Umarket

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Aguirre Quiñonez, Karla Pamela; Flores Marrufo, José Ernesto;

Grados Sinarahua, Juan Pablo; Palomino Macalapú, María Luisa

Citation Aguirre Quiñonez, K. P., Flores Marrufo, J. E., Grados Sinarahua,

J. P., & Palomino Macalapú, M. L. (2018, December 8). Umarket.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from
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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROGRAMA ACADEMICO DE MARKETING

UMARKET

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado de Bachiller en Administración de Empresas

Para optar el grado de Bachiller en Marketing

AUTORES

Aguirre Quiñonez, Karla Pamela (0000-0002-5422-9615)

Flores Marrufo, José Ernesto (0000-0003-0356-3469)

Grados Sinarahua, Juan Pablo (0000-0003-3101925X)

Palomino Macalapú, María Luisa (0000-0002-8497-6646)

ASESOR

Vizcarra Bermudez, José Antonio (0000-0001-8018-0328)

Lima, 08 de diciembre de 2018

 RESUMEN

El presente trabajo busca desarrollar una idea de negocio viable, escalable e innovadora que
permita mejorar el actual sistema deficiente para la recepción y entrega de pedidos hacia las
bodegas del mercado tradicional.

La propuesta considera un sistema basado en pedidos y despachos de los productos para

“Bodegas”, la cual será desarrollada sobre plataformas como: página web y App. Este negocio,
tiene como objetivo instruir, incentivar y desarrollar una nueva forma de comercio y logística
con la finalidad de optimizar tiempo, mejorar precios, acceder a beneficios y reforzar la
competitividad ante el entorno de este rubro tan cambiante como es las Bodegas 2.0.

Para esto, el bodeguero deberá acceder a la plataforma, la cual le permitirá buscar, seleccionar
y comprar el o los productos deseados, generando una orden de pedido que será recepcionada
y atendida, teniendo en cuenta la mejor alternativa ante el distribuidor que le brinde diversas y
mejores opciones respecto a precio, tiempo de entrega y otras condiciones o alternativas
comerciales.

Finalmente, basado en nuestras proyecciones, se espera poder cubrir los gastos de esta
inversión inicial en un periodo de 12 meses desde la puesta en marcha y empezar a generar
ganancias en un periodo no mayor a los 06 meses. Con esto, buscamos brindar rentabilidad a
nuestros accionistas, así como desarrollar la relación con el mercado y los stakeholders.

Palabras clave: Proyecto; App; Bodegas ; Distribuidores; Venta online.

I
 ABSTRACT

The present work seeks to develop a viable, scalable and innovative business idea that allows
improving the current poor system for the reception and delivery of orders to the wineries of the
traditional market.

The proposal considers a system based on orders and shipments of products for "Bodegas",
which will be developed on platforms such as: Call center, website and App. This business aims
to instruct, encourage and develop a new form of trade and logistics with the purpose of
optimizing time, improving prices, accessing benefits and reinforcing competitiveness in the face
of the changing environment of Bodegas 2.0.

For this, the bodeguero must access this platform, which will allow him to search, select and buy
the desired product (s), generating an order that will be received and taken care of, taking into
account the best alternative before the distributor that provides diverse and better options
regarding price, delivery time and other conditions or commercial alternatives.

Finally, based on our projections, we expect to be able to cover the expenses (break even) of
this initial investment in a period of 12 months from start-up and start generating profits in a
period no longer than 06 months. With this, we seek to provide profitability to our shareholders,
as well as develop the relationship with the market and stakeholders.

Keywords: Project; App; Warehouses; Dealers; Online sale

II
 TABLA DE CONTENIDOS

RESUMEN I
ABSTRACT II
TABLA DE CONTENIDOS III
ÍNDICE DE TABLAS VI
ÍNDICE DE FIGURAS VIII
ÍNDICE DE IMÁGENES IX
1. INTRODUCCIÓN 1
2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO: 2
2.1. IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO: 2
2.2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO: 2
2.3. EQUIPO DE TRABAJO: 4
3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: 6
3.1 ANÁLISIS EXTERNO: 9
3.1.1. ANÁLISIS PESTEL: 9
3.1.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA – 5 FUERZAS DE PORTER: 18
3.2. ANÁLISIS INTERNO: 21
3.3. ANÁLISIS FODA: 23
3.4. VISIÓN 24
3.5. MISIÓN: 24
3.6. ESTRATEGIAS GENÉRICAS: 24
3.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: 24
3.7.1. OBJETIVOS COMERCIALES: 24
3.7.2. OBJETIVOS FINANCIEROS: 25
4. INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO: 25
4.1. DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE
VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS: 25
4.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN: 29
4.3. INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y
CONCLUSIONES 31
5. PLAN DE MARKETING: 33
5.1. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING: 33
5.2. MERCADO OBJETIVO: 33
5.2.1 TAMAÑO DE MERCADO TOTAL: 33

III
 5.2.2. TAMAÑO DE MERCADO DISPONIBLE: 33
5.2.3. TAMAÑO DE MERCADO OPERATIVO (TARGET): 34
5.2.4. POTENCIAL DE CRECIMIENTO DEL MERCADO: 34
5.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING: 35
5.3.1. SEGMENTACIÓN: 35
5.3.2. POSICIONAMIENTO: 36
5.4. DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX: 36
5.4.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO / SERVICIO: 36
5.4.2. DISEÑO DE PRODUCTO / SERVICIO: 37
5.4.3. ESTRATEGIA DE PRECIOS (ANÁLISIS DE COSTOS, PRECIOS DE
MERCADO): 39
5.4.4. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL: 40
5.4.5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN: 40
5.5. PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA: 41
5.6. PRESUPUESTO DE MARKETING: 44
6. PLAN DE OPERACIONES 46
6.1. POLÍTICAS OPERACIONALES: 46
6.1.1. CALIDAD: 46
6.1.2. PROCESOS: 47
6.1.3. PLANIFICACIÓN: 48
6.1.4. INVENTARIOS: 49
6.2 DISEÑO DE INSTALACIONES: 49
6.2.1 LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES: 49
6.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO / SERVICIO: 53
6.4. MAPA DE PROCESOS Y PERT: 56
6.4.1. PERT: 60
6.5. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN: 61
6.5.1. GESTIÓN DE COMPRAS Y STOCK: 61
6.5.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD: 62
6.5.3. GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES: 62
6.6. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO: 63
6.7. ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS: 64
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS: 67
7.1. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: 67
7.2. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN: 67
7.2.1. ORGANIGRAMA: 68
7.3. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES: 72

IV
 7.4. GESTIÓN HUMANA: 73
7.4.1. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN 73
7.4.2. CAPACITACIÓN, MOTIVACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: 73
7.4.3. SISTEMA DE REMUNERACIÓN: 74
7.5. ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH: 74
8. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO: 77
8.1 SUPUESTOS: 77
8.2 INVERSIÓN EN ACTIVOS (FIJOS E INTANGIBLES) Y DEPRECIACIÓN: 78
8.3 PROYECCIÓN DE VENTAS: 80
8.4 PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS: 82
8.5. CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO: 86
8.6 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO: 88
8.7 ESTADOS FINANCIEROS (BALANCE GENERAL, ESTADO DE GGPP, FLUJO DE
CAJA): 91
8.8. FLUJO FINANCIERO: 96
8.9 TASA DE DESCUENTO ACCIONISTAS Y WACC: 97
8.10 INDICADORES DE RENTABILIDAD: 98
8.11 ANÁLISIS DE RIESGO: 98
8.11.1 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: 98
8.11.2 ANÁLISIS POR ESCENARIOS (POR VARIABLES): 99
8.11.3 ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO: 100
8.11.4 PRINCIPALES RIESGOS DEL PROYECTO (CUALITATIVOS): 100
9. CONCLUSIONES GRUPALES: 102
10. CONCLUSIONES INDIVIDUALES: 104
BIBLIOGRAFÍA: 107
ANEXOS: 110

V
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1. MATRIZ EFE ........................................................................................................................................ 15

TABLA 2 ANÁLISIS DE LA INDSUTRIA ........................................................................................................... 18
TABLA 3. MATRIZ FODA ..................................................................................................................................... 23
TABLA 4. CUESTIONARIO ................................................................................................................................. 28
TABLA 5. TAMAÑO DE MERCADO TOTAL ..................................................................................................... 33
TABLA 6. TAMAÑO DE MERCADO DISPONIBLE .......................................................................................... 34
TABLA 7. TAMAÑO DE MERCADO OPERATIVO .......................................................................................... 34
TABLA 8. TAMAÑO DE MERCADO OPERATIVO O TARGET ..................................................................... 34
TABLA 9. LISTA DE PRECIOS ........................................................................................................................... 39
TABLA 10. PROYECCIÓN DE VENTAS EN UNIDADES ............................................................................... 41
TABLA 11. PROYECCIÓN DE VENTAS EN SOLES ...................................................................................... 42
TABLA 12. PROYECCIÓN DE VENTAS A 5 AÑOS EN UNIDADES. .......................................................... 43
TABLA 13. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ................................................................................................. 43
TABLA 14. PRESUPUESTO DE MARKETING ................................................................................................ 45
TABLA 15. RANKING DE FACTORES .............................................................................................................. 50
TABLA 16. PERT ................................................................................................................................................... 60
TABLA 17. ACTIVOS FIJOS ................................................................................................................................ 63
TABLA 18. PROYECCIÓN DE COSTOS DE VENTAS ................................................................................... 64
TABLA 19. PROYECCIÓN DE COSOS DE VENTAS A 5 AÑOS .................................................................. 64
TABLA 20. GASTOS PRE OPERATIVOS ......................................................................................................... 65
TABLA 21. GASTOS OPERATIVOS .................................................................................................................. 66
TABLA 22. PRESUPUESTO PARA PLANILLA Y SELECCIÓN .................................................................... 75
TABLA 23. PRESUPUESTO PARA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL ....................... 76
TABLA 24. ACTIVOS FIJOS ................................................................................................................................ 78
TABLA 25. ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES .................................................................................................... 78
TABLA 26. DEPRECIACIÓN ............................................................................................................................... 79
TABLA 27. PROYECCIÓN DE VENTAS EN UNIDADES ............................................................................... 80
TABLA 28. PROYECCIÓN DE VENTAS EN SOLES ...................................................................................... 81
TABLA 29. PROYECCIÓN DE VENTAS ES UNIDADES A 5 AÑOS ........................................................... 81
TABLA 30. PROYECCIÓN DE VENTAS EN SOLES A 5 AÑOS ................................................................... 82
TABLA 31. COSTO VARIABLE UNITARIO POR SUSCRIPCIÓN ................................................................ 82
TABLA 32. PROYECCIÓN DE COSTO DE VENTAS ..................................................................................... 83
TABLA 33. GASTOS OPERATIVOS .................................................................................................................. 84
TABLA 34. RESUMEN DE GASTOS OPERATIVOS ...................................................................................... 85

