfrute responsable y celebrando la riqueza de la tradición mexicana, enriquecida
con un sabor peruano distintivo. Buscamos ser un referente en la innovación de sabores y en
la creación de experiencias memorables, contribuyendo al bienestar social y al desarrollo
sostenible de nuestra comunidad. "Tequilarte" se convertirá en la elección preferida de
aquellos que buscan disfrutar de una bebida sofisticada y accesible, en cualquier momento y
lugar, creando un legado de celebración y conexión a través de cada sorbo”.

2.1.2. Misión

“En Tequilarte, nuestra misión es ofrecer una bebida ready-to-drink que reinventa el cóctel
Paloma, fusionando la frescura de los sabores mexicanos con un toque peruano único.
Elaboramos "Tequilarte" con ingredientes de alta calidad, destacando el jugo de granada
para brindar una experiencia auténtica e innovadora. Buscamos acompañar momentos
cotidianos y celebraciones especiales, promoviendo un consumo responsable y consciente.
Inspirados en la colaboración y la excelencia, creamos una experiencia que transforma cada
ocasión en un recuerdo inolvidable”.

2.2. Producto: Definición y Posicionamiento

2.2.1. Producto y definición

Tequilarte es un ready to drink (RTD) innovador que toma como base el clásico cóctel
Paloma, fusionando la tradición del tequila con un toque refrescante de fruta granada. Este
producto, formulado con tequila 100% agave de alta calidad, se mezcla con jugo natural de

5
granada, creando una bebida premezclada lista para consumir que ofrece una experiencia
única y accesible para los consumidores peruanos.

El cóctel Paloma tradicionalmente se prepara con tequila, jugo de toronja y refresco de

soda, pero Tequilarte ofrece una variación refrescante al reemplazar la toronja con la granada,
un ingrediente afrutado con un perfil ligeramente dulce y ácido, que suaviza el carácter del
tequila y proporciona una experiencia de sabor distinta. Con una graduación alcohólica
moderada, Tequilarte busca ser una opción conveniente y sofisticada para quienes desean
disfrutar de una bebida premium sin la necesidad de preparación adicional.

El perfil de sabor de Tequilarte se caracteriza por un equilibrio entre el sabor robusto y

distintivo del tequila y las notas dulces y ligeramente ácidas de la granada, proporcionando
una experiencia refrescante, afrutada y con un toque moderno, ideal para momentos sociales,
celebraciones o simplemente para disfrutar de una bebida en cualquier ocasión.

Este producto se presenta en un formato de botella de vidrio con un contenido de 330

ml, lo que lo hace fácilmente accesible para el consumo en reuniones informales, eventos y
cualquier ocasión que requiera una bebida deliciosa y de calidad. Tequilarte responde a la
demanda del mercado peruano por bebidas premium que ofrecen no solo un excelente sabor,
sino también conveniencia y originalidad en su presentación, brindando a los consumidores
una alternativa lista para disfrutar de la icónica Paloma con un giro único.

2.2.2. Posicionamiento

Tequilarte se posiciona como la opción premium en el segmento de bebidas ready to drink

(RTD) en el mercado peruano, dirigida a consumidores que buscan una experiencia
sofisticada, refrescante y conveniente. Con la combinación única de tequila 100% agave y
jugo natural de granada, Tequilarte destaca por su perfil de sabor innovador, que mezcla lo
mejor del tequila con una fruta afrutada y vibrante, diseñada para quienes desean una
alternativa fácil y de alta calidad sin renunciar a la autenticidad.

Este producto se ubica en el nicho de consumidores jóvenes y adultos urbanos, que

valoran la conveniencia, la premiumización y el disfrute de productos diferenciados.
Tequilarte se distingue por su propuesta de valor: La bebida ready to drink que redefine la
experiencia del cóctel, fusionando lo mejor de la tradición mexicana con un giro innovador y
refrescante. Ofreciendo un balance perfecto entre el frescor de la granada y la suavidad del

6
tequila premium, brindando una alternativa deliciosa y moderna a la clásica paloma. 100%
lista para disfrutar.

Con su formato práctico y de alta gama, Tequilarte se presenta como la bebida ideal
para aquellos que buscan experiencias nuevas y emocionantes en el ámbito de las bebidas
alcohólicas, posicionándose como una alternativa elegante y moderna dentro del mercado
peruano.

2.3. Evaluación y determinación del Mercado Objetivo

La definición del mercado objetivo es fundamental para orientar las estrategias de marketing
de manera efectiva y para asegurar que los recursos destinados al desarrollo de Tequilarte
sean aprovechados adecuadamente. Este producto está pensado para un segmento específico
de la población: hombres y mujeres entre 18 y 39 años, pertenecientes a los niveles
socioeconómicos A y B, que viven en Lima Metropolitana.

En primer lugar, en cuanto a la distribución geográfica, el público objetivo de

Tequilarte se encuentra en Lima Metropolitana, abarcando zonas como Lima Moderna,
Centro, Norte, Este y Sur. Estas áreas representan el centro económico de la ciudad, con una
alta concentración de empresas, centros comerciales y oficinas. Además, están habitadas por
personas de los niveles socioeconómicos A y B, quienes poseen un mayor poder adquisitivo y
buscan productos premium como Tequilarte.

En segundo lugar, en cuanto a las características demográficas, el público de

Tequilarte está compuesto por jóvenes adultos, con edades entre los 18 y 39 años, un grupo
que se caracteriza por estar más abierto a probar nuevos productos y tendencias de consumo.
Tanto hombres como mujeres son parte del segmento, ya que ambos buscan bebidas que
combinan conveniencia, sabor y un toque de sofisticación. Los niveles socioeconómicos A y
B fueron seleccionados porque son consumidores con el poder adquisitivo adecuado para
disfrutar de productos premium. En tercer lugar, viéndolo del punto de vista psicográfico, los
consumidores de Tequilarte tienen un estilo de vida sofisticado y moderno. Son personas que
siguen las últimas tendencias, valoran la calidad y buscan productos innovadores que se
alineen con sus gustos y necesidades.

Además, disfrutan de bebidas que sean sabrosas y sofisticadas. Para terminar, en cara
a la variable conductual, el consumidor de Tequilarte prefiere productos que le ofrezcan

7
conveniencia sin sacrificar calidad. La opción de bebidas ready to drink (RTD) es atractiva
para ellos, ya que buscan productos fáciles de consumir, pero que al mismo tiempo les
proporcionen una experiencia única y de alto nivel.

2.4. Resumen y análisis de las Encuestas

2.4.1. Resultados de la Encuesta Piloto

La encuesta piloto se realizó mediante Google Forms, con la participación de 21 personas,

donde se evaluó la predisposición de los consumidores hacia la adquisición de la bebida lista
para beber "Tequilarte". Para ello, se incluyó la pregunta "¿Estaría dispuesto a comprar este
producto?", acompañado de un texto que informaba acerca del nuevo producto, la cual decía:

Los resultados, como se observa en la figura 2.1., muestra que el 90.5% de los
participantes afirman que sí estarían dispuestos a comprar, mientras que el 9.5% expresó que
no sabría si comprar el producto, representando un total de 21 personas.

La realización de esta encuesta fue fundamental para el desarrollo del proyecto, ya que
permitió identificar el potencial de mercado y validar el interés por "Tequilarte" como una
alternativa moderna y sofisticada en el mercado de ready to drink.

Figura 2.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Resultados de la encuesta piloto

8
2.4.2. Cálculo del Tamaño de Muestra

A partir de los datos obtenidos en la encuesta piloto, se estableció que el valor de P es del
90%, Q es del 10%, y Z, correspondiente al nivel de confianza, tiene un valor de 95,
equivalente a 1.960. Por otro lado, E, que representa el margen de error, es del 7%. Utilizando
la fórmula para calcular el tamaño de muestra virtual “Z^2 * P * Q / E^2”, se concluyó que se
requieren al menos 101 personas para garantizar resultados confiables en las próximas
encuestas.

Tabla 2.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cálculo de Tamaño de Muestra para Encuestas

2.4.3. Modelo de la Encuesta

El modelo de encuesta desarrollado para "Tequilarte" tiene como objetivo recopilar

información clave en la etapa de planificación del proyecto. Esto incluye características del
perfil del público objetivo, como género, edad, nivel socioeconómico, ubicación geográfica y
preferencias en bebidas alcohólicas listas para beber. Asimismo, la encuesta busca identificar
los atributos más valorados en este tipo de productos, las marcas que suelen consumir, la
percepción sobre el logo, y los precios que los consumidores potenciales estarían dispuestos a
pagar.

9
Tabla 2.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Preguntas de la Encuesta de Google Forms

Evaluación del producto Tequilarte

¿Qué es "Tequilarte"?

"Tequilarte" es una bebida ready to drink que trae la esencia del famoso cóctel Paloma directamente a tu
mano. Imagínate disfrutar de una mezcla refrescante de tequila, jugo de granada peruano y un toque de soda,
todo en una botella lista para beber y al estilo peruano. No necesitas ser un experto en cócteles para
disfrutarla; solo ábrela, sírvela en un vaso con hielo o bébela directamente, y ¡listo!

Sexo

●​ Femenino
●​ Masculino

Edad

●​ 18 - 24
●​ 25 - 29
●​ 30 - 34
●​ 35 - 39

Nivel Socioeconómico (NSE)

●​ A
●​ B
●​ C

Zona de residencia (selecciona tu distrito)

●​ Miraflores
●​ San Isidro
●​ San Borja
●​ Santiago de Surco
●​ La Molina
●​ Barranco
●​ Surquillo
●​ Jesus Maria

10
 ●​ San Miguel
●​ Lince
●​ Magdalena
●​ Pueblo Libre
●​ Otro: ___

¿Hay alguna característica que te identifique como consumidor?

●​ Amante de cócteles
●​ Lifestyle saludable
●​ Explorador de nuevos sabores
●​ Buscador de opciones artesanales
●​ Consumidor responsable (sostenibilidad)
●​ Otro: ___

Hábitos de consumo y comportamiento de compra

¿Consumes bebidas alcohólicas?

●​ Sí
●​ No

¿Qué tipo de bebidas alcohólicas consumes con más frecuencia?

●​ Cerveza
●​ Vino
●​ Licores (Vodka, Ron, etc.)
●​ Cócteles
●​ Otro: ___

¿Con qué frecuencia consumes bebidas alcohólicas en presentación personal?

●​ 1 vez al mes
●​ 2 - 3 veces al mes
●​ 1 vez a la semana
●​ Más de 2 veces a la semana

¿Al adquirir bebidas alcohólicas en presentación personal cuántas unidades compras?

11
 ●​ 1-3
●​ 3-6
●​ 6 - 12
●​ 12 - 24
●​ Más de 24

¿Dónde sueles comprar bebidas alcohólicas?

●​ Supermercados
●​ Tiendas de conveniencia (Tambo, Oxxo, Listo, etc.)
●​ Tiendas Online
●​ Licorerías
●​ Bares/ Discotecas/ Restaurantes

Interés en “Tequilarte”

¿Qué te parece la idea de una bebida ready to drink inspirado en el popular cóctel Paloma que combine
tequila, jugo de granada peruano y soda?

●​ Muy interesante
●​ Interesante
●​ Neutral
●​ Poco interesante
●​ Nada interesante

¿En qué ocasiones consumirías "Tequilarte"?

●​ Reunión con amigos

●​ Fiestas
●​ Eventos especiales (cumpleaños, bodas, etc.)
●​ Después del trabajo
●​ Otro: ___

¿Con qué frecuencia comprarías "Tequilarte" al mes?

●​ 1 vez
●​ 2 veces
●​ 3 - 4 veces
●​ Más de 4 veces

12
¿Qué tamaño preferirías para "Tequilarte"?

●​ 330ml
●​ 500ml

¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por el tamaño 330ml?

●​ S/. 5 - S/. 7
●​ S/. 9 - S/. 10
●​ S/. 11 - S/. 13
●​ S/. 14 - S/. 16

¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por el tamaño 500ml?

●​ S/. 19 - S/. 22
●​ S/. 16 - S/. 18
●​ S/. 13 - S/. 15
●​ S/. 10 - S/. 12

Competencia y productos sustitutos

¿Qué marcas de bebidas ready to drink conoces?

●​ Smirnoff
●​ Piscano
●​ Wild
●​ Hit
●​ Chilcano bar
●​ Tabernero sour
●​ Otro: ___

¿Cuáles son tus marcas favoritas de bebidas "ready to drink"?

●​ Smirnoff
●​ Piscano
●​ Wild
●​ Hit
●​ Chilcano bar

13
 ●​ Tabernero sour
●​ Otro: ___

¿Conoces productos que podrían sustituir "Tequilarte"? (otros cócteles "ready to drink" o bebidas
alcohólicas similares)

●​ Sí
●​ No

Opinión Adicional

¿Qué elementos valoras más en una bebida ready to drink?

●​ Sabor
●​ Precio
●​ Presentación (diseño del envase)
●​ Disponibilidad
●​ Innovación en los ingredientes
●​ Otro: ___

¿Qué tan importante es que el producto tenga un diseño moderno y llamativo?

●​ Nada importante
●​ Poco importante
●​ Neutral
●​ Importante
●​ Muy importante

¿Qué tan importante es para ti que el producto esté disponible en tiendas físicas o en plataformas
online?

●​ Nada importante
●​ Poco importante
●​ Neutral
●​ Importante
●​ Muy importante

¿Estarías dispuesto/a a recomendar este producto?

14
 ●​ Sí
●​ No

Percepción del logo

Logo de "Tequilarte" con la presentación de 330ml o 500ml

¿Qué tan atractivo encuentras el logotipo de Tequilarte?

●​ Muy poco atractivo

●​ Poco atractivo
●​ Neutral
●​ Atractivo
●​ Muy atractivo

¿Qué tan probable es que el logotipo te llame la atención en una tienda?

●​ Muy improbable
●​ Improbable
●​ Neutral
●​ Probable
●​ Muy probable

¿Estarías dispuesto a comprar la bebida ready to drink "Tequilarte"?

●​ Definitivamente no lo compraría
●​ No lo compraría
●​ Podría o no comprar

15
 ●​ Lo compraría
●​ Definitivamente sí lo compraría

2.4.4. Resultados de la Encuesta

Iniciamos la encuesta con la figura 2.2., que funcionó como filtro para la encuesta, se
obtuvieron 126 respuestas, de las cuales el 40.5%, es decir, 51 encuestados, fueron mujeres,
mientras que el 59,5%, correspondiente a 75 personas, fueron hombres.

Figura 2.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Sexo de los encuestados

En la 2.3, “Edad”, se establecieron cuatro grupos de respuesta. Los resultados fueron

los siguientes: el grupo de menores de 18 a 24 años representó el 53,5% (68 personas); el
grupo de 25 a 29 años, el 39.4% (50 personas); el grupo de 30 a 34 años, el 3.9% (5
personas); y finalmente, el grupo de 35 a 39 años, el 3.1% (4 personas).

16
Figura 2.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Edad de los encuestados

En la figura 2.4., predomina el NSE A (63.8%), seguido por el NSE B (36.2%),

mientras que no hay respuestas del nivel C.

Figura 2.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Nivel Socioeconómico (NSE) de los encuestados

En la figura 2.5., las principales zonas son San Isidro (22.8%), La Molina (19.7%), y
Santiago de Surco (17.3%), con menor representación de otros distritos.

17
Figura 2.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Zona de Residencia de los encuestados

En la figura 2.6., Explorador de nuevos sabores (50.4%) y amante de cócteles (37.8%)

son las categorías más relevantes, lo que indica una apertura a innovaciones y sabores
distintos.

Figura 2.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Hay alguna característica que te identifique como consumidor?

La figura 2.7. exhibe que el 89% de los encuestados consumen bebidas alcohólicas; mientras
que, existe un 11% que solo lo consume en ciertas ocasiones.

18
Figura 2.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Consume bebidas alcohólicas?

En la figura 2.8. Se observa que la bebida alcohólica más consumida es el Licores con un
78.7%. Seguido a este se encuentra Cócteles con un 58.3% y Cerveza con un 47.2%. Vino
obtuvo un 33.1%, siendo la bebida con menor porcentaje.

Figura 2.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué tipo de bebidas alcohólicas consumes con más frecuencia?

La figura 2.9. Se contempla que el 55.1% de encuestados consume bebidas alcohólicas más
de 2 veces a la semana. Seguido a este se encuentra un 27.6% de encuestados que consumen
de 2 a 3 veces al mes. Asimismo, existe un 11.8% que consume 1 vez a la semana y un 5.5%
que consume solo 1 vez al mes.

19
Figura 2.9.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Con qué frecuencia consumes bebidas alcohólicas en presentación personal?

En la figura 2.10, los encuestados respondieron que al comprar bebidas alcohólicas en

presentación personal adquieren de 6 - 12 unidades, representando el 44.1% y que solo el
7.9% adquiriría de 1 - 3 unidades.

Figura 2.10.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Al adquirir bebidas alcohólicas en presentación personal. ¿Cuántas unidades compras?

La figura 2.11. exhibe que los establecimientos donde más se compran bebidas alcohólicas
por los encuestados son tiendas de conveniencia (80.3%), bares/discotecas/restaurantes
(71.7%) y supermercados (54.3%). Ello significa una oportunidad para Tequilarte.

20
Figura 2.11.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Dónde sueles comprar bebidas alcohólicas?

La figura 2.12. exhibe que un 74% de los encuestados consideran muy interesante la
propuesta de Tequilarte. Asimismo, un 21.3% lo considera interesante. Ambos porcentajes
significan más una oportunidad para la marca, ya que posee gran porcentaje de aceptación
para su lanzamiento.

Figura 2.12.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué te parece la idea de una bebida ready to drink inspirado en el popular cóctel Paloma,
que combine tequila, jugo de granada peruano y soda?

La figura 2.13. muestra las ocasiones de consumo de los encuestados, quienes prefieren
consumirlo en una reunión con amigos (85.8%), eventos especiales (cumpleaños, bodas, etc)
con un 80.3% y en fiestas con un 61.4%.

21
Figura 2.13.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿En qué ocasiones consumirías Tequilarte?

De acuerdo a la frecuencia de consumo al mes, la figura 2.14. exhibe que un 51.2% de

encuestados consumirían más de 4 veces, seguido de un 26% que aluden a 3 - 4 veces.
Asimismo, existe un 18.1% que consumiría 2 veces como máximo.

Figura 2.14.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Con qué frecuencia comprarías Tequilarte al mes?

La figura 2.15. evidencia una clara preferencia por un contenido de mayor ml. Con un 65.4%,
los encuestados prefieren el tamaño de 500ml por encima de 330ml (34.6%).

22
Figura 2.15.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué tamaño preferirías para Tequilarte?

En base al formato 330ml, la figura 2.16. exhibe que un 33.9% de los encuestados están
dispuestos a pagar 14-16 soles, seguido por un 31.5% que prefieren pagar 11-13 soles.
Asimismo, hay un 19.7% y 15% que están dispuestos a pagar 9-10 soles y 5-7 soles,
respectivamente.

Figura 2.16.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por el tamaño 330ml?

De igual manera que la figura 2.16., se realizó la misma pregunta para el formato 550ml. La
figura 2.17. exhibe que los encuestados están dispuestos a pagar 13-15 soles y 16-18 soles
con un 52% y 42,5%, respectivamente.

23
Figura 2.17.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por el tamaño 500ml?

La figura 2.18. presenta que las marcas más reconocidas por los encuestados son Wild
(66.9%), Smirnoff (69.3%), Piscano (52%) y Chilcano Bar (50.4%). Seguido a esta pregunta,
se cuestionó cuál era la marca que consideran como favorita. La figura 2.19. exhibe que un
54.3% de encuestados tienen como marca favorita a Smirnoff.

Figura 2.18.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué marcas de bebidas ready to drink conoces?

24
Figura 2.19.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Cuáles son tus marcas favoritas de bebidas “ready to drink”?

La figura 2.20. exhibe que un 70.9% de los encuestados no conocen un producto que puede
sustituir a Tequilarte; sin embargo, existe un 29.1% que sí conoce un sustituto.

Figura 2.20.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Conoces productos que podrían sustituir Tequilarte? (Otros cócteles RTD o bebidas
alcohólicas similares)

La figura 2.21, revela que los consumidores valoran principalmente el precio (69.3%), la
presentación (66.1%) y la innovación en ingredientes (59.1%). Esto resalta la importancia de
ofrecer un producto accesible, visualmente atractivo y único, priorizando también el sabor
(52.8%) para garantizar aceptación en el mercado.

25
Figura 2.21.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué elementos valoras más en una bebida ready to drink?

En la figura 2.22. Se exhibe que para un 68.5% de encuestados es muy importante que el
diseño sea moderno y llamativo. Asimismo, un 23.6% considera que es importante el diseño.

Figura 2.22.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué tan importante es que el producto tenga un diseño moderno y llamativo?

Para la figura 2.23., el 87,4% del 100% de los encuestados consideran muy importante que el
producto esté disponible en tiendas físicas y/o en tiendas online.

26
Figura 2.23.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué tan importante es para ti que el producto esté disponible en tiendas físicas o en
plataforma online?

La figura 2.24. exhibe que los 127 encuestados; es decir, el 100% de ellos estarían dispuestos
a recomendar el ready to drink Tequilarte.

Figura 2.24.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Estarías dispuesto/a a recomendar este producto?

La figura 2.25. presenta que el 81,9% de los encuestados consideran muy atractivo el logotipo
de Tequilarte; mientras que, el 14,2% lo consideran atractivo.

27
Figura 2.25.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué tan atractivo encuentras el logotipo de Tequilarte?

La figura 2.26. exhibe que para el 74,8% de las personas encuestadas es Muy probable que el
logotipo les llame la atención. Por otro lado, el 18,1% mencionan que es Probable que llame
su atención.

Figura 2.26.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Qué tan probable es que el logotipo te llame la atención en una tienda?

La figura 2.27. presenta que el 80,3% de los encuestados, estarían definitivamente dispuestos
a comprar Tequilarte; mientras que, el 18,9% están dispuestos a comprar. Solo el 0,8% de los
encuestados se mantienen neutrales en cuanto a la disposición de compra.

28
Figura 2.27.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
¿Estarías dispuesto a comprar la bebida ready to drink Tequilarte?

2.4.5. Conclusión de la Encuesta

●​ Perfil demográfico y nivel socioeconómico

La mayoría del público objetivo se compone de hombres (59.5%) y mujeres (40.5%),

con una alta concentración en el grupo de 18 a 24 años (53.5%, es decir, 68 personas).
Además, el 63.8% de los encuestados proviene del nivel socioeconómico A, lo que
indica que Tequilarte tiene un acceso favorable a consumidores con mayor capacidad
adquisitiva.

●​ Preferencias de consumo

En cuanto a las características como consumidores, el 50.4% se identifica como

"explorador de nuevos sabores", mientras que el 37.8% se considera "amante de
cócteles". Esto sugiere que la audiencia está abierta a innovaciones y productos que
ofrezcan experiencias únicas, lo que puede ser una ventaja para Tequilarte en el
mercado de bebidas alcohólicas.

●​ Frecuencia y lugares de compra

La encuesta indicaría que los encuestados tienen hábitos de compra regulares. La

preferencia por adquirir bebidas alcohólicas en tiendas de conveniencia (80.3%),
bares/discotecas/restaurantes (71.7%) y supermercados (54.3%) sugiere concentrar la
distribución en estas áreas. Además, un 51.2% consumiría más de 4 veces al mes,
mostrando un mercado recurrente y prometedor para Tequilarte.

29
 ●​ Interés por productos "ready to drink"

El 74% de los encuestados calificó la propuesta de Tequilarte como muy interesante y

un 21.3% como interesante, lo que confirma su potencial en la categoría "ready to
drink". La disposición a pagar por diferentes tamaños también revela apertura a
diversas opciones de compra, proporcionando flexibilidad en la estrategia de precios.

●​ Elementos valorados en el producto

Las características más valoradas en una bebida "ready to drink" incluyen un diseño
moderno y llamativo, el precio (69.3%), la presentación (66.1%) y la innovación en
ingredientes (59.1%). Esto sugiere que Tequilarte debe invertir en marketing visual y
en una estrategia de distribución efectiva para captar la atención de los consumidores,
priorizando también la accesibilidad y la originalidad del producto.

●​ Recomendaciones y disposición a probar

La disposición a recomendar el producto y la evaluación positiva sobre el logotipo de

Tequilarte son indicadores alentadores que sugieren que, si se cumplen las
expectativas, la marca puede beneficiarse de un crecimiento a través del boca a boca.

En resumen, Tequilarte tiene un panorama favorable para su desarrollo en el mercado

de bebidas alcohólicas, especialmente entre un público joven y de alto nivel
socioeconómico. Al enfocarse en la innovación, la calidad del producto y una
estrategia de marketing efectiva, la marca puede posicionarse competitivamente y
alcanzar sus metas de participación de mercado.

2.5. Resumen y análisis del Focus Group

Se realizaron dos Focus Groups con el objetivo de explorar las percepciones, preferencias y
disposición hacia una nueva propuesta de bebida ready to drink con tequila. Al obtener
respuestas cualitativas podremos identificar insights clave de los consumidores potenciales.

2.5.1. Focus Group 1:

En el primer Focus Group fueron hombres y mujeres jóvenes de 18 a 22 años. La

discusión se centró en las experiencias previas con bebidas ready to drink, y la percepción del

30
nombre y concepto del producto. A fin de abordar todos los puntos relevantes en aras del
lanzamiento de Tequilarte, el focus se estructuró de la siguiente manera: Presentación inicial,
Introducción al producto, Sabor y experiencia, Formato y comicidad, Percepción de
exclusividad y valor, Marca y comunicación, Opinión General y ajustes.

Los highlights del focus resaltaron que los participantes consideran que el concepto
"ready to drink" en una bebida con tequila es práctico y atractivo, sobre todo en reuniones
sociales o previas a una fiesta. Sin embargo, destacan que ese tipo de productos es más común
en países como Estados Unidos. Aunque valoran la practicidad y la conveniencia, algunos
consideran que la aceptación depende principalmente del sabor y la calidad de los
ingredientes.

El nombre "Tequilarte" fue bien recibido, pues lo consideraron llamativo, con

potencial para llegar a ser un término culturalmente relevante en Perú, como "vamos por unas
chelas". Algunos destacaron que el nombre permite futuras extensiones de sabores, lo que lo
hace versátil.

El sabor granada con tequila fue percibido como novedoso e intrigante. La granada al
ser reconocida por ser ácida y fresca, podría combinar bien con el tequila. A su vez sugirieron
mantener un equilibrio en el dulzor.

La mayoría valora los sabores novedosos solo si están bien logrados, pero algunos
consideran importante ofrecer una versión tradicional para posicionar la bebida antes de
arriesgarse con opciones innovadoras.

Sobre el diseño visual consideran que botellas de vidrio son percibidas como más
Premium y destacaron la importancia de asegurar la presencia del producto en múltiples
puntos de venta. Las ocasiones sociales, como previas y reuniones son los preferidos para
consumir este tipo de bebidas, ya que permiten socializar. A su vez, señalaron lugares como
playas o eventos de verano, es decir, la bebida se asocia con ambientes cálidos y relajados.

Destacaron factores que transmitirán exclusividad, como los ingredientes, la calidad

del tequila y la naturalidad del sabor. A su vez, un diseño diferenciado y cuidado en detalles
podría elevar la percepción de calidad y un precio ligeramente superior al promedio puede
reforzar la idea de un producto Premium. Los participantes si estarían dispuestos a pagar más
por un producto de alta calidad, siempre que el diferencial de precio sea razonable.

31
 Además, para tener publicidad más atractiva, señalaron que el diseño del empaque
debe ser atractivo y contemporáneo. Aunque consideran que la sostenibilidad no es esencial,
saben que es un aspecto positivo que podría integrarse de forma sutil, como envases
reutilizables o de cartón. Sin embargo, algunos ven la sostenibilidad como un valor añadido y
no lo consideran crucial para este tipo de producto.

Sobre los aspectos más atractivos resaltaron la practicidad, pues la facilidad de

consumo es un atributo clave. También, destacaron el sabor innovador, ya que la propuesta de
granada con tequila genera interés por su originalidad.

Finalmente sugirieron un buen equilibrio de sabores, pues se debe garantizar que la

bebida no sea excesivamente dulce ni demasiado fuerte. Para el posicionamiento sugirieron
iniciar con precios competitivos y aumentar gradualmente conforme el producto gane
aceptación.

2.5.2. Focus Group 2:

El segundo Focus Group incluyó a un hombre y tres mujeres entre los 23 y 25 años de Lima
Moderna. Las discusiones giraron en torno a las mismas temáticas, con énfasis en las
preferencias de sabores, la percepción de exclusividad y sostenibilidad. Bajo la misma
estructura utilizada para el focus group 1, los highlights de este fueron:

La mayoría de los participantes opinó que el concepto "ready to drink" en una bebida
con tequila es práctico y adecuado para reuniones sociales y momentos informales. Gonzalo
destacó cómo se alinea con la tendencia de simplificar procesos para los jóvenes.
Mencionaron que el tipo de bebida resulta ideal para el verano, lo que sugiere que es atractivo
en temporadas cálidas. El nombre "Tequilarte" fue bien recibido en general. Coincidieron que
transmite diversión y la idea de disfrutar socialmente. También, señalaron que el nombre
combina dos conceptos: tequila y diversión, lo que refuerza su posicionamiento.

El sabor de granada fue visto como refrescante y adecuado para climas cálidos.
Aunque opinaron que no es un sabor común, algunos lo vieron como una propuesta que
puede atraer a un público amplio. Se evidenció apertura por lo nuevo, ya que mostraron
interesados en probar combinaciones innovadoras, aunque valoran que estas sean bien
equilibradas, y sea atractivo para consumidores tradicionales.

32
 Valoraron principalmente la facilidad de acceso, pues todos coincidieron en que el
producto debe estar disponible en puntos de venta estratégicos como Tambo, Oxxo y bodegas.
Leila subrayó la importancia de un diseño atractivo para generar interés y viralidad en redes
sociales, lo que se alinea con la tendencia actual de compartir nuestras experiencias. Todos
señalaron que está diseñado para ocasiones sociales como reuniones familiares y con amigos,
en parrilladas y playas.

En factores que transmitirán exclusividad se sugirió enfocarse en supermercados más

exclusivos, como Vivanda, para posicionar el producto como Premium. Una presentación y
edición limitada podría reforzar la percepción de exclusividad. A su vez se destacó la
importancia de ingredientes de calidad y un empaque atractivo. La mayoría estaría dispuesta a
pagar más por un producto que perciban de alta calidad, siempre que el precio sea razonable y
adecuado para ocasiones especiales.

Para una publicidad más atractiva señalaron campañas digitales en TikTok y utilizaron
influencers y también recomendaron realizar activaciones en supermercados o eventos para
ofrecer muestras. Coincidieron en que un empaque atractivo sería clave para capturar la
atención. Los participantes consideraron que incorporar elementos de sostenibilidad, como
envases reciclables, puede agregar valor y diferenciar al producto de la competencia.

El sabor de granada fue uno de los elementos más destacados por los participantes,
pues lo perciben como una innovación atractiva. A su vez, destacaron la practicidad de la
propuesta "ready to drink", ya que fue bien valorada por su facilidad y conveniencia. La
mayoría sugirió que se lanzaran promociones iniciales, como sixpacks o eventos con muestras
gratuitas para incentivar el interés. También, propusieron incluir más sabores como maracuyá,
mango y limón para atender a diferentes preferencias.

Los participantes recomendaron precios similares a los de productos como Four Loko,
con promociones estratégicas y con puntos de venta de fácil acceso y estar presentes en
tiendas de conveniencia como Tambo y Oxxo.

2.6. Resumen y análisis de las Entrevistas a Profundidad

2.6.1. Entrevista 1:

Con el objetivo de obtener insights para el desarrollo y lanzamiento de una bebida basada en
tequila en el mercado peruano, se realizó una entrevista con Kevin O'Hanlon, especialista en

33
marketing y miembro de una empresa líder en la industria de los licores. A continuación, se
detallan los highlights de la entrevista a profundidad:

El mercado peruano de licores genera aproximadamente 500 millones de dólares al

año y cuenta con un volumen cercano a 4 millones de cajas (de 9 litros cada una).

El ron es la categoría más consumida, seguido por el pisco y el whisky. En vodka,

Smirnoff lidera en popularidad. El tequila ha mostrado un crecimiento sostenido a nivel
global y regional en los últimos cinco años, destacándose como la categoría de mayor
expansión dentro de los licores.

El tequila ha sido percibido como una bebida para consumir en shots, lo que ha
generado experiencias negativas en los consumidores, la mala calidad de algunas marcas
iniciales, reforzó esta percepción. Se recomendó educar al consumidor mediante la
introducción de cócteles como el "Paloma", un tequila con soda de toronja, que suavizan la
experiencia y resaltan el sabor de la bebida.

Don Julio y José Cuervo son las marcas que lideran el mercado peruano. Don Julio,
específicamente, ha trabajado en asociarse con cócteles icónicos para consolidar su posición.
Johnny Walker y Cartavio han alcanzado éxito debido a su amplia distribución, capacidad de
inversión y fuerte presencia en puntos de venta. En categorías emergentes de Ready to Serve
(RTS), cómo Four Loko capitalizaron un segmento joven, ofreciendo productos dulces que se
alinean con el paladar peruano.

El consumidor peruano se inclina por sabores dulces, lo que significa oportunidades

para innovar en cócteles accesibles. A su vez, la evolución de la gastronomía peruana ha
impulsado también el desarrollo de bares y coctelería, lo cual fue clave para posicionar
bebidas como el tequila.