VI
TABLA 35. GASTOS PERE OPERATIVOS ...................................................................................................... 85
TABLA 36. CAPITAL DE TRABAJO ................................................................................................................... 86
TABLA 37. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO ..................................................................................................... 87
TABLA 38. ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO ...................................................................................... 89
TABLA 39. DETALLE DEL FINANCIAMIENTO ................................................................................................ 90
TABLA 40. CALENDARIO DE PAGOS .............................................................................................................. 90
TABLA 41. ESTADO DE RESULTADOS........................................................................................................... 91
TABLA 42. ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS.......................... 92
TABLA 43. INDICADORES DE GESTIÓN ........................................................................................................ 93
TABLA 44. BALANCE GENERAL ....................................................................................................................... 94
TABLA 45. ANÁLISIS VERTICAL Y HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL ....................................... 95
TABLA 46. FLUJO ECONÓMICO Y FINANCIERO.......................................................................................... 96
TABLA 47. CÁLCULO DEL COK ........................................................................................................................ 97
TABLA 48. CÁLCULO DEL WACC ..................................................................................................................... 97
TABLA 49. INDICADORES ECONÓMICOS ..................................................................................................... 98
TABLA 51. ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS ..................................................................................... 98
TABLA 53. ANÁLISIS DE ESCENARIOS .......................................................................................................... 99

VII
 ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1. MODELO DE NEGOCIO.................................................................................................................... 6

FIGURA 2. MATRIZ INTERNA EXTERNA ........................................................................................................ 17

FIGURA 3. CADENA DE VALOR........................................................................................................................ 22

FIGURA 4. EXPERIMENT BOARD .................................................................................................................... 27

FIGURA 5. MAPA DE PROCESOS .................................................................................................................... 56

FIGURA 6. PROCESO DE SUSCRIPCIÓN ...................................................................................................... 57

FIGURA 7. PROCESO DE COMPRA ............................................................................................................... 57

FIGURA 8. PROCESO DE COMPRA VÍA WEB............................................................................................... 58

FIGURA 9. PROCESO DE PAGO ...................................................................................................................... 58

FIGURA 10. DISTRIBUCIÓN Y ENTREGA DE PRODUCTOS ..................................................................... 59

FIGURA 11. SELECCIÓN DE PROVEEDORES .............................................................................................. 59

FIGURA 12. ATENCIÓN POST VENTA ............................................................................................................ 60

FIGURA 13. RUTA CRÍTICA DEL SERVICIO A BRINDAR ............................................................................ 61

FIGURA 14. ORGANIGRAMA ............................................................................................................................. 68

VIII
 ÍNDICE DE IMÁGENES

IMAGEN 1 . INGRESOS TRIBUTARIOS ................................................................................. 10

IMAGEN 2,. VARIACIÓN % ANUAL IPC LIMA ........................................................................ 11
IMAGEN 3. IMAGEN CARGA TRIBUTARIA AMERICA LATINA ............................................. 14
IMAGEN 4. LANDING PAGE.................................................................................................... 38
IMAGEN 5. LOGOTIPO ............................................................................................................ 38
IMAGEN 6. MAPA DE LA OFICINA ......................................................................................... 50
IMAGEN 8. OFICINAS DE COWORKING................................................................................ 52
IMAGEN 9. SALA DE REUNIONES ......................................................................................... 52
IMAGEN 10. ESPACIOS COMPARTIDOS .............................................................................. 52
IMAGEN 11. PRECIO DEL DOMINIO WEB ............................................................................. 53
IMAGEN 12. DETALLE DEL PRECIO DEL DOMINIO ............................................................. 54
IMAGEN 13. SERVICIO DE HOSTING .................................................................................... 55
IMAGEN 14. PÁGINA WEB WOOCOMMERCE ...................................................................... 55
IMAGEN 16. TASAS DE INTERÉS DE CAJAS MUNICIPALES .............................................. 89

IX
 1. INTRODUCCIÓN

En este cambiante mercado de las tiendas por conveniencia y las bodegas 2.0,
nuestra propuesta de negocio busca dar a conocer alternativas de mejora a un sistema de
pedidos y despachos muchas veces deficiente con la finalidad de beneficiar tanto a
bodegas como proveedores tradicionales.

Ante esta problemática, surgen día a día nuevas amenazas como competidores con
precios inalcanzables (Tambo, Listo, etc.), medidas del gobierno para incrementar precios
sobre algunos productos (Impuesto Selectivo al Consumo – ISC) y “monopolios” por parte
de los grandes distribuidores y productores que condicionan estas transacciones
comerciales.

Muchas veces, las bodegas tradicionales necesitan formas innovadoras de acceder a los
productos que comercializan día a día, de una manera rápida, económica y eficiente. Es
por esto que nace U-Market, una plataforma virtual que les permitirá buscar, seleccionar y
comprar los productos que las bodegas necesiten, brindándole diferentes condiciones
comerciales para el pago, envió y recepción de pedidos que les genere una mejor
experiencia de compra siendo a la vez más competitivos en el mercado.

1
2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO:

2.1. IDEA / NOMBRE DEL NEGOCIO:

La idea de negocio nace a partir de conocer la realidad y experiencias de los bodegueros

de primera línea. Hoy en día, muchas bodegas sufren las constantes demoras,
desconsideraciones y condicionamiento por parte de sus proveedores lo cual genera una
mala experiencia.

Por este motivo, se busca fortalecer el proceso logístico brindando una solución de pedidos
y despachos que sea escalable y que brinde las herramientas para competir con los nuevos
formatos de tiendas por conveniencia, desarrollando estrategias confiables, seguras y
oportunas para su emprendimiento, y estar de acorde con la competencia.

U-Market, nace de la fusión de las palabras “U”, que en ingles se usa como abreviatura al
You o Tu en español y la palabra Market, que en español significa Mercado, la cual hace
referencia al mercado en el que habitan y transaccionan nuestros clientes (bodegas) y
nuestros proveedores (distribuidores).

Nuestra plataforma virtual está dirigida a bodegas del canal tradicional en Lima
Metropolitana donde inicialmente se darán nuestras operaciones, la cual planea ser
expandida al territorio nacional e internacional en el largo plazo.

2.2. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO:

La propuesta considera un sistema basado en pedidos y despachos para las bodegas, la

cual será desarrollada sobre plataformas como: página web y App. Con esto, el bodeguero
podrá buscar, seleccionar y realizar los pedidos desde cualquiera de las plataformas el cual
será procesado por U-Market, quien elegirá las mejores alternativas respecto a precio,
tiempo de entrega y otras condiciones o alternativas comerciales.

Los proveedores lo consideramos como socios claves, ya son parte importante del negocio,
y es quien atenderá de manera amable y oportuna al cliente, previa coordinación con el
personal.

Así mismo, la propuesta considera:

2
  Una idea rentable que generará sus propios y diversos ingresos al sector bodeguero
del país.
 Una idea innovadora, brindando a los pequeños empresarios bodegueros las
herramientas necesarias para mejorar su sistema de pedidos y la recepción de
dichos.
 Una idea viable, al tener un ahorro sobre el proceso regular de compra, esto
sumado al deseo que tienen de competir con las nuevas cadenas de tiendas, que
amenazan su negocio, esta hará que la idea sea totalmente viable de lograr.
 Una idea escalable, se proyecta a desarrollar la idea de negocio en toda Región de
Lima, escalable a todas las ciudades del país. El modelo también es aplicable a
otros países en donde se tengan condiciones de mercado similares.
 Ante lo mencionado, para la implementación del modelo de negocio contempla, al
cliente Bodeguero, brindarle diversas opciones y beneficios, para su negocio:

Beneficios propuestos para el bodeguero:

● Acceder a una red de pedidos exclusivos para bodegueros donde podrán encontrar
alternativas de precio, stock y tiempos de entrega mejorados para los productos
más requeridos.

● Tener acceso a un modelo de negocio que le permita competir con las Tiendas de
conveniencia, brindando promociones y precios accesibles al público.

● Accesibilidad a promociones y descuento brindado tanto por distribuidores

minoristas, mayoristas y marcas.

● Tener la capacidad de programar y ordenar sus tiempos en pedidos y envíos de

producto de una manera más eficiente y eficaz.

● Todos estos beneficios sin que implique desembolso adicional de dinero para el
bodeguero sino más bien, un ahorro respecto a los pedidos que realiza
actualmente.

3
 2.3. EQUIPO DE TRABAJO:

KARLA AGUIRRE QUIÑONES - U201524187

GERENTE GENERAL:

Técnica profesional especialista en negociaciones, estudiante de

la carrera Administración de empresas, con habilidades directivas
para tomar las mejores decisiones, tolerante a situaciones de
estrés, y un alto nivel de manejo de conflictos.
Manejo amplio de red de contactos, reconocida por formar parte
de programas sociales de la comunidad y liderar equipos de apoyo
social en casos de voluntariado. Apasionada por la organización y
puntualidad documentaria, mi labor será velar por las mejoras financieras y estrategias que
nos lleven a cumplir los objetivos.

JOSE FLORES MARRUFFO – U201222367

JEFATURAS DE MARKETING:

Estudiante de último ciclo de la carrera de Marketing de la UPC,

técnico en administración con diplomado en gerencia comercial de
la ESAN. Con más de 05 años de experiencia en áreas
comerciales, de atención y desarrollo en empresas del sector de
tecnología y telecomunicaciones. Amplia experiencia en ventas,
dirección de grupos de trabajo y manejo de cuentas B2B. Facilidad
para los idiomas dominando un perfecto nivel de inglés, alemán
intermedio y hebreo básico, alto desempeño de gestiones
comerciales y ventas directas ante cualquier NSE. Pasión por la tecnología aplicada,
videojuegos y la cerveza Heineken.

4
JUAN PABLO GRADOS SINARAHUA - U201321890
JEFATURA DE OPERACIONES Y SISTEMAS:

Estudiante de la carrera Administración de Empresas: 10 años

trabajando en Banco Ripley con amplia trayectoria en el área de
cobranzas, medios de pago y actualmente en atención al cliente.
Miembro del Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo, siempre
aportando con propuestas viables en aras de mejorar el clima
laboral en las áreas donde me ha tocado laborar. Estudiante del
10mo ciclo con experiencia en cartera de cliente de cobranzas
domiciliarias y vía telefónica, analista de tarjetas de crédito y
analista de solución de reclamos.

MARÍA L. PALOMINO MACALUPU – U201502247

JEFATURA DE ADMINISTRACION

Estudiante de la carrera de Administración de Empresa, con

experiencia en el área administrativa, área comercial y/o marketing,
asimismo, de atención al cliente, desenvuelvo en el rubro de
empresas de seguridad y sistemas.
Cuenta con 03 años de experiencia en trabajo de investigación y
análisis en el sector de seguridad.
Mi aporte en el proyecto se enfoca en el área administrativa, gestión
comercial y desenvolvimiento de nuestra marca por redes.

5
3. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
Modelo de Negocio UMarket:

Figura 1. Modelo de negocio

6
 SEGMENTOS DEL CLIENTE:

U-Market, tiene dos segmentos de clientes:

Bodegueros, que tengan el modelo de negocio de minimarket, market, emprendedores

que buscan una mejor alternativa ante su negocio que les permita obtener mejores
precios de productos, mejor atención y una recepción eficiente y puntual ante sus
pedidos.

Distribuidores, quienes estarán muy interesados en tener una app que optimice su
gestión de venta online, ruteo y entrega de pedidos. Además, que esta app les permitirá
reducir costos en personal (mercaderistas), quienes no tendrán que asistir a tomar las
órdenes de compra de los bodegueros, sino que se realizará de forma automática
mediante la app.

RELACION CON LOS CLIENTES

A través de encuestas online, visitas a los clientes para saber el nivel de satisfacción y
atención en los pedidos.

CANALES:

La publicidad que utilizará la empresa para dar a conocer nuestros servicios, estará
basada por la publicidad digital, por medio de redes sociales. Asimismo, los canales de
comunicación ofrecidos a los clientes para la solicitud de sus pedidos, está basado por
medio de: página web y Apps, diversificando dichos canales, para una mejor
comunicación con los clientes y proveedores.

PROPUESTA DE VALOR PARA EL BODEGUERO:

La propuesta de valor, brindada por U-Market, para los empresarios bodegueros son:

 Recibirán un cuidadoso servicio en menor tiempo,

 Compra online de pedidos.
 Entrega puntual.
 Recibir promociones en productos a menor costo.
 Monitorear la ruta del pedido en tiempo real.
 Acceso a variedad de productos y distribuidores.
 Brindar una logística digital para las solicitudes de sus pedidos.
7
La propuesta de valor, brindada para los bodegueros son:

 App que automatiza y optimiza sus ventas, generando mayor rotación de sus
productos.
 Reduce de costos y tiempos de entregas.
 Ventas fijas

ACTIVIDADES CLAVES:

Para el desarrollo de Core bussines del negocio, se engrana implementando las

actividades de desarrollo de la plataforma virtual, desarrollo de marketing empresarial,
gestión de redes sociales, soporte técnico mediante la intermediación entre proveedor
y bodega, la evaluación del servicio, el pedido de orden, entrega de los productos y
facturación.

RECURSOS CLAVES:

Capital de trabajo para invertir, aplicativo y personal capacitado.

SOCIOS CLAVES:

Para la implementación de los servicios, se está desarrollando la plataforma tecnología,

que complemente los diferentes canales de atención, empresas de diseño y
actualización de software y aplicativos.

Como principal socio clave, es el Distribuidor que atendrá y despachará los productos
ofertados, entidades financieras para poder recibir los pagos de las suscripciones ya
sea en efectivo o mediante pago en cuenta.

ESTRUCTURA DE COSTOS:

La estructura de costos está conformada por los costos fijos (planilla, alquiler, servicios
etc). Y los costos variables (comisión de 4% por cobro de pasarela de pago por cada
venta online). Gastos de publicidad y marketing, entre otros.

8
FUENTES DE INGRESOS:

Como fuentes de ingresos, se tiene la suscripción para bodegas, suscripción de

distribuidores, servicio express, la cual implica que por un costo adicional se le entregue
un pedido urgente a menor tiempo.

3.1 ANÁLISIS EXTERNO:

3.1.1. ANÁLISIS PESTEL:

 POLITICO - LEGAL

El ISC afecta directamente a los bodegueros en dos puntos vistos comercialmente, si

se traslada el impuesto a los consumidores disminuye la demanda y si el dueño de la
bodega lo asume estaría disminuyendo las ganancias. Ambas situaciones ocasionarían
un poco liquidez para realizar mayor cantidad de pedidos. Visto desde los puntos
favorables para el gobierno peruano sobre las bebidas azucaradas, se refiera reducción
en gastos por costos de salud asociados a la producción laboral. Estas medidas nos
pueden dar un impacto o generar cambios en el volumen y frecuencias de pedidos, se
estima que podría reducir las ventas de nuestros clientes y por ende afectar nuestro flujo
de pedidos.

Por otro lado, el dictamen de ley general 990 de bodegueros aprobado en el 2017
declara el 12 de agosto “el día de bodeguero”, propuesta que incentiva a la
formalización, crecimiento económico y el autoempleo. Ante esto la Sunat ha contribuido
a formalización de bodegas tomando alianza con la Asociación de Bodegueros del Perú
(ABP), mediante incentivos, charlas capacitaciones que permitirán organizar órdenes de
pago, y tendrás descuentos en la tributación de impuestos. En lo que va del año el
impuesto a la renta incremento en 14.9%, siendo representado en un 31.7% por el
régimen de MYPE.1

1 [Link]
9
Imagen 1 . Ingresos tributarios

Ilustración 2: Variación de ingresos tributarios 2011-2018

Todas estas ventanas abriéndose para los bodegueros hará crecer el mercado de
clientes listos a iniciar un crecimiento formal con búsqueda de las mejores opciones para
el negocio, y nosotros estaremos ampliando la cartera de cliente.2

 ANÁLISIS ECONÓMICO:

Se estima que el ingreso promedio de bodega son 9000 soles, con un margen de ventas
de 20 % en la mayoría de casos, los bodegueros del Perú estima que las ventas bajen
por las medidas del ISC, es perjudicial ya que en la mayoría de estas, las bebidas
azucarada, tabaco representan el 55% del negocio. Además, existe más posibilidad para
la informalidad en producción de bebidas casera perjudicando el consumo a empresas
formales y de grande distribución; empresas distribuidoras que son nuestros socios
objetivos para la empresa que pondremos en marcha, esto puede ocasionar un canal
de distribución informal que bajaría nuestras ordenes de pedidos y por ende volúmenes
de ventas. Diario Gestión (Junio 2018) Asociación de Bodegueros: Estos son los
impactos del aumento del ISC. Recuperado de:
[Link]
235803.

2 [Link]
10
Por otro lado, el índice de precios presento un incremente anual del 1.62% en lo que va
del año 2018, la variación en bebidas Alcohólicas y Tabaco con 0,61%, debido a los
mayores precios de la cerveza con 0,6% y cigarrillos 0,6% (19 ciudades).