Los canales de distribución deben ser tiendas de conveniencia como Tambo y Oxxo,
pues responden a consumidores jóvenes y dinámicos, pero también en plataformas digitales
como Rappi y Pedidos Ya.

Se deben priorizar estrategias digitales para alcanzar a un público joven y medir la

efectividad en tiempo real. Incluyendo campañas 360° con énfasis en redes sociales,
influencers y eventos clave como el Día de los [Link]én, se debe educar al
consumidor, con campañas que expliquen las variantes del tequila y cómo disfrutarlo en
cócteles como el Paloma.

34
 Los principales desafíos en la industria del tequila es enseñar al consumidor sobre las
características y formas de consumo del tequila, destacando sus diferencias con otros licores.
Otro desafío es integrar el tequila en las costumbres peruanas, similar al caso de México,
representa un desafío a largo plazo.

2.7. Análisis del Comportamiento del Comprador

1.​ Roles de Compra:

a.​ Comprador: Personas de entre 18 y 39 años, de niveles socioeconómicos A y
B, residentes en Lima Metropolitana, que acuden a supermercados, tiendas de
conveniencia, o compran en línea. Estos individuos buscan productos premium
y están dispuestos a gastar en alternativas sofisticadas y convenientes como
Tequilarte.
b.​ Usuario: Hombres y mujeres jóvenes y adultos, en el rango de 18 a 39 años,
con estilos de vida modernos y socialmente activos consumirían Tequilarte en
reuniones sociales, parrilladas, eventos especiales o incluso como una opción
relajada después del trabajo.
c.​ Decisor: Individuos dentro del grupo objetivo que priorizan la compra basada
en aspectos como calidad, exclusividad y sabor. Podrían tomar decisiones
influenciados por factores como el precio, la practicidad del producto
"ready-to-drink", y las recomendaciones de amigos o campañas publicitarias.
d.​ Prescriptor: Influencers, embajadores de marca y consumidores satisfechos
que comparten experiencias positivas sobre Tequilarte en redes sociales o de
boca en boca. Además, tiendas como Tambo, Oxxo, y supermercados
exclusivos que recomiendan productos en su segmento premium también
actuarían como prescriptores al exhibir la marca en sus estanterías.
2.​ Etapas de Compra:
a.​ Conciencia
●​ Experiencia del cliente: El cliente potencial se entera de la existencia
de Tequilarte por primera vez. Esto puede suceder a través de una
campaña en redes sociales, una activación en supermercados, un post
de un influencer o un anuncio digital que resalta su propuesta: una
bebida premium "ready-to-drink" que combina tequila y granada.

35
 ●​ Mentalidad del cliente: "Esto se ve interesante, es algo nuevo".
●​ Acción esperada: Comenzar a investigar sobre el producto o compartir
la novedad con amigos.
b.​ Consideración
●​ Experiencia del cliente: Tras descubrir Tequilarte, el cliente evalúa si el
producto cumple con sus expectativas en términos de precio, calidad,
disponibilidad y conveniencia. Esto puede incluir leer reseñas en línea,
consultar opiniones de amigos o buscar información en la página web
de la marca.
●​ Mentalidad del cliente: "¿Es algo que realmente disfrutaré? ¿Vale la
pena probarlo?"
●​ Acción esperada: Mostrar interés, como agregar el producto al carrito
de una tienda en línea o buscarlo en supermercados cercanos.
c.​ Compra
●​ Experiencia del cliente: El cliente toma la decisión de adquirir
Tequilarte. Este paso puede realizarse en un supermercado, tienda de
conveniencia, o mediante una plataforma de entrega a domicilio.
Factores como promociones, exhibiciones destacadas en puntos de
venta y disponibilidad inmediata son clave.
●​ Mentalidad del cliente: "Voy a probarlo, parece que puede gustarme".
●​ Acción esperada: Comprar el producto y planear el momento de
consumo, ya sea en una reunión, evento social o para relajarse en casa.
d.​ Retención
●​ Experiencia del cliente: Después de consumir Tequilarte, el cliente
evalúa su experiencia. Si es positiva, podría convertirse en un
comprador recurrente. Aquí entran en juego elementos como el sabor,
la calidad del tequila, el balance con la granada y la percepción de
valor.
●​ Mentalidad del cliente: "Esto es exactamente lo que buscaba, quiero
volver a comprarlo".
●​ Acción esperada: Repetir la compra, ya sea con el mismo sabor o
explorando variantes (si están disponibles).
e.​ Recomendación

36
 ●​ Experiencia del cliente: Si el cliente está satisfecho, es probable que
recomiende Tequilarte a sus amigos y familia o lo comparta en redes
sociales. Este paso puede ser incentivado con campañas de referidos o
la creación de experiencias visualmente atractivas (packaging y diseño
del producto).
●​ Mentalidad del cliente: "Esto es tan bueno que tengo que contarle a mis
amigos".
●​ Acción esperada: Promocionar el producto de manera orgánica
mediante el boca a boca o publicaciones en redes sociales,
convirtiéndose en un prescriptor activo.

2.8. Análisis de los Competidores y MPC

Tequilarte se encuentra dentro de la categoría de RTD´s, categoría que según IWSR 2023 en
el Perú crece 11% vs el año pasado y cuenta con un crecimiento acumulado del 55%.
Hablamos que dentro del mercado existen unas 35 marcas aproximadamente.

Figura 2.28.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Volumen de RTD

Nota. De Iwsr, 2023

2.8.1. Competidores directos

En cuanto a los competidores directos, se han seleccionado por rango de precio y perfil de
sabor siendo Four Loko, Smirnoff ice, Mikes y Chilcano Porton los competidores directos.
Los cuatro forman el 65% del share del mercado siendo Mikes la marca con mayor
crecimiento vs año pasado con un 50% en volumen.

37
Figura 2.29.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
SOM de la competencia

Nota. De Iwsr, 2023

2.8.2. Competidores indirectos

En cuanto a los competidores indirectos, quedan las marcas con menos respaldo de inversión,
marcas locales que se enfocan netamente en distribución sin muchos gastos de publicidad.
Marcas que en promedio cuentan con el 1% del share sin crecimiento vs el año pasado.

2.8.3. Entrevista 1:

En la entrevista realizada, se identificaron varios aspectos clave sobre los competidores en el

mercado de bebidas ready to drink. Según el entrevistado, Kevin, las marcas competidoras
predominantes en este segmento son aquellas que han logrado posicionarse con productos
innovadores y estrategias de marketing efectivas.

Entre los principales competidores mencionados se encuentran las marcas

internacionales reconocidas, que destacan por su amplia distribución y el respaldo de una
sólida reputación global. Sin embargo, el entrevistado resaltó que algunos consumidores
perciben estos productos como menos auténticos y alejados de los gustos locales. Además, se
mencionaron las startups locales, que han ganado terreno al ofrecer propuestas diferenciadas,
como ingredientes orgánicos o sabores exclusivos. A pesar de su creatividad, enfrentan retos
en la distribución y la capacidad para competir con precios frente a grandes marcas. Otro
desafío identificado son los productos sustitutos, ya que además de las bebidas ready to drink,
los consumidores suelen optar por bebidas artesanales y cócteles preparados en bares o
restaurantes, representando una competencia indirecta debido a la experiencia más
personalizada y exclusiva que ofrecen.

Entre las fortalezas de los competidores se destacan una amplia variedad de sabores y
formatos, fuertes inversiones en campañas publicitarias y branding, así como una presencia
en puntos de venta estratégicos como supermercados y tiendas de conveniencia. Sin embargo,

38
las debilidades incluyen precios elevados en algunos productos, lo que limita su accesibilidad
para ciertos segmentos, la falta de personalización en los productos ofrecidos y una poca
conexión emocional con los consumidores locales.

En cuanto a las oportunidades para 'Tequilarte', se identificaron varias, como la

diferenciación en la experiencia del producto mediante la personalización, sabores
innovadores como la versión moderna del cóctel Paloma, y un enfoque en branding cultural y
auténtico. Además, se señaló el acceso a segmentos desatendidos, como consumidores que
buscan opciones premium pero accesibles, y aquellos interesados en alternativas listas para
beber con un toque único. Finalmente, se destacó el potencial del marketing digital y redes
sociales para aprovechar la falta de conexión emocional de los competidores, mediante
campañas que resalten valores locales y experiencias memorables.

2.9. Análisis del Macro Entorno (PESTEL)

2.9.1. Factores Políticos y Legales

Los cambios en las leyes de importación representan una amenaza significativa para la
empresa, ya que pueden limitar la disponibilidad de ciertos ingredientes necesarios para la
producción. Esto podría generar interrupciones en la cadena de suministro, incrementos en los
costos y dificultades para mantener la calidad del producto. Tequilarte debe estar atenta a las
regulaciones y buscar soluciones proactivas, como la diversificación de proveedores o la
búsqueda de alternativas locales, para mitigar este riesgo.

Por otro lado, los incentivos gubernamentales para la producción sostenible y el uso
de ingredientes locales ofrecen una oportunidad estratégica para Tequilarte. Aprovechar estos
programas puede reducir costos operativos, mejorar la percepción de la marca y fortalecer las
relaciones con productores locales. Esta iniciativa no solo podría generar beneficios
económicos, sino también posicionar a Tequilarte como una empresa comprometida con la
sostenibilidad y la responsabilidad ambiental.

La obtención de certificaciones y la adopción de estándares de calidad que promuevan

la producción responsable y segura representan otra oportunidad importante. Estas
certificaciones pueden aumentar la confianza de los consumidores, mejorar el
posicionamiento de la marca en el mercado y facilitar el acceso a nuevos mercados nacionales

39
e internacionales. Al cumplir con estos estándares, Tequilarte puede diferenciarse de sus
competidores y consolidar su reputación como un producto de alta calidad.

En general, aunque existe una amenaza en el ámbito político-legal debido a las

posibles restricciones de importación, las oportunidades relacionadas con incentivos
gubernamentales y certificaciones de calidad son mayores. Estas pueden ser aprovechadas
para fortalecer la posición de Tequilarte en el mercado, mejorar su competitividad y
garantizar una operación más sostenible y eficiente.

2.9.2. Factores Económico

El aumento en la demanda de productos premium y artesanales representa una oportunidad

importante para Tequilarte. Este cambio en las preferencias de los consumidores hacia
opciones más exclusivas y de calidad permite que la empresa destaque al posicionar su
tequila como un producto auténtico, artesanal y diferenciado. Aprovechar esta tendencia
podría traducirse en una mayor participación en el mercado y en la posibilidad de cobrar
precios premium, mejorando así la rentabilidad.

El crecimiento en el poder adquisitivo de los consumidores jóvenes también abre una

oportunidad estratégica para Tequilarte. Este segmento suele ser más receptivo a probar
nuevos productos y busca experiencias únicas, lo que coincide con la oferta de tequila
artesanal y premium. Con campañas de marketing orientadas a este público, la empresa puede
construir una conexión más sólida con estos consumidores, aumentando su lealtad y el
reconocimiento de la marca.

Sin embargo, la inflación es una amenaza que puede afectar tanto los costos operativos
como el comportamiento de los consumidores. El incremento en los precios de los insumos
podría reducir los márgenes de ganancia, mientras que un aumento en el costo de vida podría
limitar el gasto en productos no esenciales, como el tequila. Para contrarrestar este riesgo,
Tequilarte debe buscar optimizar sus costos de producción y comunicar el valor de su
producto para justificar su precio ante los consumidores.

En general, aunque la inflación representa un desafío que puede impactar la

competitividad de Tequilarte, las oportunidades relacionadas con el crecimiento en la
demanda de productos premium y el aumento en el poder adquisitivo de los jóvenes son
mayores. Estas tendencias permiten a la empresa fortalecer su posición en el mercado y

40
consolidar su oferta como una opción de calidad y experiencia única, siempre y cuando
mantenga un enfoque estratégico para mitigar los riesgos económicos.

2.9.3. Factores Socioculturales

El cambio en las preferencias de los consumidores hacia bebidas más saludables representa
una amenaza significativa para Tequilarte. Esta tendencia podría reducir la demanda de
bebidas alcohólicas tradicionales, ya que los consumidores buscan opciones que se alineen
con un estilo de vida más consciente. Para enfrentar este desafío, la empresa deberá
considerar alternativas como incluir en su portafolio productos bajos en alcohol o desarrollar
estrategias de comunicación que destaquen los beneficios de consumir tequila con
moderación.

El creciente interés por experiencias y productos únicos es una oportunidad clave para
Tequilarte. Los consumidores están dispuestos a pagar más por productos que les ofrezcan
valor agregado, como una experiencia sensorial distintiva o una historia detrás del producto.
Tequilarte puede capitalizar esta tendencia mediante la creación de líneas de productos
exclusivas, eventos de degustación y narrativas de marca que resalten su autenticidad y
tradición.

La alta tendencia entre los consumidores de coleccionar envases únicos también

representa una oportunidad significativa. Este comportamiento permite que Tequilarte utilice
diseños innovadores y atractivos para sus botellas, no solo como un medio para diferenciarse
en el mercado, sino también para generar lealtad entre los clientes. Al posicionar sus envases
como objetos de colección, la empresa puede incrementar su atractivo y justificar un precio
premium.

En general, aunque los cambios hacia el consumo de bebidas más saludables

representan un desafío, las oportunidades derivadas del interés en experiencias únicas y
envases coleccionables ofrecen un gran potencial para Tequilarte. Estas tendencias pueden ser
aprovechadas para fortalecer la marca y atraer a un segmento de consumidores que busca
exclusividad, calidad y productos diferenciados, permitiendo a la empresa posicionarse de
manera sólida en el mercado.

41
2.9.4. Factores Tecnológicos

Los avances en tecnología en la producción representan una oportunidad crucial para mejorar
la eficiencia de las operaciones. Implementar herramientas modernas permite optimizar
procesos, reducir costos y minimizar errores en la fabricación. La adopción de nuevas
tecnologías no solo mejora la calidad del producto final, sino que también fortalece la
competitividad de la empresa en el mercado.

El uso de plataformas digitales para marketing y ventas ofrece una oportunidad

significativa para llegar a nuevos públicos y fidelizar clientes existentes. Estas plataformas
permiten segmentar audiencias, personalizar mensajes y medir el impacto de las campañas en
tiempo real. Además, generan un canal directo de comunicación con los consumidores, lo que
potencia el alcance y la efectividad de las estrategias comerciales.

La integración de tecnologías de automatización en la producción y distribución

incrementa la productividad al eliminar tareas repetitivas y reducir los tiempos de entrega.
Este tipo de innovación facilita el manejo eficiente de inventarios, mejora la trazabilidad de
los productos y asegura una mayor capacidad de respuesta frente a cambios en la demanda del
mercado.

En conclusión, las tres áreas identificadas constituyen una oportunidad general para
impulsar el crecimiento y la eficiencia empresarial. Aprovechar estas tecnologías permitirá a
la organización mantenerse competitiva, mejorar su desempeño operativo y adaptarse a las
exigencias cambiantes del entorno tecnológico y comercial.

2.9.5. Factores Ecológicos

Las regulaciones ambientales más estrictas representan una amenaza para las empresas que
no logren adaptarse rápidamente a estas normativas. El incumplimiento puede derivar en
sanciones económicas, limitaciones operativas o incluso daños a la reputación. Esto exige
inversiones significativas en infraestructura, procesos y certificaciones que garanticen el
respeto al medio ambiente.

Los potenciales problemas de suministro de ingredientes causados por el cambio

climático son otra amenaza que impacta directamente en la cadena de valor. Fenómenos como
sequías, inundaciones o alteraciones en las estaciones pueden limitar la disponibilidad de
insumos clave, aumentar los costos y comprometer la continuidad de la producción. Las

42
empresas deben desarrollar estrategias de abastecimiento resilientes para mitigar estos
riesgos.

Por otro lado, el compromiso con la reducción de la huella de carbono mediante

procesos de producción más limpios es una oportunidad valiosa para las organizaciones.
Adoptar prácticas sostenibles no solo contribuye al cuidado del medio ambiente, sino que
también puede mejorar la percepción de la marca, generar ahorros en recursos y abrir puertas
a mercados más exigentes en términos de sostenibilidad.

En conclusión, aunque existen amenazas significativas asociadas a las exigencias

ambientales y al cambio climático, también se presentan oportunidades para innovar y
diferenciarse en el mercado. La adopción de estrategias sostenibles puede convertirse en un
motor de competitividad y crecimiento a largo plazo.

2.10. Análisis de las 5 Fuerzas de Porter y MEFE.

2.10.1. Rivales entre empresas competidoras:

La rivalidad entre empresas competidoras en el mercado de bebidas alcohólicas presenta

amenazas significativas para Tequilarte. La alta competencia en este sector implica que
muchas marcas están luchando por la atención del consumidor, lo que puede llevar a una
guerra de precios y a la erosión de márgenes.

Además, las estrategias de marketing agresivas empleadas por competidores

establecen un entorno en el que Tequilarte debe invertir considerablemente para mantener su
visibilidad y atractivo en el mercado. La creciente popularidad de marcas de tequila y licores
artesanales también representa una amenaza, ya que estas marcas a menudo se posicionan
como alternativas más auténticas y de calidad, capturando la atención de los consumidores
que buscan experiencias únicas.

Este contexto competitivo obliga a Tequilarte a diferenciarse a través de la calidad del

producto, la innovación y una comunicación efectiva de su propuesta de valor.

En conclusión, Tequilarte tiene un poder moderado en el mercado. Si bien enfrenta

una alta rivalidad con numerosas marcas compitiendo por la atención del consumidor, lo que
genera presión en precios y márgenes, la empresa aún tiene oportunidades para diferenciarse a
través de la calidad, la innovación y una comunicación efectiva. Sin embargo, la necesidad de

43
inversiones significativas en marketing y la creciente competencia de marcas artesanales
limitan su capacidad de influencia en el sector, evitando que tenga un poder alto.

2.10.2. Riesgo de ingresos de nuevos competidores (poner si es baja,moderada o alta):

El riesgo de ingreso de nuevos competidores en el mercado de bebidas alcohólicas está

influenciado por varias tendencias que pueden jugar a favor de Tequilarte. El interés creciente
en productos artesanales y premium ha creado un ambiente propicio para la entrada de nuevas
marcas, lo que puede saturar aún más el mercado.

Sin embargo, este contexto también presenta oportunidades para Tequilarte. La

posibilidad de colaborar con productores locales para crear productos únicos puede no sólo
impulsar la producción local, sino también fortalecer la imagen de marca como un producto
auténtico y de calidad.

Además, la tendencia hacia la innovación en sabores y presentaciones puede atraer a

nuevos entrantes, lo que obliga a Tequilarte a mantenerse a la vanguardia en el desarrollo de
productos y propuestas que respondan a las expectativas cambiantes de los consumidores.

En conclusión, Tequilarte tiene un poder moderado en el mercado frente al riesgo de

nuevos competidores. Aunque la creciente demanda de productos artesanales y premium
puede facilitar la entrada de nuevas marcas, lo que incrementa la competencia, Tequilarte
también cuenta con oportunidades estratégicas para fortalecer su posicionamiento. Su
capacidad para colaborar con productores locales y su enfoque en la innovación le permiten
diferenciarse y mantener su atractivo para los consumidores. Sin embargo, la constante
llegada de nuevos jugadores impide que tenga un poder alto en el mercado.

2.10.3. Poder de negociación de proveedores (poner si es baja,moderada o alta):

El poder de negociación de los proveedores es un factor crítico que puede influir en la

rentabilidad de Tequilarte. En este caso, el poder de negociación de los proveedores es alto,
ya que la empresa depende de insumos específicos para sus productos.

La inversión en la producción local puede ser una estrategia efectiva para reducir
costos y depender menos de proveedores externos, lo que fortalecería la posición de la
empresa en términos de negociación. Además, el desarrollo de acuerdos de compra a largo

44
plazo con proveedores puede asegurar precios estables y minimizar el riesgo de fluctuaciones
en el costo de los ingredientes.

Sin embargo, la dependencia de proveedores de ingredientes locales también

representa una amenaza. Si hay problemas en la cadena de suministro o aumentos en los
precios de estos insumos, Tequilarte podría enfrentarse a un incremento significativo en sus
costos operativos, afectando su competitividad en el mercado.

En conclusión, Tequilarte tiene un poder bajo frente a sus proveedores. La alta

dependencia de insumos específicos y el elevado poder de negociación de los proveedores
limitan la capacidad de la empresa para influir en los costos y condiciones de compra.
Aunque estrategias como la inversión en producción local y acuerdos a largo plazo podrían
mitigar estos riesgos, la vulnerabilidad ante problemas en la cadena de suministro o aumentos
de precios sigue siendo una amenaza significativa. Esto reduce la flexibilidad de Tequilarte y
afecta su rentabilidad en un mercado competitivo.

2.10.4. Poder de negociación de los clientes:

El poder de negociación de los clientes en el sector de bebidas alcohólicas es notablemente

alto, dado que los consumidores tienen acceso a múltiples alternativas. Esta disponibilidad de
opciones representa una amenaza para Tequilarte, ya que los clientes pueden fácilmente
cambiar a productos competidores si no están satisfechos con la oferta actual. Sin embargo,
existen oportunidades que Tequilarte puede aprovechar.

La implementación de encuestas y mecanismos de retroalimentación puede ser una

estrategia eficaz para entender mejor las necesidades y preferencias de los clientes,
permitiendo ajustar la oferta para mejorar la satisfacción del consumidor.

Además, la creación de promociones y descuentos no solo puede atraer a nuevos

clientes, sino también fidelizar a los existentes, fortaleciendo la lealtad hacia la marca en un
mercado altamente competitivo.

En conclusión, Tequilarte tiene un poder bajo frente a sus clientes. La amplia

disponibilidad de opciones en el mercado de bebidas alcohólicas otorga a los consumidores
un alto poder de negociación, lo que representa un desafío para la empresa. Sin embargo,
Tequilarte puede contrarrestar esta situación mediante estrategias como encuestas de
satisfacción, promociones y programas de fidelización. Aunque estas iniciativas pueden

45
fortalecer la relación con los clientes, la facilidad con la que los consumidores pueden
cambiar de marca limita significativamente el poder de la empresa en esta dinámica.

2.10.5. Amenaza de productos sustitutos (poner si es baja,moderada o alta):

La amenaza de productos sustitutos es un factor importante en el análisis del microentorno de

Tequilarte. En este caso, la amenaza de productos sustitutos es alta, ya que el creciente interés
en bebidas no alcohólicas y alternativas saludables puede desviar la atención de los
consumidores de las bebidas alcohólicas tradicionales. Si bien la marca tiene la oportunidad
de crear cócteles exclusivos que utilicen el tequila como base, promoviendo su consumo de
maneras innovadoras, también enfrenta desafíos significativos.

Esta tendencia hacia opciones más saludables, sumada a la promoción de bebidas

alternativas en el mercado, representa una amenaza que puede impactar las ventas. Tequilarte
debe ser proactivo al identificar oportunidades para destacar sus características únicas y
promover el consumo responsable, posicionándose como una opción atractiva en un mercado
donde las preferencias de los consumidores están en constante evolución.

En conclusión, Tequilarte tiene un poder bajo frente a la amenaza de productos

sustitutos. La creciente preferencia por bebidas no alcohólicas y opciones más saludables
representa un riesgo significativo para la empresa, ya que los consumidores pueden optar por
alternativas distintas al tequila. Aunque Tequilarte puede mitigar este impacto mediante la
creación de cócteles innovadores y estrategias de diferenciación, la fuerte tendencia hacia el
consumo saludable y la amplia disponibilidad de sustitutos reducen su capacidad de control
sobre esta amenaza, afectando potencialmente sus ventas y posicionamiento en el mercado.

2.10.6. Análisis de la Matriz MEFE

La matriz MEFE permite analizar los factores externos más relevantes, brindando apoyo
estratégico al identificar y evaluar las principales oportunidades y amenazas.

Con un puntaje ponderado de 3,20, se concluye que el mercado resulta favorable para
el proyecto. Además, esta herramienta ayuda a destacar las áreas clave donde la empresa
puede aprovechar las oportunidades y reducir los riesgos, proporcionando una perspectiva
clara y estructurada para la toma de decisiones estratégicas.

46
Tabla 2.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Matriz EFE

2.11. Análisis de recursos, VRIO, Cadena de valor y MEFI

Antes de diseñar estrategias competitivas, es crucial llevar a cabo un análisis exhaustivo de

los recursos y capacidades de la organización. Estos elementos, tanto tangibles como
intangibles, constituyen la base del éxito empresarial. Examinar estas fortalezas internas
ayuda a reconocer los activos que pueden ser utilizados para fomentar el desarrollo, la
innovación y la sostenibilidad en el mercado.

47
Tabla 2.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Análisis de Recursos

La matriz VRIO fue empleada en este proyecto como una herramienta estratégica para
analizar los recursos de la empresa, evaluándose según cuatro criterios fundamentales: valor,
rareza, imitabilidad y organización. Este análisis permite identificar qué recursos
proporcionan una ventaja competitiva sostenible y cuáles pueden ser aprovechados de manera
efectiva para sobresalir frente a la competencia.

Tabla 2.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Matriz VRÍO

48
Los recursos financieros son valiosos, raros, inimitables y están organizados, lo que indica
que Tequilarte cuenta con una sólida base financiera que le otorga una ventaja sostenible
frente a la competencia. El promedio de los resultados muestran que Tequilarte se encuentra
en la categoría de Ventaja Competitiva Sin Explotar (VCSE). Esto implica que, aunque tiene
recursos y capacidades que pueden generar una ventaja sostenible, aún necesita optimizar la
organización y explotación de ciertos recursos, como los insumos y la infraestructura.

Por otro lado, la cadena de valor se empleó como una herramienta para identificar y
analizar las actividades internas de la empresa que generan valor para el cliente final. Estas
actividades se clasifican en dos categorías principales: primarias y de apoyo. En base a la
tabla 2.6., Tequilarte posee una ventaja competitiva que se enfoca en la innovación y
modernidad; ello alude a que la empresa es fuerte por las diversas fortalezas que posee en un
mercado tan competitivo como es RTD.

Tabla 2.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cadena de Valor de Tequilarte

Actividades primarias

Logística Interna:

49
 ●​ Almacenamiento de materiales de producción: Gestionar el almacenamiento de
insumos garantizando condiciones óptimas para mantener la calidad de los
ingredientes.
●​ Control de calidad de los ingredientes: Asegurar que todos los insumos cumplan
con los estándares requeridos para la producción.

Operaciones:

●​ Producción de los cócteles: Procesos de elaboración que incluyen la preparación y

mezcla de ingredientes para el producto.
●​ Estandarización de procesos de producción: Asegurar consistencia y eficiencia en
todas las etapas de fabricación.
●​ Estandarización de procesos de envasado y empaquetado de las botellas:
Optimizar el empaque para proteger el producto y garantizar una presentación
atractiva.

Logística Externa:

●​ Distribución eficiente a distintos puntos de venta: Implementar estrategias para

asegurar entregas rápidas y eficientes en supermercados, tiendas online y otros canales
de distribución.
●​ Alianzas estratégicas con distribuidores locales: Establecer colaboraciones para
ampliar la cobertura del mercado.

Marketing y Ventas:

●​ Campañas de publicidad a través de redes sociales y puntos de venta: Promover el

producto destacando sus beneficios únicos y sostenibles.
●​ Programas de fidelización de clientes: Diseñar estrategias para incentivar la lealtad
del cliente y aumentar las compras repetitivas.
●​ Programas en eventos de promoción: Participar en eventos para generar mayor
visibilidad de la marca.

Servicio Postventa:

50
 ●​ Atención al cliente proactiva: Resolver dudas, recibir feedback sobre los productos y
gestionar reclamaciones.
●​ Promociones especiales para clientes recurrentes: Recompensar la lealtad del
cliente mediante ofertas exclusivas.

Actividades de soporte

Infraestructura de la Empresa:

●​ Estructura organizativa ágil que fomenta la innovación: Mantener un entorno

organizacional flexible para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado.
●​ Sistemas de información: Implementar software para gestionar inventarios, ventas y
realizar análisis estratégicos.

Gestión de Recursos Humanos:

●​ Capacitación continua para los empleados de la empresa: Fomentar el desarrollo

profesional del personal en todas las áreas.
●​ Motivación y retención del talento: Diseñar estrategias para garantizar un ambiente
laboral atractivo.

Desarrollo Tecnológico:

●​ Investigación de nuevas tendencias en el mercado: Detectar oportunidades para

innovar en productos y procesos.
●​ Implementación de herramientas digitales para la gestión: Incorporar tecnologías
que incrementen la eficiencia operativa.

Compras:

●​ Optimización de la logística de compras: Mejorar la gestión de insumos clave para

reducir costos y tiempos.
●​ Selección de proveedores locales: Priorizar colaboraciones con proveedores que
garanticen calidad y cercanía.
●​ Control de calidad de insumos: Establecer controles estrictos para asegurar la
consistencia de los materiales utilizados.

51
Tabla 2.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Matriz MEFI

En la tabla anterior se presentan los resultados de la matriz EFI aplicada al proyecto de

negocio de Tequilarte, analizando fortalezas y debilidades de la empresa. En este análisis,
Tequilarte destaca por sus sólidas fortalezas en el mercado, reflejadas en un puntaje que
supera el rango establecido de 2,95%.

2.12. Análisis de la Matriz EI

En base a la matriz EFE y EFI, los resultados obtenidos arrojan una puntuación de 3.20 y
2.95, respectivamente. Por ende, la matriz EI concluye que la empresa debe implementar una
estrategia agresiva (tabla 2.8.).

Para implementar una estrategia agresiva de penetración de mercado para Tequilearte, se

desplegará un plan integral que combine una fuerte presencia en canales de distribución
clave, campañas de marketing experiencial y alianzas estratégicas con retailers y
establecimientos de alta demanda. Dado que los resultados de la matriz EFI y EFE reflejan
una posición interna sólida y un entorno favorable, se priorizará la masificación del producto
a través de supermercados, tiendas de conveniencia y plataformas de e-commerce,
garantizando accesibilidad y disponibilidad. Asimismo, se desarrollarán estrategias de pricing
competitivo y promociones de introducción para incentivar la prueba del producto. En el
ámbito comunicacional, se apostará por campañas digitales dirigidas al público objetivo,
activaciones en puntos de venta y colaboraciones con influencers del sector gastronómico y

52
de lifestyle para generar reconocimiento de marca. Finalmente, se trabajará en la educación
del consumidor sobre el diferencial del producto, destacando su calidad, autenticidad y fusión
de sabores, consolidando a Tequilearte como la opción preferida en el segmento ready to
drink en el Perú.

Tabla 2.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Matriz EI

2.13. Análisis de la Matriz FODA

El análisis de la Matriz FODA es una herramienta clave para evaluar la situación actual y
futura de un negocio, abarcando tanto factores internos como externos, y aspectos positivos y
negativos. Dominar esta metodología facilita la toma de decisiones más estratégicas y
fundamentadas. A continuación, se describen los elementos que componen cada cuadrante del
FODA.

53
Tabla 2.9.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Matriz FODA

En primer lugar se tiene a la estrategia agresiva de penetración de mercado, que se

centra en posicionar Tequilarte como una bebida ready to drink premium que destaca por su
calidad y autenticidad. Para ello, se utilizarán insumos de alta calidad, como el tequila
premium Don Julio y el jugo de granada, aprovechando el creciente interés en productos
sofisticados y exclusivos. La plataforma web será clave para promocionar las experiencias
únicas que Tequilarte ofrece, conectando con consumidores que buscan comodidad y
autenticidad en una bebida lista para disfrutar. Además, establecerán colaboraciones
estratégicas con productores locales, fomentando un vínculo con la comunidad y
fortaleciendo la presencia en el mercado peruano. Esta combinación de autenticidad,
innovación y conexión local permitirá a Tequilarte destacarse como la elección preferida de
aquellos que buscan una bebida moderna y memorable, tanto en momentos cotidianos como
en celebraciones especiales.

Como parte de la estrategia conservadora, el establecimiento de alianzas estratégicas

puede fundamentarse en la búsqueda de asociaciones con distribuidores clave, minoristas
exclusivos y plataformas digitales que cuenten con un sólido posicionamiento en el mercado.
En el caso de "Tequilarte", estas alianzas pueden desarrollarse con cadenas de tiendas de
conveniencia como Tambo y Oxxo, así como supermercados premium como Vivanda, que
suelen atraer al público objetivo socioeconómico A y B. El objetivo principal es potenciar la
distribución y aumentar la visibilidad de la marca en lugares frecuentados por consumidores
de bebidas premium. Adicionalmente, se pueden crear campañas compartidas con estos
socios para aprovechar su base de clientes y canales publicitarios. Para reforzar el alcance
digital, se pueden establecer alianzas con plataformas de delivery como Rappi y PedidosYa,

54
garantizando accesibilidad y conveniencia para el consumidor. Una colaboración con marcas
complementarias, como snacks gourmet o empresas de coctelería, puede agregar valor al
producto e incrementar su atractivo.

Con respecto a la estrategia competitiva, se utiliza la diferenciación, ya que Tequilarte

se centra en aprovechar su ventaja competitiva como un producto innovador en el mercado de
bebidas alcohólicas ready-to-drink, fusionando la tradición mexicana con un toque peruano
distintivo. La calidad superior de sus insumos, como el jugo de granada y el tequila premium,
es el pilar para destacar frente a una intensa rivalidad en el mercado, ofreciendo una
experiencia auténtica y sofisticada. Además, se establecerán alianzas estratégicas claves que
impulsen la visibilidad y distribución, posicionándose como una marca líder que transforma
cada ocasión en un recuerdo inolvidable, con un compromiso hacia el consumo responsable y
la innovación de sabores.