El MEF refiere que el PBI creció en 6% en abril, confirma que el ISC no afecta a la
inflación. Si se podrá reflejar en un 0.2% de inflación, pero ocasionado por otros
productos no afectados al alza del ISC.3

Si se afectara a más productos de consumo masivo con nuevos impuestos, podría ser
negativo para los bodegueros y su cliente, ocasionando la reducción de compra de
productos llevando al desabastecimiento de local, falta de productos esenciales y por
ende retener pedidos semanales.4

Imagen 2,. Variación % anual IPC LIMA

Ilustración 3: Variación IPC 2015- 2018

 ANÁLISIS SOCIO - CULTURAL:

El 70 % de las compras minoristas se hacen a través de negocios familiares y el 30%

es por canal moderno. Este rubro contribuye en un rango mayor al consumo, y es porque
se aloja más de 400,000 negocios a nivel nacional, existe una cultura bodeguera que

3 [Link]
4
[Link]
11
señala tener 78 personas para cada bodega, y en otras partes del país el número de
personas por bodega es mayor.5

El 40 % de los bodegueros son jefes del hogar y viven de su negocio o complementan

los ingresos de trabajo dependiente, el otro porcentaje son mujeres comerciantes.
Existen muchas personas dependientes ahorran y se liquidan para iniciar un negocio
familiar viendo el comercio de productos de necesidades básicas como las más rentable.

La competencia agresiva por establecimientos comerciales ha beneficiado a los

consumidores dándole mejores ofertas ,variedad de productos y muchas facilidades de
pago .Sin duda el rubro bodeguero está siendo afectado positivamente por la
competencia; nos permitirá ofrecer un cambio para reinventarse y mejorar las ganancias
;los consumidores están identificados por las bodegas , se sienten cercanos a sistema
de comercio que no va decaer debido a la cálida cultura peruana y busca la mejor opción
en precio calidad y confianza.

 ANÁLISIS TECNOLOGICO:

El Perú se encuentra en el puesto 60 de la cola dentro de los 63 países competitivos en

materia digital, avanzando en dos puestos con referencia al año pasado así lo revelo
estudios Institute for Management Development (IMD) junto a Centrum Católica como
socio local6

Nos encontramos en el núcleo de la era digital donde se comienza a digitalizar procesos

para dar más tiempo libre a la vida social y familiar. Este tipo de operación permitirá
ampliar horizontes empresariales sin demandar un 100% de horas hombres trabajadas.

Por otro lado, se comenta que existe una lenta capacitación digital de profesionales y
nos encontramos en proceso de formación para esta era digital que está ingresando con
grandes inversiones.

Los peruanos no han entrado de lleno a la era digital, solo el 51.7% de peruanos utilizan
internet habitualmente, las empresas utilizan un 76 % para correos y chat y el 24% en
promociones y ventas. Por otro lado, la mayoría de las Pymes no tienen acceso a webs,
pero lo que se está usando son redes sociales. Diario La República (17.06.2018) "En

5
[Link]
6
[Link]

12
Perú está todo por hacer en materia de transformación digital". Recuperado de
[Link]

Esto nos indica que existe un mercado que explotar y capacitar, la forma ideal es
captando la mayor atención y mostrando la variedad de beneficios que se obtienen
usando medios digitales, sin contar que son de bajo costo.

La tecnología será parte del proyecto y vemos mucho potencial para el desarrollo de los
clientes, esta podría ser la ventaja competitiva a la altura de grandes tiendas.

 ANÁLISIS ECOLÓGICO-AMBIENTAL:

Existe un creciente sistema económico en las bodegas, ya que estas representan una
ventana a las grandes marcas y se han vuelto la mejor opción para lanzar los productos
directamente a los mercados objetivos. Esta oportunidad que ofrecen las bodegas como
el canal indicado para llevar a la información de primera mano al consumidor son el
mejor medio para concientizar a los consumidores. Desde un modelo más casero se
está llevando campañas de reciclaje y bolsas ecológicas que buscan evitar generar más
desperdicios con bolsas plásticas.

Según la ABP se viene incrementando la informalidad y falsificación de los cigarrillos

por la sobrerregulación de este y su venta, se dice que las bodegas están optando por
vender estos cigarrillos falsos debido al alza de ISC, este tipo de comercio ilícito alcanza
el 18% de mercado total. Se está, proyectando una ley q prohíba la exhibición de estos
productos en bodegas pues se exige ambientes especiales para la venta de estos. Sin
embargo, se estaría afectando el margen de ganancia de los comerciantes ya que paso
de un ISC de s/0.18 a s/. 0.27 por cigarrillo, dejando menos ganancias.7

Existe una conciencia de que somos responsables del medio ambiente y la salud,
debemos generar cambios, por ello se han visto campañas y propaganda visual en los
empaques consumo masivo, y se espera llegue a todos los negocios del Perú.8

7
[Link]
8
[Link]
13
Imagen 3. IMAGEN CARGA TRIBUTARIA AMERICA LATINA

En particular no estaría afectando nuestro tipo de negocio ya que no se ofrecerá ningún

tipo de tabaco para la lista de pedidos, creemos que el margen de ganancia no
representa la estabilidad del negocio.

14
Tabla 1. Matriz EFE
Matriz EFE-Factores no Controlables
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Ponderación
(0,00-1,00) (1-4) (P X Cal.)
OPORTUNIDADES
Eventos de la Asociación de bodegueros 12% 4.00 0.48
No existen aplicativos exclusivos para bodegas y distribuidores 11% 4.00 0.44
Aumento del uso de smartphones e internet 10% 4.00 0.40
Bajo nivel de competencia en este sector ( software ) 9% 4.00 0.36
Bajo poder de negociación de proveedores 8% 3.00 0.24
AMENAZAS
Los bodegueros opten por no solicitar el servicio 12% 4.00 0.48
Alto poder de negociación de clientes ( distribuidores) 11% 4.00 0.44
Reducción de la demanda debido al aumento del ISC 10% 3.00 0.30
Aparicion de nuevos competidores (GLOVO, CABIFY) 8% 4.00 0.32
Inseguridad ciudadana 9% 3.00 0.27
TOTAL 100% 3.73

Análisis:
El mercado tiene oportunidades que la
empresa debe aprovechar.

Calificación:
4 = Respuesta superior a la media
3 = Respuesta por encima de la media
2 = Respuesta es la media
1 = La respuesta es mala
Valor de la Media es 2.5

Fuente Elaboración propia.

15
 Matriz EFI-Factores Controlables
FACTORES DETERM INANTES DEL ÉXITO Peso Calificación Ponderación
(0,00-1,00) (1-4) (P e s o x C a l.)

FORTALEZAS
Servicio innovador 12% 4.00 0.48
Precio accesible 11% 4.00 0.44
no existe monto minimo de pedido 10% 3.00 0.30
Diversas formas de pago. (crédito ,débito y efectivo) 9% 4.00 0.36
Servicio adecuado a la necesidad nacional 8% 4.00 0.32

DEBILIDADES
Cartera reducida de clientes al inciar operaciones 12% 1.00 0.12
Marca desconocida en el mercado 11% 2.00 0.22
Desconocimiento de los clientes de la app 10% 1.00 0.10
Poca experiencia de los acciononistas 9% 2.00 0.18
Dificultad para acceder a financiamiento tradicional 8% 1.00 0.08

TOTAL… 100% 2.60

1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza Menor
4 = Fortaleza Mayor
El valor promedio ponderado es 2.5

Análisis:
La empresa es ligeramente mas fuerte
en comparación con la media del
sector

16
 MATRIZ IE-INTERNA EXTERNA

Totales Ponderados del EFI

Fuerte Promedio Bajo
3.0 a 4.0 2.0 a 2.9 1.0 a 1.9

4.0 3.0
2.60 2.0 1.0

Alto 3.73 (3.73;2.60)

3.0 a 4.0 III Retener mantener
I Crecer construir II Crecer construir

3.0

Medio IV Crecer construir V Retener mantener

2.0 a 2.9 VI Cosechar o desinvertir

2.0

Bajo
1.0 a 1.9 VII Retener mantener VIII Cosechar o desinvertir IX Cosechar o desinvertir

1.0

Eje X Totales ponderados de la matriz EFI (Analisis de factores externos) 2.60

Eje Y Totales ponderados de la matriz EFE (Analisis de factores internos) 3.73
Se pueden administrar mejor con
estrategias para "Crecer y Construir":
- PENETRACIÓN EN EL MERCADO
- DESARROLLO DEL PRODUCTO

Cuadrantes I, II, IV Cuadrantes III, V, VII Cuadrantes VI, VIII, IX

Crecer construir Retener mantener Cosechar o desinvertir
Estrategia a usar: Estrategia a usar: Estrategia a usar:
Penetración de mercado Penetración de mercado Replegarse
Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Liquidación
Desarrollo de producto Desinvertir
Integración hacia atrás
Integración hacia delante
Integración horizontal

Figura 2. Matriz Interna Externa

17
 3.1.2. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA – 5 FUERZAS DE PORTER:

Tabla 2 ANÁLISIS DE LA INDSUTRIA

Definición y valorización de
MATRIZ DE ANALISIS DE LAS FURZAS DE PORTER oportunidades y amenazas

5 FUERZAS DE PORTER OPORTUNIDADES AMENAZAS

Poder de
Alto: Debido a que los clientes, cuentan
negociación de los Ampliar nuestra Nuevos
con distribuidores establecidos, pero
Compradores o cartera de clientes competidores
que brindan un pésimo servicio.
Clientes

Propuestas de
Preferencia de nuevos
Bajo: Actualmente no hay competidor
Amenazas de nuestros servicios, competidores,
que se concentre en este rubro, lo que
Nuevos ante las nuevas con valor
genera que el segmento sea atractivo.
competidores propuestas del agregado o
mercado. mejores
opciones.
Bajo: No contamos con competidores
Propuestas de
actuales que brinden el mismo servicio.
Rivalidad entre Crecimiento del nuevos e
Pero los clientes (Bodegas) cuentan
competidores mercado. innovadores.
con competidores como: Mi Market,
Competidores.
Tambo, Listo.

Falta de
Poder de Alto: Debido a que dependemos de
Crecimiento del atención a
negociación de los ellos para atender los pedidos, que el
mercado. usuarios de
Proveedores principal servicio a ofrecer.
App.