Finalmente, en caso de aplicar una estrategia defensiva, "Tequilarte" podría optar por
el retiro o la reducción de actividades en aquellas áreas donde sea más vulnerable y enfrenta
grandes amenazas. Esta estrategia implica eliminar actividades, productos o mercados que no
generen los resultados esperados y se traduzcan en pérdidas, para concentrar los esfuerzos en
áreas donde la empresa tiene un desempeño destacado. Por ejemplo, "Tequilarte" evaluaría el
desempeño de sus ventas en distintos puntos de distribución y retiraría su producto de
aquellas tiendas o canales donde no se logren los objetivos de venta, priorizando aquellos con
mayor rentabilidad.

2.14. Determinación de la estrategia genérica y operativa del proyecto

En cuanto a la estrategia genérica, la diferenciación de Tequilarte se enfoca en posicionar la

marca como una bebida premium única, que combina la autenticidad de los sabores
mexicanos con un toque peruano distintivo. Utiliza ingredientes de alta calidad como el
tequila Don Julio y el jugo de granada, destacándose en el mercado por su sofisticación y
exclusividad, creando experiencias memorables para los consumidores.

En cuanto a la estrategia operativa del proyecto al ser un producto nuevo en el

mercado peruano se desarrolla la penetración de mercado, donde Tequilarte prioriza la
promoción digital y la conexión con el público a través de una plataforma web y alianzas
estratégicas con productores locales y distribuidores. Además, se implementarán campañas

55
innovadoras para aumentar la visibilidad, asegurando una presencia sólida y atractiva en el
mercado peruano.

2.15. Determinación y sustento de la demanda del mercado

La Tabla 2.10 presenta información sobre el perfil del consumidor, indicando que tanto
hombres como mujeres en el rango de edad de 18 a 39 años son el foco de atención. Además,
se menciona que los usuarios y compradores pertenecen a los niveles socioeconómicos A y B,
destacando Lima Metropolitana como el área geográfica de interés.

Mientras que, en la Tabla 2.11, se desglosan los datos demográficos de Lima

Metropolitana, con un total de 9,954,796 personas. De este total, el 32.5% corresponde al
NSE A (aproximadamente 511,361 personas), mientras que el NSE B representa 2.194.402
personas.

En conjunto, el análisis indica un enfoque en un segmento joven y de niveles

socioeconómicos acomodados dentro de Lima Metropolitana, lo que brinda oportunidades
para campañas específicas dirigidas a este público.

Tabla 2.10.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Determinación Público Objetivo

Tabla 2.11.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Determinación del Total de personas en base a zona geográfica y NSE

Nota. Incluye datos de la CPI 2023.

56
 La Tabla 2.12 presentada ofrece un análisis detallado del perfil del consumidor en
Lima Metropolitana, con un enfoque en diferentes criterios de segmentación. En términos
geográficos, se centra en los distritos de Lima Metropolitana, abarcando una población total
de 9,954,796 personas. Desde una perspectiva demográfica, el 100% de esta población
pertenece a los niveles socioeconómicos A y B, lo que indica que el mercado está compuesto
por consumidores de clase alta y media alta. En cuanto al género, la muestra incluye tanto
hombres como mujeres, lo que sugiere un enfoque inclusivo en las estrategias de marketing.
El rango de edad de interés se sitúa entre 18 y 39 años, representando el 36.04% de la
población, equivalente a aproximadamente 975,226 personas.

Además, el perfil psicográfico destaca un estilo de vida moderno y satisfecho entre los
consumidores, lo que puede influir en sus decisiones de compra. Finalmente, un 87.3% de la
población consume alcohol, lo que es relevante para las marcas que buscan posicionar
productos en este mercado. A través de estos criterios se obtuvo que dentro de Lima
Metropolitana las personas que cumplen con todas las características del mercado objetivo
representan un 297,980 de posibles clientes de la marca.

Tabla 2.12.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Criterios de Segmentación para Mercado Objetivo

Nota. Incluye datos de la CPI 2023, del Repositorio de la Universidad de Lima y de Arellano Marketing

Por otro lado, la Tabla 2.13 proporciona un análisis del mercado objetivo y la
efectividad del marketing para un proyecto específico, revelando información clave sobre la
intención de compra de los consumidores. El mercado objetivo se estima en 297,980 clientes,
con una efectividad de marketing del 30%, lo que se traduce en 89,394 clientes potenciales.
La penetración de mercado se evalúa a través de la encuesta, donde se destaca que un 80% de
los encuestados afirma que definitivamente compraría el producto, y un 19% indica que
probablemente lo haría. Esto sugiere una fuerte predisposición hacia la compra, aunque sólo
el 72% de los encuestados realmente compran el producto, lo que indica una discrepancia
entre la intención de compra y la acción real.

57
 Además, se observa que el 100% de los encuestados muestra algún nivel de interés en
el producto, ya sea a través de respuestas positivas o negativas. Sin embargo, es importante
notar que un 25% de los encuestados mencionó que podría no comprar el producto, lo que
representa un riesgo que debe ser considerado en las estrategias de marketing. La encuesta
revela que el 82% de los encuestados están realmente interesados en comprar Tequilarte, lo
que subraya la necesidad de ajustar las tácticas promocionales para convertir la intención en
acción, maximizando así la penetración real del mercado y asegurando el éxito del proyecto.

Tabla 2.13.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Determinación y penetración de mercado del mercado objetivo de Tequilarte

El análisis del árbol de decisión de Tequilarte revela diversos factores que influyen en
la percepción del consumidor. En primer lugar, los beneficios esperados tienen una
ponderación del 40%. Los encuestados valoran aspectos como el precio y presentación del
ready to drink, con una aceptación generalizada de estos beneficios. Esto indica que los
consumidores priorizan la calidad y la experiencia del producto, lo que sugiere que Tequilarte
debería centrar sus esfuerzos en resaltar estas características en su marketing.

En segundo lugar, las motivaciones de compra representan un 25% de la decisión del

consumidor. Los datos muestran que la mayoría de los encuestados asocia el consumo de
tequila con reuniones sociales (amigos o familiares) y eventos especiales. Esto implica que
Tequilarte debería orientarse hacia campañas que fomenten estos contextos, destacando el
producto como una opción ideal para compartir en eventos sociales.

Finalmente, el rango de precios, que cuenta con una ponderación del 35%, también
juega un papel crucial en la decisión de compra. La aceptación indica que los consumidores
son sensibles al precio, lo que sugiere que la marca debe ser estratégica al establecer precios

58
que reflejen el valor percibido sin alejar a los potenciales compradores. La combinación de
estos factores proporciona a Tequilarte una guía clara para optimizar su oferta y aumentar la
captación de clientes.

Tabla 2.14.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Árbol de decisiones de Tequilarte

El análisis de la tabla 2.15 de promedios mensuales revela patrones significativos en

la frecuencia de visita y la cantidad de unidades compradas de Tequilarte. En cuanto a la
frecuencia de compra, el 67% de los encuestados indica que visita el establecimiento una vez
a la semana o más, lo que sugiere una base de clientes leales. Además, el 28% compra de 2 a
3 veces por semana, y el 6% lo hace una vez al mes. Este comportamiento se traduce en un
promedio mensual de 3.22 visitas por persona, lo que refleja un consumo regular y una
oportunidad para fortalecer la relación con los clientes a través de promociones y fidelización.

En relación a la cantidad de unidades compradas por visita, se observa que el 44% de

los encuestados adquiere entre 6 y 12 unidades, mientras que el 8% compra de 1 a 3 unidades.
Esto indica que, en promedio, cada cliente compra aproximadamente 9.95 unidades al mes.
Esta cifra es relevante para la planificación de inventarios y estrategias de marketing, ya que
sugiere que, a pesar de la variabilidad en la frecuencia de compra, los consumidores están
dispuestos a adquirir múltiples unidades en cada visita. En resumen, la combinación de una
alta frecuencia de visita y un volumen considerable de compra por visita sugiere un sólido

59
potencial de mercado para Tequilarte, destacando la importancia de mantener el interés y la
satisfacción del cliente.

Tabla 2.15.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Promedios mensuales de frecuencia de visita y cantidad de unidades por compra

La demanda mensual de Tequilarte en enero de 2023 fue de 324,659 unidades,

mientras que se proyecta que en enero de 2026 alcanzará las 334,496 unidades. Este aumento
en la demanda refleja una tasa de crecimiento anual de sólo 1.0%. Este dato sugiere que, a
pesar de la popularidad de la marca en el pasado, el crecimiento en la demanda está
estancado, lo cual podría ser una señal para reevaluar estrategias de marketing y ventas.

La proyección de demanda para enero de 2026 indica una necesidad de adaptarse a las
tendencias del mercado y a las preferencias de los consumidores. Con una base de clientes
leal, como se evidenció en el análisis previo, Tequilarte tiene la oportunidad de implementar
acciones que incentiven el consumo y aumenten la frecuencia de compra. Si se logra captar el
interés de nuevos clientes y fomentar la lealtad de los existentes, podría revertirse la tendencia
a la baja en la demanda.

Tabla 2.16.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Demanda anual de enero 2023 y enero 2026 de Tequilarte

60
2.16. Determinación de la participación de mercado del proyecto (5 años)

En la siguiente Tabla 2.17, ilustra la evolución de la participación de mercado de la marca a lo

largo de cinco años. En el primer año, Tequilarte logró un 1.00% de participación,
incrementándose de manera constante en los años subsiguientes, alcanzando un 2.32% en el
quinto año. Este crecimiento, aunque positivo, muestra que la marca aún está lejos de su
objetivo del 4.00%, que es la participación de mercado deseada para competir efectivamente
con sus seis competidores.

El análisis de la tasa de crecimiento revela que, a pesar de un incremento continuo, el

ritmo de avance es relativamente modesto. Por ejemplo, el crecimiento entre el cuarto y
quinto año es solo de 0.80 puntos porcentuales, lo que sugiere que la marca podría estar
enfrentando desafíos en el mercado que limitan su expansión. Este contexto plantea la
necesidad de ajustar estrategias de marketing y desarrollo de producto para alcanzar el
objetivo de participación de mercado y competir de manera más efectiva en un entorno donde
la sostenibilidad y la salud son prioritarias para los consumidores.

Tabla 2.17.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Crecimiento anual de Tequilarte

2.17. Determinación del precio

Para determinar el precio de la bebida Tequilarte, se llevaron a cabo encuestas, focus groups y
entrevistas con el objetivo de identificar y evaluar cómo los consumidores perciben el precio
en relación con los distintos atributos del producto.

61
 En la encuesta realizada a través de Google Forms, se preguntó mediante rangos de
precios cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente por una unidad de Tequilarte de 330ml.
Donde un 34% afirmó que pagaría entre S/. 14 a S/. 16, un 32% entre S/. 11 a S/. 13, un 20%
entre S/. 9 a S/. 10 y finalmente solo el 15% pagaría el precio de S/. 5 a S/. 7.

Después, se calculó el precio promedio de los rangos establecidos en la encuesta, para

luego ponderar con sus respectivas aceptaciones. Está operación dio como resultado los
siguientes datos: S/. 0.90, S/. 1.87, S/. 3.78, S/. 5.09. La suma de estos valores permitió
calcular el precio percibido por los consumidores, alcanzando un total de S/ 11.64.

Tabla 2.18.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Precio solicitado por los clientes

Del mismo modo, resulta fundamental considerar los precios ofrecidos por los
principales competidores al establecer el precio de venta de Tequilarte. Para obtener esta
información, se elaboró una tabla comparativa con datos de tres marcas fuertes competidoras,
identificando sus precios por unidades.

En primer lugar, tenemos la marca Four Loko que ofrece un precio promedio de S/.
12.90 por unidad. Por otro lado, tenemos a Smirnoff Ice la cual tiene un precio unitario de S/.
7.50 y finalmente tenemos la marca Chilcano By Porton con un precio de S/. 8 por unidad. A
partir de estos tres hallazgos, se obtuvo un precio promedio de mercado de S/. 9.47.

62
Tabla 2.19.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Precio de los Competidores

De esta forma, se definieron los precios tanto por unidad de 330ml que tiene como
precio de S/, 12.10. También se definió precios para los dos packs que Tequilarte ofrecerá al
mercado de ready to drink, tomando en cuenta la percepción del cliente, los precios de la
competencia y la tasa de consumo de cada presentación. Se obtuvo un precio promedio de los
productos de S/. 31.25. Además, se calcularon las ventas mensuales totales en el mercado,
multiplicando el precio promedio de los competidores por la demanda mensual, lo que dio
como resultado un total de S/. 3,166,566.48.

Tabla 2.20.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Precio público

Finalmente, se definió el precio real del producto mediante diversos cálculos. Primero,
se calculó la diferencia porcentual entre el precio promedio del mercado y el precio al
público, con valores de S/. 26.06 y S/. 31.25, respectivamente, obteniendo una diferencia del
19.9%. Este porcentaje se encuentra dentro del rango adecuado para la fijación de precios.

Luego, se determinó el margen bruto del distribuidor, establecido en un 10%,

considerando que el producto pertenece a la categoría de ready to drink. Así, el precio real del

63
producto del proyecto se calculó en S/. 29.06, de modo que el precio al público sea S/. 28.50
con un 30% de participación, mientras que el precio para el distribuidor es S/. 25.65,
representando el 70% de las ventas realizadas a través de este canal.

Tabla 2.21.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Precio real del producto

2.18. Determinación y sustento de la demanda del proyecto

En la proyección de demanda para Tequilarte, se observa un claro patrón estacional que

resalta meses clave donde la demanda es significativamente mayor. Durante el primer año, la
demanda comienza con 334,496 unidades en enero y alcanza un total de 1,041,554 soles al
finalizar el año. Este crecimiento refleja una aceptación positiva del producto en el mercado,
con picos notables en meses como junio y diciembre.

En el segundo año, la tendencia ascendente se mantiene, con una proyección que

muestra un incremento en unidades vendidas y en ingresos. Los meses de mayor actividad,
como junio y diciembre, sugieren que las festividades impactan positivamente en las ventas.
Esto indica que Tequilarte ha logrado establecerse en su segmento de mercado.

El análisis de los días pico es esencial para optimizar la logística y asegurar que haya
suficiente inventario durante los períodos de mayor consumo. En conclusión, la proyección
de demanda a cinco años para Tequilarte sugiere un crecimiento sostenible, impulsado por
patrones estacionales y una sólida aceptación en el mercado, presentando oportunidades para
implementar estrategias de marketing y producción más efectivas.

64
Tabla 2.22.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Determinación de la demanda del proyecto (año 1 y 2)

Tabla 2.23.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Determinación de la demanda del proyecto (año 3, 4 y 5)

65
Finalmente, para analizar la tabla de demanda del proyecto y su relación con la información
adicional, examinemos los puntos clave.

La tabla presenta las ventas unitarias, así como las ventas en soles con y sin IGV,
acumulando un total de 719,806 unidades vendidas y S/. 20,919.348 en ventas sin IGV.

La proyección para el año 5 representa el 30% del total de unidades vendidas,

indicando un crecimiento significativo en las ventas. Esto sugiere que el proyecto está en una
fase de expansión, posiblemente impulsada por estrategias de marketing efectivas.

Además, la tabla menciona un 3% de descuento, equivalente a S/. 443,207 lo que

podría afectar la rentabilidad del proyecto. Es esencial evaluar cómo estas proyecciones se
alinean con las ventas pasadas y qué factores contribuyen al aumento en la demanda,
asegurando un seguimiento continuo de las estrategias implementadas.

Tabla 2.24.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Resumen de la demanda del proyecto durante 5 años

2.19. Sustento de atención de las ventas del mes 60

Para respaldar la atención de las ventas del mes 60, se emplea el factor "Día Pico". Este
concepto hace referencia al día de la semana en el que se ha observado el mayor volumen de
ventas, lo que indica el porcentaje más alto de ventas semanales.

66
Tabla 2.25.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Día Pico Semanal

Tabla 2.26.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cálculo de la cantidad de unidades que los clientes compran

A través de los cálculos mostrados anteriormente, se obtuvo que en el día pico del mes 60, los
sábados, se deberán vender 1,435 unidades. Además, el número de horas de atención diaria es
de 8 horas, por lo que se venderán un aproximado de 180 unidades por hora.

En cuanto al número de tiendas, se determinó que requerirán 10, para que en cada una
se logre vender 18 unidades por hora, es decir, cada tienda atenderá a 6 clientes cada hora.

Por último, cada cliente comprará en promedio 3 unidades y, según la encuesta

realizada, cada uno compraría 3 en promedio, reflejando que sí sería viable, factible y
rentable.

67
2.20. Análisis de la intensidad y calidad de la publicidad y promoción

La propuesta de promoción se basa principalmente en la elaboración de publicidad

OTL, para abordar diversas plataformas digitales a través de contenidos visuales atractivos y,
de esta manera, poseer un mayor contacto directo con el consumidor. Para este fin, se
emplearán redes sociales como Instagram y TikTok para difundir dicho contenido, así como
también publicidades en páginas web. Estas plataformas son constantemente utilizadas por
marcas competidoras directas e indirectas.

Adicionalmente, se van a realizar estrategias ATL y BTL, para así ampliar el alcance
del mensaje publicitario a través de medios masivos, de una manera más económica y rápida,
y llamar la atención del consumidor a través de promociones exclusivas y temporales. El Plan
de Marketing tendrá como público objetivo a los hombres y mujeres que se encuentren entre
los 18 y 39 años de edad.

Las marcas competidoras han intensificado su inversión en publicidad digital, con

campañas agresivas en redes sociales, colaboraciones con influencers y descuentos atractivos
para fidelizar clientes. Algunas también han implementado activaciones en puntos de venta y
estrategias de marketing experiencial para generar mayor recordación y diferenciación en el
mercado.

2.21. Plan de Marketing de las 3 campañas publicitarias CL, CI y CO

Se hará una campaña de lanzamiento 360 a nivel comunicacional, a través de OOH

consecutivo de 5 vallas con ruta al sur y 2 en Lima cerca del jockey plaza tomando
universidad y panamericana sur, ya que en el mes de diciembre mucha gente del target
comienza a viajar al sur los fines de semana, cada uno con producción especial para que el
anuncio sea más llamativo.

Después, a mediados de diciembre, previo a navidad se activará una terraza de algún

partner del on trade donde se logre generar trial de producto valorizado en 5,000 soles,
invitando a líderes de opinión y creadores de contenido para que comiencen a publicarse en
sus redes sociales, dichas publicaciones valorizadas en 7,000 soles, merchandising y
visibilidades 3,000 soles, además del alquiler del local en 5,000 soles. Asimismo, en 4 puntos
de venta (2,000 soles fee) de las tiendas de conveniencia se va tener un anfitrión repartiendo
folletos del producto, valorizando la acción en 5,000 soles. Todo el contenido que se logre

68
registrar aparte de las piezas del AON, se amplificarán en las distintas redes sociales con un
boost en costo de pauteo para que realmente se genere alcance y engagement. Todo,
valorizado en 83,600 soles con IGV.

Tabla 2.27.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Plan de Marketing

Tabla 2.28.​

2.22. Presupuesto del plan de marketing en medios ATL, BTL y OTL

Para el presupuesto de OTL del proyecto en el primer año se invertirán 27,276 soles, teniendo
en cuenta que se utilizará este para las 7 campañas del año. Se enfocará en el pauteo de las
plataformas de YT, Meta y Tik Tok siendo el costo por día de cada una de 40 soles.

69
 Para este primer año, se enfocarán los esfuerzos en ganar alcance digital y frecuencia
de impactos, de manera que se genere ruido mediático. En el siguiente cuadro se aprecia
como la inversión del año 1 y el año 5 son las más representativas.

Tabla 2.29.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Medios digitales (OTL)

Para las acciones de ATL, la empresa contará con una valla publicitaria durante los
meses de enero y febrero, enfocándose en la ruta al sur, la cual en verano genera los mejores
resultados de alcance y está acompañada por paisajes de playa. Este es uno de los momentos
clave de consumo donde se desea construir la marca. Además, se instalará un panel adicional
en Lima en octubre para comunicar las celebraciones de Halloween y Día de Muertos, fechas
culturales en las que se registra un alto consumo de bebidas alcohólicas, especialmente
tequila, y que coinciden con diversas fiestas y eventos del público objetivo.

Tabla 2.30.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Activaciones BTL

70
Tabla 2.31.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Activaciones BTL 2

Para las acciones de ATL, solo contarán con 1 valla publicitaria en enero y febrero,
enfocándose en la ruta al sur, la cual en verano genera los mejores resultados de alcance y
está acompañada por paisajes de playa. Esta es una de las ocasiones de consumo donde
quieren construir el producto. Asimismo, habrá 1 panel más en Lima en octubre para
comunicar Halloween/Día de Muertos, una fecha cultural donde hay mucho consumo de
bebidas alcohólicas, sobre todo tequila, y varias fiestas/eventos del target.

Tabla 2.32.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Activaciones ATL

2.23. Marca, Logo y slogan de la empresa

●​ Marca: Tequilarte
●​ Logo: “Más que tequila, una obra de arte”
●​ Descripción: “Tequilarte”, este nombre es mucho más que una marca; representa la
unión perfecta entre el tequila, la emblemática bebida mexicana, y el arte de la
producción artesanal, reforzado por un toque peruano que añade una dimensión única.
Cada botella cuenta una historia, refuerza la tradición y ofrece a los consumidores una
experiencia premium que destaca en el mercado. Esto es reforzado con su slogan
“Más que tequila, una obra de arte”.

El logo del “ready to drink” representa la esencia del cóctel con el color rosado que le
brinda el jugo de la granada peruano. Por otro lado, la forma del envase tendrá forma
de una botella de tequila “Don Julio” en versión de 330 ml. Por último, tendrá unas

71
 alas de paloma de cartón que serán netamente decorativas para que se pueda
identificar que esta bebida está inspirada en el cóctel Paloma.

Figura 2.33.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Inspiración del Logo final

Figura 2.34.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Logo de Tequilarte

72
Figura 2.35.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Boceto del Producto final

73
 CAPÍTULO III: INGENIERÍA DEL PROYECTO

3.1. Estudio tecnológico​

3.1.1. El producto, Visión técnica y logística

Tequilarte es una marca ready to drink innovadora, con un enfoque premium. Su propuesta de
valor combina la tradición mexicana del cóctel Paloma con un toque de frescura peruana
gracias al uso de jugo de granada, logrando un sabor distintivo. El producto está dirigido a
hombres y mujeres de 18 a 39 años, pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B de
Lima Metropolitana, que buscan una experiencia sofisticada y refrescante en sus elecciones
de consumo. La bebida es presentada en botellas de vidrio de 330 ml, formato ideal para
ocasiones sociales, reuniones informales y eventos especiales.

●​ Producto básico:

El producto básico de Tequilarte está diseñado para satisfacer la necesidad esencial de

los consumidores de disfrutar una bebida alcohólica que sea práctica y lista para
beber. Esta necesidad se combina con el deseo de tener una experiencia social
sofisticada y placentera. Tequilarte no solo ofrece un cóctel, sino también una solución
a la falta de tiempo o habilidades para preparar bebidas en casa. Tequilarte se
comercializa en packs de 1, 4 y 6 unidades de 330 ml, permitiendo a los consumidores
disfrutar de un producto premium con facilidad y conveniencia en cualquier momento
o lugar.

●​ Producto real:

El producto real de Tequilarte incluye todas las características físicas y tangibles que
definen la experiencia del consumidor. Este producto se presenta como un cóctel
Paloma, pero con un cambio diferente. Elaborado con tequila 100% premium y jugo
natural de granada, lo que le otorga un perfil de sabor fresco, afrutado y ligeramente
ácido. Además, el producto se distingue por su presentación en una botella de vidrio
de 330 ml, este diseño representa la botella de tequila de tamaño normal, lo que refleja
una imagen moderna y premium. Su logotipo y empaque transmiten exclusividad y
atractivo visual, reforzando su posicionamiento en el segmento de bebidas listas para
beber (RTD) de alta gama.

74
●​ Producto aumentado:

El producto aumentado de Tequilarte se manifiesta en los servicios y beneficios

adicionales que mejoran la experiencia del cliente y añaden valor al producto. Esto
incluye campañas de marketing digital diseñadas para destacar la autenticidad y
exclusividad del producto, además de alianzas estratégicas con tiendas de
conveniencia y bares/restaurantes que aseguran su disponibilidad en los puntos de
venta más relevantes. También se ofrecen promociones iniciales, como degustaciones
gratuitas o descuentos en las primeras compras, que no solo facilitan el acceso al
producto, sino que también fomentan la fidelidad del consumidor. La marca busca
brindar no solo un producto, sino una experiencia memorable y diferenciadora.

●​ Producto potencial:

El producto potencial de Tequilarte refleja las oportunidades futuras que el producto

puede desarrollar para satisfacer de manera más integral las necesidades de los
consumidores. En el mediano plazo, esto podría incluir la expansión del portafolio con
nuevos sabores, como maracuyá, arándanos o aguaymanto, para diversificar la oferta
y captar una base más amplia de clientes. Además, se contempla la posibilidad de
introducir formatos más grandes, como botellas de 500 ml o ediciones especiales de
temporada que refuercen la percepción de exclusividad. Asimismo, la incorporación
de envases sostenibles, reutilizables o reciclables podría posicionar a Tequilarte como
una opción consciente con el medio ambiente, atrayendo a consumidores preocupados
por la sostenibilidad.

En cuanto a la visión técnica, Tequilarte tiene como objetivo posicionarse

como una marca destacada dentro del segmento premium de ready to drink en el
mercado peruano, destacándose por ofrecer un producto que combina la autenticidad
del cóctel Paloma con un toque innovador de jugo de granada peruano. La empresa
busca consolidarse como una marca confiable que ofrezca una experiencia sofisticada,
innovadora y diferenciada para sus consumidores. Para lograr esta visión, es
fundamental implementar estrategias que prioricen la calidad del producto, el diseño
atractivo y la sostenibilidad, al tiempo que se refuerza el posicionamiento a través de
campañas digitales y alianzas estratégicas​.

En cuanto a la visión logística, se busca establecer una red logística altamente

eficiente que asegure la distribución puntual y segura de Tequilarte en Lima

75
 Metropolitana y las principales zonas urbanas. Para lograrlo, se implementará un
sistema avanzado de gestión de inventarios que permitirá anticipar la demanda y
optimizar el manejo de los niveles de stock en los principales puntos de distribución,
garantizando la disponibilidad constante de la bebida y evitando desabastecimientos.
Asimismo, se fomentará la colaboración con proveedores locales para garantizar
insumos de alta calidad, como ingredientes sostenibles, reforzando la autenticidad del
producto. Este enfoque garantizará una experiencia premium y consistente,
fortaleciendo la percepción de valor entre los consumidores de los niveles
socioeconómicos A y B en las áreas objetivo.

3.1.2. El proceso de producción y selección de la tecnología.

El diseño del proceso de "Tequilarte" se estructura bajo un flujo en línea para garantizar
eficiencia, consistencia y rapidez en el manejo de grandes volúmenes. El ciclo comienza con
la recepción de las botellas ya producidas, etiquetadas y embaladas desde la maquila, donde
se realiza una inspección inicial para verificar calidad. Posteriormente, los lotes se almacenan
en estanterías específicas bajo condiciones controladas, facilitando el acceso rápido y
evitando errores en la selección. Los pedidos se procesan de manera lineal, seleccionando los
productos según las especificaciones, agrupándolos y realizando un embalaje secundario para
su envío. Antes de su distribución, los lotes pasan por un control final para garantizar calidad,
cantidad y concordancia con los pedidos. Finalmente, los productos se cargan en vehículos
organizados por rutas optimizadas, asegurando entregas eficientes y minimizando costos y
tiempos.

El proceso de producción de "Tequilarte" se llevará a cabo en una maquila

especializada en bebidas ready-to-drink, garantizando altos estándares de calidad. Todo
comienza con la recepción de los insumos clave, como tequila, jugo de granada y agua
carbonatada, los cuales son inspeccionados para asegurar su pureza y frescura.
Posteriormente, los equipos y recipientes necesarios se lavan y esterilizan, creando un
ambiente libre de contaminantes. La formulación de la bebida se realiza mediante la mezcla
precisa de los ingredientes, seguida de controles de calidad para garantizar el balance
adecuado de sabores y propiedades químicas. Una vez lista la mezcla, se transporta
automáticamente al área de llenado, donde las botellas se llenan y sellan herméticamente,

76
asegurando frescura y precisión. Después, las botellas selladas pasan por un proceso de
pasteurización que elimina microorganismos y prolonga la vida útil del producto. Una vez
pasteurizadas, se etiquetan con diseños que reflejan la esencia de la marca y se someten a una
inspección final para verificar su calidad visual y funcional. Finalmente, los operarios de
Tequilarte se estarían encargando de que las botellas sean embaladas y almacenadas en el
almacén de la empresa en condiciones controladas antes de ser distribuidas hacia los puntos
de venta o según los pedidos programados. Este proceso asegura que "Tequilarte" llegue al
consumidor con la máxima calidad y manteniendo su identidad única.

En cuanto a la selección de tecnología, en un modelo de distribución como el de

"Tequilarte", donde se emplea tecnología manual y semiautomática, el proceso combina
herramientas tradicionales con equipos que optimizan tareas clave, manteniendo un equilibrio
entre eficiencia y control humano. La tecnología utilizada se adapta a las necesidades de
distribución del producto, asegurando precisión y rapidez. Aquí se detalla cómo se aplicaría:

En la tecnología manual, el personal realiza manualmente la descarga de los lotes

provenientes de la maquila, verificando la cantidad, el estado del producto y su
correspondencia con las órdenes de compra, utilizando herramientas básicas como
montacargas eléctricos y palets para trasladar las cajas al área de almacenamiento. Los
operarios seleccionan los productos del inventario para preparar los pedidos, siguiendo las
especificaciones de los clientes en cuanto a cantidad y tipo de presentación. Finalmente, el
control de calidad se efectúa manualmente, inspeccionando el estado del embalaje, las
etiquetas y el contenido antes del envío.

Por otro lado, también se utiliza tecnología semiautomática donde se utiliza un

software que permite actualizar en tiempo real el inventario disponible a medida que se
despachan los productos, lo que permite prever necesidades de reabastecimiento y organiza
los pedidos por prioridad, tipo de cliente o zona geográfica, mientras los operarios
seleccionan manualmente los productos de las estanterías. Finalmente, se planifican rutas
analizando la información del cliente, incluyendo ubicación y plazos de entrega, para sugerir
rutas optimizadas.

77
3.1.3. Formulación del DOP y DAP.

El siguiente Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) representa las actividades

realizadas por la maquila durante la producción de las bebidas. Este esquema incluye las
operaciones clave (indicadas con círculos) como el lavado, preparación, formulación, llenado,
sellado, pasteurización, etiquetado, embalaje y almacenamiento, así como las inspecciones de
calidad (representadas por rectángulos) en puntos estratégicos, como la recepción de insumos,
el control de calidad de la mezcla y la revisión final del producto terminado. Este proceso
refleja el compromiso con la eficiencia y el cumplimiento de altos estándares de calidad en
cada etapa de la producción.

Figura 3.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

78
 El siguiente Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) ilustra las etapas clave en la
maquila para la producción y distribución de las bebidas. Este flujo de trabajo muestra las
operaciones principales (círculos), inspecciones (rectángulos), y las acciones de transporte
(flechas), así como un retraso (medio círculo) antes de la fase de etiquetado. A través de este
proceso, se asegura la correcta esterilización, formulación, control de calidad y entrega del
producto final, garantizando una gestión eficiente en cada fase de la producción.

79
Figura 3.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)

El siguiente Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) muestra las actividades

realizadas en el almacén desde la recepción de productos hasta el despacho final. Las
operaciones clave (indicadas por círculos) incluyen la clasificación, almacenamiento,
preparación de pedidos, embalaje y distribución. Además, se incluyen inspecciones
(representadas por rectángulos) para asegurar la calidad del inventario y la verificación de los

80
pedidos antes de su distribución. Este flujo de trabajo permite garantizar un manejo eficiente
de los productos y un control adecuado en cada etapa del proceso.

Figura 3.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)

El siguiente Diagrama de Análisis de Procesos (DAP) ilustra las actividades clave

realizadas en el almacén, desde la recepción de productos hasta su despacho final. El flujo
muestra las operaciones principales (círculos) y las inspecciones (rectángulos) necesarias para
garantizar un manejo eficiente del inventario y la preparación de pedidos. Además, se
incluyen las acciones de transporte (flechas) y las etapas de almacenamiento (triángulos), que
aseguran el control adecuado de los productos en cada fase hasta llegar al cliente o punto de
venta.

81
Figura 3.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)

3.1.4. Determinación del Cuello de Botella del DOP

Dentro del Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP) del almacén, se describen las
actividades realizadas desde la recepción de los productos hasta su despacho final. En este
flujo, se han identificado las operaciones clave, representadas por círculos, y las inspecciones,
marcadas con rectángulos. Sin embargo, se ha determinado que el cuello de botella se
encuentra en la etapa de embalaje, ya que esta actividad requiere mayor tiempo y cuidado
para garantizar que los productos estén correctamente preparados para su distribución. Este

82
cuello de botella destaca la necesidad de optimizar esta fase para mejorar la fluidez y
eficiencia del manejo del inventario.

3.1.5. Formulación del presupuesto de producción

El presupuesto de Tequilarte parte por determinar el inventario final bajo un periodo de 5

años. Para ello, la tabla 3.1. exhibe un 4% estimado de inventario con un 0.5% de merma.

En torno a dicha premisa, el primer año estima una venta de 28,671 unidades con un
1,147 de inventario final y una merma de 150 unidades. La proyección de los años
consecutivos se apoya en la misma estructura obteniendo ventas de 79,171 unidades en el
segundo año, 122,954 unidades en el tercer año, 158,968 unidades en el cuarto año y 186,079
unidades en el quinto año.

Tabla 3.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de Ventas, Inventario y Producción

Siguiendo la secuencia de presupuestos, a continuación se estiman los requerimientos

de capacidad de venta y producción. En base a la tabla 3.2., las horas / semanas de trabajo se
concretan en 48 horas (con descanso los días domingos y 8 horas bajo una productividad de
92%). De acuerdo a la cantidad de unidades estimadas para la venta, se requieren 2 operarios
por turno.

83
 Asimismo, la tabla 3.3. presenta los equipos a utilizar para la producción. En este, se
consideraron laptops, sillas, mesas de trabajo y escritorios. Las cantidades iniciales parten de
7, 5, 1 y 1, respectivamente. Con el pasar de los años, estos incrementan en base a la
necesidad y crecimiento de la empresa.

Tabla 3.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Capacidad de Venta y Producción

Tabla 3.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Equipos Necesarios para la Producción

3.1.6. Requerimientos productivos: equipos y muebles (precios)

De acuerdo a la tabla 3.4., se detallan los diversos activos fijos que requiere la empresa para
realizar sus actividades:

●​ Equipos de Producción:

○​ Montacarga Eléctrico - CAT: Dos unidades necesarias en el primer año,

permaneciendo constantes hasta el año cinco, para el manejo de materiales
pesados.

○​ Estantería para almacenar (racks): Cincuenta unidades requeridas, sin

variaciones hacia el año cinco, para optimizar el almacenamiento de
productos.

84
 ○​ Palets (base para carga): Cincuenta unidades utilizadas de forma constante,
para facilitar el transporte interno de materiales.

○​ Carretillas manuales: Cinco unidades necesarias, manteniéndose estables

durante los cinco años, para apoyar las tareas de carga y descarga manual.

●​ Muebles de Oficina:

○​ Silla giratoria Modelo Rta-905: Cinco unidades requeridas en el primer año,

incrementándose a seis en el año cinco, reflejando un posible crecimiento del
personal administrativo.

○​ Silla de espera de 03 cuerpos de PVC: Una unidad constante, para recibir a

clientes o visitantes.

○​ Counter de recepción: Una unidad estable durante todo el período, para

atender al público y gestionar las operaciones iniciales.

○​ Archivador metálico: Una unidad permanente, para el almacenamiento

seguro de documentos.

○​ Mesa de trabajo para 4 personas: Una unidad constante, destinada al trabajo

en equipo.

○​ Mueble escritorio para oficina: Una unidad, sin cambios hacia el año cinco,
para las tareas administrativas.

●​ Equipos de Computación y Electrodomésticos:

○​ Laptop HP Core i7 Empresarial Elitebook: Siete unidades en el primer año,

aumentando progresivamente a diez hacia el año cinco, para gestionar
operaciones digitales.

○​ HP LaserJet Ent MFP M527dn Printer: Una unidad constante, para las
necesidades de impresión y escaneo.

○​ Microondas Miray: Una unidad estable, destinada al uso del personal.

○​ 2 Play Empresas 4 Mbps Claro - Telefonía fija + internet: Una línea, sin
variaciones, para garantizar la conectividad y comunicación.

○​ Refrigeradora Miray RM-138H Eurofrío 138L: Una unidad constante, para

necesidades de almacenamiento de alimentos.

85
 ●​ Vehículo:

○​ Camión furgón H-100 Hyundai: Dos unidades necesarias desde el primer

año y sin cambios hasta el año cinco, esenciales para la distribución de
productos.

En general, la mayoría de los activos se mantienen constantes, salvo un aumento en

laptops y sillas giratorias, lo que sugiere una expansión en el personal administrativo y
tecnológico.

Tabla 3.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Activos fijos: unidades por cada activo tangible

3.1.7. Determinación de la materia prima, insumos y de materiales de empaque (costos)

La tabla 3.5. exhibe los costos por cada formato de producto de Tequilarte, a continuación se
detallan de la siguiente manera:

Para una unidad individual de Tequilarte 330 ml, el costo total es de 4,50 soles,
desglosado en 4,00 soles por la botella llena y 0,50 soles por la caja. El Four Pack, que
incluye cuatro botellas, tiene un costo total de 17,20 soles, compuesto por 16,00 soles de las
botellas y 1,20 soles por la caja que las contiene. Finalmente, el Six Pack, que incluye seis
botellas, tiene un costo total de 25,80 soles, donde 24,00 soles corresponden a las botellas y
1,80 soles a la caja. Estos costos incluyen el IGV, reflejando la estructura de precios según el
formato de venta.

86
Tabla 3.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Detalle de los insumos del empaque

3.1.8. Diseño del sistema logístico de abastecimiento

El sistema logístico de abastecimiento de Tequilarte se basa en la tercerización de la

producción a un único proveedor, quien es responsable de entregar el producto terminado, es
decir, la botella con el líquido listo para su comercialización.

Tequilarte emite órdenes de compra en función de las proyecciones de ventas,

considerando un adicional como stock de emergencia para garantizar la disponibilidad. El
proveedor produce y entrega el producto directamente a las instalaciones de Tequilarte, donde
este se almacena en pallets y se embala, previa realización de una prueba de calidad y un
proceso de pasteurización que asegura los estándares del producto antes de su distribución.

Este enfoque garantiza eficiencia y control en el manejo del inventario y la calidad del
producto final.

3.1.9. Diseño del sistema logístico de distribución

El sistema de distribución de Tequilarte está diseñado para garantizar la entrega eficiente y

oportuna de sus botellas listas para beber (RTD) en Lima Metropolitana con su propia fuerza

87
de venta. Para ello, la empresa cuenta con dos vehículos refrigerados que aseguran el
mantenimiento de la calidad y la frescura del producto durante su transporte.

La distribución se enfoca en 8 puntos de venta estratégicos, ubicados en zonas clave

como Tambo de San Miguel, Jesús María, San Isidro, Miraflores (2 establecimientos), San
Borja, Surco y La Molina. Este enfoque permite a Tequilarte maximizar su alcance en los
mercados más importantes de la ciudad, optimizando los recursos logísticos y garantizando la
disponibilidad del producto en ubicaciones de alta demanda.

3.2. Tamaño de planta​ ​

3.2.1. Determinación de la capacidad de planta necesario promedio semanalmente o día

pico, mes 60

La capacidad de planta necesaria se determina en función de un promedio semanal (mes 60),

dado que el producto no es perecible y puede ser almacenado sin comprometer su calidad.
Este enfoque permite a la organización distribuir las operaciones de manera eficiente,
evitando depender exclusivamente de los días pico. Al basarse en un promedio semanal, se
garantiza un flujo constante de actividades, optimizando la planificación de la producción y el
manejo del inventario de forma equilibrada y sostenible.

3.2.2. Determinación de la capacidad de planta diaria mes 60.

Para determinar la capacidad diaria necesaria del almacén, se ha calculado un promedio de 88

unidades que deben ser gestionadas por hora. Esto asegura que se mantenga un flujo eficiente
desde la recepción hasta la distribución, optimizando los recursos disponibles y teniendo en
cuenta el espacio de almacenamiento como una limitación clave en el proceso. A
continuación, se presenta un resumen gráfico que detalla estos cálculos.

88
Tabla 3.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Determinación de la capacidad de planta diaria mes 60

​ ​

3.2.3. Número de máquinas mes 60 (el Cuello de Botella vs la capacidad diaria

necesaria)

Dado que el proceso de embalaje representa el cuello de botella y se ha determinado que una
persona puede producir como mínimo 3 cajas master de 36 botellas cada una (equivalente a
108 botellas por hora), esta capacidad excede con el límite identificado para el cuello de
botella (87.58 unidades por hora). Por lo tanto, una sola máquina o persona es suficiente para
cubrir la capacidad mínima necesaria es de 87,58 unidades por hora, considerando un nivel de
productividad del 92%.

Tabla 3.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cuello de Botella vs La capacidad diaria necesaria

89
3.2.4. Plan de crecimiento de la empresa en instalaciones, equipos y muebles

La capacidad operativa actual de Tequilarte le permite a la empresa atender adecuadamente la

demanda proyectada hasta el mes 60. Esta situación favorece la eficiencia de los procesos de
almacenaje y distribución que contribuye a la rentabilidad del negocio. No obstante, se
anticipa un incremento significativo en el número de empleados a partir del tercer año. Por
ello, se ha planteado la implementación de un plan de expansión que contempla la ampliación
del espacio destinado a mobiliario de oficina y equipos de computación, lo cual facilitará la
adaptación de la empresa al crecimiento proyectado y fomentará un entorno laboral propicio
para la proactividad del personal.

El plan de expansión de activos incluye la adquisición de nuevos equipos de

computación y la ampliación del mobiliario de oficina. La renovación de estos activos tiene
como objetivo aumentar la productividad del equipo de trabajo, garantizando que el entorno
laboral cuente con las herramientas adecuadas para que los empleados puedan desarrollar de
manera óptima las tareas asignadas

Tabla 3.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Plan de ampliación de activos tangibles

90
3.2.5. Determinación m2 del área de producción y almacenes necesarios anualmente

Tequilarte es un producto que llega al almacén listo para ser llevado a distribución a distintos
puntos de Lima Metropolitana; por lo tanto, la empresa solo se encarga de distribuir, más no
producirlo.

De tal modo, que en el área de almacén se cuenta con equipos esenciales como
montacargas y otros implementos necesarios para la gestión eficiente de la mercadería. Según
el plan de crecimiento, a partir del tercer año se proyecta un incremento en el personal, lo que
requerirá una ampliación del espacio de circulación para optimizar el flujo de trabajo y
mejorar la productividad. Inicialmente, se estima que el espacio será de 413 m² en el primer
año con una área de circulación de 8 m², aumentando a 417 m² en el segundo, tercer, cuarto,
hasta el último año.

Tabla 3.9.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Metros cuadrados requeridos para el área de producción y almacenes

3.2.6. Determinación m2 del área de las áreas administrativa, de ventas, servicios y otras
necesarias anualmente

En la planificación de las áreas administrativas y de ventas de la empresa, se ha considerado

la incorporación de mobiliario de oficina y equipos informáticos con el objetivo de garantizar
la eficiencia en las actividades operativas del personal. Para el diseño del área estática, se
determinaron los metros cuadrados requeridos en función de la cantidad de muebles y equipos
necesarios en cada espacio. Asimismo, en el área operativa, se asignaron 2 m² por cada
mueble de oficina y 1 m² por cada equipo de cómputo. En lo que respecta al área de
circulación, el cálculo del espacio se basó en la cantidad proyectada de personal por año,
estableciendo una asignación de 3 m² por individuo.

91
 Por otro lado, en cuanto a las áreas complementarias de la empresa, se ha planificado
un comedor único con una superficie total de 6 m², adecuado para la cantidad de trabajadores
y considerando la implementación de jornadas de trabajo remoto. En cuanto al almacén se
obtuvo un espacio de 10 m². Además, se han diseñado cuatro baños que abarcan un área de 4
m². Finalmente, se ha contemplado un espacio de 20 m² para el estacionamiento, tomando en
cuenta la accesibilidad para el ingreso y salida de los vehículos de carga, así como el número
estimado de empleados. En los últimos dos años del proyecto, se prevé una ampliación de
esta área, hasta alcanzar los 40 m².

Tabla 3.10.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Metros cuadrados requeridos para el área de administración

Tabla 3.11.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Metros cuadrados requeridos para el área de ventas

92
Tabla 3.12.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Metros cuadrados requeridos para otras áreas de la empresa

3.2.7. Resumen de los metros cuadrados requeridos para el proyecto

Para llevar a cabo el proyecto, se decidió alquilar un local en lugar de adquirirlo, lo que
permite optimizar la inversión inicial y ajustarla al presupuesto disponible. Tras un análisis
detallado, se optó por un espacio de 600 m², de los cuales se utilizarán efectivamente 567,50
m² (la justificación de esta elección se presentará en el apartado 3.4.4).

La distribución de estos 600 m² ha sido planificada de la siguiente manera: al cabo de

cinco años, aproximadamente 417 m² estarán destinados para toda el área de almacenamiento,
garantizando un tránsito fluido para operarios, personal de ventas y administración dentro del
local.

Cabe destacar que el área comercial contará con 60.33 m² y estará diseñada para un
equipo de seis personas al finalizar el quinto año, compuesto por un gerente general, analista
de administración, jefe de ventas, analista comercial y de marketing; y finalmente un
practicante pre profesional. Este espacio incluirá tanto zonas operativas como estáticas,
equipadas con mobiliario de oficina y computadoras. Por otro lado, el área administrativa
ocupará 30.17 m², reflejando una estructura organizativa más reducida.

Tabla 3.13.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Metros cuadrados totales requeridos para el proyecto

93
3.3. Evaluación del impacto ambiental​

3.3.1. Normas técnicas a ser aplicadas

Para garantizar el correcto funcionamiento de la empresa y la producción de Tequilarte, es

fundamental cumplir con un conjunto de normas técnicas que regulan la elaboración y
comercialización de bebidas listas para consumir. Según la Dirección General de Salud
Ambiental (DIGESA), el Registro Sanitario es un requisito indispensable para productos
alimenticios y bebidas. Este registro se otorga por producto o grupo de productos con una
composición cualitativa similar. En el caso de Tequilarte, se debe presentar un documento que
incluya el nombre del producto, su vida útil, condiciones de conservación, identificación del
lote y la relación de ingredientes y aditivos. Además, se requieren análisis microbiológicos y
físico-químicos, así como un Certificado de Libre Comercialización o Certificado Sanitario
emitido por la autoridad competente (DIGESA, 2015). En cuanto a la gestión de residuos
sólidos, la empresa debe cumplir con la Ley de Gestión Integral de Residuos Sólidos en Perú
(Ley N° 27314), que establece lineamientos para una gestión sostenible de residuos. Esto
incluye la prevención y reducción de residuos, su clasificación y separación, recolección,
transporte, tratamiento y disposición final. La empresa debe comprometerse a implementar
estas acciones para minimizar su impacto ambiental, especialmente en el manejo de envases y
materiales de embalaje utilizados en la producción y distribución de Tequilarte (Congreso de
la República, 2016). Otra normativa aplicable es el Reglamento de Estándares Nacionales de
Calidad Ambiental para Ruido, aprobado mediante el Decreto Supremo Nº 085-2003-PCM.
Este reglamento establece límites máximos permisibles de emisión de ruido para fuentes fijas
(como plantas de producción) y fuentes móviles (como vehículos de transporte). En el caso de
Tequilarte, esto se aplica durante el transporte de materia prima y producto terminado, así
como en las operaciones de producción y almacenamiento. El cumplimiento de esta
normativa no solo protege el medio ambiente, sino que también contribuye al bienestar de los
trabajadores y las comunidades aledañas (PCM, 2003). Otro punto importante es establecer
un plan específico para la gestión de residuos de humo, líquidos y biológicos generados
durante la producción. En el caso de los residuos de humo, la empresa deberá implementar
tecnologías de filtración y control para cumplir con los límites de emisión establecidos en el
Decreto Supremo Nº 014-2017-MINAM, que aprueba el Reglamento de la Ley de Calidad del
Aire. Por otro lado, los residuos líquidos, resultantes de procesos de limpieza y elaboración,
deben tratarse conforme al Reglamento de la Ley de Recursos Hídricos y las normas de

94
vertido definidas por la Autoridad Nacional del Agua (ANA), garantizando así la protección
de los recursos hídricos. Finalmente, la gestión de residuos biológicos se regirá por lo
dispuesto en la Ley General del Ambiente (Ley Nº 28611), que establece los lineamientos
para el manejo seguro y la disposición final de estos desechos. Estas normativas, que forman
parte del marco legal peruano para la protección ambiental, aseguran que la empresa opere de
manera sostenible y responsable.

3.3.2. Evaluación del proyecto dentro del impacto ambiental

●​ Impacto ambiental por reducción de residuos

En el caso de Tequilarte, se busca mitigar el impacto ambiental negativo derivado de

las operaciones comerciales, enfocándose en la reducción de residuos y la promoción
de prácticas sostenibles. Durante la fase de diseño y producción del producto, se ha
priorizado el uso de botellas reutilizables de vidrio, lo que permite disminuir
significativamente la generación de residuos plásticos en comparación con los envases
de un solo uso. Las botellas de Tequilarte están diseñadas para ser duraderas, lo que
no solo reduce la cantidad de desechos plásticos, sino que también fomenta un
consumo más responsable entre los clientes.

Se estima que esta iniciativa generará un impacto positivo en términos

medioambientales, ya que cada botella reutilizable puede reemplazar decenas de
botellas desechables a lo largo de su vida útil. Además, la empresa promueve entre sus
consumidores la reutilización, incentivando su uso prolongado y correcto reciclaje.
Estas medidas no solo contribuyen a la reducción de residuos, sino que también
refuerzan el compromiso de Tequilarte con la sostenibilidad y la protección del medio
ambiente.

●​ Impacto ambiental por ahorro de recursos

Tequilarte se compromete a implementar una filosofía empresarial orientada al uso

eficiente y responsable de los recursos naturales. Esto incluye prácticas como la
optimización del consumo de agua y energía durante el proceso de producción, así
como la reducción del desperdicio de materias primas. En la fabricación de Tequilarte,
se han adoptado medidas para minimizar el uso de agua y energía, lo que no solo
reduce el impacto ambiental, sino que también genera ahorros significativos en los

95
 costos operativos. Además, la empresa promueve la reutilización de materiales en sus
operaciones, lo que contribuye a maximizar la eficiencia en el uso de recursos y a
minimizar el desperdicio. Un aspecto clave es que Tequilarte utiliza en su mayoría
insumos naturales en la elaboración de su bebida, lo que reduce la dependencia de
químicos sintéticos y procesos industriales contaminantes.

Este enfoque no solo garantiza un producto de alta calidad, sino que también
contribuye a la preservación del medio ambiente.

●​ Impacto ambiental en la educación y concientización

Como una marca dedicada a la producción de bebidas listas para consumir, Tequilarte
tiene como objetivo no solo ofrecer un producto de alta calidad, sino también
promover el consumo responsable de bebidas alcohólicas y fomentar la conciencia
ambiental entre sus consumidores. A través de campañas de marketing y actividades
educativas, Tequilarte busca sensibilizar a su audiencia sobre los efectos negativos del
consumo excesivo de alcohol y la importancia de adoptar hábitos de consumo
moderado y responsable. Especialmente para un público joven y desinformado sobre
los efectos nocivos de las bebidas alcohólicas y su potencial adictivo. Además, la
empresa se compromete a educar a sus clientes sobre el impacto ambiental del uso
indiscriminado de plásticos y otros materiales no reciclables. Las botellas reutilizables
de Tequilarte son una alternativa sostenible a las botellas de un solo uso, lo que
contribuye a reducir el desperdicio plástico.

Esta iniciativa se complementa con campañas que promueven la cultura del reciclaje y
la reutilización de materiales, tanto entre los consumidores como entre los
colaboradores de la empresa.

3.4. Localización de planta​

3.4.1. Metros cuadrados requeridos para el proyecto

Para el desarrollo del proyecto Tequilarte, se ha seleccionado un local que se destinará a

actividades administrativas, comerciales, de distribución y logística. El objetivo es maximizar
el espacio para el desarrollo efectivo de todos los trabajadores y un funcionamiento eficiente
en la distribución y despacho. Además, se incluirán instalaciones necesarias como baños,

96
estacionamientos para el camión con frigorífico de la distribución y carros convencionales
para los colaboradores y clientes, y comedores.

Según los cálculos realizados, se estableció que, al cumplir 60 meses desde el inicio
del proyecto, el establecimiento debería contar con un área total mínima de 567 m², a lo que
se decidió redondear a 600 m² como total de metros cuadrados para el local administrativo.

3.4.2. Factores de localización y análisis de éstos

Para la selección del local donde será ejecutado el proyecto, se tomó en consideración una
serie de factores claves.

En primer lugar, se analizó la infraestructura del local para garantizar que cumpla
con todos los requerimientos necesarios para las actividades administrativas, comerciales, de
distribución y logística.

En segundo lugar, el costo por alquiler del local, el cual es capaz de poner en riesgo
la rentabilidad del negocio, al representar uno de los gastos fijos más importantes. Por ello,
resulta crucial que Tequilarte tenga en cuenta este factor al momento de planificar el
presupuesto durante los 5 años, en donde los gastos no superen los ingresos del negocio.

En tercer lugar, la ubicación del local debe estar situado en un punto geográfico
estratégico en donde permita una distribución de manera rápida y eficiente hacia todos los
puntos de venta.

En cuarto lugar, los impuestos se consideraron un factor importante pero al final como
se puede ver en la tabla siguiente, los otros factores tomaron más relevancia al momento de
escoger un local comercial.

Por último, los clientes, este es un factor que ayuda a identificar las ubicaciones más
estratégicas donde hay un mayor flujo de clientes potenciales, aumentando las oportunidades
de venta. Además, conocer la demanda permite adaptar la oferta del negocio en base a las
necesidades de los clientes, lo cual en ocasiones implica ajustar los productos, servicios y los
horarios de operación para satisfacerlos de manera superior, elevando las probabilidades de
éxito del negocio.

97
Tabla 3.14.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Tabla de enfrentamiento de factores

3.4.3. Búsqueda y Evaluación de las ubicaciones candidatas

Para este punto se empleó una plataforma inmobiliaria online para buscar, analizar y
determinar el local más idóneo para Tequilarte, el cual fue Urbania. A partir de los factores de
localización mencionados anteriormente, se determinaron una serie de posibles locales
candidatos:

a.​ Opción 1

El primer establecimiento considerado es un local comercial de 7 años de antigüedad

ubicado en la Av. La Paz, en el distrito de San Miguel. Este es promocionado a través
de la plataforma de Urbania, contando con un total de 650 m2 y un costo por alquiler
de S/ 18,350.00.

Figura 3.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Local comercial (Opción 1)

Nota. De Urbania ([Link]

98
 A través de las imágenes mostradas, se puede evidenciar que cuenta con diversos
espacios amplios, ideales para poder colocar un almacén apropiado y al mismo tiempo hay
espacio para el área de administración, comercial y de despacho. Asimismo, si bien no se ve
que esté del todo limpio y tiene muchas separaciones, se puede remodelar y alumbrar a lo que
se requiere para maximizar la eficiencia del espacio. Asimismo, un punto clave de este
inmueble es que cuenta con amplio espacio para estacionamientos y almacén.

Figura 3.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Datos general del local comercial (Opción 1)

Nota. De Urbania ([Link]

b.​ Opción 2

El segundo local comercial considerado se encuentra situado en la Av. Manuel Olguín,

en el distrito de Santiago de Surco, el cual también se promociona en la plataforma de
Urbania. El establecimiento cuenta con un espacio de 646 m2 y un costo de alquiler de
S/ 22,380.00.

99
Figura 3.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Local comercial (Opción 2)

Nota. De Urbania ([Link]

El establecimiento cuenta con una ubicación estratégica, cerca a avenidas principales

como Av. Javier Prado. Además, está cerca del factor “clientes”, de esta manera, Tequilarte
podría llegar de manera más fácil a los diferentes puntos de venta donde estarán presentes los
productos, reduciendo costes de transporte y tiempo. Asimismo presenta áreas amplias con
potencial.

Figura 3.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Datos general del local comercial (Opción 2)

Nota. De Urbania ([Link]

100
 c.​ Opción 3

Por último, se tomó en consideración un local comercial ubicado en la Av. Alfredo

Menciola 3373, en el distrito de Los Olivos, promocionado en la plataforma de
Urbania. Cuenta con un espacio de 611 m2 y un costo mensual por alquiler de S/
21,460.00.

Figura 3.9.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Local comercial (Opción 3)

Nota. De Urbania ([Link]

El establecimiento cuenta con el espacio requerido para ejecutar las diferentes

actividades propias del negocio, como administrativas, despacho, comercial y
almacenamiento amplio.

101
Figura 3.10.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Datos general del local comercial (Opción 3)

Nota. De Urbania ([Link]

3.4.4. Determinación de la localización de planta

Con el objetivo de seleccionar la ubicación del local comercial de Tequilarte, se empleó el

método de Ranking de Factores, el cual resultó idóneo debido a su capacidad para evaluar los
factores más relevantes e influyentes en el proyecto.

Tabla 3.15.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Método ranking de factores

102
 Para evaluar los locales, se aplicó un sistema de puntuación con valores de 1, 5 y 10,
los cuales debían asignarse a los diferentes factores. Estos valores corresponden a diferentes
niveles de desempeño, siendo 1 el nivel más bajo, 5 el nivel medio y 10 el nivel más alto.

De los tres locales, la Opción 1, ubicada en Avenida La Paz 506, San Miguel, obtuvo
el mayor promedio, por lo tanto es el que se debería seleccionar, ya que se demuestra
adecuarse mejor a las condiciones establecidas.

3.5. Diseño y distribución de planta

3.5.1. Criterios de diseño

Para llevar a cabo el diseño del local comercial de Tequilarte y su distribución, se

establecieron varios criterios esenciales que garantizan la eficiencia y seguridad en las
operaciones. El objetivo fue reducir la distancia entre áreas y organizar el establecimiento
para trabajar de manera efectiva, minimizando el tiempo de traslado. El diseño se fundamenta
en los siguientes principios:

●​ Principio de integración conjunta: Se busca asegurar que Tequilarte cuente con un

espacio que integre las diversas áreas de la empresa, incluyendo la administración,
ventas, producción, así como un almacén para productos terminados, un comedor para
los empleados y servicios higiénicos.

●​ Principio de mínima distancia recorrida: Este principio se enfoca en que cada área
de Tequilarte sea óptima para la cantidad de personas, espacios y maquinaria. Al
aplicar este principio de manera efectiva, se logra no solo ahorrar tiempo y energía en
recorridos innecesarios, sino también fomentar la comunicación y orden entre las
áreas. Además, evita el gasto adicional que implicaría alquilar un local de mayor
tamaño del necesario, lo que contribuye a la optimización de costos.

●​ Principio de circulación: En Tequilarte, se busca un uso eficiente del espacio

disponible, garantizando que los procesos, desde la llegada de la mercadería hasta su
almacenamiento o retiro, se realicen de manera fluida. Este diseño evita cruces
innecesarios entre el personal operativo y el administrativo o de ventas, lo que
minimiza la pérdida de tiempo y reduce la confusión.

103
 ●​ Principio del espacio cúbico: Este principio se aplica en Tequilarte para maximizar el
uso del espacio en las áreas de producción y almacén. Se busca aprovechar al máximo
la superficie de trabajo, lo que permite incrementar tanto la capacidad de
almacenamiento como la de producción.

●​ Principio de satisfacción y seguridad: Tequilarte se compromete a asegurar que sus

trabajadores desempeñen sus funciones en un entorno seguro y cómodo. Esto se logra
proporcionando condiciones adecuadas en las áreas de trabajo y cumpliendo con las
normativas de seguridad, lo que garantiza una producción de alta calidad y la
protección del personal.

●​ Principio de flexibilidad: Tequilarte tiene la capacidad de adaptar sus procesos y

sistemas a los cambios en la demanda del mercado. Esto incluye la posibilidad de
incorporar nuevos productos o expandirse a nuevos mercados, asegurando que haya
suficiente espacio de almacenamiento y maquinaria para facilitar este crecimiento.

3.5.2. Diseño y distribución de la planta

Al entrar al local, en el primer piso los visitantes acceden primero a un Hall de ingreso, que
actúa como un punto de recepción inicial y distribución del espacio. Este hall es esencial para
dar la bienvenida. En el mismo lugar se encuentra el estacionamiento que servirá para área de
descarga y acopio de los productos, y estacionamiento para los colaboradores de Tequilarte.

Justo a la izquierda del hall se encuentran las escaleras que llevan al segundo piso.
Llegando al segundo piso se encontrarán con la Recepción, un espacio fundamental donde se
gestionan consultas y se coordina el flujo de visitantes. Este área asegura que todos los que
ingresan reciban la atención adecuada y sean dirigidos a sus respectivos destinos dentro del
local.

El diseño incluye también Servicios Higiénicos (S.S.H.H.) en este piso, garantizando

que tanto empleados como visitantes tengan acceso a instalaciones sanitarias cómodas y bien
ubicadas. Además, al lado podrán encontrar el Área de Despacho, con una superficie de
50,18 m². Este espacio es crucial para la gestión de envíos y recepción de mercancías,
optimizando la logística del negocio.

104
 Asimismo, en el mismo piso se encuentra el Área Administrativa, que ocupa 77,44
m² y es donde se realizan las tareas de gestión y planificación. Este espacio está diseñado para
fomentar la eficiencia en el trabajo administrativo. Junto a esta área, se localiza la Gerencia
General, con un área de 63,45 m², lo que indica que las decisiones estratégicas se toman en
un entorno cercano al equipo administrativo.

También en este nivel se encuentra el Directorio, un espacio de 32,43 m² destinado a

reuniones y discusiones importantes relacionadas con la dirección del negocio. En el centro
del segundo piso, se ubica el Comedor, que ocupa 87 m² y está diseñado para que el personal
descanse y se alimente, promoviendo un ambiente de bienestar y camaradería entre los
empleados.

Nuevamente, nos encontramos con las escaleras en donde podrán tener acceso al
almacén que se encuentra en el tercer y último piso. Esta zona estará totalmente refrigerada a
la temperatura necesaria para la conservación de los productos de Tequilarte.

A futuro se planea tener una zona exclusiva para ascensores de carga y ascensores
para las personas que trabajen y/o clientes.

Por último, se incluye el criterio de distribución del local utilizando una metodología
cualitativa. En la siguiente figura 3.12, se presentan las directrices para establecer las
conexiones, junto con las abreviaturas empleadas y una explicación sobre a qué espacio
corresponde cada área. Asimismo, se ilustran las líneas utilizadas para indicar la conexión
entre las distintas áreas.

105
Figura 3.12.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Criterio de distribución del local - Metodología Cualitativa

3.5.3. Planos de distribución de la planta

En base a lo mencionado anteriormente, se proporcionará a continuación los planos de la

planta:

106
Figura 3.11.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Diseño del local comercial idóneo para Tequilarte

107
 CAPÍTULO IV: ASPECTOS ADMINISTRATIVOS,
ORGANIZATIVOS Y LEGALES

4.1. Determinación del Recurso Humano necesario

En base al estudio realizado para que Tequilarte opere con eficiencia y efectividad, a
continuación se detalla el recurso humano necesario:

La tabla 4.1. exhibe que en el área administrativa (ADM), se requiere un Gerente

General, quien será responsable de liderar y supervisar las operaciones globales, garantizando
el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Además, se incorpora un Analista de
Administración, que gestionará tareas específicas de soporte administrativo, control de
recursos y procesos internos, aumentando progresivamente el personal en esta función
conforme al crecimiento del negocio.

En el área de ventas (VTAS), el Jefe de Ventas es clave para liderar el equipo

comercial, establecer estrategias de mercado y alcanzar las metas de ventas. A este rol se
suman un Analista Comercial, encargado de realizar estudios de mercado y análisis de datos
para optimizar las decisiones comerciales, y un Analista de Marketing, quien desarrollará
estrategias publicitarias y de promoción. También se contempla la incorporación de un
Practicante Preprofesional, quien brindará apoyo operativo en actividades específicas
mientras adquiere experiencia en el rubro.

Por último, en el área de operaciones, se requiere un Operario para ejecutar tareas de

producción y mantenimiento, garantizando la calidad y eficiencia de los procesos. Este puesto
incrementará su número con el tiempo para atender una mayor demanda. Asimismo, un
Supervisor será esencial para coordinar las actividades operativas y asegurar el cumplimiento
de los estándares establecidos. Estas posiciones reflejan una estructura balanceada entre
liderazgo estratégico, soporte administrativo, y ejecución operativa.

108
Tabla 4.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Personal Interno de Tequilarte

Respecto a la tabla 4.2., Tequilarte ha decidido tercerizar funciones clave para

garantizar su eficiencia operativa. En el área administrativa, cuenta con un contador externo,
responsable de la gestión contable, el cumplimiento tributario y la presentación de informes
financieros, asegurando un manejo adecuado de las finanzas de la empresa sin necesidad de
un departamento interno. Por otro lado, en el área de ventas, se contratan promotoras externas
que desempeñan un papel fundamental en la promoción de los productos de la marca. Estas
profesionales impulsan las ventas mediante actividades de degustación, atención directa a
clientes y difusión de los valores de Tequilarte, contribuyendo al crecimiento del negocio y a
la captación de nuevos consumidores.

Tabla 4.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Personal Tercerizado de Tequilarte

4.2. Diseño Organizacional (Organigrama meses 0, 30 y 60)

A inicios del mes 0, la empresa cumplirá con un equipo ambicioso con mucha experiencia en
el mercado, intentando reclutar un perfil al mando de la gerencia general, que haya tenido
experiencia en consumo masivo, se buscará un profesional con un histórico en empresas
como Alicorp, Backus/ABInbev, Supesa, Cencosud, etc. Asimismo, se focalizará en el puesto
del jefe de ventas, quien tendrá dos reportes directos, dicho perfil necesita tener una
trayectoria en el consumo masivo.

109
Figura 4.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Organigrama de la empresa Tequilarte - mes 0

A inicios del mes 30, la empresa ya se habrá consolidado como un competidor que
poco a poco ha ido ganando share y volumen, el negocio crecerá al igual que las habilidades y
competencias de los colaboradores. Se mantiene la estructura, ya que para este momento se
espera que varios procesos operativos se estandaricen y se agilicen.