Alto: Debido a que existe la posibilidad

que los clientes, retomen los servicios
Amenazas de de sus distribuidores antiguos y/o Adquisición de los Precios bajos
Productos establecidos. productos sin y mayor
sustitutos Opción de la empresa Riqra, que brinda condicionamiento. cantidad
el servicio de abastecimiento de
bodegas por vía web.

18
  CLIENTES:

Nuestros clientes, cuentan con un nivel de negociación alto, ya que actualmente cuentan
con distribuidores establecidos y en algunas ocasiones quieren seguir con el servicio
tradicional, por otro lado, nuestro servicio está basado en la intermediación, brindando
asesoría e innovación en su negocio, en lo que actualmente no hay competencia.

Les ofrecemos a nuestros clientes el acceso, mediante una app y suscripción mensual,
a diversas opciones de comercialización de productos como variación de ofertas al
solicitar los productos, a precios más accesibles, con promociones que les puedan
permitir mayor demanda y atracción del público, brindando la seguridad en los horarios
de atención y distribución establecido, diversos medios de pagos accesible a su
comodidad.

 AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES:

Por el momento no contamos con competidores entrantes en el rubro comercial -

logístico, lo cual nos permite tener la preferencia entre los clientes para adquirir nuestro
servicio, lo que se hace mención se cuenta con productos sustitutos, que son los
distribuidores tradicionales.

 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

La rivalidad entre competidores, mantiene un nivel de negociación baja, ya que

actualmente nuestro servicio no cuenta con competidores, debido que es un servicio
innovador de comercialización en las bodegas; lo que se podría desempeñarse en el
futuro propuestas de nuevos e innovadores competidores.

Pero nuestros clientes cuentan con competidores actuales, lo que indirectamente nos
llevaría a que también sean parte del ciclo comercial y que al analizar la propuesta que
presentan al mercado, se pueda mejorar esta propuesta para nuestros clientes y la
rivalidad que presentan en el mercado, ejemplo de competidores: Mi Market, Tambo,
Listo.

19
  PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES:

El poder de negociación de los proveedores se considera alta ya que dependen de ellos

la reputación de la app ya que si no dan la atención ofrecida las bodegas desistirán de
la mecánica de pedidos en Apps.

 PRODUCTOS SUSTITUTOS:

El servicio a brindar, a la actualidad, cuenta con un nivel de negociación mediano

basado en los servicios sustitutos, debido a la posibilidad que los clientes, retomen los
servicios de sus distribuidores antiguos, lo que se puede considerar como una amenaza
latente hacia las bodegas proponiéndoles nuevos y accesibles servicios.

Asimismo, hay la opción de la empresa Riqra, la cual brinda el servicio de

abastecimiento de bodegas vía web, que solo se centra en comercializar productos por
este medio, presentando un nivel pedido mínimo.

20
3.2. ANÁLISIS INTERNO:

3.2.1. CADENA DE VALOR:

Análisis de la cadena de valor esta herramienta permitió descomponer a la empresa en

sus actividades estratégicas relevantes para comprender las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales mediante el análisis de las diferentes actividades y detectando
aquellas que generan valor. La ventaja competitiva de una empresa se obtiene
realizando estas actividades a un menor costo o mejor que sus competidores.

La cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por un producto o servicio
que brinda una empresa, se le conoce como el valor que poseemos, nuestra propuesta
es que los clientes ingresen a la plataforma web sientan la confianza de que sus pedidos
serán atendidos dentro de los plazos previstos, además de un precio y sistema de pagos
al que está habituado con descuentos por cantidad y/o al uso consecutivo de nuestro
servicio.

21
Figura 3. Cadena de valor

22
3.3. ANÁLISIS FODA:
Tabla 3. Matriz FODA
DEBILIDADES
FORTALEZAS
[Link] y eficiencia en pedidos y 1. No contar con nombre posicionado
despachos. en el mercado.
2. Sin monto mínima para hacer pedido.
[Link] un status en tiempo real de los
2. No contar con oficina física.
FODA pedidos realizados.
[Link] de precios y stock constante.
[Link] cantidad de socios
[Link]ón de diferentes tipos de pagos.
estratégicos (proveedores)

[Link] conocimientos de los clientes

F1-O1:Creación de relación comercial

D1-O3 Iniciar relaciones comerciales
[Link] servicio de proveedores efectiva y eficiente brindando información,
O fiables y duraderas mediante
actuales. alternativas y status tanto para pedidos como
constante contacto.
envíos.
P
F4-O2:Visibilidad de precios y stock permite
D2-O2: Costos minimos los cuales
[Link] por cantidad al cliente realizar pedidos de manera mas
O pueden ser aprovechados en mejores
o pedido mínimo. organizada para obtener mejores tiempos de
precios para el cliente.
entrega y precios.
R
D3-O1:Trabajar con pocos
[Link] y formalización de F5-O3: Dar facilidades de pago para fidelizar
T proveedores permite seleccionar a los
las bodegas pequeñas. e incrementar la cartera de clientes.
mejores.
U
N
I
D
A
D
E
S
F1-A1:Eficiencia y eficacia en pedidos y D1-A1:Concretar alianzas
1. Alta resistencia al cambio despachos logra disminuir la resistencia al estratégicas con proveedores
A
tecnológico. cambio tecnológico sin perder el toque conocidos por los clientes disminuiría
personal. resistencia al cambio.
M
F3-A2 Contar con una plataforma abierta y
D3-A4: Trabajar de la mano con
[Link] en generación brindar al cliente precios, stocks y
asociaciones de bodegueros y
E de pedidos de manera alternativas de pago transparente disminuye
proveedores disminuiría riesgos de
personal. la necesidad de creación de alternativas
asociaciones propias.
propias.
N
[Link]ón de marca propia
A
por parte de proveedores.
Z
[Link]ón de asociación
A para realizar pedidos de parte
de los bodegueros.
S
23
3.4. VISIÓN
Ser la plataforma web N°1 en pedidos y despachos para bodegas en Lima Metropolitana
para el año 2023.

3.5. MISIÓN:
Facilitar la compra, venta y despacho de productos de abarrotes a Bodegas y
Mayoristas, a través de un app.

3.6. ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

La estrategia genérica a utilizar será la estrategia de enfoque, pues se dirige a un perfil
específico de cliente, con necesidades particulares. Esto mediante una plataforma
online (app) que les facilitará a los bodegueros y distribuidores la venta, entrega o
solicitud de sus pedidos, poder visualizar el status de su pedido, y tener diversas
opciones de pago.

Estas diversas opciones, le facilitará al bodeguero diversificar su negocio, adquirir

productos a menor precio y poder estar en competencia con las tiendas 2.

3.7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

3.7.1. OBJETIVOS COMERCIALES:

 Incrementar la participación del mercado en un 25%, dentro de los primeros 12

meses.
 Aumentar la conexión directa con nuevos distribuidores.
 Ampliar la cartera de clientes en un 20%, dentro de los primeros 06 meses.
 Medir el nivel de recomendación y satisfacción de los usuarios a través del
indicador NPS cada semana, con el objetivo de evaluar el desempeño del
servicio brindado.
 Fortalecer la imagen de la empresa frente a las partes interesadas.
 Estandarizar e implementar una metodología en los procesos de forma que nos
ayude gestionar una eficiencia operatividad en la entrega de los pedidos.
 Incrementar nuestra gama de productos, generando nuevas promociones para
ofrecer a las bodegas.

24
3.7.2. OBJETIVOS FINANCIEROS:

 Solicitar facilidades en los medios y plazos de pagos, ante el proveedor.

 Crecimiento de inversión interna en un 10% con relación al aporte inicial de los
socios, apoyando a una ampliación y mejora de los servicios.
 Incrementar en un 20% el presupuesto para publicidad y marketing para el
siguiente año.

4. INVESTIGACIÓN / VALIDACIÓN DE MERCADO:

4.1. DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN / METODOLOGÍA DE

VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS:

El objetivo de la exploración realizada, es validar la hipótesis del problema planteado,

que origina nuestra propuesta de solución. La información recabada y analizada, nos
accederá a tener un panorama amplio y claro de la situación para tomar decisiones
congruentes, que permitan el desarrollo del proyecto.

Ante esta proyección se presume que los empresarios bodegueros, presentan

deficiencias en las solicitudes y despachos de los pedidos que realizan a sus
distribuidores, teniendo en cuenta que estos últimos le ponen condicionamiento a la hora
de realizar los pedidos, además, se asocia el desorden que algunas ocasiones dejan al
dejar los pedidos. La exploración de estas necesidades se realizó mediante entrevistas
presenciales generadas por preguntas abiertas a estos pequeños empresarios, que se
encuentren dentro perfil escogido para el problema planteado.

 PROBLEMA:

Los bodegueros presentan la deficiencia al realizar la orden de pedido de sus productos

y este mismo percance lo recurren en la recepción, en diversas ocasiones el distribuidor
no les presenta descuento u ofertas en las compras de los productos con mayor
demanda, ni les brinda convenios por dichos productos, asimismo, no llega a la hora
pactada para la entrega del producto, algunos productos son condicionados para la
compra y en otras ocasiones el desorden que dejan en el establecimiento a la hora de
la descarga de los productos. Ante esta deficiencia del servicio brindado al bodeguero

25
es que presentamos nuestra propuesta de asesoría y abastecimiento de productos, para
las bodegas.