110
Figura 4.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Organigrama de la empresa Tequilarte - mes 30

A inicios del mes 60, la empresa habrá ganado volumen y share y se necesitará
potenciar el organigrama. Se agrega un puesto de supervisor de almacén y un operario, ya que
se espera una demanda mayor con más stock por controlar en el almacén.

Figura 4.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Organigrama de la empresa Tequilarte - mes 60

111
4.3. Funciones y perfiles de los puestos de trabajo

Para desarrollar el proyecto Tequilarte es necesario contar con los perfiles de los puestos de
trabajo adecuados y con sus funciones:

Junta General (6 Accionistas)

●​ Funciones:

○​ Toma de decisiones estratégicas para la expansión de Tequilarte.

○​ Supervisión del desempeño financiero y comercial de Tequilarte.

○​ Aprobación de inversiones en marketing y desarrollo de nuevos productos.

●​ Perfil:

○​ Los creadores de Tequilarte.

Directorio

●​ Funciones:

○​ Definición de políticas y estrategias para posicionar a Tequilarte como líder en

el mercado de bebidas listas para beber.

○​ Evaluación del desempeño del Gerente General y su efectividad en la

implementación de estrategias de marketing.

○​ Coordinación entre la Junta General y los equipos operativos para asegurar la

alineación en objetivos.

●​ Perfil:

○​ Profesionales con experiencia en liderazgo en la industria de alimentos y

bebidas.

○​ Conocimiento profundo de la dinámica del mercado de bebidas ready to drink.

Gerente General

●​ Funciones:

○​ Supervisión de las operaciones diarias, incluyendo la producción y

distribución de bebidas ready to drink.

112
 ○​ Implementación de decisiones estratégicas del Directorio para optimizar la
producción y el lanzamiento de nuevos sabores.

○​ Establecimiento de objetivos de ventas y coordinación de equipos para

alcanzarlos.

●​ Perfil:

○​ Líder con experiencia en gestión en la industria de bebidas o consumo masivo,

preferiblemente en AB Inbev/Backus/Alicorp, etc.

○​ Profesión Ingeniería Industrial, Administración, Marketing o Finanzas

○​ Habilidades en comunicación y liderazgo para motivar equipos.

Jefe de Ventas

●​ Funciones:

○​ Desarrollo e implementación de estrategias de ventas para maximizar la

distribución de productos.

○​ Análisis de mercado y tendencias para identificar oportunidades de

crecimiento.

○​ Coordinación con el equipo de marketing para alinear esfuerzos y maximizar

la visibilidad de la marca.

●​ Perfil:

○​ Experiencia en ventas en la industria de bebidas o productos de consumo

masivo.

○​ Profesión Ingeniería Industrial, Administración o Marketing.

○​ Habilidades de negociación y comunicación efectiva.

Analista de Marketing

●​ Funciones:

○​ Investigación de mercado para entender las necesidades y preferencias de los

consumidores.

○​ Desarrollo de campañas de marketing para promocionar las bebidas de

Tequilarte.

113
 ○​ Monitoreo de la efectividad de las campañas y análisis de resultados.

●​ Perfil:

○​ Experiencia en marketing, preferiblemente en la industria de consumo masivo.

○​ Profesión Marketing, Administración, Ingeniería Industrial o afines.

○​ Habilidades analíticas y creativas para diseñar estrategias efectivas.

Analista Comercial

●​ Funciones:

○​ Análisis de datos de ventas y rendimiento de productos para identificar

oportunidades de mejora.

○​ Colaboración con el Jefe de Ventas para desarrollar pronósticos de ventas y

estrategias de pricing.

○​ Monitoreo de la competencia y tendencias del mercado.

●​ Perfil:

○​ Formación en administración, economía o áreas relacionadas.

○​ Profesión Ingeniería Industrial, Administración, Marketing o afines.

○​ Habilidades analíticas y de manejo de datos.

Practicante Pre Profesional

●​ Funciones:

○​ Apoyo en actividades administrativas y en la gestión de documentación.

○​ Colaboración en proyectos específicos del área administrativa.

○​ Obtención de experiencia práctica en un entorno profesional.

●​ Perfil:

○​ Estudiante de Administración, Marketing, Ingeniería Industrial, Finanzas o

afines.

○​ Interés en aprender y contribuir al funcionamiento eficiente de Tequilarte.

Supervisor de almacén

114
 ●​ Funciones:

○​ Gestión de inventarios

○​ Optimización de procesos y eficiencias dentro del almacén

○​ Reporte de planificación y proyecciones al Gerente General

●​ Perfil:

○​ Egresado de administración o ingeniería industrial.

○​ Habilidades de planificación, organización y control.

Operario

●​ Funciones:

○​ Soporte al supervisor de almacén

○​ Coordinación de envíos y recojos con proveedores

●​ Perfil:

○​ Carrera técnica o universitaria con experiencia en logística.

○​ Habilidades organizativas con condiciones físicas saludables.

4.4. Determinación de la estructura salarial

La estructura organizacional de Tequilarte se compone de áreas de Administración, Ventas,

Mano de obra directa e indirecta, además dentro de estas encontramos personal en planilla y
personal tercerizado. A medida que la empresa crece, la contratación de personal se
incrementa en función de las necesidades operativas y comerciales. En los primeros años, la
estructura organizacional es más reducida, con un equipo central que cubre las funciones
esenciales. Conforme aumentan las operaciones y la demanda del mercado, se amplían las
áreas clave para garantizar un funcionamiento eficiente.

El personal administrativo en planilla está compuesto por el gerente general y un

analista de administración. A partir del cuarto año, se incorpora un segundo analista para
gestionar la mayor complejidad operativa.

El personal de ventas en planilla está conformado por el jefe comercial, los analistas
comerciales, un practicante pre profesional y el analista de marketing. En los primeros años,

115
la estructura de ventas es más limitada, pero con la expansión del negocio, el número de
analistas comerciales crece progresivamente hasta llegar a tres en el quinto año, fortaleciendo
la penetración en nuevos mercados.

La mano de obra indirecta en planilla incluye al supervisor de almacén, encargado de

la logística y el abastecimiento. La mano de obra directa en planilla está compuesta
exclusivamente por operarios, cuyo número aumenta desde el segundo año debido al
incremento en la producción y la demanda del producto.

El personal tercerizado complementa la estructura interna y está conformado por un

contador en el área administrativa y por promotoras en el área de ventas. En los primeros
años, la contratación de personal tercerizado es limitada, pero a medida que la empresa
amplía sus campañas de marketing y su presencia en nuevos mercados, se incrementa el
número de promotoras para responder a las necesidades de expansión y promoción.

La estructura organizacional permite optimizar recursos sin generar costos fijos

innecesarios, garantizando un balance entre personal interno y tercerizado.

4.5. Determinación del costo salarial mensual y anual

La tabla presenta los sueldos mensuales y costos salariales anuales de diversos puestos en una
empresa durante un período de cinco años. El Gerente General tiene el salario mensual más
alto con S/ 7,000.00, seguido por el Jefe de Ventas con S/ 3,500.00 y el Supervisor con S/
2,500.00. Roles como Analista de Administración, Analista Comercial, Analista de
Marketing, Practicante Pre profesional, Operario, Contador y Promotoras tienen sueldos
mensuales entre S/ 1,200.00 y S/ 1,500.00.

En términos de costos anuales, los desembolsos totales son de: S/ 1,629,191.44 en el

Año 1, S/ 1,934543.57 en el Año 2, S/ 2,052,438.75 en el Año 3, S/ 2,292,194.87 en el Año 4
y S/ 2,574,133.23 en el Año 5. Estos montos incluyen los sueldos, gratificaciones, CTS,
vacaciones, ESSALUD y otros beneficios provisionados para los trabajadores en planilla.

116
Tabla 4.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Costo Salarial de Tequilarte

4.6. Políticas administrativas

4.6.1. Sobre el comportamiento

●​ Código de Conducta y Ética​

Para establecer un ambiente laboral adecuado en Tequilarte, todos los empleados
deben adherirse a los valores y principios establecidos en el código de conducta de la
empresa. El cumplimiento de este código es fundamental para garantizar la confianza,
credibilidad, legalidad e integridad en todas las áreas de la organización. Se espera
que los empleados actúen conforme a este código en sus interacciones con clientes,
proveedores y colegas. Las infracciones serán tratadas con seriedad y se aplicarán las
sanciones correspondientes.

●​ Protección de Datos​
Es responsabilidad de todos los empleados salvaguardar la información confidencial
de Tequilarte, incluyendo datos de clientes, proveedores y cualquier estrategia
comercial o innovación. La empresa proporcionará dispositivos asignados para el uso
exclusivo en actividades laborales, asegurando que la información se maneje de
manera segura.

●​ Procedimientos de Quejas y Resolución de Conflictos​

Tequilarte ofrece un canal confidencial y accesible para que los empleados presenten

117
 quejas o inquietudes. Inicialmente, las quejas deben dirigirse al jefe directo. Si es
necesario, las preocupaciones se pueden elevar a la gerencia a través de una carta
formal de reclamo.

4.6.2. Sobre las operaciones

●​ Normas de Seguridad​
Todos los empleados deben cumplir con las normativas de seguridad establecidas,
tanto por Tequilarte como por las autoridades locales. Aunque la producción se
terceriza, es esencial que los empleados que colaboran con terceros en la fabricación
de bebidas ready to drink sigan protocolos específicos para asegurar la calidad y
seguridad de los productos. Se proporcionará el equipo de protección adecuado según
sea necesario.

●​ Capacitación y Desempeño​
Tequilarte se compromete a ofrecer capacitaciones periódicas a todos los empleados
para mantenerlos actualizados sobre productos, procesos y estrategias de la empresa.
Las capacitaciones iniciales incluirán formación sobre la sostenibilidad y la
importancia de los productos listos para beber en el mercado. Además, se llevarán a
cabo evaluaciones trimestrales del desempeño de los empleados para fomentar el
crecimiento y la mejora continua.

●​ Uso de Recursos

Los recursos de Tequilarte, incluyendo equipos, suministros y mobiliario, deben

utilizarse de manera eficiente y exclusivamente para fines laborales. No se permitirá el
uso personal de los recursos de la empresa sin la debida autorización durante el
horario de trabajo 9am a 6pm.

4.7. Marco Legal

1.​ Ley General de Sociedades (Ley N° 26887)

Tequilarte debe cumplir con la Ley General de Sociedades, que regula la constitución,
organización, funcionamiento, transformación, disolución y liquidación de las
sociedades comerciales en Perú. La ley establece los diferentes tipos de sociedades
que pueden ser constituidas, como sociedades anónimas, sociedades en comandita, y
otras, en este caso, Tequilarte opta por constituirse como una Sociedad Anónima

118
 Cerrada (S.A.C.). Esta ley también define los requisitos y procedimientos para la
creación de la empresa, además de los derechos y obligaciones de los accionistas,
directores y administradores. También establece las normas de contabilidad y
auditoría que deben seguirse para garantizar la transparencia, la seguridad jurídica y el
buen gobierno corporativo.

2.​ Ley del Registro Único de Contribuyentes (RUC), Decreto Legislativo N° 943

Tequilarte deberá inscribirse en el Registro Único de Contribuyentes (RUC),

conforme a la Ley N° 943, que centraliza el registro de todas las personas naturales y
jurídicas que realizan actividades económicas en el país. Al obtener el RUC,
Tequilarte quedará identificada para cumplir con sus obligaciones tributarias. Esta ley
establece los procedimientos para la inscripción, modificación y terminación del
RUC, y determina las responsabilidades de los contribuyentes respecto a las
declaraciones y pagos de impuestos, así como el cumplimiento de otras obligaciones
fiscales.

3.​ Ley de Compensación por Tiempo de Servicios (CTS), Decreto Supremo N°

004-97-TR

Al contar con empleados, Tequilarte debe cumplir con la Ley de Compensación por
Tiempo de Servicios (CTS), que establece un sistema de ahorro especial para los
trabajadores del sector privado. Tequilarte deberá efectuar depósitos semestrales en
una cuenta bancaria a nombre de cada trabajador, garantizando un fondo de respaldo
para los trabajadores en caso de terminación del vínculo laboral, jubilación, invalidez,
o enfermedad grave. Esta ley busca asegurar un soporte financiero para los empleados
al finalizar su tiempo en la empresa.

4.​ Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobretiempo, Decreto

Legislativo N° 854

Tequilarte deberá cumplir con la Ley de Jornada de Trabajo, que establece la duración
máxima de la jornada laboral. Según esta normativa, la jornada laboral no puede
superar las 8 horas diarias o 48 horas semanales. Cualquier trabajo realizado fuera de
este horario debe ser remunerado como horas extras, con un incremento salarial.
Además, se exige otorgar descansos adecuados durante la jornada laboral y asegurar

119
 días de descanso semanal, con el fin de proteger la salud y el bienestar de los
empleados.

5.​ Ley de Promoción de la Inversión en la Micro y Pequeña Empresa (Ley N°

29377)

Tequilarte podría beneficiarse de la Ley N° 29377 si en algún momento se considera

una micro o pequeña empresa, ya que establece beneficios fiscales y programas de
apoyo para incentivar la formalización, crecimiento y sostenibilidad de estas
empresas. Además, facilita el acceso a financiamiento y asistencia técnica para
mejorar la productividad y competitividad.

6.​ Ley General del Ambiente (Ley N° 28611)

Tequilarte, al ser un negocio que promueve la coctelería y bebidas, debe cumplir con
la Ley General del Ambiente, que regula la protección y conservación del medio
ambiente. Esta ley establece principios para la utilización sostenible de los recursos
naturales, lo que incluye la correcta disposición y reciclaje de botellas, empaques y
otros residuos generados por la empresa. De esta manera, Tequilarte debe aplicar
prácticas que minimicen el impacto ambiental durante sus procesos de producción y
distribución.

7.​ Ley de Gestión Integral de Residuos Sólidos (Ley N° 1278)

Tequilarte deberá cumplir con la Ley N° 1278, que establece las pautas para la gestión
de residuos sólidos en el país. La ley fomenta la reducción, reutilización y reciclaje de
los residuos generados. En el caso de Tequilarte, se deben implementar medidas para
reducir los residuos de botellas y otros materiales plásticos utilizados en sus eventos, y
fomentar el reciclaje dentro de sus operaciones. Además, es crucial seguir las
directrices para la gestión de residuos generados durante el proceso de distribución de
productos.

8.​ Normativa de Seguridad y Salud en el Trabajo (Ley N° 29783)

Tequilarte debe cumplir con la Ley N° 29783, que regula las condiciones de seguridad
y salud en el trabajo. Esta ley establece las medidas necesarias para prevenir riesgos
laborales y promover un entorno seguro para los trabajadores. En el caso de

120
 Tequilarte, se debe implementar un sistema adecuado de prevención de riesgos en las
operaciones de la empresa, como la manipulación de productos y el transporte de
bebidas, asegurando el bienestar de los empleados mediante el uso de equipos de
protección personal (EPP) y formación continua en seguridad.

9.​ Código de Protección y Defensa del Consumidor (Ley N° 29571)

Tequilarte debe cumplir con el Código de Protección y Defensa del Consumidor, que
garantiza los derechos de los consumidores. Los productos ofrecidos por Tequilarte,
como cócteles y bebidas, deben cumplir con los estándares de calidad, idoneidad y
seguridad. Además, deben ser etiquetados correctamente, incluyendo información
sobre ingredientes, posibles alérgenos, y advertencias sanitarias si corresponden. La
empresa debe ofrecer mecanismos para que los consumidores puedan realizar
reclamaciones en caso de defectos o problemas con los productos.

4.8. Determinación del tipo de Sociedad, del Régimen Tributario y Laboral

Al momento de iniciar y formalizar una empresa, uno de los desafíos más comunes es decidir
cuál es el régimen tributario más adecuado. En el caso de Tequilarte, tras un análisis detallado
de las diversas alternativas, se concluyó que la opción más conveniente para el crecimiento de
la empresa es optar por el régimen de Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.).

Esta elección se fundamentó principalmente en la ventaja de que se trata de una

entidad jurídica con responsabilidad limitada. Esto implica que el patrimonio personal de los
socios queda protegido y no se ve comprometido por las deudas u obligaciones financieras de
la empresa.

Al registrar Tequilarte como una S.A.C., la compañía pasará a denominarse

oficialmente Tequilarte S.A.C. ante las autoridades competentes. Además, es importante
resaltar que, para constituir formalmente la S.A.C., es necesario abonar el capital social al
momento de la creación y proceder con la inscripción de las acciones en el Registro de
Matrícula de Acciones.

121
4.9. Minuta de Constitución de la empresa

Se realizó la minuta de constitución de la empresa Tequilarte S.A.C., según el modelo

propuesto por la Superintendencia Nacional de Registros Públicos (Sunarp, s.f.), el cual se
presenta a continuación:

SEÑOR NOTARIO

SÍRVASE USTED EXTENDER EN SU REGISTRO DE ESCRITURAS PÚBLICAS UNA

DE CONSTITUCIÓN DE SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA, QUE OTORGAN:

A.​ HOSAKA ESCOBAR, FATIMA VALERIA, DE NACIONALIDAD: PERUANA,

OCUPACIÓN: ESTUDIANTE, CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 76448392,
ESTADO CIVIL: SOLTERA

B.​ JARA INGA, KRISTEL ARACELY, DE NACIONALIDAD: PERUANA,

OCUPACIÓN: ESTUDIANTE, CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 70668647,
ESTADO CIVIL: SOLTERA

C.​ LÓPEZ FLORES, MARÍA FERNANDA, DE NACIONALIDAD: PERUANA,

OCUPACIÓN: ESTUDIANTE, CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 75868205,
ESTADO CIVIL: SOLTERA

D.​ O’HANLON CERVANTES, KEVIN, DE NACIONALIDAD: PERUANA,

OCUPACIÓN: ESTUDIANTE, CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 71722132,
ESTADO CIVIL: SOLTERO

E.​ ROSAS MARTEL, DANIELA, DE NACIONALIDAD: PERUANA, OCUPACIÓN:

ESTUDIANTE, CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 75739216, ESTADO
CIVIL: SOLTERA

F.​ SUITO MARROU, ESTUARDO, DE NACIONALIDAD: PERUANO,

OCUPACIÓN: ESTUDIANTE, CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 74391375,
ESTADO CIVIL: SOLTERO

SEÑALANDO COMO DOMICILIO COMÚN PARA EFECTOS DE ESTE

INSTRUMENTO EN AV. LA PAZ 506, SAN MIGUEL EN LOS TÉRMINOS
SIGUIENTES:

122
PRIMERO.- POR EL PRESENTE PACTO SOCIAL, LOS OTORGANTES
MANIFIESTAN SU LIBRE VOLUNTAD DE CONSTITUIR UNA SOCIEDAD ANÓNIMA
CERRADA, BAJO LA DENOMINACIÓN DE TEQUILARTE,

LA SOCIEDAD PUEDE UTILIZAR LA ABREVIATURA DE TEQUILARTE S.A.C.

LOS SOCIOS SE OBLIGAN A EFECTUAR LOS APORTES PARA LA FORMACIÓN

DEL CAPITAL SOCIAL Y A FORMULAR EL CORRESPONDIENTE ESTATUTO.

SEGUNDO.- EL MONTO DEL CAPITAL SOCIAL ES DE S/.674.534,03 DIVIDIDO EN 6

ACCIONES NOMINATIVAS DE UN NOMINAL DE S/. 112.422,34 CADA UNA,
SUSCRITAS Y PAGADAS DE LA SIGUIENTE MANERA:

A.​ HOSAKA ESCOBAR, FATIMA VALERIA, SUSCRIBE 1 ACCIÓN NOMINATIVA

Y PAGA S/. 112.422,34

B.​ JARA INGA, KRISTEL ARACELY, SUSCRIBE 1 ACCIÓN NOMINATIVA Y

PAGA S/. 112.422,34

C.​ LÓPEZ FLORES, MARÍA FERNANDA, SUSCRIBE 1 ACCIÓN NOMINATIVA Y

PAGA S/. 112.422,34

D.​ O’HANLON CERVANTES, KEVIN, SUSCRIBE 1 ACCIÓN NOMINATIVA Y

PAGA S/. 112.422,34

E.​ ROSAS MARTEL, DANIELA, SUSCRIBE 1 ACCIÓN NOMINATIVA Y PAGA S/.

112.422,34

F.​ SUITO MARROU, ESTUARDO, SUSCRIBE 1 ACCIÓN NOMINATIVA Y PAGA

S/. 112.422,34

EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO

TERCERO.- LA SOCIEDAD SE REGIRÁ POR EL ESTATUTO SIGUIENTE Y EN

TODO LO NO PREVISTO POR ESTE, SE ESTARÁ A LO DISPUESTO POR LA LEY
GENERAL DE SOCIEDADES - LEY 26887 - QUE EN ADELANTE SE LE
DENOMINARA LA "LEY".

ESTATUTO

123
ARTÍCULO 1.- DENOMINACIÓN-DURACIÓN-DOMICILIO: LA SOCIEDAD SE
DENOMINA: FARMAGO SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA”.

LA SOCIEDAD PUEDE UTILIZAR LA ABREVIATURA DE TEQUILARTE S.A.C;

LA SOCIEDAD TIENE UNA DURACIÓN INDETERMINADA, INICIA SUS

OPERACIONES EN LA FECHA DE ESTE PACTO Y ADQUIERE PERSONALIDAD
JURÍDICA DESDE SU INSCRIPCIÓN EN EL REGISTRO DE PERSONAS JURÍDICAS.
SU DOMICILIO ES EN AV. PARDO Y ALIAGA 698, SAN ISIDRO, PROVINCIA DE
LIMA Y DEPARTAMENTO DE LIMA, PUDIENDO ESTABLECER SUCURSALES U
OFICINAS EN CUALQUIER LUGAR DEL PAÍS O EN EL EXTRANJERO.

ARTICULO 2°.- OBJETO SOCIAL: LA SOCIEDAD TIENE POR OBJETO

DEDICARSE A COMERCIALIZACIÓN EN PUNTOS DE DISTRIBUCIÓN. SE
ENTIENDEN INCLUIDOS EN EL OBJETO SOCIAL LOS ACTOS RELACIONADOS
CON EL MISMO QUE COADYUVEN A LA REALIZACIÓN DE SUS FINES. PARA
CUMPLIR DICHO OBJETO, PODRÁ REALIZAR TODOS AQUELLOS ACTOS Y
CONTRATOS QUE SEAN LÍCITOS, SIN RESTRICCIÓN ALGUNA.

ARTÍCULO 3º.- CAPITAL SOCIAL: EL MONTO DEL CAPITAL SOCIAL ES DE

S/.674.534,03 (SEISCIENTOS SETENTA Y CUATRO MIL QUINIENTOS TREINTA Y
CUATRO CON TRES CÉNTIMOS), REPRESENTADO POR 6 ACCIONES
NOMINATIVAS DE UN NOMINAL DE S/. 112.422,34 CADA UNA.

EL CAPITAL SOCIAL SE ENCUENTRA TOTALMENTE SUSCRITO Y PAGADO.

ARTÍCULO 4º.-TRANSFERENCIA Y ADQUISICIÓN DE ACCIONES: LOS

OTORGANTES ACUERDAN SUPRIMIR EL DERECHO DE PREFERENCIA PARA LA
ADQUISICIÓN DE ACCIONES, CONFORME A LO PREVISTO EN EL ÚLTIMO
PÁRRAFO DEL ARTÍCULO 237º DE LA "LEY".

ARTÍCULO 5º.- ÓRGANOS DE LA SOCIEDAD: LA SOCIEDAD QUE SE

CONSTITUYE TIENE LOS SIGUIENTES ÓRGANOS:

A) LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS; Y

B) LA GERENCIA.

LA SOCIEDAD NO TENDRÁ DIRECTORIO

124
ARTÍCULO 6º.-JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS: LA JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS ES EL ÓRGANO SUPREMO DE LA SOCIEDAD. LOS ACCIONISTAS
CONSTITUIDOS EN JUNTA GENERAL DEBIDAMENTE CONVOCADA, Y CON EL
QUÓRUM CORRESPONDIENTE, DECIDEN POR LA MAYORÍA QUE ESTABLECE LA
"LEY" LOS ASUNTOS PROPIOS DE SU COMPETENCIA.

TODOS LOS ACCIONISTAS INCLUSO LOS DISIDENTES Y LOS QUE NO HUBIERAN

PARTICIPADO EN LA REUNIÓN, ESTÁN SOMETIDOS A LOS ACUERDOS
ADOPTADOS POR LA JUNTA GENERAL.

LA CONVOCATORIA A JUNTA DE ACCIONISTAS SE SUJETA A LO DISPUESTO EN

EL ART. 245º DE LA "LEY".

EL ACCIONISTA PODRÁ HACERSE REPRESENTAR EN LAS REUNIONES DE JUNTA

GENERAL POR MEDIO DE OTRO ACCIONISTA, SU CÓNYUGE, O ASCENDIENTE O
DESCENDIENTE EN PRIMER GRADO, PUDIENDO EXTENDERSE LA
REPRESENTACIÓN A OTRAS PERSONAS.

ARTÍCULO 7º.-JUNTAS NO PRESENCIALES: LA CELEBRACIÓN DE JUNTAS NO

PRESENCIALES SE SUJETA A LO DISPUESTO POR EL ARTÍCULO 246º DE LA
"LEY".

ARTÍCULO 8º.-LA GERENCIA: NO HABIENDO DIRECTORIO, TODAS LAS

FUNCIONES ESTABLECIDAS EN LA "LEY" PARA ESTE ÓRGANO SOCIETARIO
SERÁN EJERCIDAS POR EL GERENTE GENERAL.

LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS PUEDE DESIGNAR UNO O MÁS GERENTES SUS

FACULTADES REMOCIÓN Y RESPONSABILIDADES SE SUJETAN A LO DISPUESTO
POR LOS ARTÍCULOS 185º AL 197º DE LA "LEY".

EL GERENTE GENERAL ESTÁ FACULTADO PARA LA EJECUCIÓN DE TODO ACTO

Y/O CONTRATO CORRESPONDIENTES AL OBJETO DE LA SOCIEDAD, PUDIENDO
ASIMISMO REALIZAR LOS SIGUIENTES ACTOS:

A) DIRIGIR LAS OPERACIONES COMERCIALES Y ADMINISTRATIVAS.

B) REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE TODA CLASE DE AUTORIDADES. EN

LO JUDICIAL GOZARA DE LAS FACULTADES GENERALES Y ESPECIALES,
SEÑALADAS EN LOS ARTÍCULOS 74º, 75º, 77º Y 436º DEL CÓDIGO PROCESAL

125
CIVIL. EN LO ADMINISTRATIVO GOZARÁ DE LA FACULTAD DE
REPRESENTACIÓN PREVISTA EN EL ARTÍCULO 115º DE LA LEY Nº 27444 Y
DEMÁS NORMAS CONEXAS Y COMPLEMENTARIAS. TENIENDO EN TODOS LOS
CASOS FACULTAD DE DELEGACIÓN O SUSTITUCIÓN. ADEMÁS PODRÁ
CONSTITUIR PERSONAS JURÍDICAS EN NOMBRE DE LA SOCIEDAD Y
REPRESENTAR A LA SOCIEDAD ANTE LAS PERSONAS JURÍDICAS QUE CREA
CONVENIENTE. ADEMÁS PODRÁ SOMETER LAS CONTROVERSIAS A
ARBITRAJE, CONCILIACIONES EXTRAJUDICIALES Y DEMÁS MEDIOS
ADECUADOS DE SOLUCIÓN DE CONFLICTO, PUDIENDO SUSCRIBIR LOS
DOCUMENTOS QUE SEAN PERTINENTES.

C) ABRIR, TRANSFERIR, CERRAR Y ENCARGARSE DEL MOVIMIENTO DE TODO

TIPO DE CUENTA BANCARIA; GIRAR, COBRAR, RENOVAR, ENDOSAR,
DESCONTAR Y PROTESTAR, ACEPTAR Y RE-ACEPTAR CHEQUES, LETRAS DE
CAMBIO, VALES, PAGARES, GIROS, CERTIFICADOS, CONOCIMIENTOS, PÓLIZAS,
CARTAS FIANZAS Y CUALQUIER CLASE DE TÍTULOS VALORES, DOCUMENTOS
MERCANTILES Y CIVILES, OTORGAR RECIBOS Y CANCELACIONES,
SOBREGIRARSE EN CUENTA CORRIENTE CON GARANTÍA O SIN ELLA,
SOLICITAR TODA CLASE DE PRÉSTAMOS CON GARANTÍA HIPOTECARIA,
PRENDARIA Y DE CUALQUIER FORMA.

D) ADQUIRIR Y TRANSFERIR BAJO CUALQUIER TITULO; COMPRAR, VENDER,

ARRENDAR, DONAR, DAR EN COMODATO, ADJUDICAR Y GRAVAR LOS BIENES
DE LA SOCIEDAD SEAN MUEBLES O INMUEBLES, SUSCRIBIENDO LOS
RESPECTIVOS DOCUMENTOS YA SEAN PRIVADOS O PÚBLICOS. EN GENERAL
PODRÁ CELEBRAR TODA CLASE DE CONTRATOS NOMINADOS E
INNOMINADOS, INCLUSIVE LOS DE: LEASING O ARRENDAMIENTO
FINANCIERO, LEASE BACK, FACTORING Y/O UNDERWRITING, CONSORCIO,
ASOCIACIÓN EN PARTICIPACIÓN Y CUALQUIER OTRO CONTRATO DE
COLABORACIÓN EMPRESARIAL VINCULADOS CON EL OBJETO SOCIAL.
ADEMÁS PODRÁ SOMETER LAS CONTROVERSIAS A ARBITRAJE Y SUSCRIBIR
LOS RESPECTIVOS CONVENIOS ARBITRALES.

E) SOLICITAR, ADQUIRIR, DISPONER, TRANSFERIR REGISTROS DE PATENTES,

MARCAS, NOMBRES COMERCIALES, CONFORME A LEY SUSCRIBIENDO

126
CUALQUIER CLASE DE DOCUMENTOS VINCULADOS A LA PROPIEDAD
INDUSTRIAL O INTELECTUAL.

F) PARTICIPAR EN LICITACIONES, CONCURSOS PÚBLICOS Y/O

ADJUDICACIONES, SUSCRIBIENDO LOS RESPECTIVOS DOCUMENTOS, QUE
CONLLEVE A LA REALIZACIÓN DEL, OBJETO SOCIAL.

EL GERENTE GENERAL PODRA REALIZAR TODOS LOS ACTOS NECESARIOS

PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA SOCIEDAD, SALVO LAS FACULTADES
RESERVADAS A LA JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS.

ARTÍCULO 9º.-MODIFICACIÓN DEL ESTATUTO, AUMENTO Y REDUCCIÓN

DEL CAPITAL: LA MODIFICACIÓN DEL ESTATUTO, SE RIGE POR LOS
ARTÍCULOS 198º Y 199º DE LA "LEY", ASÍ COMO EL AUMENTO Y REDUCCIÓN
DEL CAPITAL SOCIAL, SE SUJETA A LO DISPUESTO POR LOS ARTÍCULOS 201º AL
206º Y 215º AL 220º, RESPECTIVAMENTE, DE LA "LEY".

ARTÍCULO 10º.-ESTADOS FINANCIEROS Y APLICACIÓN DE UTILIDADES: SE

RIGE POR LO DISPUESTO EN LOS ARTÍCULOS 40º, 221º AL 233º DE LA "LEY".

ARTÍCULO 11º.- DISOLUCIÓN, LIQUIDACIÓN Y EXTINCIÓN: EN CUANTO A LA

DISOLUCIÓN, LIQUIDACIÓN Y EXTINCIÓN DE LA SOCIEDAD, SE SUJETA A LO
DISPUESTO POR LOS ARTÍCULOS 407º, 409º, 410º, 412º, 413º A 422º DE LA "LEY".

CUARTO.- QUEDA DESIGNADO COMO GERENTE GENERAL : DANIELA ROSAS

MARTEL CON DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 75739216, CON DOMICILIO EN: AV.
MANUEL VILLARAN 222, DISTRITO DE MIRAFLORES, PROVINCIA DE LIMA,
DEPARTAMENTO DE LIMA.

LIMA, 23 DE ENERO DE 2025

127
 CAPÍTULO V: PLANEAMIENTO

5.1. Cronograma General de Implementación (PERT - GANTT)

El proceso pre-operativo de la empresa Tequilarte sigue una estructura planificada que inicia
con la constitución de la empresa y la selección de personal, ambos pasos fundamentales para
establecer una base sólida. Posteriormente, se realizan actividades administrativas como
trámites de licencias y la obtención de financiamiento, mientras que, en paralelo, se gestionan
aspectos logísticos como el alquiler de local y la compra de maquinaria. El entrenamiento del
personal y la remodelación del local ocurren después de estas etapas, preparando así el
entorno físico y humano necesario para las operaciones.

Un punto crítico en este proceso es la selección de la empresa de maquila (actividad j),

identificada como un cuello de botella con una duración de 60 días. Esta actividad impacta
directamente en la ruta crítica, que tiene una duración total de 155 días e incluye actividades
claves como las pruebas de la maquila, la compra del producto terminado y la puesta en
marcha. Finalmente, tras las pruebas y la verificación de calidad, se procede a la puesta en
marcha, culminando el proceso pre-operativo y dejando a Tequilarte lista para iniciar su
producción formal.

La tabla 5.1. exhibe la distribución de las actividades; mientras que, la figura 5.1.
presenta de forma gráfica dicha secuencia.