 USUARIOS O CLIENTES:

Empresarios bodegueros, que requieren mejorar o implementar la condición de realizar

pedido y recepción de sus productos, asimismo, que les brinden ofertas y promociones
al adquirir dichos, generando que ellos puedan ofrecer ofertas al cliente con la finalidad
de tener mayores ventas. Además, esta exploración nos permitirá conocer los insights
del cliente pudiendo identificar sus necesidades con respecto a la comercialización de
sus productos. Lo que generaría información que se utilizará como valor agregado al
servicio que pretendemos brindar.

 HIPÓTESIS CLAVE:

El bodeguero, es consciente de la falta de atención que recibe por su proveedor a la

hora de realizar el pedido y la recepción de sus productos, también, que no les presentan
promociones u ofertas al adquirir los productos.

 SUPUESTO MÁS RIESGOSO:

o Que el bodeguero no sienta la necesidad de contralar un nuevo distribuidor

que les brinde estas propuestas.
o Criterio mínimo de éxito:
o Que el bodeguero no esté interesado en contratar el servicio, aunque sea el
básico.

26
Figura 4. Experiment Board

27
4.1.1. CUESTIONARIO PARA VALIDACIÓN DE HIPOTESIS:

Cuestionario:

Hola mi nombre es XXX, estoy desarrollando en una idea de negocio que pretende
mejorar el método de pedido y recepción de los productos que se comercializan en su
bodega con mayor demanda. Para ello, es que tenemos planteados diversas hipótesis
de los problemas o cuestionamiento que recurren a menudo.

Te pido por favor, me puedas brindar tu apoyo en realizar una serie de preguntas para
corroborar si estamos la hipótesis planteada, al finalizar las preguntas te comentaré la
idea de negocio que tenemos. Se hace mención que esta entrevista será grabada desde
el inicio a fin con el objetivo de recoger con precisión tu opinión.

Tabla 4. Cuestionario

28
4.2. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN:
Se realizó una entrevista a 20 bodegueros del NSE C y microempresarios minoristas,
entre las edades de 26 y 65 años de edad de los diferentes distritos de Lima
Metropolitana.

 ¿Qué edad tienes?

De las 20 bodegas encuestadas, el 75% (15) de ellas, son atendidas por mujeres, que
se encuentran dentro del rango de los 25 hasta los 45 años de edad siendo el 60% de
las encuestadas.

 ¿Hace cuánto tiempo aperturaste tu bodega?

De los bodegueros entrevistados, el 45 %, mantiene un tiempo de permanencia en el

rubro comercial, hace 5 años, y un 25% tienen su negocio mayor a 10 años de atención
en el rubro.

 ¿Cómo decidiste iniciar tu negocio?

De los bodegueros entrevistados un 50% (10) mencionan que decidieron iniciar su

negocio, como un negocio familiar en casa, debido a que contaban con la disponibilidad
de tiempo, local, en algunos casos el tema del desempleo conllevó a la apertura del
negocio, siendo este factor un 25% del total de los encuestados.

 ¿Qué problemas presenta frecuentemente el negocio?

De los bodegueros entrevistados manifiestan que, el principal problema que cuentan los
bodegueros, es por el horario de entrega que mantienen los distribuidores, este
problema ha sido manifestado por el 45% de los bodegueros, ya que en muchas
ocasionen no ponen horario y si los establecen no llegan a cumplirlo, y eso demanda
que las señoras deban esperar a que lleguen los distribuidores dejando en segunda
instancia lo programado en su agenda, y un 40% por falta de abastecimiento, ya que en
muchas ocasiones, los empresarios al no contar con el efectivo para pagar al contado
no piden la cantidad demandada de la mercadería, o que al no esperar el horario del
distribuidor, no recepcionan el pedido.

 ¿Con que frecuencia sufre de problemas de desabastecimiento producto?

De los bodegueros encuestados manifiestan que, sufren de desabastecimiento de

productos en un 65%, siendo de 2 a 3 veces al mes, esto debido que en muchas
ocasiones los bodegueros no esperan el horario de los distribuidores, ya que no tiene

29
un horario establecido, y un 20% de los bodegueros han presentado este percance más
de 4 veces al mes.

 ¿Qué medidas toma ante estos problemas?

De los bodegueros encuestados comentan, que ante estos percances toman la opción
de comprar sus productos en mercados mayoristas, siendo el 45% de los bodegueros
que presentan este percance, y un 40% que solicitan los productos a otros proveedores.

 ¿Cómo realiza los pedidos para el abastecimiento del negocio?

De los bodegueros entrevistados, comentan que realizan sus pedidos por medio de los
mercaderistas, siendo el 75% de ellos, que realizan sus pedidos por este medio, y que
en algunas ocasiones lo realizan por medio de llamadas.

 ¿Con cuántos proveedores trabaja?

De los bodegueros, el 70% (14) de ellos, trabajan con más de 10 distribuidores, de los
cuales en muchas ocasiones han presentados los percances mencionados, y un 30%
(6) trabaja con menos de 10 distribuidores.

 ¿Qué medios de pago utiliza?

De los bodegueros entrevistados, el 70% (14) mencionan que realizan el pago de sus
productos al contado, ya que lo realizan contra entrega de los productos recepcionados,
y un 30% lo realizan por medio de depósitos y/o al contado.

 ¿De la manera como trabaja actualmente le han indicado alguna nueva forma
de pago o de distribución por las empresas encargadas de abastecerlas?

De los bodegueros entrevistados, el 90% (18) nos indicaron que ninguna de las
empresas que las abastecen les indicaron alguna nueva propuesta de entrega y forma
de pago a sus pedidos, por lo que aprovechando esta coyuntura y vacío existente
nuestra propuesta en la plataforma web es la adecuada contando con socios
estratégicos dispuestos a realizar cambios en sus formas de entrega como el reparto
Delivery en motos de acuerdo a la urgencia del pedido. El uso en nuestra página de
tarjetas de crédito si fuese el caso a la falta de liquidez del cliente bodeguero.

 ¿Qué productos son los que más tiene problemas con el reparto a su bodega?

Del total de entrevistados, el 60% (12) nos indicaron que los productos que más tienen
problemas con respecto a los días de entrega son: la comida para mascotas, pañales y
cigarrillos, por lo que nuestra plataforma estará habilitada principalmente con estos
productos en sus distintas versiones y con precios de oferta, sin dejar de promocionar

30
los de mayor circulación buscando en el corto tiempo mejorar los precios y días de
entrega

4.3. INFORME FINAL: ELABORACIÓN DE TENDENCIAS, PATRONES Y

CONCLUSIONES

TENDENCIAS:

Si bien es cierto el rubro de las bodegas, cada vez se está en crecimiento, la

competencia también está en incrementando, ya sea por las mismas bodegas del sector
o las Tiendas 2.0, ya que estas brindan al cliente mayores promociones y facilidades de
compra al consumidor; es por ello que las tiendas tradicionales se encuentran en
desventaja ante dicha competencia, buscando una mejor y accesible alternativa que les
favorezca en el tema de la ventas de sus productos y mejorar la visibilidad de su tienda
y marca ante el consumidor. Asimismo, mucho de estos emprendedores ocupan la
mayoría de su tiempo dedicado a su negocio, lo que les lleva a nacer un sentimiento a
su negocio y buscar mejor alternativas para seguir emprendiendo y mejorar en el
mercado.

PATRONES:

Se puede mencionar como principales patrones dentro de los entrevistados los ítems de
desabastecimiento, que los proveedores no cuentan con un horario establecido para el
despacho de sus productos, y que estos no le brindan diversas modalidades de pago,
lo que les genera que en algunas ocasiones el bodeguero no se pueda abastecer al
100% de los productos que le falta en tienda.

Estos patrones generan las desventajas al bodeguero haciéndoles vulnerables ante la

rivalidad del mercado, y que en muchas ocasiones el comerciante bodeguero busque
otras alternativas que les permita igualar la competencia.

CONCLUSIONES:

Los comerciante bodegueros han iniciado su negocio, como un negocio familiar dentro
de casa, ya que esto les permitía atender a su familia, y emprender un proyecto personal
que les generé ingresos, teniendo las facilidades de su hogar, a esto se le suma el tema
del desempleo ya que muchos emprendedores son mayores de edad que desean
emprender el negocio, un 75% de estos comerciantes apertura su negocio alrededor de
10 años, y que en la mayoría inicio como una pequeña bodega y que con el pasar del
tiempo fue creciendo en la demanda de sus productos y en algunos casos son
Minimarket, esto debido a poder estar acorde a la competencia.

31
Se cumple la hipótesis planteada, en un 85% ya que los bodegueros manifiestan que
presentan percances y problemas en los ítems de Falta de abastecimiento y/o en la
entrega de horario de los distribuidores, esto debido a que los distribuidores no cuentan
con un horario establecido para la entrega de sus productos, generándoles percances
a los comerciantes ya que deben de esperar el turno que dichos, y la falta de
abastecimiento porque en ocasiones el comerciante no solicita toda la mercadería
pendiente debido a que el distribuidor no le brinda diversas modalidades ni facilidades
de pago, y en otras ocasiones que por no tener un horario establecido por parte del
distribuidor el comerciante no espera el horario predispuesto por dicho.

Con respecto a la frecuencia que el comerciante tiene ante los problemas de

desabastecimiento de los productos, en la gran mayoría siendo un 65% ha sufrido de
estos percances de 2 o 3 veces durante el mes, y en algunas ocasiones muchas más,
lo que le genera un desventaja en el mercado ante sus clientes y tener que buscar otras
opciones para poder abastecerse de la mercadería siendo su primera opción la compra
en mercado mayoristas o buscar otros proveedores, esto debido a que el pedido de sus
productos se da por medio de las visitas de los mercaderistas.