128
Tabla 5.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Tiempo estimado por actividad

Figura 5.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Gráfico de PERT

A fin de agrupar todas las actividades y brindar un seguimiento a las mismas, la

empresa Tequilarte desarrolló un diagrama de gantt. La tabla 5.2. Exhibe una planificación
detallada del proceso pre-operativo, distribuido en actividades secuenciales y paralelas a lo
largo de 155 días. El proceso inicia el 18 de julio de 2024 con la constitución de la empresa y
la obtención de financiamiento. A partir del 2 de agosto, se desarrollan en paralelo la
selección de personal, los trámites de licencias y otras tareas como el alquiler de local y la
compra de maquinaria. Estas actividades, identificadas con color marrón, tienen holgura, lo
que brinda cierta flexibilidad en su ejecución sin afectar la ruta crítica.

129
 La actividad "Escoger empresa de maquila" (actividad j) es el cuello de botella del
proceso, con una duración de 60 días y desarrollo entre el 1 de septiembre y el 31 de octubre.
Esta actividad es fundamental, ya que condiciona el inicio de las pruebas de maquila,
programadas para el 31 de octubre. La ruta crítica, que incluye actividades como las pruebas,
la compra del producto terminado y la puesta en marcha, debe seguirse estrictamente para
cumplir con el cronograma establecido y lograr el inicio de operaciones el 20 de diciembre de
2024.

Tabla 5.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Diagrama de Gantt

5.2. Inversión en Gastos Pre-Operativos

Para dar inicio a las operaciones de Tequilarte y cumplir con los requisitos legales, es
necesario realizar una serie de desembolsos iniciales. Dentro de estos, se consideran los
gastos preoperativos, los cuales abarcan el registro ante la Superintendencia Nacional de
Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT), el registro de marca en el Instituto
Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual
(INDECOPI), la obtención de la licencia de funcionamiento, los permisos para publicidad
externa, la ejecución de la campaña de lanzamiento, la adquisición de materiales, entre otros.
Adicionalmente, se ha calculado el Impuesto General a las Ventas (IGV), cuya tasa

130
corresponde al 18.00%. Como resultado de estos cálculos, la inversión total requerida
asciende a S/. 134,041.20.

Tabla 5.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Inversión en gastos pre-operativos

Se detallaron todos los materiales necesarios para iniciar las actividades dentro de la
empresa, los cuales incluyen tanto materiales operativos, como bolsas plásticas, etiquetas y
otros elementos de trabajo. Asimismo, se incluyeron materiales para limpieza, oficina y
seguridad. El valor total de estos materiales asciende a S/. 28,871.61 , con un IGV de S/.
5,196.89 , lo que da un precio final de S/. 34,068.50.

131
Tabla 5.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Inversión en materiales

En la tabla 5.5 se detalla el desglose de los gastos correspondientes a la campaña de

lanzamiento, la cual contempla una inversión en plataformas de redes sociales (Meta, Tik Tok
y YT), vallas publicitarias y activación en Terraza Lima. El monto total destinado a esta
inversión asciende a S/. 82,600.00.

Tabla 5.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Inversión en la campaña de lanzamiento

132
5.3. Inversión en Capital de Trabajo

Para la inversión en capital de trabajo, se estableció un período de ocho meses, durante el cual
se proyectó un gasto total de S/. 672,308.56 al finalizar dicho plazo. Este monto incluye los
costos asociados con las presentaciones que la maquila encargada de la producción enviará
para realizar la distribución de Tequilarte, así como los costos de las cajas y los salarios de
todos los colaboradores, tanto directos como indirectos, que formarán parte de la operación de
Tequilarte en los primeros ocho meses.

Tabla 5.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Inversión en capital de trabajo (8 meses)

5.4. Inversión en activos fijos e intangibles en el periodo pre-operativo

En la tabla 5.7, se detalla la inversión destinada a activos fijos, los cuales han sido
categorizados según los metros cuadrados de área estática, el costo unitario, la cantidad
requerida y el costo total. Dentro de estos activos se incluyen los equipos de almacenamiento
esenciales para las operaciones de la empresa, así como su respectiva cantidad. Asimismo, se
consideran los muebles de oficina necesarios para garantizar un entorno de trabajo adecuado
para todos los empleados. Finalmente, se incluyen los equipos de cómputo y los
electrodomésticos indispensables para el óptimo desempeño de las actividades empresariales.
La inversión total destinada a estos activos asciende a S/. 253,233.00, reflejando la

133
importancia de contar con una infraestructura adecuada para el desarrollo eficiente de la
organización.

Tabla 5.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Inversión en activos fijos

En la tabla presentada, se detalla la inversión en activos fijos e intangibles de la

empresa, incluyendo el valor de venta, el Impuesto General a las Ventas (IGV), el precio total
y la vida útil estimada en años de cada activo. El total del valor de venta de los activos fijos
asciende a S/. 214,604.24, mientras que el IGV correspondiente es de S/. 38,628.76, sumando
así una inversión total en activos fijos de S/. 253,233.00.

Por otro lado, dentro de los activos intangibles se consideran dos elementos
fundamentales para el desarrollo y operación de la empresa: Los gastos preoperativos, tienen
un valor de S/. 113,594.24 y se amortizan en un periodo de cinco años. En cuanto al software
especializado, esencial para el funcionamiento eficiente de la empresa, su costo asciende a S/.
12,711.86, con una amortización estimada de tres años.

Esta inversión en activos fijos e intangibles es fundamental para garantizar la

operatividad y sostenibilidad de la empresa a largo plazo. La planificación de la amortización
permite distribuir el impacto financiero de estos costos en el tiempo, optimizando la
rentabilidad y asegurando el cumplimiento de las normativas contables y fiscales vigentes.

134
Tabla 5.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Inversión en activos fijos e intangibles

5.5. Resumen de las Inversiones Totales Iniciales

Las inversiones totales iniciales de la empresa Tequilarte ascienden a 1.074.582,76,

distribuidas en tres componentes clave: activos intangibles, activos tangibles y capital de
trabajo. El capital de trabajo representa la mayor parte de la inversión, con 672.308,56,
equivalente al 62,6 % del total. Este monto asegura la operatividad inicial del negocio,
permitiendo cubrir necesidades diarias como insumos, pagos y otras obligaciones necesarias
para el arranque del proyecto.

Por otro lado, las inversiones en activos tangibles alcanzan los 253.233,00 (23,6 % del
total), lo que refleja la adquisición de infraestructura y equipamiento necesarios para la
producción. Finalmente, los activos intangibles, que incluyen aspectos como licencias,
patentes y otros elementos no físicos, suman 149.041,20 (13,9 % del total). Estas inversiones
iniciales proporcionan una base sólida para el desarrollo de las operaciones, equilibrando
recursos físicos, intangibles y liquidez para enfrentar las primeras etapas del negocio con
éxito.

La tabla 5.9. exhibe el resumen de dichas inversiones; mientras que, la figura 5.2.
presente de forma gráfica la distribución del porcentaje

135
Tabla 5.9.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Resumen de las Inversiones Totales Iniciales

Figura 5.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Gráfico de las Inversiones Totales

La estructura de los aportes totales de la empresa Tequilarte refleja una combinación

de financiamiento externo e inversión de los socios. El total de aportes asciende a S/.
1.074.582,76, de los cuales el 33,3 % proviene de un préstamo bancario por S/. 358.194,25.
Este financiamiento externo proporciona una base inicial sin que los socios asuman la
totalidad del riesgo, facilitando el acceso a recursos para las inversiones necesarias.

Por otro lado, el 66,7 % de los fondos, equivalentes a S/. 716.388,51, proviene de la
contribución de seis socios. Cada socio aporta S/. 119.398,08, asegurando una participación
significativa en el capital de la empresa. Este esquema de financiamiento refleja una
estrategia equilibrada, que combina la liquidez proporcionada por el préstamo bancario con el
compromiso y responsabilidad directa de los socios en el desarrollo del negocio.

136
 La tabla 5.10. exhibe el resumen de los aportes totales; mientras que, la figura 5.3.
presente de forma gráfica la distribución del porcentaje

Tabla 5.10.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Resumen de los Aportes Totales

Figura 5.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Gráfico de los Aportes Totales

5.6. Cronograma de Nuevas Inversiones en Activos Fijos e Intangibles

Para la empresa Tequilarte, dedicada a la distribución del ready to drink, la expansión de su

capacidad de almacenamiento y comercial en los próximos años implica la adquisición de
determinados activos. De acuerdo con la planificación establecida, el equipamiento para
almacenamiento actual es suficiente para satisfacer la demanda, sin requerir inversiones
adicionales en los próximos cinco años.

137
 Sin embargo, con el incremento de personal proyectado para el primer año, será
necesario equipos informáticos que incluye 1 laptop Lenovo. El costo total de esta inversión,
sin considerar el Impuesto General a las Ventas (IGV), asciende a S/. 1,008.47. Al incluir el
IGV de S/. 181.53, el monto total se eleva a S/. 1,190.00.

A partir del tercer año será necesario adquirir mobiliario de oficina y también equipos
informáticos incluyendo sillas ergonómicas, mesas de trabajo y una laptop Lenovo. El costo
total de esta inversión, sin considerar el Impuesto General a las Ventas (IGV), asciende a S/.
1,456.78. Al incluir el IGV de S/. 262.22, el monto total se eleva a S/. 1,719.00.

Posteriormente, en el tercer año, se contempla una ampliación adicional que conlleva

un costo total de S/. 1,008.47 sin IGV. Considerando un IGV de S/. 181.53, el costo final
asciende a S/. 1,190.00, asegurando así la cobertura de los requerimientos de la empresa para
los años siguientes.

En cuanto a los activos intangibles, los gastos preoperativos y el software de gestión

de inventario no demandarán inversiones adicionales, por lo que no se incluyen dentro de este
análisis.

Tabla 5.11.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Activos Fijos y Año de Ampliación de capacidad

138
 En relación con las nuevas inversiones en activos fijos e intangibles, se observa que la
mayoría de los equipos poseen una vida útil estimada de cinco años, en particular aquellos
destinados para el área de almacenamiento, como el montacarga eléctrico, las estanterías
(racks), entre otros. Esto implica que en el quinto año será necesario efectuar su reemplazo.
De acuerdo con los datos analizados, el valor total de los activos a sustituir en dicho periodo
asciende a S/. 194,484.75 sin IGV. Al incluir el IGV, el desembolso total será de S/.
229,492.00, de los cuales S/. 35,007.25 corresponden al pago de este impuesto.

Asimismo, en el tercer año se prevé la reposición de ciertos activos, tales como palets,
carretillas, sillas, laptops Lenovo, impresoras, entre otros. El valor de estos activos sin IGV se
estima en S/. 20,119.49, lo que representa un desembolso total de S/. 23,741.00, con un pago
de IGV de S/. 3,621.51. Para el cuarto año también se necesitará la reposición de una laptop
Lenovo, el valor de este activo es de S/. 1,008.47 sin IGV. Considerando un IGV de S/.
181.53, el costo final asciende a S/. 1,190.00

En cuanto a los activos intangibles, los gastos preoperativos no requerirán reposición,

por lo que no han sido considerados en este análisis. No obstante, el software de gestión de
inventario deberá renovarse en el tercer año, con un costo de S/. 12,711.86 sin IGV. Esto
implica un desembolso total de S/. 15,000.00, incluyendo S/. 2,288.14 por concepto de IGV.

Tabla 5.12.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Activos Fijos y Año de Recompra

139
5.7. Criterios y Ppto Anual de Depreciación de Activos Fijos

El cálculo de la depreciación es un elemento crucial para Tequilarte, ya que impacta

directamente en la toma de decisiones relacionadas con el incremento de sus activos. Para
llevar a cabo este proceso, se ha empleado el método de línea recta, que resulta ser un
enfoque claro y eficiente para calcular la depreciación de los activos fijos. Este método fue
elegido debido a su simplicidad y a la capacidad de distribuir de manera equitativa los gastos
de depreciación a lo largo de la vida útil del activo. Además, cumple con los requisitos
establecidos por las normativas contables y fiscales, facilita la comparación de los resultados
entre distintos períodos, proporciona estabilidad en los gastos, asegura la transparencia en los
estados financieros y permite un control efectivo de los impuestos. Con base en este cálculo,
se obtuvo la siguiente información.

Tabla 5.13.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto anual de depreciación de activos fijos

En relación con la asignación de la depreciación, el porcentaje correspondiente a cada

activo fue distribuido entre los distintos centros de costos de la empresa. En este sentido, los
activos pertenecientes al equipo de almacenamiento fueron asignados en su totalidad (100%)
al área de almacén. Por otro lado, los activos como mobiliario de oficina, equipos de cómputo
y electrodomésticos fueron distribuidos de manera proporcional, destinando un 40% al área
administrativa y el 60% restante al área de ventas.

140
Tabla 5.14.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cuadratura Anual de Depreciación de Activos Fijos

Tabla 5.15.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cuadratura de Depreciación por 5 años

En la tabla 5.15 se puede observar la evolución de la depreciación acumulada de los

activos fijos de Tequilarte a lo largo del tiempo. Este incremento anual responde al proceso de
depreciación que dichos activos experimentan durante su vida útil. En el caso de Tequilarte, la
mayor proporción de la depreciación proviene del área de ventas, seguida por el área de
administración y el (CIF).

5.8. Criterios y Ppto Anual de Amortización de Activos Intangibles

El 100 % de esta asignación para este tipo de activo se destinó al centro de gastos gestionado
por el área administrativa, abarcando tanto los gastos preoperativos como los relacionados
con software.

141
Tabla 5.16.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto Anual de Amortización de Activos Intangibles

Asimismo, la amortización total de estos activos se imputa al área administrativa, sin

que se registre ninguna amortización en el área de ventas.

Tabla 5.17.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cuadratura de Amortización de Intangibles

En la tabla 5.18 se muestra la diferencia en el monto de la amortización de los activos

intangibles, abarcando tanto los gastos preoperativos como el software. Además, se evidencia
que no están incluidos en la amortización de la producción ni de las ventas.

Tabla 5.18.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cuadratura de la Amortización de Activos Intangibles

5.9. Presupuestos Anuales

5.9.1. Pptos de Ventas en Unidades y Soles

La tabla muestra la proyección de ventas en unidades por año, clasificadas en tres

presentaciones: Tequilarte 330 ml, Four Pack y Six Pack. A lo largo del período analizado, se
observa un incremento constante en la cantidad de unidades vendidas en cada formato, lo que
sugiere un crecimiento sostenido en la demanda del producto.

142
Tabla 5.19.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto en Unidades

Luego, se presenta la proyección de ingresos en moneda local (soles) generados por la

venta de cada presentación del producto. Incluye el total de ventas anuales y el descuento
aplicado del 2.5%. Se aprecia un crecimiento progresivo en las ventas totales, lo que sugiere
un incremento en la facturación del negocio.

Tabla 5.20.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto en Soles

Por otro lado, se detallan las ventas reales del producto, el monto correspondiente al
IGV y el valor de venta final después de aplicar dicho impuesto. Se evidencia un crecimiento
sostenido en las ventas reales año tras año, lo que impacta en el aumento del IGV recaudado y
el valor de venta neto. Esto indica que la empresa espera un desempeño favorable en términos
de facturación y cumplimiento tributario.

Tabla 5.21.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto en Ventas Reales, IGV y Valor de Venta

Por último lado, en esta tabla desglosa el flujo de caja en función del tipo de cobro,
mostrando que el 70% de las ventas se realizan al contado y el 30% al crédito, con un plazo

143
de pago de 108 días. Se presentan los ingresos anuales diferenciados según cada modalidad,
permitiendo analizar la disponibilidad de liquidez en la empresa. Este desglose es clave para
evaluar el impacto del crédito en el flujo de caja y la planificación financiera de la compañía.

Tabla 5.22.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Venta al Crédito y al Contado

5.9.2. Pptos de Producción en Unidades

Este cuadro presenta el presupuesto de ventas, inventarios y producción, considerando un

inventario final del 4% (equivalente a 14.4 días de venta) y una merma del 0.5%. Se
desglosan las unidades vendidas por año (VTA UND), el inventario inicial y final proyectado,
así como la producción efectiva (PROD OK UND) y las unidades pérdidas por merma. La
producción total (PROD TOTAL UND) resulta de la suma de la producción sin defectos más
la merma. Se observa un crecimiento constante en las ventas y la producción, lo que sugiere
una mayor demanda del producto y la necesidad de aumentar la capacidad de producción para
mantener los niveles de inventario adecuados y cubrir las ventas proyectadas.

Tabla 5.23.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de ventas, inventarios y producción.

144
5.9.3. Pptos de Consumo de Materiales, Insumos, etc. en Unidades y Soles

La tabla 5.24 muestra la proyección de ventas en unidades por año, clasificadas en tres
presentaciones: Tequilarte 330 ml, Four Pack y Six Pack. A lo largo del período analizado, se
observa un incremento constante en la cantidad de unidades vendidas en cada formato, lo que
sugiere un crecimiento sostenido en la demanda del producto.

Tabla 5.24.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto en Unidades

En la siguiente tabla 5.25 se presenta un desglose de los costos de los insumos

utilizados en la producción y comercialización de Tequilarte 330ml, tanto en su presentación
individual como en paquetes. Se especifica el costo de la botella llena y su respectiva caja,
sumando un total de S/ 4.50 por unidad. Para el Four Pack, compuesto por cuatro botellas, el
costo total asciende a S/ 17.20, mientras que el Six Pack, con seis botellas, tiene un costo de
S/ 25.80. Se evidencia que el costo por botella se mantiene constante en todas las
presentaciones, mientras que el costo de la caja varía según el tamaño del paquete.

Tabla 5.25.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Detalle de los Insumos en soles

145
5.9.4. Pptos de Inventarios y Compras de Materiales, etc. en Unidades y Soles

La compra de los materiales e insumos se dará bajo dos modalidades: 60% al contado y 40%
al crédito a 144 días. La compra en el primer año está valorizada en S/. 399,036.30, S/.
1,086,566.18 en el segundo año, así sucesivamente hasta llegar a los S/. 2,504,726 en el
quinto año.

Tabla 5.26.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Flujo de caja por compra de materiales - Parte 1

Tabla 5.27.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Flujo de caja por compra de materiales - Parte 2

5.9.5. Sueldos y Costos Salariales

Se detalla el costo mensual y anual que cada colaborador representa para Tequilearte.
Anualmente, los empleados han recibido un incremento del 5% en sus salarios con una tasa
de virtualidad del 40% generando eficiencias y ahorros en recursos e infraestructura.

146
Tabla 5.28.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Costo salarial en planilla anual

En la siguiente tabla se puede observar la distribución de sueldo y salario según las

distintas áreas que desarrollan los colaboradores en la empresa. Siendo las áreas de ADM y
Ventas las más representativas.

Tabla 5.29.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Costo salarial por área

Comenzando el año cuatro, se observa un repunte importante del area de ventas en

cuanto distribución de sueldos y salarios, ya que es donde la empresa enfocará en penetrar en
más canales de ventas.

147
Figura 5.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Gráfico del costo salarial

5.9.6. Pptos de Gastos de Luz, Agua, Teléfono, Limpieza, Seguridad, Impuesto Predial,
etc

Respecto a los servicios públicos esenciales, se incluyeron la electricidad para la producción

y las oficinas, así como agua, telefonía, seguridad, limpieza e impuestos prediales. Se
proyectó un aumento anual del 5%.

Tabla 5.30.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de gastos en servicios públicos de Tequilarte

Son los costos indirectos de fabricación los cuales apuntan a crecer a lo largo del
tiempo, mientras los costos de ventas y administración se mantienen más constantes.

148
5.9.7. Pptos de Costos de Mano de Obra Indirecta

El costo de mano de obra indirecta de la empresa Tequilarte muestra un crecimiento

progresivo a lo largo de cinco años bajo 1 Supervisor, comenzando con S/. 43.983,33 en el
primer año y alcanzando S/. 53.462,02 en el quinto año. Este costo incluye salarios del
personal supervisor, gratificaciones, CTS, vacaciones y ESSALUD, reflejando así las
obligaciones laborales que la empresa debe asumir para garantizar el bienestar y
cumplimiento normativo con sus colaboradores.

El desembolso anual aumenta de S/. 43.497,22 en el primer año a S/. 53.433,88 en el

quinto año, impulsado principalmente por el incremento en las remuneraciones y los
beneficios sociales. La empresa debe tener en cuenta el pago de ESSALUD, AFP, comisión
de AFP e impuesto a la renta de quinta categoría, además de prever los beneficios
provisionados, que crecen de S/. 486,11 a S/. 590,87.

A continuación, se exhiben los números respectivos.

Tabla 5.31.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Costo del MOI

149
5.9.8. Pptos de Gastos Indirectos de Producción

La empresa Tequilarte debe llevar un control sistemático de la depreciación de sus equipos de

producción, que se mantiene constante en S/. 40.006,89 anuales durante los cinco primeros
años. Esta depreciación incluye activos esenciales como el montacargas eléctrico, estanterías
para almacenamiento, palets, carretillas manuales y un camión furgón Hyundai H-100, los
cuales son indispensables para las operaciones logísticas y de producción.

Este proceso contable permite distribuir el costo de los activos a lo largo de su vida
útil, reflejando su desgaste y uso. Tequilarte debe registrar esta depreciación anualmente, lo
que no solo proporciona una imagen realista de sus activos, sino que también permite una
mejor planificación financiera para futuras inversiones o reemplazos de equipos.

Tabla 5.32.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Depreciación de Equipos de Producción

Adicionalmente, se exhiben los costos de los materiales operativos y de limpieza.

Partimos por los materiales operativos como las bolsas plásticas, que inician con un costo de
S/. 144,92 en el primer año y aumentan anualmente, al igual que la cinta plástica, que parte de
S/. 180,51. Las tijeras inician en S/. 278,64 y las etiquetas, el insumo más significativo,
comienzan con S/. 11.491,53, reflejando la importancia de este material en el proceso
productivo.

En cuanto a los materiales de limpieza, el costo inicial de productos como los

materiales de limpieza generales es de S/. 5,08, mientras que el jabón líquido para manos
empieza en S/. 25,42. Este crecimiento progresivo implica la necesidad de planificar estos
gastos en el presupuesto operativo para mantener la continuidad y eficiencia en la producción
y limpieza, asegurando así un entorno adecuado para las operaciones diarias.

150
Tabla 5.33.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Materiales Operativos y de Limpieza

La empresa Tequilarte debe llevar un control detallado de sus costos relacionados con
los servicios públicos. El gasto en luz para producción comienza en S/. 8.400,00 y aumenta
progresivamente hasta alcanzar los S/. 52.726,29 en el quinto año. De igual manera, el costo
de agua inicia en S/. 1.500,00 y sigue una tendencia ascendente, lo que refleja el incremento
en el consumo necesario para mantener las operaciones. Además, servicios esenciales como
la seguridad (alarmas) empiezan con un costo de S/. 2.400,00, aumentando con el tiempo, lo
que garantiza la protección de las instalaciones y el correcto funcionamiento de la empresa.
Bajo dicha premisa, el sub total de gastos en servicios públicos parte de S/. 19,200.00 soles en
el primer año y, aumenta progresivamente hasta el quinto año, donde el monto radica en S/.
65,853.76.

Por otro lado, los costos asociados a la maquila (costo unitario = 1.00) también
presentan un crecimiento significativo. En el primer año, el gasto en este rubro es de S/.
37.459,26 y aumenta gradualmente hasta llegar a S/. 235.129,49 en el quinto año. Este
incremento es un reflejo del aumento en la producción y de la necesidad de mantener una
calidad constante en los procesos externos. La empresa debe prever estos incrementos en su
planificación financiera para evitar posibles desajustes presupuestarios.

Finalmente, al sumar los costos indirectos de producción, se obtiene un costo total de

producción que inicia en S/. 108.831,66 en el primer año y, debido al crecimiento natural de
estos rubros, alcanza los S/. 419.946,66 en el quinto año. Este resultado, destacado en color

151
anaranjado, representa un factor crítico en la estructura de costos de Tequilarte, por lo que es
fundamental una evaluación periódica para garantizar una producción eficiente y rentable a lo
largo del tiempo.

Tabla 5.34.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Gastos en Servicios Públicos y Maquila

5.9.9. Pptos de Costos Indirectos de Producción

La empresa Tequilarte debe gestionar cuidadosamente sus Costos Indirectos de Producción

(CIF), ya que estos reflejan gastos esenciales que no están directamente relacionados con la
producción, pero son indispensables para su funcionamiento. Dentro de estos costos, se
encuentran los Gastos Indirectos de Fabricación (GIF), que comienzan en S/. 108.831,66 en el
primer año y muestran un crecimiento sostenido hasta alcanzar los S/. 419.946,66 en el quinto
año. Este incremento se debe a factores como el aumento en el consumo de servicios públicos
y el mantenimiento de equipos.

Por otro lado, la Mano de Obra Indirecta (MOI) también experimenta un crecimiento
gradual. En el primer año, este costo es de S/. 43.983,33, aumentando de manera constante
hasta llegar a S/. 53.462,02 en el quinto año. Este incremento responde al ajuste salarial y a
los beneficios laborales asociados al personal que no participa directamente en el proceso
productivo, pero que es esencial para el correcto funcionamiento de las operaciones. En
conjunto, estos costos suman un total que pasa de S/. 152.814,99 en el primer año a S/.

152
473.408,68 en el quinto, lo que obliga a la empresa a planificar y monitorear de manera
periódica para garantizar una estructura de costos sostenible.

Tabla 5.35.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Costos Indirectos de Producción

5.9.10. Pptos de Costos de Mano de Obra Directa

La empresa Tequilarte debe considerar el costo de mano de obra directa al planificar su

producción, dado que este representa el salario y beneficios asociados a los operarios que
participan directamente en la elaboración de sus productos. En el caso de un solo operario, el
costo salarial anual comienza en S/. 21.112,00 en el primer año y aumenta gradualmente hasta
alcanzar S/. 51.323,54 en el quinto año. Este incremento responde a factores como ajustes
salariales, bonificaciones por gratificaciones y beneficios laborales.

Dentro de este costo, se observa que el salario del operario pasa de S/. 14.400,00 en el
primer año a S/. 35.006,58 en el quinto, mientras que las gratificaciones aumentan de S/.
2.400,00 a S/. 5.834,43 en el mismo período. Adicionalmente, se incluyen conceptos como
CTS, vacaciones y ESSALUD, que también muestran un crecimiento progresivo. Este
análisis refleja la importancia de proyectar adecuadamente estos costos para asegurar la
sostenibilidad financiera y el cumplimiento de las obligaciones laborales.

153
Tabla 5.36.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Costos de MOD

5.9.11. Pptos de Costos de Venta

La empresa Tequilarte debe llevar a cabo un seguimiento riguroso de sus costos de

producción, los cuales están compuestos por el costo de insumos, la mano de obra directa
(MOD) y los costos indirectos de fabricación (CIF). En el primer año, el costo de insumos es
de S/. 399.036,30, mientras que la MOD asciende a S/. 21.112,00 y los CIF alcanzan S/.
152.814,99. Estos tres elementos suman un costo total de producción inicial de S/.
572.963,29.

A lo largo de los cinco años, estos costos muestran un crecimiento significativo,

reflejando el aumento en los insumos, la mano de obra y los costos indirectos. Por ejemplo, el
costo de insumos pasa de S/. 399.036,30 en el año uno a S/. 2.504.726,86 en el año cinco. De
igual manera, la MOD se incrementa de S/. 21.112,00 a S/. 51.323,54, mientras que los CIF
aumentan de S/. 152.814,99 a S/. 473.408,68. Este crecimiento continuo destaca la
importancia de una planificación estratégica y de una revisión constante para mantener la
eficiencia en la estructura de costos de la empresa.

154
Tabla 5.37.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Costos de Producción

La empresa Tequilarte presenta un incremento progresivo en su producción anual, lo

que refleja una estrategia de crecimiento y mayor demanda en el mercado. En el primer año,
se producen 37.272 unidades, partiendo de un inventario inicial de 0 unidades y finalizando el
año con un inventario de 1.434 unidades. Las ventas durante este periodo alcanzan las 35.838
unidades, lo que sugiere una producción alineada con la demanda del mercado.

Con el paso de los años, la producción experimenta un crecimiento significativo,

alcanzando 101.491 unidades en el segundo año, 155.882 en el tercero, 200.511 en el cuarto y
finalmente 233.954 unidades en el quinto año. De manera proporcional, el inventario final y
las ventas también aumentan, lo que indica una gestión eficiente de la producción y una
adaptación a las necesidades del mercado en constante crecimiento.

Tabla 5.38.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Unidades de producción por año

El costo de venta de la empresa Tequilarte muestra un crecimiento sostenido a lo largo

de los años, lo que refleja una mayor producción y venta de sus productos. En el primer año,
el costo de venta asciende a S/. 550.926,24, partiendo de un inventario inicial sin valor
registrado y un costo de producción de S/. 572.963,29. El valor del inventario final en este
período es de S/. 22.037,05, lo que indica una adecuada administración de los recursos y una
producción ajustada a la demanda.

155
 A lo largo de los años, el costo de venta continúa incrementándose: en el segundo año
alcanza S/. 1.354.840,37, en el tercero S/. 2.032.665,91, en el cuarto S/. 2.590.803,15, y
finalmente en el quinto año llega a S/. 3.012.570,31. Este crecimiento constante es
consecuencia directa del aumento en el costo de producción y del incremento en el valor del
inventario final, lo que evidencia una expansión progresiva de las operaciones de la empresa
y una mayor participación en el mercado.

Tabla 5.39.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Costo de Ventas

5.9.12. Pptos de Gastos Administrativos Directos

Los gastos administrativos directos se desglosan en 3 verticales, contador, 4 tipos de seguros

y alquiler del local (S/. 11,000 mensual/1+IGV), el cual viene incluido seguridad y limpieza
dentro del fee.

Gastando en un primer año S/. 129,464 y así continuamente con un 5% de incremento

cada 12 meses.

Tabla 5.40.​

5.9.13. Pptos de Gastos de Mano de Obra Administrativa

Dentro del presupuesto de mano de obra administrativa, se incluye el salario del Gerente
General y del Analista de Administración. El salario para el primer año del Gerente General
es de S/. 84,000 y el del Analista de Administración es de S/. 18,000. Para el quinto año el

156
salario del Gerente General es de S/. 102,102.53 y el Analista de Administración estaría
terminando con un salario de S/. 43,758.23.

El costo salarial anual incluye, además del sueldo, los beneficios sociales
correspondientes: gratificaciones, CTS, ESSALUD y vacaciones. Así, el costo total en el
primer año es de S/. 149,543.33, alcanzando S/. 213,848.07 en el quinto año.

Es importante destacar que parte de los beneficios sociales (CTS) se provisionan y se

reflejan en el flujo de caja. Los desembolsos para ESSALUD y AFP también se incrementan,
pasando de S/. 1,652.78 en el primer año a S/. 2,363.48 en el quinto año. Esto implica un
compromiso creciente de la empresa hacia el bienestar de sus empleados y una gestión
cuidadosa de los recursos financieros disponibles.

Finalmente, el líquido empleado, que se calcula restando los beneficios provisionados

del total de costos, es un indicador clave para entender la salud financiera de la empresa. En
el primer año, el líquido empleado es de S/. 95,927.22, mientras que en el quinto año asciende
a S/. 139,427.57, lo que refleja un aumento significativo en la capacidad financiera para
invertir en otras áreas del negocio.

Tabla 5.41.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de mano de obra administrativa

157
5.9.14. Pptos de Gastos Administrativos Indirectos

Para este presupuesto de los gastos administrativos indirectos está compuesto por la
depreciación anual de muebles de oficina, la depreciación anual de los equipos de cómputo y
electrodomésticos, la amortización, los materiales de oficina y seguridad, y finalmente los
gastos en servicios públicos. De la misma manera, se consideró un 40.00% de la depreciación
para los muebles y equipos. En cuanto a los gastos de materiales y seguridad, se estimó un
incremento del 10.00% anual. Finalmente, para los gastos en servicios públicos, se calculó un
incremento anual del 5.00%.
Como resultado de la suma de los factores previamente mencionados, se obtuvo un
gasto total de S/. 40,022.05 en el primer año y para el quinto año un total de S/. 43,572.48 en
el quinto año.
Por último, para los gastos de servicios públicos están incluídos los gastos de luz de
oficinas (1° año = S/. 960; 5° año = S/. 1166,89), agua (1° año = S/. 600; 5° año = S/. 729,30),
teléfono (1° año = S/. 1080; 5° año = S/. 1312,75), seguridad (1° año = S/. 2400; 5° año = S/.
2917,22), servicio de limpieza (1° año = S/. 1800; 5° año = S/. 2187,91) y el impuesto predial
(1° año = S/. 900; 5° año = S/. 1093,96). Podemos ver que hay un notable aumento durante
los cinco años del proyecto, esto significa que Tequilarte crecerá.

158
Tabla 5.42.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de gastos administrativos indirectos

159
Figura 5.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Gráfico del gastos administrativos indirectos

5.9.15. Pptos de Gastos Administrativos Totales

Los gastos administrativos totales están compuestos por los cálculos que se presentaron
anteriormente, los cuales incluyen los gastos administrativos directos e indirectos, y la mano
de obra administrativa. Como resultado tenemos que en el primer año, suman un total de S/.
319,029.79, S/. 333,810.36 en el segundo, S/. 349,204.22 en el tercero, S/. 396,115.16 en el
cuarto, y finalmente, S/. 414,785.34 en el quinto año.

Tabla 5.43.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de gastos administrativos totales

Por otro lado, gráficamente se puede observar que la mano de obra administrativa es
el mayor gasto, mientras que los gastos administrativos indirectos son los menores. Los tres
presupuestos tienen un incremento anual, siendo el último el más estable.