Esto conlleva que el 90% de los entrevistados, pueda aceptar nuestra propuesta en
ofrecerles un servicio de asesoría y abastecimiento de productos, ofreciéndoles
promociones y diversificación de productos, con mejores facilidades y condiciones de
pagos, que les generen mayor rentabilidad y competitividad en el mercado,
generándoles crecimiento en imagen y marca de su negocio, teniendo un gran interés
de nuestro público objetivo a nuestra propuesta planteada.

32
5. PLAN DE MARKETING:
5.1. PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS DE MARKETING:

Nuestra idea de negocio plantea los siguientes objetivos de marketing:

 Obtener un 20% más de suscripciones en la plataforma U Market en los primeros

06 meses de operación.

 Aumentar los números de pedidos de nuestros productos en un 20% en los

primeros 03 meses.

 Implementar departamento de marketing en el 1 año y destinar un 10% de

ganancias a la publicidad y marketing.

 Lanzar el servicio exprés en el 3er mes a través de mejores alianzas con los
proveedores.

5.2. MERCADO OBJETIVO:

5.2.1 TAMAÑO DE MERCADO TOTAL:

Tabla 5. Tamaño de Mercado Total

De los más de 9 millones de personas en Lima Metropolitana, aplicando las
estrategias de segmentación, solo 43,517 personas conforman el tamaño total de
mercado.

Variable de Segmentación Población 2017 %

Población en Lima Metropolitana 9,212,240 100.0%
Tienen entre 26 y 45 años 2,459,668 26.7%
Pertenencen al NSE C 1,033,061 42.0%
Microempresarios 73,347 7.1%
propietarios de comercios minoristas ( bodegas y otros rubros) 51,196 69.8%
Propietarios de bodegas con problemas de distribución 43,517 85.0%

5.2.2. TAMAÑO DE MERCADO DISPONIBLE:

De acuerdo al análisis del tamaño de mercado se puede decir que este asciende a
39165 personas. Que tienen bodegas y cumplen con las características de cliente al
cual se dirige la empresa.

33
Tabla 6. Tamaño de Mercado Disponible

Variable de Segmentación Población 2017 %

Población en Lima Metropolitana 9,212,240 100.0%
Tienen entre 26 y 45 años 2,459,668 26.7%
Pertenencen al NSE C 1,033,061 42.0%
Microempresarios 73,347 7.1%
propietarios de comercios minoristas ( bodegas y otros rubros) 51,196 69.8%
Propietarios de bodegas con problemas de distribución 43,517 85.0%
Pagarían para por los servicios UMARKET 39,165 90.00%

Fuente Elaboración Propia

5.2.3. TAMAÑO DE MERCADO OPERATIVO (TARGET):

Tabla 7. Tamaño de Mercado operativo

Habiendo calculado el tamaño del mercado disponible, es necesario mencionar la

proyección de venta de la empresa pues está relacionada con el mercado operativo.
Siendo 6 120 bodegas que conforman el mercado operativo.

Tabla 8. Tamaño de Mercado Operativo o Target

Fuente Elaboración Propia

Variable de Segmentación Población 2017 %

Población en Lima Metropolitana 9,212,240 100.0%
Tienen entre 26 y 45 años 2,459,668 26.7%
Pertenencen al NSE C 1,033,061 42.0%
Tamaño de mercado
Microempresarios 73,347 7.1%
propietarios de comercios minoristas ( bodegas y otros rubros) 51,196 69.8%
Propietarios de bodegas con problemas de distribución 43,517 85.0%
Pagarían para por los servicios UMARKET 39,165 90.00% Mercado Disponible
Proyección de ventas 6,120 15.6% Mercado operativo

5.2.4. POTENCIAL DE CRECIMIENTO DEL MERCADO:

En orden de tener una proyección sobre nuestro mercado podemos considerar algunos
hechos, como:

 Aumento en la cantidad de bodegas del año 2000 al 2018, solo en el 2013 y 2018
estas incrementaron de 70, 000 a pocos más de 113, 000.
 En la actualidad el canal tradicional de los bodegueros ha incrementado el nivel
de consumo de los hogares de 80% en el 2017 a 85% en lo que va del 2018.
Esto debido a factores como estancamiento de economía, apalancado por el
crecimiento del canal tradicional.
 Tendencia a modernización y digitalización de procesos como pedidos y delivery

34
 en las bodegas, con la finalidad de mejorar tiempos, reducir costos y ser más
competitivo.
 Densidad poblacional, al igual que el historial y las proyecciones del país, se tuvo
también un ligero incremento en la población del distrito de Miraflores en los
últimos años. Paso de tener poco más de 82,000 en el 2013 a 85,0000 habitantes
a enero 2018 lo cual representa un 4% de incremento en 5 años y podríamos
considerar ese porcentaje para proyecciones al 2023. (Fuente INEI y Portal de
la municipalidad de Miraflores)

5.3. ESTRATEGIAS DE MARKETING:

5.3.1. SEGMENTACIÓN:

Geográfico:
Residentes en el Lima Metropolitana

Demográfico:
Hombres y mujeres con edades entre los 26 y 45 años de edad pertenecientes al nivel
socioeconómico C.

Psicográfico:
Pertenecen al estilo de vida progresista según Rolando Arellano

Conductual:
Interesados en pagar una suscripción mensual que les garantice abastecimiento puntual
y permanente de sus productos.

Distribuidores:
Grandes empresas distribuidoras y/o mayoristas de productos que desean ampliar su
venta online a través de un software que optimice su gestión de venta, cobranza y entrega
de productos.

35
5.3.2. POSICIONAMIENTO:

Para el posicionamiento de nuestra empresa, consideraremos estrategias basadas en

competencia y precio, sobre las cuales buscamos mostrar las ventajas competitivas y
los atributos que podemos dar frente a la forma tradicional de hacer pedidos y
despachos de los productos seleccionados, asimismo, en el beneficio económico que
daremos a los bodegueros al acceder a mejores precios respecto a los productos que
normalmente compran.

Factores diferenciadores
 Brindar una App, donde accedan a visualizar y realizar el pedido, facilitando la
adaptabilidad del cliente con la página.
 Asesoría personalizada mediante visitar regulares a locales para mejorar el uso
de la App.
 Brindar diversas opciones de pago por el servicio y producto brindado
 Ampliar cartera de distribuidores para mayores opciones y variedad de
productos.

5.4. DESARROLLO Y ESTRATEGIA DEL MARKETING MIX:

5.4.1. ESTRATEGIA DE PRODUCTO / SERVICIO:

La estrategia apropiada para los servicios y productos ofrecidos por la empresa es la de

penetración del mercado, ya que de acuerdo con los resultados obtenidos a través de
la investigación de mercado y los métodos de investigación de mercado, la empresa
contaría con una aceptación del servicio por parte de los clientes bodegueros, pues si
bien este tipo de propuesta es nueva, brindaremos una diferenciación en facilidad de
pedidos mediante App.
Otro punto muy importante que es el seguimiento a el servicio de entrega mediante
encuestas para saber sobre la confianza y seriedad que dan los proveedores en nuestra
App.

 Confianza; nuestro servicio tendrá un punto diferenciador por la distribución y el

tiempo de respuesta para la atención de los productos solicitado, es por ello que
mantendremos una adecuada y confiable relación con los distribuidores ya que
en algunos casos dependeremos de ellos para la distribución de los productos y
que el cliente siga confianza en nuestra atención, de esta manera se hará el

36
 adecuado seguimiento mediante un CRM virtual.

 Seguridad; una ventaja competitiva en este sector es la seguridad que tenga el

cliente ante la confirmación de la recepción y atención de sus pedidos, ya que
los bodegueros son muy desconfiados en la atención y los productos que
reciben, a ello está el respaldo de las herramientas tecnológicas por donde el
cliente puede visualizar el status de sus pedidos.

 Variedad; nuestra idea de negocio presenta diversas variedades con respecto a

las distribuidoras que ofrezcan el servicio de despacho mediante nuestra App.
El cliente podrá elegir la mejor opción o por afinidad que tenga con alguno de los
distribuidores.

5.4.2. DISEÑO DE PRODUCTO / SERVICIO:

Al tratarse de una plataforma virtual, U Market busca ofrecer a sus clientes una interfaz
de compra amigable e intuitiva que permita hacer sus pedidos de una manera más fácil.
Mediante una suscripción donde brindará datos importantes, se podrá acceder a un
catálogo de productos detallando sus precios y características básicas.

37
Imagen 4. Landing page

Imagen 5. Logotipo

Así mismo, el logo y slogan buscan reflejar la simplicidad que se busca lograr en la
forma de hacer pedidos, acompañados de nuestra promesa de entrega, los pedidos a
tiempo.

38
5.4.3. ESTRATEGIA DE PRECIOS (ANÁLISIS DE COSTOS, PRECIOS DE
MERCADO):

 ¿Cómo realizan sus pedidos?

Conforme a las entrevistas realizadas pudimos validar que las bodegas realizan sus
pedidos de forma presencial con mercaderistas que visitan la tienda. Estos se aseguran
de tomar nota de la cantidad de stock que necesitan para que pueda ser posteriormente
entregado.

 ¿Cada cuánto tiempo hacen los pedidos?

Respecto a los tiempos, los bodegueros nos indicaron que realizan sus pedidos en
rangos de 1 vez a la semana, 2 veces al mes o 1 mensual. Esto, dependiendo del tipo
de producto y el nivel de rotación que tenga en su establecimiento. Por lo general evitan
tener “mercadería muerta” puesto que ocupan demasiado lugar y no cuentan con un
espacio físico para almacenarla.

 ¿A cuánto compra cada unidad y en que presentaciones?