160
Figura 5.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Crecimiento de gastos administrativas

5.9.16. Pptos de Gastos de Venta Directos

Tequilarte establece como prioridad la asignación de un presupuesto promocional y

publicitario que garantice alcanzar las metas comerciales, asegurando la visibilidad de la
marca y su penetración en el mercado. Para ello, se diseñó una estrategia de comunicación
integrada que combina acciones BTL, ATL y OTL, cuyos recursos financieros se detallan en
la tabla 5.44. En el ámbito OTL, se priorizará el entorno digital mediante plataformas como
redes sociales y la página web, con inversiones continuas en publicidad segmentada y
colaboraciones con modelos para generar contenido innovador y viral, especialmente en
Instagram y TikTok, fortaleciendo así la conexión emocional con el público objetivo y
maximizando el impacto orgánico de la marca.

El análisis del presupuesto para gastos directos de venta proyecta una distribución
progresiva durante los primeros cinco años de operación: el primer año se destinarán
S/105,976.00, cifra que ascenderá a S/131,338.38 en el segundo año, S/185,949.61 en el
tercero, seguido de S/235,033.42 en el cuarto año y alcanzando S/308,109.95 en el quinto.
Este crecimiento en el presupuesto responde al crecimiento estimado de las ventas,
asegurando la sostenibilidad operativa.

161
Tabla 5.44.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Campañas de Marketing del primer año

Tabla 5.45.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de Medios Digitales

Tabla 5.46.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de Gastos de Venta Directa

162
5.9.17. Pptos de Gastos de Mano de Obra de Venta

Con respecto a los gastos de mano de obra del área de ventas, se toman en cuenta los
siguientes puestos: Jefe Comercial, Analista Comercial, Analista de Marketing y Practicante.
Cada puesto incorpora beneficios y cargas sociales adicionales al sueldo bruto, tales como
gratificaciones, CTS, vacaciones y ESSALUD, entre otros, cuyos detalles cuantitativos se
especifican en la tabla 5.47. El presupuesto asignado para este la mano de obra de ventas
presenta una distribución progresiva: durante el primer año se destinarán S/135,468.67, cifra
que ascenderá a S/169,570.49 en el segundo año, experimentará un incremento a
S/178,449.18 en el tercero, seguido de S/187,371.64 en el cuarto año, y alcanzará
S/228,817.43 en el quinto. Esta escalada financiera está alineada con las proyecciones de
crecimiento operativo, asegurando la competitividad salarial y la retención de talento
mientras crece la organización.

Tabla 5.47.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto Gastos de Mano de Obra de Venta

5.9.18. Pptos de Gastos de Venta Indirectos

Tequilarte ha estructurado su presupuesto de gastos indirectos de venta bajo un enfoque

integral que abarca depreciación de activos, equipamiento tecnológico, gastos comerciales y

163
servicios públicos, distribuidos progresivamente durante los primeros cinco años de
operación, tal como se detalla en la tabla 5.48. Este modelo refleja una planificación
estratégica que equilibra inversiones en infraestructura operativa, recursos logísticos y
mantenimiento de servicios esenciales, asegurando la sostenibilidad del crecimiento
comercial.

La depreciación de muebles de oficina, que incluye partidas como sillas giratorias,

mesas de trabajo y archivadores, presenta un incremento moderado en años específicos
(ejemplo: la "Mesa de Trabajo para 4 personas" duplica su valor en el cuarto año). En equipos
tecnológicos, destaca la inversión en la Laptop HP Core i7, cuya depreciación aumenta
anualmente, alcanzando S/2,016.95 en el quinto año. Por otro lado, los gastos comerciales,
como uniformes y movilidad, registran un crecimiento, impulsado por la expansión del
personal. En servicios públicos (luz, agua, teléfono), también se registra un crecimiento
alineado con proyecciones de consumo y tarifas sectoriales.

El presupuesto total de gastos indirectos evoluciona desde S/26,895.90 en el primer

año hasta S/36,540.33 en el quinto, con una tasa de crecimiento anual promedio del 8%. Esta
progresión responde a un diseño escalable que prioriza la eficiencia operativa, adaptándose a
las demandas de una estructura comercial en expansión. La depreciación acumulada (60% del
valor de activos) y la gestión de costos variables reflejan una estrategia financiera
conservadora, enfocada en maximizar la vida útil de los recursos y minimizar impactos
presupuestarios abruptos. La combinación de inversiones en tecnología, mantenimiento de
infraestructura y control de servicios esenciales asegura que Tequilarte mantenga un
equilibrio entre competitividad y estabilidad fiscal durante su fase de crecimiento.

Por último están los Gastos en servicios públicos, que para el primer año nos muestra
un subtotal de S/. 7,860.00 y para el quinto año aumentó a la cifra de S/. 9,553.88. Dentro de
estos gastos se consideran la luz de oficinas, agua, teléfono, seguridad, limpieza e impuestos.

164
Tabla 5.48.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de Gastos de Venta Indirectos

​ Tal como está en la figura 5.7, podemos ver que ambas líneas van en crecimiento
representando al SUBTOTAL de la depreciación y el SUBTOTAL de los gastos en servicios
públicos.

Figura 5.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Crecimiento de Gastos de Ventas Indirectos

165
5.9.19. Pptos de Gastos de Venta Totales

Tequilarte ha planificado un presupuesto de gastos de ventas para cinco años que integra
gastos directos, mano de obra comercial y gastos indirectos, con un crecimiento anual
promedio del 20% (de S/255.103,55 a S/533.587,86). Los gastos directos, crecen a un ritmo
del 30%, mientras que la mano de obra y los gastos indirectos aumentan un 69% y 36%
respectivamente, reflejando una estrategia que combina inversiones agresivas en mercadeo
con una gestión prudente de costos. Esta estructura financiera respalda la expansión operativa
y la consolidación de la marca, asegurando sostenibilidad y competitividad en el mercado.

​ Se debe tomar en cuenta que para la figura 5.8 la Serie 1 (rojo) representa los Gastos
de venta directos, la Serie 2 (azul) la Mano de obra de venta y la Serie 3 (verde) los Gastos
indirectos de venta

Tabla 5.49.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de Gastos de Venta Totales

Figura 5.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Crecimiento de Gastos de Ventas Totales

166
5.10. Financiamiento

5.10.1. Fuentes de Financiamiento

Las fuentes de financiamiento del proyecto se componen de un préstamo bancario y una

inversión de los socios. El préstamo bancario representa el 33.3% del total del
financiamiento. Por otro lado, la inversión de los seis socios alcanza los S/ 716,388.51, lo que
equivale al 66.7% de la participación en el proyecto.

5.10.2. Estructura de Financiamiento

El proyecto cuenta con una estructura de financiamiento que combina capital propio y
financiamiento externo. Una parte del monto requerido proviene de un préstamo bancario,
mientras que la mayor proporción es aportada por los socios.

Tabla 5.50.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Estructura de financiamiento

5.10.3. Condiciones del Préstamo Bancario

Las condiciones del préstamo bancario que se otorgará incluyen una tasa de costo efectivo
anual del 12.00%, la cual fue establecida tras la evaluación de riesgo realizada por la entidad
financiera.

Se solicitará un préstamo al banco BBVA mediante su servicio de “Préstamos

Comerciales a Mediano Plazo”, que proporciona la liquidez necesaria para que Tequilarte
pueda financiar su capital de trabajo, realizar inversiones, adquirir muebles para el local y el
mismo local comercial, entre otros. El monto requerido es de S/. 358,194.25. La TCEA es del
12.00%, y la cuota anual a pagar asciende a S/. 99,366.57. Es importante señalar que no habrá
periodo de gracia. El banco BBVA exige que Tequilarte cumpla con ciertos requisitos, tales
como:

167
 ●​ Solicitud de Préstamo Comercial debidamente completada y firmada (formato del
banco).
●​ Copia del documento de identidad del/los apoderado/s y avalistas.
●​ Certificado de vigencia de poderes (con una antigüedad no mayor a 3 meses).
●​ Balance de situación y estado de ganancias y pérdidas (con una antigüedad no mayor
a 3 meses).
●​ Declaración Jurada del Impuesto a la Renta - 3.a Categoría (de los últimos 2 años).
●​ Flujo de caja proyectado (para el periodo del préstamo).
●​ Declaración confidencial de patrimonio.

5.10.4. Elaboración del Calendario de Pagos

Como se observa en la tabla de financiamiento del proyecto, al comienzo del periodo de cinco
años, se dispone de un saldo inicial de S/. 358,194.25, el cual disminuye gradualmente con el
paso de los años a medida que se van realizando los pagos de la deuda. Mientras que, el
monto de los intereses para el primer año es S/. 42,983.31 y también va disminuyendo ya que
el monto a pagar disminuye, llegando para el quinto año a S/. 10,646.42.

Para calcular los totales, se utilizó una Tasa de Costo Efectivo Anual (TCEA) del
12.00%. Además, la figura 5.8, que se enfoca en la deuda bancaria a corto y largo plazo del
proyecto, presenta de forma gráfica el comportamiento de esta deuda durante los primeros
cinco años, resaltando el objetivo de liquidar completamente la deuda dentro de este periodo.

Tabla 5.51.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Cronograma referencial de financiamiento de Tequilarte

168
Figura 5.9.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Deuda bancaria de Tequilarte de Corto y Largo Plazo

5.10.5. Ppto de Pagos del IGV

En relación con el presupuesto de pagos del IGV, se consideran los costos preoperativos y el
IGV de los activos fijos como parte de la inversión inicial en el mes 0. Esto debió permitir
disponer de un saldo que ayudaría a cubrir parte de la deuda en el año siguiente, pero se
observa que no fue lo suficiente para hacerlo. Asimismo, recién para el año dos se deberá
abonar un total de S/. 123,497.18 teniendo en cuenta el respaldo del crédito fiscal obtenido en
el año uno, S/. 257,206.12 para el año tres, S/. 349,856.72 para el año cuatro y finalmente
para el año cinco un monto de S/. 376,679.43.

​ En la figura 5.9, podemos apreciar una pendiente ascendente del total del monto a
pagar del IGV durante los cinco años.

169
Tabla 5.52.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de pago del IGV

Figura 5.10.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Crecimiento del monto a pagar del IGV

170
 CAPÍTULO VI: ESTADOS FINANCIEROS

6.1. Ppto de Estado de Resultados o Ganancias y Pérdidas

Según lo presentado en la tabla 6.1, en el primer año se registraron ventas netas por S/
860,606.18, de las cuales se dedujo un costo de ventas de S/ 550,926.24, obteniéndose así una
utilidad bruta de S/ 309,679.93. Posteriormente, al sustraer los gastos de ventas y
administrativos, se llegó a una utilidad operativa negativa de S/ 264,453.40. Además, al restar
los gastos financieros y sumar los ingresos financieros, siendo estos últimos inferiores a los
primeros, la empresa obtuvo una utilidad neta negativa de S/ 287,267.45, lo que perdona a la
empresa del pago de impuestos sobre la renta durante este primer año.

El quinto año se registraron ventas netas por S/ 5,585,501.57 de las cuales se dedujo
un costo de ventas de S/3,012,570.31, obteniéndose así una utilidad bruta de S/ 2,572,931.26
Posteriormente, al sustraer los gastos de ventas y administrativos, restar los gastos financieros
,sumar los ingresos financieros y restar el impuesto a la renta la empresa obtuvo una utilidad
neta de S/ 970,735.70.

Tabla 6.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Estado de Resultados

171
Tabla 6.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Porcentaje sobre las Ventas Netas

Figura 6.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Crecimiento de las Ventas Netas

6.2. Ppto Anual de las Utilidades Retenidas Capitalizadas, Pasadas a Reserva Técnica y
Pagadas en Dividendos

Una vez completado el estado de resultados, se puede calcular la utilidad neta del negocio, lo
que es esencial para definir la distribución de dividendos, la capitalización y la creación de la
reserva legal. La tabla 6.3. muestra cómo se reparten las utilidades, mostrando que durante el
primer año se registraron pérdidas por S/. 287,267.46, mientras que a partir del segundo año
la empresa obtuvo utilidades positivas cerrando el quinto año con S/.970,735.70. Haciendo
una sumatoria por las utilidades obtenidas durante los 5 años vemos un total de S/.
2,228,185.06.

172
Tabla 6.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Distribución de Utilidades

Tabla 6.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Utilidades del Ejercicio

6.3. Ppto de Pagos del Impuesto a la Renta

Al analizar la tabla de pagos de IR se observa que el primero año al no tener ingresos no se

pagará regularización, recién para el segundo año en adelante. Cerca de 39,000 soles en el
segundo año, 176,000 en el tercer año donde se observa la mayor variación porcentual vs año
pasado y ahi sucesivamente hasta el año 5 donde llegamos a una regularización de 332,000
soles.

Tabla 6.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de Pagos de Impuesto a la Renta

173
6.4. Flujo de Caja

El flujo de caja operativo inicia con un saldo de 672,308.56 en el mes cero, estableciendo la
base financiera del proyecto. A lo largo de los cinco años analizados, se evidencia un
crecimiento sostenido en la caja final, que alcanza 1,628,528.31 en el quinto año. Este
incremento refleja una gestión financiera eficiente y una rentabilidad en constante aumento,
ya que la caja casi se triplica en el periodo evaluado.

Tabla 6.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Flujo de Caja de Tequilarte

174
6.5. Ppto de Origen y Destino del Efectivo

La empresa Tequilarte presenta un flujo financiero equilibrado a lo largo de cinco años,

evidenciando una fuerte dependencia inicial de las inversiones y el financiamiento. En el
"Mes Cero", los ingresos provienen principalmente de inversiones (716.388,51) y
financiamiento (358.194,25), sin aportes de operaciones. A partir del Año 1, las operaciones
se convierten en una fuente significativa de ingresos, alcanzando los 6.302.819,81 en el Año
5, lo que refleja un crecimiento sostenido. Los egresos siguen una tendencia similar,
impulsados inicialmente por inversiones y posteriormente por operaciones, con una cifra total
de 6.339.819,23 en el Año 5, lo que sugiere una expansión continua de las actividades
empresariales.

Este comportamiento financiero sugiere que Tequilarte ha logrado una transición

exitosa de una etapa de inversión inicial hacia una de operación consolidada, generando
ingresos crecientes a lo largo del tiempo. El flujo de caja se mantiene estable en función de
las necesidades operativas y de inversión, lo que refleja una gestión eficiente de recursos y
una planificación financiera que permite cubrir los egresos sin déficit.

Tabla 6.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Origen y Destino del Efectivo

6.6. Ppto de Situación Financiera o Balance General

El estado financiero de Tequilarte proporciona una visión clara de su salud económica. Este
análisis se centra en los activos, pasivos y patrimonio, mostrando cómo la empresa genera
ingresos y maneja sus deudas. Con un crecimiento en los activos y el patrimonio, aunque

175
también un aumento en los pasivos que merece atención, se puede evaluar la estrategia
financiera de Tequilarte y su capacidad para enfrentar futuros desafíos. Este informe resalta
tanto los puntos fuertes como la necesidad de una gestión cuidadosa para asegurar el éxito a
largo plazo.

​ En primer lugar, los activos totales crecen de manera significativa a lo largo de los
años. En el mes cero, los activos ascienden a S/. 1,013,810.90, y para el año cinco, alcanzan
S/. 3,933,598.68. Este crecimiento refleja una expansión en las operaciones y la acumulación
de recursos, lo cual es positivo para la empresa.

Un aspecto llamativo es el aumento en la depreciación acumulada y activos

intangibles, lo que sugiere que Tequilarte está invirtiendo en activos de larga duración y en
aspectos intangibles que pueden contribuir a su competitividad en el mercado.

Los pasivos totales también muestran un aumento, pasando de S/. 296,830.39 en el

mes cero a S/. 1,520,528.66 en el año cinco. Este incremento puede ser preocupante si no se
gestiona adecuadamente, ya que implica un aumento en las obligaciones de la empresa. Es
importante observar la proporción de los pasivos de corto y largo plazo. Un alto nivel de
deuda a corto plazo puede comprometer la liquidez de la empresa.

El patrimonio muestra un crecimiento sostenido, de S/. 716,388.51 en el mes cero a

S/. 2,413,070.02 en el año cinco. Este aumento es positivo, ya que indica que la empresa está
reteniendo ganancias y fortaleciendo su capital. Un patrimonio sólido es esencial para la
sostenibilidad a largo plazo, ya que proporciona un colchón contra pérdidas y permite
financiar el crecimiento futuro.

176
Tabla 6.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Estado de Situación Financiera de Tequilarte

Por otro lado, en la figura 6.2, nos muestra el total de activos corriente y no corrientes
que tiene la Tequilarte, se observa que esta empresa.

177
Figura 6.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Total Activo Corriente y Activo No Corriente

Respecto a la figura 6.3., nos muestra el total de pasivos y patrimonios que tiene la
empresa por cada año, se observa que Tequilarte tiene una mayor cantidad de patrimonio en el
mes cero, el cuarto y el quinto; mientras que, en el año 1, 2 y 3 se puede deducir que tienen la
casi la misma cantidad pasivos y patrimonio. A continuación, se presenta el gráfico
comparativo.

Figura 6.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Total de Pasivos y Patrimonio de Tequilarte

178
 CAPÍTULO VII: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL
PROYECTO

7.1. Cálculo de la TP = Tacc = Koc

La fórmula TP = Tacc = Koc se interpreta como la relación entre el Tiempo de Proyecto (TP),
el Tiempo de Acumulación (Tacc) y un Coeficiente de Optimización de Costos (Koc). “TP”
representa la duración total estimada para completar el proyecto, mientras que “Tacc” se
refiere al período necesario para reunir los recursos y preparativos antes de su ejecución.
“Koc” actúa como un factor que relaciona el tiempo y los costos involucrados, permitiendo
evaluar la eficiencia del proyecto y optimizar los plazos y presupuestos establecidos.

7.1.1. Test de Robustez y Vulnerabilidad

El Test de Robustez es un análisis cualitativo que permite evaluar la solidez del proyecto y su
nivel de riesgo antes del lanzamiento. Al igual que un prototipo industrial, el proyecto debe
someterse a pruebas para medir su estabilidad y capacidad de adaptación. Por otro lado, el
Test de Vulnerabilidad identifica factores de riesgo que podrían afectar su éxito, como
tendencias pasajeras, dependencia tecnológica o alta inversión inicial. En el caso de
Tequilarte, es clave analizar su ventaja competitiva, viabilidad y capacidad de adaptación al
mercado. A continuación, se desarrolla este análisis en detalle.

El proyecto Tequilarte presenta una ventaja competitiva significativa al posicionarse

como la primera bebida ready to drink (RTD) con tequila en el mercado, alineándose con dos
tendencias en crecimiento: el aumento del consumo de tequila y la expansión del segmento de
bebidas listas para beber. Este posicionamiento le permite diferenciarse dentro del nicho de
consumidores jóvenes y adultos urbanos que buscan conveniencia y experiencias premium.

Las hipótesis que sustentan el proyecto se consideran sólidas, ya que se apoyan en

tendencias verificables dentro del entorno económico y social, donde el consumo de bebidas
alcohólicas premium sigue en auge, especialmente en segmentos urbanos con alto poder
adquisitivo. A nivel de sector económico, el mercado de bebidas RTD muestra un crecimiento
sostenido, lo que sugiere una demanda favorable para Tequilarte. En cuanto a la empresa, se
han establecido alianzas estratégicas con centros de distribución, asegurando un canal de

179
ventas efectivo. La información utilizada en la formulación del proyecto proviene de análisis
de mercado y estudios financieros que validan su viabilidad.

Respecto a los factores de vulnerabilidad, se han identificado los siguientes riesgos:

●​ Fenómenos de moda: Si bien el consumo de tequila está en auge, es necesario

consolidar la marca para evitar que sea percibida como una tendencia pasajera.
●​ Utilización única: La bebida está diseñada para consumo directo, lo que limita su
versatilidad, aunque se puede fomentar su uso en coctelería para ampliar su atractivo.
●​ Dependencia tecnológica: La producción requiere procesos estandarizados, pero la
empresa ha asegurado capacidad de manufactura con proveedores confiables.
●​ Red de distribución única: Se han establecido múltiples alianzas para diversificar los
puntos de venta y minimizar riesgos de dependencia de un solo canal.
●​ Alto nivel de inversión fija: La inversión inicial es significativa, pero se han
garantizado recursos financieros a través de accionistas y financiamiento bancario.
●​ Imagen restrictiva: La percepción de la marca como un producto premium puede
limitar su alcance a segmentos con menor poder adquisitivo, aunque esto refuerza su
exclusividad y valor de marca.

En términos de factibilidad, el proyecto cuenta con los recursos financieros, humanos

y estratégicos necesarios para su ejecución. Se dispone del "know how" para la producción y
distribución eficiente de la bebida, respaldado por un equipo experimentado y socios clave en
la cadena de suministro.

La coherencia entre la organización y el entorno es evidente, ya que Tequilarte

responde a una demanda creciente de bebidas listas para consumir con un enfoque en calidad
y diferenciación. Además, se ha diseñado un modelo de negocio adaptable que permite ajustar
estrategias en función de cambios en el mercado.

En cuanto a la vulnerabilidad, el análisis de mercado indica una estabilidad favorable,

aunque se deben monitorear cambios en regulaciones de bebidas alcohólicas y
comportamiento del consumidor. La flexibilidad del proyecto permite su expansión o
adaptación a nuevos mercados y líneas de productos sin comprometer su operación principal.

Por último, en términos de rentabilidad, los cálculos financieros reflejan una alta
viabilidad. El VAN económico de S/. 986,523.73 y una TIR del 34.40% (superior al WACC
del 16.13%) demuestran que el proyecto generará beneficios sostenibles en el tiempo, con una

180
recuperación de la inversión en el mediano plazo y un margen de rentabilidad acorde con los
objetivos de la empresa.

7.1.2. Determinación del Coeficiente de Riesgo para el Cálculo del Costo de Inversión de
los Accionistas

Con la finalidad de determinar el coeficiente de riesgo para el cálculo del costo de inversión
de los accionistas se utilizó la siguiente fórmula:

R = Rpaís + Rs + Racc

●​ La tasa de riesgo del país según BCR del Perú para este 2025 es de 2.25%

●​ La tasa de riesgo del sector en el que se desenvuelve Tequilarte es de 4.2%.

●​ El riesgo de los accionistas (Racc) es un indicador de la rentabilidad esperada en

relación con el riesgo de inversión. Luego de analizar de forma cualitativa los
aspectos desarrollados en el Test de Robustez y Vulnerabilidad, se determinó que la
tasa de riesgo que los accionistas deben asumir es del 1.55%.

Se suman los tres porcentajes dados anteriormente, dando un resultado de 8%, que
vendría a ser la tasa de riesgo a asumir. Este porcentaje es clave para evaluar nuevas
inversiones y debe compararse con otras oportunidades en el mercado, revisándolo
periódicamente por posibles cambios en el entorno o en la estrategia empresarial.

7.1.3. Determinación de la Tp = Tacc - Koc

La tasa de capital propio se determina sumando la tasa bancaria (TB) y el nivel de riesgo (R).
En este caso, la tasa bancaria es del 12% y el nivel de riesgo es del 8%, según lo indicado
anteriormente. Así, al aplicar la fórmula, se llega a un total del 20% de capital propio o tasa
para los accionistas.

181
Tabla 7.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Determinación del % de tasa

7.1.4. Determinación del Wacc = Tpp

El Wacc es la tasa de interés que se utiliza para el cálculo del VAN . Para ello, se deben tomar
en cuenta diferentes factores. En primer lugar, el capital prestado es un total de S/. 358,194.25
(33.3% del total), mientras que el capital propio son S/. 716,388.51 (66.7% del total).
Asimismo, el interés del accionista hallado previamente dio un resultado de 20%. De
la misma manera, el interés bancario y el impuesto a la renta son 12% y 30%
respectivamente. Luego de utilizar la fórmula, se halló un resultado de 16.13% para
Tequilarte.

7.2. EBITDA

El EBITDA es un indicador financiero que evalúa el desempeño operativo de una empresa

antes de considerar ciertos gastos no operativos, como intereses, impuestos, depreciación y
amortización. Según la tabla 7.2 que se muestra en la parte de abajo, el EBITDA en el primer
año es negativo debido a los gastos iniciales necesarios para poner en marcha la empresa. No
obstante, a partir del segundo año, esta métrica se vuelve positiva y muestra un crecimiento
continuo, alcanzando S/. 447,366.68. Este aumento sostenido refleja no sólo una gestión
eficiente a nivel financiero y operativo, sino también la capacidad de la empresa para
adaptarse y prosperar en un entorno competitivo.

El crecimiento en el EBITDA indica una mayor capacidad para generar flujo de

efectivo a través de sus actividades principales, lo que resulta en una señal positiva para
inversionistas y otros interesados.

182
Tabla 7.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
EBITDA

7.3. Rentabilidad EVA

La rentabilidad EVA se refiere al análisis del rendimiento financiero de una empresa mediante
el uso del Valor Económico Agregado (EVA) como indicador principal. El EVA evalúa la
capacidad de una empresa para generar valor adicional para sus accionistas después de cubrir
todos los costos, incluidos el costo de oportunidad del capital. Si el resultado es positivo,
indica que la empresa está creando valor económico adicional, mientras que si es negativo,
sugiere que no está generando suficiente valor para cubrir el costo de su capital.

En la tabla se presenta la rentabilidad EVA a lo largo de un período de cinco años. En

el primer año, la empresa no genera valor, registrando un EVA de S/. -389,999.96. Sin
embargo, a partir del segundo año, Tequilarte genera un valor positivo, obteniendo S/.
223,404.57, S/. 812,519.42, S/. 1,156,577.71 y S/. 1,189,685.99 en los siguientes años.

Tabla 7.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Rentabilidad EVA

183
7.4. Análisis de los Ratios Financieros

Los ratios de liquidez indican la habilidad de una empresa para hacer frente a sus
obligaciones financieras a corto plazo, al examinar sus activos y pasivos corrientes en el
Estado de Situación Financiera. Estos indicadores son esenciales para evaluar la estabilidad
financiera y la capacidad de pago a corto plazo de la empresa.

Tabla 7.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Ratio liquidez

Por el lado del capital de trabajo se pasa de S/. 398.424 en el año 1 a S/. 2,205.743 en
el año 5 evidenciando una mejoría a lo largo del ciclo.

Tabla 7.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Ratio solidez

Observando la palanca financiera decrece en el tiempo, evidenciando una reducción

en la dependencia del financiamiento externo en relación con el capital propio.

El ratio de endeudamiento incrementó de 29.3% al mes cero a 38.7% al año 5, lo cual

refleja una mayor carga de deuda sobre los recursos de Tequilarte.

El grado de propiedad disminuyó de 70.7% al mes cero a 61.3% al año 5, indicando

una disminución en la participación del capital propio en la estructura financiera de
Tequilarte.

184
Tabla 7.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Ratio de actividad

En el mes cero, la empresa reportó una rotación de 2.16, lo que implica que por cada
unidad de capital de trabajo se generaron 2.16 unidades en ventas. Al llegar al quinto año,
este indicador se elevó a 2.53, lo que refleja una mejora considerable en la eficiencia
operativa y en la habilidad de la empresa para optimizar su capital de trabajo y así
incrementar sus ingresos.

En la ROT de activos la empresa pasa de 0,98 a 1,42 a lo largo de los 5 años,

mostrando un uso más efectivo de los activos.

Tabla 7.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Ratio de rentabilidad

Se observa en el margen bruto una mejoría significativa a lo largo de los 5 años

pasando de 36% a 46.1%. Esto significa una mejor gestión de costos y una eficiencia
operativa que le permite a la empresa maximizar sus beneficios sobre las ventas hechas.
Asimismo, muestra un fortalecimiento en la propuesta competitiva de Tequilarte.

185
Tabla 7.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Ratio de eficiencia

Este ratio demuestra que mantenemos una ventaja contable, siendo el periodo de pago
mayor al de cobro.

7.5. Análisis del Punto de Equilibrio Anual

●​ Punto de Equilibrio de Producción: Para el año 1 se necesitan vender 13,504

unidades con ingresos de 572,923 soles para llegar al PDE.

Tabla 7.9.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
PDE Ventas netas y volumen

●​

●​

●​

186
 ●​ Punto de Equilibrio Operativo: Considera las unidades necesarias para cubrir gastos
operativos como administración, ventas directas e indirectas, y mano de obra
asociada. Para el primer año, se requieren 58,083 unidades y, para el quinto año, la
meta es de 111,219 unidades.

Tabla 7.10.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
PDE operativo

●​ Punto de Equilibrio Financiero: Se deben vender 59,854 unidades en el primer año

para cubrir gastos financieros.

Tabla 7.11.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
PDE financiero

●​ Punto de Equilibrio Neto: Se refiere al número de unidades que se deben vender

para cubrir todos los costos, incluyendo impuestos. Siendo de 59,854 unidades en el
primer año para lograr dicho objetivo.

Tabla 7.12.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
PDE Neto

187
7.6. Análisis del Punto Muerto

La tabla 7.13 muestra un análisis del punto muerto en diferentes escenarios financieros,
utilizando el Valor Actual Neto (VAN) de las ventas bajo distintos criterios de costo de
capital. En el primer cuadro, se observa el cálculo del punto muerto económico, donde el
VAN de las ventas con el WACC es de S/. 10,126,876, mientras que el VAN económico
asciende a S/. 986,524, lo que da como resultado un punto muerto del 9.7%. En el segundo
bloque, se presenta el análisis financiero basado en el KCOC, con un VAN de ventas de S/.
9,049,220 y un VAN financiero de S/. 794,535, obteniendo un punto muerto financiero del
8.8%.

Finalmente, el tercer cuadro muestra el punto muerto libre, con un VAN de ventas
idéntico al caso financiero (S/. 9,049,220) y un VAN libre de S/. 733,508, resultando en un
punto muerto del 8.1%. Estos valores permiten evaluar el umbral de rentabilidad bajo
diferentes enfoques, proporcionando una visión integral de la sostenibilidad financiera del
proyecto.

Tabla 7.13.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Punto muerto

7.7. Análisis de los KPI Sociales

En la tabla 7.14 se muestran los indicadores clave de desempeño (KPI) sociales, los cuales
miden distintos aspectos relacionados con la eficiencia y productividad del capital y la mano
de obra en un determinado contexto. Entre los indicadores, se encuentra el ratio

188
producto-capital, que refleja la relación entre el valor agregado y la inversión, con un valor de
4.25. Asimismo, la densidad de capital se cuantifica en S/. 76,845.94, indicando la inversión
por cada unidad de mano de obra. La intensidad de capital, con un valor de 0.24, expresa la
proporción de inversión en relación con el valor agregado.

Finalmente, la productividad de la mano de obra se sitúa en S/. 335,734.91, lo que

representa la cantidad de producto generado por unidad de mano de obra. Estos indicadores
permiten evaluar la eficiencia de la asignación de recursos en términos de inversión y
producción, proporcionando información clave para la toma de decisiones estratégicas.

Tabla 7.14.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
KPIs sociales

7.8. Flujo de la Caja Económica (desde la UN, UO o Vtas)

El flujo de caja económico de Tequilarte combina el flujo de caja de los accionistas, conocido
como flujo de caja financiero, y el flujo de caja bancario, o flujo financiero neto. Este
financiamiento proviene tanto de los accionistas de Tequilarte como del banco BBVA. Para
calcular el flujo de caja económico, se pueden utilizar tres enfoques: Utilidad Neta, Utilidad
Operativa y Ventas. Aunque los resultados pueden variar según el enfoque seleccionado,
todos conducen al mismo resultado.

En el año cero, el flujo de caja económico muestra un valor de - S/. 1,074,582, y en el

primer año muestra un valor de -S/. 206,656.6; mientras que, en el quinto año alcanza S/.
2,529,647. A pesar de las diferentes metodologías, todos estos cálculos comparten un aspecto
clave: el valor de recupero. Este valor representa el precio al que se espera vender el proyecto
al final de su vida útil, después de descontar el impuesto a la renta, e incluye activos tangibles
e intangibles a su valor de mercado, así como la deuda a largo plazo y el capital de trabajo.

189
 Este enfoque completo ofrece una visión detallada del flujo de caja económico y su
estructura financiera a lo largo del desarrollo del proyecto.

Tabla 7.15.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Flujo de caja económica

7.9. Evaluación del VAN y TIR Económico

El cálculo del Valor Actual Neto (VAN) es esencial para realizar el análisis financiero de
Tequilarte. Este indicador ayuda a medir la rentabilidad del proyecto y a determinar su
capacidad para generar beneficios tanto para la empresa como para sus inversionistas.

En cuanto al cálculo del VAN, se toma en cuenta la inversión total, el costo promedio
ponderado de capital (WACC) que en este caso es del 16.13%, el flujo de caja económico y el
valor de recuperación * (1 - impuesto). En el caso de Tequilarte, se obtuvo un VAN
económico de S/. 986,523.73, lo que indica que, al ser un valor superior a cero, el proyecto es
rentable y se pueden esperar beneficios a largo plazo.

Por otro lado, para evaluar la rentabilidad de Tequilarte, se calculó la Tasa Interna de
Retorno (TIR) económica. El resultado fue una TIR económica del 34.40%, superando el
WACC. Este resultado positivo indica que la inversión se recuperaría y generaría ganancias,
lo que respalda la viabilidad financiera del proyecto a largo plazo.

190
Tabla 7.16.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
VAN y TIR económico

7.10. Flujo de la Caja Financiera

El flujo de caja financiera se obtiene al restar el flujo de caja económica, la amortización de

deuda y los gastos financieros del flujo de efectivo. En el primer año, se presenta un saldo
negativo de - S/. 716,388.51, pero este escenario mejora en el segundo año, con incrementos
continuos hasta alcanzar un resultado positivo de S/. 2,433,474.65 al finalizar el quinto año.
Lo que indica que la empresa muestra una mejora significativa en su situación financiera, lo
que sugiere que ha alcanzado una mayor rentabilidad y estabilidad en su flujo de efectivo.
Esto podría interpretarse como una señal de éxito en su gestión financiera y operativa.

Tabla 7.17.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Flujo de caja financiera

7.11. Evaluación del VAN y TIR Financiero

La evaluación total se refiere al valor actual neto (VAN) financiero, que proporciona
información sobre la rentabilidad de la empresa, considerando la posición de los accionistas.
Para que un proyecto sea rentable según los accionistas, el resultado del VAN debe ser igual o
superior a 0. En este caso, el VAN obtenido es de S/. 794,535.15, lo que indica la rentabilidad
del negocio.

191
 Además de ser positivo, el VAN también implica la obtención de retornos económicos
que garantizan la inversión y la fiabilidad del proyecto, respaldando tanto la capacidad como
la retribución.

En cuanto a la TIR financiera, que corresponde a la tasa interna de retorno, este

indicador refleja el rendimiento esperado al realizar una inversión, el cual debe ser mayor que
la inversión requerida por los socios. En este caso, la TIR es del 39.80%, lo que indica tanto
la rentabilidad como el cumplimiento de los requisitos establecidos por los socios.

Tabla 7.18.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
VAN y TIR financiero

7.12. Flujo de la Caja Libre

El Flujo de Caja Libre (FCL) es el efectivo disponible que genera una empresa después de
cubrir sus operaciones e inversiones necesarias, siendo clave para evaluar su salud financiera.
Según la tabla, el FCL inicia negativo en el año 0 y el año 1 por inversiones iniciales y costos
operativos. A partir del segundo año, se vuelve positivo y crece sostenidamente hasta alcanzar
S/. 2,532,841.22 en el quinto año, reflejando una mayor generación de efectivo, menor
dependencia de deuda y capacidad para cubrir obligaciones, invertir y crecer.

Tabla 7.19.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Flujo de caja libre de Tequilarte

192
7.13. Evaluación del VAN y TIR Libre

El proyecto presenta un VAN Libre de S/. 733,507.78 (superior a la tasa del accionista del
20.0%), confirmando su viabilidad económica sin deuda, con un TIR Libre de 35.0% que
evidencia un rendimiento atractivo. El “payback” de 4.28 años garantiza una recuperación
razonable de la inversión inicial, mientras que el IR Libre de 1.68 refleja eficiencia en el uso
del capital con S/. 0.68 ganados por sol invertido. Aunque la rentabilidad adicional por no
financiarse con el banco sugiere que la deuda podría potenciar ganancias, los resultados
demuestran que el proyecto es autosuficiente, sostenible y capaz de generar crecimiento a
largo plazo con recursos propios.

Tabla 7.20.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
VAN y TIR libre económico

193
 CAPÍTULO VIII: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL
PROYECTO

8.1. Identificación de las Variables Relevantes Análisis Tornado y Araña

Para este punto se debe identificar cuáles son las variables relevantes. De acuerdo a la figura
8.1, figura 8.2 y figura 8.3, las más relevantes son: precio, % de participación e insumos. Las
que tienen relevancia media para los tres gráficos son: sueldos, impuesto a la renta, tasa
bancaria, servicio de extintores, botiquín y uniforme, e IGV. Por último, las que tienen una
relevancia baja a comparación de las demás son: tasa de riesgo, marketing, insumos indirectos
e ingresos financieros.

Figura 8.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Variables consideradas en el análisis Tornado 1

194
Figura 8.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Variables consideradas en el análisis Tornado 2

Figura 8.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Variables consideradas en el análisis Tornado 3

8.2. Determinación de las Variaciones Porcentuales de las Variables importantes en los

escenarios pesimistas y óptimo

En el desarrollo del proyecto, se analizaron tres escenarios distintos en función de las

variables más relevantes para Tequilarte. Para ello se les asignó un porcentaje a cada una de
las variables más relevantes en el escenario pesimista y optimista, tal como se observa en la
tabla 8.1.

195
Tabla 8.1.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Variaciones porcentuales de las variables consideradas en los tres escenarios

8.3. Evaluación de la Rentabilidad de los 3 escenarios

Para obtener el VAN de Tequilarte, se ha tomado en cuenta los ingresos, egresos y la

inversión inicial. De esta manera, se ha logrado crear tres posibles escenarios: pesimista,
esperado y optimista.

​ En caso del VAN Económico, hay una probabilidad de 0.7% de que el VAN salga
negativo; mientras que, el VAN Financiero hay una probabilidad de 0.9% que el VAN sea
menor a 0 y por último, en el caso del VAN Libre hay una probabilidad del 1.0% cuando
consideramos tres escenarios. Tal como se presenta en la tabla 8.2.

Tabla 8.2.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Evaluación de la rentabilidad en 3 escenarios con % VAN

196
Figura 8.4.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Evaluación de la rentabilidad en 3 escenarios con gráfico de barras - VAN Económico

Figura 8.5.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Evaluación de la rentabilidad en 3 escenarios con gráfico de barras - VAN Financiero

Figura 8.6.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Evaluación de la rentabilidad en 3 escenarios con gráfico de barras - VAN Libre

197
8.4. Análisis Montecarlo (1,000 escenarios)

Para el análisis de 1000 escenarios en Tequilarte, se utilizó la simulación Montecarlo

mediante el Risk Simulator, lo que permitió modelar diversos comportamientos posibles del
proyecto. Este modelo combinó los resultados de los tres tipos de VAN previamente
estudiados: VAN Económico, VAN Financiero y VAN Libre, respecto a las variables
anteriormente presentadas.
​ Tanto para el VAN Económico, VAN Financiero y VAN Libre, los resultados fueron
de 0.0%, lo que indica que ningún escenario es a pérdida.

Figura 8.7.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Análisis Montecarlo con 1000 escenarios - VAN Económico

Figura 8.8.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Análisis Montecarlo con 1000 escenarios - VAN Financiero

198
Figura 8.9.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Análisis Montecarlo con 1000 escenarios - VAN Libre

8.5. Tipos de Seguros Contratados y Planes de Contingencia

Los seguros parten de S/. 8,000.00 en el año 1, con un incremento anual del 5%, alcanzando
S/. 9,724.05 en el año 5. En este caso se tienen cuatro tipos de seguro: contra robo, contra
incendios, en caso de sismos y médico. Este crecimiento predecible asegura cobertura
continua ante riesgos, alineado con ajustes esperados en primas o inflación. Junto con planes
de contingencia, la empresa protege activos, empleados y operaciones, mitigando impactos
financieros y operativos ante emergencias, lo que fortalece su estabilidad y cumplimiento
legal.

Tabla 8.3.​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​ ​
Presupuesto de gastos administrativos directos

199
 CONCLUSIONES

Capítulo I:

La investigación realizada para el desarrollo de Tequilarte permitió evaluar la viabilidad y

rentabilidad del producto en el mercado peruano. Se identificó que el segmento de bebidas
ready to drink (RTD) ha experimentado un crecimiento sostenido, impulsado por
consumidores jóvenes que buscan opciones premium, sofisticadas y convenientes. A partir
del análisis de tendencias y encuestas, se confirmó que existe una oportunidad significativa
para Tequilarte, ya que reinventa el cóctel Paloma al incorporar un toque innovador de
granada, lo que le otorga un valor diferenciador frente a la competencia​.

Los objetivos de la investigación estuvieron orientados a establecer metas claras de

posicionamiento y ventas. Se definió como meta alcanzar una participación de mercado del
4% en los primeros 5 años, superar las 5,800 unidades vendidas en el primer año y alcanzar
más de 17,300 unidades en los primeros tres años. Además, se propuso obtener una tasa de
satisfacción superior al 50%, asegurando que el producto cumpla con las expectativas del
consumidor. Estos objetivos demuestran un enfoque estratégico basado en el crecimiento
sostenido y en la fidelización del cliente​.

Para garantizar una toma de decisiones fundamentada, se emplearon diversas

metodologías de análisis, incluyendo PESTEL, Porter, FODA, EFI, EFE y CANVAS, que
permitieron evaluar el entorno competitivo y las oportunidades de mercado. Asimismo, se
aplicaron métodos de investigación cuantitativa y cualitativa, como encuestas y focus groups,
lo que permitió obtener información relevante sobre las preferencias de los consumidores y la
aceptación del producto. Con estos datos, se logró diseñar un modelo de negocio alineado con
la demanda del mercado y con un alto potencial de rentabilidad​.

En conclusión, la investigación ha validado la factibilidad de lanzar Tequilarte en el

mercado peruano, destacando su diferenciación, potencial de crecimiento y rentabilidad a
mediano plazo. La combinación de un diseño de producto innovador, una estrategia de costos
optimizada y un enfoque basado en datos garantiza que la marca pueda posicionarse como
una opción destacada dentro del segmento premium de bebidas RTD.

200
Capítulo II:

El estudio de mercado realizado para Tequilarte ha permitido identificar un alto interés en el

producto dentro del segmento de bebidas ready to drink (RTD) en Perú. Según la encuesta
realizada, un 74% de los encuestados consideró la propuesta muy interesante y un 21.3% la
calificó como interesante, lo que evidencia un sólido potencial de aceptación. Además, la
mayoría de los participantes destacó la importancia del sabor, la innovación en ingredientes y
el diseño atractivo como factores clave al momento de elegir una bebida RTD​.

El análisis del público objetivo reveló que Tequilarte está dirigido a hombres y
mujeres de 18 a 39 años, principalmente de niveles socioeconómicos A y B, que buscan
productos sofisticados y prácticos. El 63.8% de los encuestados pertenece al NSE A, lo que
indica una alta capacidad adquisitiva, favoreciendo la estrategia de posicionamiento premium
del producto. Asimismo, los consumidores mostraron una clara preferencia por el formato de
500 ml (65.4%) sobre el de 330 ml (34.6%), lo que sugiere que la marca debe priorizar la
producción del tamaño más grande para ajustarse a las expectativas del mercado​.

Otro aspecto importante identificado es la frecuencia y los hábitos de consumo. Más

del 51.2% de los encuestados afirmó que compraría Tequilarte más de 4 veces al mes, lo que
indica una demanda recurrente y una oportunidad de fidelización del cliente. Además, los
principales puntos de compra identificados fueron tiendas de conveniencia (80.3%),
bares/discotecas/restaurantes (71.7%) y supermercados (54.3%), lo que sugiere que la
distribución debe centrarse en estos canales para asegurar la disponibilidad y accesibilidad del
producto​.

Finalmente, el estudio reflejó que el 100% de los encuestados estaría dispuesto a

recomendar Tequilarte, destacando el atractivo de su diseño, el concepto innovador y la
combinación de sabores. Esto refuerza el potencial de la marca para establecerse como una
opción competitiva dentro del mercado de bebidas alcohólicas listas para beber en Perú. Con
estos hallazgos, Tequilarte tiene una base sólida para su lanzamiento y consolidación en el
sector.

201
Capítulo III:

El análisis de la ingeniería del proyecto de Tequilarte ha permitido establecer una estructura

clara para la producción y distribución del producto. La propuesta se fundamenta en un
enfoque premium y diferenciado, combinando el cóctel tradicional Paloma con jugo de
granada, lo que le otorga un perfil innovador y atractivo. Se ha definido un proceso de
producción eficiente, que incluye controles de calidad rigurosos y el uso de tecnología
semiautomática para optimizar la logística y el manejo de inventarios. Además, la
tercerización de la producción garantiza estándares elevados sin la necesidad de una planta
propia, lo que facilita la gestión operativa.

La estrategia logística ha sido diseñada para asegurar una distribución eficiente en

Lima Metropolitana, priorizando puntos de venta estratégicos como tiendas de conveniencia y
supermercados premium. Para ello, se han implementado rutas optimizadas y vehículos
refrigerados, lo que garantiza la calidad y frescura del producto hasta el consumidor final. La
localización del almacén se ha determinado mediante un análisis de factores clave,
seleccionando un espacio de 600 m² que permite una gestión fluida de almacenamiento y
distribución, asegurando un crecimiento sostenible en el tiempo.

En términos de sostenibilidad, el proyecto incorpora prácticas ambientales

responsables, como el uso de botellas de vidrio reutilizables y estrategias de reducción de
residuos. Además, se ha considerado la posibilidad de incorporar envases sostenibles en el
futuro, alineándose con las tendencias de consumo consciente. Estos aspectos refuerzan el
posicionamiento de Tequilarte como una marca comprometida con la calidad y el impacto
ambiental positivo. En conclusión, la ingeniería del proyecto ha sido planificada
cuidadosamente para garantizar un producto de alta calidad, eficiente en su producción y
distribución, y alineado con las expectativas del mercado objetivo.

Capítulo IV:

El análisis de los aspectos administrativos, organizativos y legales de Tequilarte ha permitido

definir una estructura clara y funcional para el desarrollo de la empresa. La planificación del
recurso humano establece un equipo equilibrado entre liderazgo estratégico, soporte
administrativo y ejecución operativa, lo que garantiza un funcionamiento eficiente desde el
inicio. Además, la decisión de tercerizar ciertas funciones, como contabilidad y promoción de

202
ventas, permite optimizar costos y enfocarse en el crecimiento del negocio sin sobrecargar la
estructura interna.

En cuanto al diseño organizacional, se ha proyectado un crecimiento progresivo en

tres etapas: mes 0, mes 30 y mes 60. Durante estos periodos, la empresa expandirá su equipo
en respuesta a la demanda del mercado y la consolidación de la marca. Se prevé la
incorporación de nuevos roles estratégicos, como supervisores de almacén y más operarios,
asegurando que la estructura organizativa evolucione de manera acorde con las necesidades
operativas y comerciales.

Por otro lado, la determinación del marco legal ha sido clave para garantizar la
formalidad y sostenibilidad de la empresa. La elección de una Sociedad Anónima Cerrada
(S.A.C.) permite limitar la responsabilidad de los socios y mantener una gestión corporativa
estructurada. Asimismo, el cumplimiento de normativas laborales y fiscales, como la Ley de
Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) y el Código de Protección al Consumidor,
asegura que Tequilarte opere dentro de un marco regulatorio adecuado.

Finalmente, las políticas administrativas establecen lineamientos claros de conducta,

seguridad y uso de recursos, garantizando un ambiente laboral organizado y eficiente. La
implementación de normativas internas sobre ética, protección de datos y gestión del
desempeño refuerza la cultura organizacional de la empresa. Con estos elementos bien
definidos, Tequilarte tiene bases sólidas para su desarrollo y expansión en el mercado de
bebidas ready to drink (RTD).

Capítulo V:

El planeamiento del proyecto Tequilarte ha sido estructurado meticulosamente para garantizar

una implementación eficiente y un crecimiento sostenible. El cronograma general de
implementación establece una ruta crítica de 155 días, destacando la selección de la empresa
de maquila como un cuello de botella de 60 días, lo que resalta la importancia de cumplir con
los tiempos estipulados para evitar retrasos en la producción y el lanzamiento del producto.
Además, se ha desarrollado un diagrama de Gantt que permite monitorear el avance de cada
actividad, asegurando que la empresa inicie operaciones el 20 de diciembre de 2024.

La inversión inicial del proyecto asciende a S/. 1,074,582.76, distribuida en capital de

trabajo (S/. 672,308.56, equivalente al 62.6%), activos tangibles (S/. 253,233.00, 23.6%) y

203
activos intangibles (S/. 149,041.20, 13.9%). Este esquema financiero refleja una estrategia
equilibrada que prioriza la liquidez y la infraestructura esencial para el arranque del negocio.
Además, se ha definido una estructura de financiamiento compuesta por un préstamo bancario
de S/. 358,194.25 (33.3%) y la inversión de seis socios con un aporte total de S/. 716,388.51
(66.7%), lo que garantiza solidez financiera y compromiso de los inversionistas.

En cuanto a la gestión de activos, se proyecta una inversión en equipos y tecnología

clave, con un plan de amortización que optimiza costos a lo largo del tiempo. Asimismo, se
han determinado criterios de depreciación y reposición de activos en el tercer y quinto año,
asegurando que la empresa mantenga una operatividad eficiente sin afectar su flujo de caja.
En paralelo, el presupuesto de producción contempla un crecimiento progresivo, con una
planificación detallada de costos de insumos, mano de obra y gastos indirectos, lo que
permite una proyección precisa del desempeño financiero de la empresa.

Finalmente, el esquema de financiamiento y pagos del IGV está diseñado para

minimizar el impacto fiscal y garantizar un cumplimiento tributario eficiente. Se ha
proyectado el pago de S/. 123,497.18 en el segundo año, aumentando progresivamente hasta
S/. 376,679.43 en el quinto año, reflejando el crecimiento del negocio. Con estos elementos
bien definidos, Tequilarte cuenta con un planeamiento estratégico que le permitirá
consolidarse en el mercado de bebidas ready to drink, garantizando una operación rentable y
sostenible.

Capítulo VI:

El análisis de los estados financieros de Tequilarte permite evaluar la viabilidad económica y

la sostenibilidad del proyecto a lo largo de cinco años. En el primer año, la empresa registró
ventas netas por S/. 860,606.18, con un costo de ventas de S/. 550,926.24, lo que resultó en
una utilidad bruta de S/. 309,679.93. Sin embargo, tras deducir los gastos administrativos y
financieros, la empresa cerró con una utilidad neta negativa de S/. 287,267.45, lo que
significa que no se pagaron impuestos en este periodo​.

A partir del segundo año, Tequilarte empezó a generar utilidades, alcanzando en el

quinto año ventas netas de S/. 5,585,501.57, con una utilidad bruta de S/. 2,572,931.26 y una
utilidad neta de S/. 970,735.70. Este crecimiento progresivo demuestra una gestión eficiente
de costos y un aumento en la demanda del producto, lo que permite a la empresa alcanzar la

204
rentabilidad deseada. Además, el flujo de caja operativo mostró una tendencia positiva,
pasando de S/. 672,308.56 en el mes cero a S/. 1,628,528.31 en el quinto año, lo que refleja
una mejora significativa en la capacidad financiera de la empresa​.

El análisis del balance general evidencia un crecimiento notable en los activos de la

empresa, pasando de S/. 1,013,810.90 en el mes cero a S/. 3,933,598.68 en el quinto año, lo
que indica una expansión sostenida. Sin embargo, los pasivos también aumentaron, de S/.
296,830.39 en el mes cero a S/. 1,520,528.66 en el quinto año, lo que implica la necesidad de
una gestión financiera adecuada para evitar riesgos de liquidez. Por otro lado, el patrimonio
de la empresa mostró un incremento constante, alcanzando S/. 2,413,070.02 en el quinto año,
lo que refuerza la estabilidad financiera del negocio​.

En general, los estados financieros reflejan un crecimiento sólido y sostenido de

Tequilarte, permitiendo proyectar una empresa rentable a largo plazo. Sin embargo, es
fundamental seguir una estrategia de control financiero rigurosa para optimizar costos,
gestionar la deuda de manera efectiva y garantizar una operación eficiente que maximice la
rentabilidad del negocio.

Capítulo VII:

El análisis y evaluación del proyecto Tequilarte ha permitido comprobar su viabilidad

financiera y operativa, considerando distintos factores de rentabilidad y riesgo. A través del
Test de Robustez y Vulnerabilidad, se identificaron las fortalezas del proyecto, como su
diferenciación en el mercado RTD y el crecimiento del consumo de tequila, así como posibles
riesgos, como la percepción de marca exclusiva y la dependencia de un canal de distribución.
Sin embargo, las estrategias planteadas en la gestión de recursos y diversificación minimizan
estos riesgos, fortaleciendo su estabilidad en el tiempo​.

Desde una perspectiva financiera, el Valor Actual Neto (VAN) económico de S/.
986,523.73 y una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 34.40%, superior al WACC del 16.13%,
confirman la rentabilidad del proyecto. Además, la empresa alcanzará su punto de equilibrio
financiero en el primer año con la venta de 59,854 unidades, lo que indica una recuperación
de la inversión en un plazo razonable. El crecimiento del EBITDA, que pasa de valores
negativos en el primer año a S/. 447,366.68 en el quinto año, refleja la consolidación del
negocio y su capacidad para generar utilidades sostenibles​.

205
 Los análisis del flujo de caja financiero y libre demuestran una evolución positiva,
alcanzando S/. 2,433,474.65 en el flujo financiero y S/. 2,532,841.22 en el flujo libre al quinto
año. Esto sugiere que la empresa logra generar suficiente efectivo para cubrir sus operaciones
y crecer sin depender excesivamente del financiamiento externo. Además, la evaluación del
EVA (Valor Económico Agregado) muestra una tendencia ascendente, lo que indica que
Tequilarte está generando valor adicional para sus accionistas desde el segundo año​.

En conclusión, el análisis financiero respalda la viabilidad y rentabilidad de Tequilarte,

destacando su capacidad de crecimiento en el mercado de bebidas RTD. La combinación de
una estrategia de costos eficiente, una estructura financiera sostenible y una adecuada gestión
de riesgos garantiza que la empresa pueda consolidarse como un competidor sólido en el
sector.

Capítulo VIII:

El análisis y evaluación del proyecto Tequilarte ha permitido determinar la viabilidad y

rentabilidad del negocio bajo distintos escenarios. A través del Análisis Tornado y Araña, se
identificó que las variables más relevantes que impactan en la rentabilidad son el precio del
producto, el porcentaje de participación en el mercado y los costos de insumos. Asimismo, se
evidenció que factores como sueldos, impuestos y tasa bancaria tienen un impacto medio,
mientras que el marketing y los ingresos financieros presentan una menor influencia en los
resultados generales​.

Para evaluar el desempeño financiero del proyecto, se analizaron tres escenarios:

pesimista, esperado y optimista. En el escenario esperado, el Valor Actual Neto (VAN)
Económico y Financiero mostró una alta probabilidad de generar beneficios, con un riesgo
menor al 1% de presentar pérdidas. Este análisis confirmó que, bajo condiciones normales de
operación, Tequilarte tiene una alta posibilidad de alcanzar la rentabilidad proyectada. Incluso
en el peor de los casos, la probabilidad de pérdida es mínima, lo que reduce
significativamente el riesgo de inversión​.

La simulación de Montecarlo con 1,000 escenarios reforzó estos hallazgos, mostrando

que en ninguno de los casos el VAN Económico, Financiero o Libre resultó negativo. Esto
indica que el proyecto es financieramente sólido y resistente ante diferentes fluctuaciones del
mercado. Además, la empresa ha contemplado medidas de protección a través de seguros

206
contra robo, incendios, sismos y emergencias médicas, con un presupuesto inicial de S/.
8,000.00 en el primer año, que incrementa anualmente en un 5%, asegurando así la
continuidad operativa y mitigación de riesgos​.

En conclusión, el análisis financiero y de riesgos ha demostrado que Tequilarte es un

proyecto rentable y bien estructurado. Con una adecuada gestión de costos, optimización de
precios y estrategias de participación de mercado, la empresa tiene el potencial de
consolidarse como una marca competitiva en el sector de bebidas ready to drink (RTD) en
Perú.

207
 RECOMENDACIONES

Capítulo I:

Para maximizar el impacto del lanzamiento de Tequilarte, se recomienda implementar una

estrategia de marketing enfocada en la diferenciación y en la creación de una experiencia de
marca única. Esto puede lograrse mediante campañas digitales en redes sociales,
colaboraciones con influencers y activaciones en puntos de venta estratégicos. La
comunicación debe resaltar la propuesta innovadora del producto y su conexión con las
tendencias de consumo actuales​.

Además, es fundamental monitorear constantemente la aceptación del producto y

realizar ajustes según las preferencias del consumidor. Se recomienda aplicar encuestas
periódicas y análisis de ventas para identificar oportunidades de mejora en la formulación,
presentación o canales de distribución. Asimismo, explorar la posibilidad de ampliar la línea
de productos con nuevos sabores o ediciones limitadas podría fortalecer la presencia de la
marca en el mercado​.

Por último, se sugiere optimizar la cadena de suministro y los costos operativos para
asegurar la rentabilidad del negocio. La negociación con proveedores estratégicos y la
optimización de la logística de distribución permitirán mantener márgenes de ganancia
competitivos sin comprometer la calidad del producto. Con estas estrategias, Tequilarte podrá
consolidarse como una marca líder en el segmento de bebidas RTD en Perú.

Capítulo II:

Para garantizar el éxito en el mercado, se recomienda que Tequilarte refuerce su

posicionamiento premium y diferenciador a través de estrategias de branding y marketing
experiencial. Esto puede incluir la realización de activaciones en puntos de venta,
degustaciones y colaboraciones con influencers especializados en bebidas y lifestyle.
Además, dado que el diseño del empaque es un factor altamente valorado, se sugiere

208
mantener un enfoque en la estética moderna y llamativa para atraer la atención de los
consumidores en los estantes​.

Desde una perspectiva de distribución, se recomienda priorizar la presencia en tiendas

de conveniencia como Tambo y Oxxo, supermercados premium como Vivanda y plataformas
digitales como Rappi y PedidosYa. Estos canales asegurarán que el producto esté al alcance
del público objetivo en los momentos de consumo clave. Además, la implementación de
estrategias promocionales como descuentos por volumen o ediciones especiales puede
incentivar la repetición de compra y la fidelización del cliente​.

Por último, se sugiere que Tequilarte continúe evaluando las preferencias del
consumidor a través de encuestas y estudios de mercado periódicos. Esto permitirá ajustar la
estrategia de precios, presentaciones y sabores según las tendencias y necesidades del
público. Asimismo, explorar nuevas opciones de sabores como maracuyá, mango o limón,
sugeridos en los focus groups, podría ampliar el portafolio y atraer a diferentes segmentos del
mercado. Con estas estrategias, Tequilarte podrá consolidarse como una marca innovadora y
competitiva en el mercado peruano de bebidas RTD​.

Capítulo III:

Para mejorar la eficiencia del proceso productivo, se recomienda optimizar el manejo del
cuello de botella identificado en la etapa de embalaje. Implementar tecnología más avanzada
en esta fase, como líneas de empaquetado semiautomatizadas, podría agilizar el proceso y
reducir costos operativos. Asimismo, establecer alianzas con proveedores estratégicos
garantizará la disponibilidad de insumos clave sin interrupciones en la cadena de suministro.

En cuanto a la distribución, sería beneficioso ampliar los puntos de venta

progresivamente y considerar plataformas de e-commerce para maximizar el alcance del
producto. Además, la implementación de un sistema de gestión de inventarios con monitoreo
en tiempo real permitirá mejorar la planificación de la demanda y evitar desabastecimientos.

Finalmente, en el aspecto ambiental, se recomienda continuar con el enfoque de

sostenibilidad mediante la incorporación de campañas de reciclaje y concientización para los
consumidores. Asimismo, evaluar la posibilidad de desarrollar ediciones especiales con
materiales biodegradables podría fortalecer la percepción de la marca como una alternativa
ecológica e innovadora en el mercado.

209
Capítulo IV:

Para optimizar la gestión del recurso humano, se recomienda establecer un plan de

capacitación continuo que fortalezca las habilidades del personal y garantice un alto
desempeño en todas las áreas. Además, la implementación de un sistema de incentivos basado
en resultados podría motivar al equipo de ventas y mejorar la productividad general.

En cuanto al crecimiento de la empresa, es importante monitorear constantemente la

evolución del negocio para realizar ajustes estratégicos en la contratación de personal. Si la
demanda supera las proyecciones iniciales, se sugiere acelerar la incorporación de operarios y
fortalecer el área de logística para evitar cuellos de botella en la distribución.

Por último, para reforzar la seguridad legal y financiera de la empresa, se recomienda

mantener una asesoría jurídica y contable constante que garantice el cumplimiento de
normativas actualizadas. Esto permitirá minimizar riesgos y asegurar la estabilidad de
Tequilarte a largo plazo, facilitando su consolidación en el mercado.

Capítulo V:

Para optimizar la implementación del proyecto, se recomienda monitorear de manera

constante la ruta crítica establecida en el cronograma, con especial atención a la selección de
la empresa de maquila. Esto permitirá identificar posibles retrasos y aplicar estrategias
correctivas oportunas. Además, se sugiere establecer acuerdos contractuales sólidos con los
proveedores clave para asegurar la disponibilidad de insumos y evitar interrupciones en la
producción.

Desde una perspectiva financiera, sería beneficioso diversificar las fuentes de

financiamiento a través de líneas de crédito adicionales o posibles inversionistas estratégicos.
Esto reduciría la dependencia del préstamo bancario y brindaría mayor flexibilidad en la
gestión del flujo de caja. Asimismo, se recomienda realizar un análisis financiero periódico
para evaluar la viabilidad de acelerar inversiones en infraestructura y equipamiento,
optimizando la eficiencia operativa de la empresa.

Por último, para garantizar el crecimiento sostenible del negocio, se sugiere reforzar
las estrategias de marketing y distribución desde el primer año. La inversión en campañas

210
digitales y activaciones en puntos de venta debe ser monitoreada para ajustar tácticas según el
comportamiento del mercado. Con estas acciones, Tequilarte podrá consolidarse como una
marca competitiva y lograr sus objetivos comerciales en el corto y mediano plazo.

Capítulo VI:

Para mejorar la estabilidad financiera y garantizar un crecimiento continuo, se recomienda

optimizar la estructura de costos y gastos operativos. La reducción de gastos administrativos
y financieros puede ayudar a mejorar la rentabilidad en los primeros años y acelerar la
generación de utilidades. Además, se sugiere evaluar estrategias para mejorar la eficiencia en
la producción y distribución, lo que permitiría reducir el costo de ventas y aumentar los
márgenes de ganancia​.

Desde una perspectiva de financiamiento, es importante gestionar adecuadamente la deuda

adquirida para evitar problemas de liquidez en el futuro. Se recomienda negociar plazos y
condiciones favorables con los acreedores para minimizar la carga financiera y asegurar un
flujo de caja estable. Asimismo, la reinversión de utilidades en capital de trabajo y expansión
del negocio garantizará un crecimiento sostenible sin depender excesivamente de
financiamiento externo​.

Finalmente, se recomienda continuar monitoreando periódicamente los indicadores

financieros clave, como la rentabilidad, el nivel de endeudamiento y la liquidez. Implementar
un sistema de control financiero riguroso permitirá tomar decisiones estratégicas basadas en
datos y asegurar la estabilidad de Tequilarte en el mercado. Con estas acciones, la empresa
podrá consolidarse como una marca líder en el sector de bebidas ready to drink (RTD) en
Perú.

Capítulo VII:

Para maximizar la rentabilidad del proyecto, se recomienda fortalecer la estrategia de

distribución mediante la expansión de los canales de venta. Incluir alianzas con tiendas de
conveniencia, supermercados premium y plataformas de e-commerce asegurará un mayor
alcance del producto y permitirá incrementar la rotación del inventario. Además, monitorear

211
constantemente los costos de insumos y producción ayudará a mantener márgenes de
ganancia óptimos​.

Desde el punto de vista financiero, es clave mantener un control estricto sobre el nivel
de endeudamiento. Si bien el crecimiento del flujo de caja es positivo, es recomendable
optimizar el uso del capital propio para reducir la dependencia de financiamiento externo a
largo plazo. También se sugiere revisar periódicamente los indicadores financieros, como el
VAN, la TIR y el punto de equilibrio, para garantizar que la empresa se mantenga en una
trayectoria rentable y sostenible​.

Por último, para fortalecer la percepción de marca y garantizar su permanencia en el

mercado, se recomienda la implementación de estrategias de fidelización de clientes.
Programas de recompra, descuentos por volumen y campañas de marketing digital pueden
potenciar la lealtad del consumidor y posicionar a Tequilarte como una marca líder en el
segmento de bebidas RTD.

Capítulo VIII:

Para fortalecer la rentabilidad del proyecto, se recomienda optimizar la estrategia de fijación

de precios y analizar la posibilidad de ajustes en función de la demanda y la competencia.
Dado que el precio es la variable más influyente en la rentabilidad, establecer promociones y
estrategias de diferenciación puede mejorar la captación de clientes sin afectar negativamente
los márgenes de ganancia.

Además, es fundamental seguir monitoreando las variables críticas identificadas en el

análisis Tornado y Araña, asegurando que los costos de insumos y la participación de
mercado sean gestionados estratégicamente. Implementar acuerdos con proveedores para
reducir costos y asegurar un abastecimiento estable puede ser clave para mantener la
rentabilidad proyectada.

Finalmente, se recomienda mantener actualizados los planes de contingencia y

cobertura de seguros para minimizar riesgos operativos. La inversión en medidas preventivas
garantizará la continuidad del negocio ante imprevistos, asegurando así el cumplimiento de
los objetivos financieros y estratégicos de Tequilarte.

212
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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vertido. Lima, Perú: Autoridad Nacional del Agua.
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213
ANEXOS

214
 Anexo 1: Enlace de Encuestas

A continuación, se presentan los enlaces de las encuestas realizadas:

●​ Enlace de encuesta piloto: Encuesta 1

●​ Enlace de encuesta final al público objetivo: Encuesta 2

215
 Anexo 2: Enlace de Focus Group

A continuación, se presentan los enlaces de los focus group realizados:

●​ Enlace de focus group 1: Focus Group 1.mp4

●​ Enlace de focus group 2: Focus Group 2.mp4

216
 Anexo 3: Enlace de Entrevista a Profundidad

A continuación, se presentan los enlaces de las entrevistas a profundidad:

●​ Enlace de entrevista 1: LINK ENTREVISTA 1 - 2

●​ Enlace de entrevista 2: LINK ENTREVISTA 1 - 2

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