Dependiendo del precio de cada producto y la cantidad de unidades (PxQ) el cliente

puede llegar a considerar cantidades más elevadas si percibe un ahorro por hacerlo.
Por lo general, y como se detalla en el punto anterior, se evita hacer compras de stock
ya que no se cuenta con el espacio.

En el presente cuadro se muestran los servicios ofrecidos que sin dudar será una mejor
opción al canal tradicional en cuestión de tiempo de pedir y de entregar.

ENERO Y FEBRERO SUSCRIPCION GRATIS

Durante estos meses no se cobrara ni a bodegueros ni a distribuidores a fin de afianzar
y fidelizar a los mismo.

Tabla 9. Lista de Precios

PRODUCTOS COSTO VALOR
Suscripción Bodegas 2.39 60
Suscripción Distribuidoras 3.55 89
Servicio Express 14.80 20

39
5.4.4. ESTRATEGIA COMUNICACIONAL:

Para esta fase de promoción se ha diseñado un plan de conocimiento, el cual

corresponde a los canales de la plataforma digital de mayor alcance de nuestro público
objetivo. En esta fase de lanzamiento del servicio el objetivo de la campaña es introducir
la marca al mercado y dar a conocer la propuesta de valor del servicio.

5.4.5. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN:

Usamos una estrategia de distribución indirecta, ya que nuestro modelo de negocio es

del tipo B2B (business-to-business), es decir dirigimos nuestro servicio como
intermediario entre las distribuidoras y las bodegas.

La estrategia de distribución es selectiva ya que nos dirigimos a ciertas bodegas con

características de minimarkert, los costos de entrega se reducirán para los distribuidores
ya que seremos la intermediación que reducirá los costos y gastos de pedidos hechos
con una opción distinta al tradicional.

Todo el proceso de compra, entrega y envío de pedidos se realizará de forma

automática mediante el aplicativo.

CAMPAÑA PREOPERATIVA:

Se dará una campaña comunicacional donde se buscara afiliar a clientes y distribuidores

que deseen ingresar a este tipo de servicio de tal forma que la operaciones inicien en
Enero con un grupo de distribuidores mínimo de 28 los cuales darán el servicio a
nuestros primeros bodegueros suscrito.

40
5.5. PLAN DE VENTAS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA:
De acuerdo al tamaño de mercado establecido, proyectamos captar 48 suscriptores durante el primer mes y pasar luego a 108 suscriptores
al tercer mes.

Tabla 10. Proyección de Ventas en Unidades

PROYECCION DE VENTAS EN UNIDADES AÑO 1
Suscripción Suscripción Servicio
Total
Bodegas Distribuidoras Express

enero 48 28 76
CAMPAÑA PROMOCION

2 MESES SIN REALIZA

febrero 90 53 143 BODEGAS COBRO PEDIDOS
marzo 108 63 9 180 2 MESES SIN RECIBE
abril 144 84 12 240 DISTIBUIDORES COSTO PEDIDOS
mayo 210 123 18 350 TENDREMOS
2 MESES SIN HASTA EL MES
junio 258 151 22 430 EXPRES OPERAR 3
julio 336 196 28 560
agosto 420 245 35 700
setiembre 450 263 38 750
octubre 510 298 43 850
noviembre 540 315 45 900
diciembre 558 326 47 930
TOTAL 6109

Fuente: Elaboración propia

41
 Tabla 11. Proyección de Ventas en Soles
PROYECCION DE VENTAS EN SOLES AÑO 1
Suscripción Suscripción Servicio
Total
Bodegas Distribuidoras Express
enero S/ -
febrero S/ -
marzo S/ 7,200 S/ 6,230 S/ 200 S/ 13,630
abril S/ 10,080 S/ 8,722 S/ 280 S/ 19,082
mayo S/ 12,600 S/ 10,903 S/ 350 S/ 23,853
junio S/ 15,480 S/ 13,395 S/ 430 S/ 29,305
julio S/ 20,160 S/ 17,444 S/ 560 S/ 38,164
agosto S/ 25,200 S/ 21,805 S/ 700 S/ 47,705
setiembre S/ 28,440 S/ 24,609 S/ 790 S/ 53,839
octubre S/ 30,600 S/ 26,478 S/ 850 S/ 57,928
noviembre S/ 33,120 S/ 28,658 S/ 920 S/ 62,698
diciembre S/ 34,200 S/ 29,593 S/ 950 S/ 64,743
Total S/ 410,945

Fuente: Elaboración propia

Es necesario mencionar que los primeros 2 meses de operación serán gratuitos o de prueba para las bodegas y distribuidores, para ellos deberán
suscribirse a más tardar el 31 de diciembre del año anterior al inicio de operaciones. Es decir, los primeros 2 meses no se tendrán ingresos por
suscripción, esto con la finalidad de captar la mayor cantidad de suscriptores potenciales. Además, no se dará servicio Express los dos primero
meses ya que será meses cruciales para adaptar el servicio con los distribuidores y estos puedan ajustar la metodología de servicio que se ira
comunicando a los ya suscritos.

42
 Tabla 12. Proyección de Ventas a 5 años en unidades.
PROYECCION DE VENTAS EN SOLES A 5 AÑOS
Cantidad
Mes
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
enero S/. - S/. 63,516 S/ 65,151 S/ 66,787 S/ 68,423
febrero S/. - S/. 63,652 S/ 65,288 S/ 66,923 S/ 68,559
marzo S/. 12,267 S/. 63,788 S/ 65,424 S/ 67,060 S/ 68,695
abril S/. 16,356 S/. 63,925 S/ 65,560 S/ 67,196 S/ 68,832
mayo S/. 23,853 S/. 64,061 S/ 65,697 S/ 67,332 S/ 68,968
junio S/. 29,305 S/. 64,197 S/ 65,833 S/ 67,469 S/ 69,104
julio S/. 38,164 S/. 64,334 S/ 65,969 S/ 67,605 S/ 69,240
agosto S/. 47,705 S/. 64,470 S/ 66,106 S/ 67,741 S/ 69,377
setiembre S/. 51,113 S/. 64,606 S/ 66,242 S/ 67,877 S/ 69,513
octubre S/. 57,928 S/. 64,743 S/ 66,378 S/ 68,014 S/ 69,649
noviembre S/. 61,335 S/. 64,879 S/ 66,514 S/ 68,150 S/ 69,786
diciembre S/. 63,380 S/. 65,015 S/ 66,651 S/ 68,286 S/ 69,922
TOTAL S/. 401,404 S/. 771,185 S/. 790,813 S/. 810,440 S/. 830,067

Tabla 13. Proyección de la Demanda

43
5.6. PRESUPUESTO DE MARKETING:

De acuerdo a nuestras proyecciones de costos por darnos a conocer en el mundo de los

empresarios bodegueros, tendremos estos datos:

44
Tabla 14. Presupuesto de Marketing

PRESUPUESTO DE MARKETING
ELABORACIÓN CANTIDAD VECES VALOR UND. VALOR (S/.) MENSUAL (S/.) 1ER TRIMESTRE 2do TRIMESTRE 3er TRIMESTRE 4to TRIMESTRE
MARKETING TRADICIONAL
flyers Impresión 1 millar Mensual S/. 0.08 S/. 95.00 S/. 95 S/. 285 S/. 285 S/. 285 S/. 285
Tarjetas de presentación Impresión 1 millar Mensual S/. 0.1 S/. 75 S/. 75 S/. 75 S/. 75 S/. 75 S/. 75
triptico Impresión 2 millar Mensual S/. 0.3 S/. 270 S/. 270 S/. 540 S/. 540 S/. 540 S/. 540
Campaña publicitaria Independencia 1 unid. anual S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000
Incentivos de Fuerzas de Ventas Bonos 2 unid. Mensual S/. 200 S/. 200 S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 1,800
Gastos de Representación Almuerzos 1 unid. Mensual S/. 500 S/. 500 S/. 500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500 S/. 1,500
MARKETING ONLINE
Mantenimiento de
Página Web 1 unid. Mensual S/. 68 S/. 68 S/. 6 S/. 68
la web
Mantenimiento de
Dominio y Hosting 1 unid. anual S/. 460
la web
Alimentación de
1 unid. Mensual S/. 290 S/. 290 S/. 290 S/. 870 S/. 870 S/. 870 S/. 870
Fan Page (facebook) fanpage
Avisos virtuales Google 1 unid. Mensual S/. 250 S/. 250 S/. 250 S/. 750 S/. 750 S/. 750 S/. 750
Video publicitarios fiverr 1 unid. Mensual S/. 250 S/. 250 S/. 250 S/. 750 S/. 750 S/. 750 S/. 750
SUB TOTAL S/. 13,748.00 S/. 1,735.67 S/. 6,280.00 S/. 5,820.00 S/. 17,820.00 S/. 17,888.00
TOTAL ANUAL S/. 47,808.00

45
6. PLAN DE OPERACIONES

6.1. POLÍTICAS OPERACIONALES:

6.1.1. CALIDAD:

 Selección de Distribuidores

 Enfocados en la mejor atención pactaremos alianzas con proveedores serios

en su trabajo, que tengas las mejores referencias de entrega en los plazos
establecidos.

 Los socios claves, son las empresas con experiencia en el mercado, con
logística alta mente organizada, además de precios competitivos.

 Pedir la lista de precios con anticipación a la visita de negociación.

 Atención Clientes

 El tiempo de entrega se respetará y manejaremos contingencia con previa

comunicación a los clientes, sin perder la confianza.

 Mantener permanente comunicación y proceso de capacitación de los clientes,

se brindará atención de consultas vía web, correo y llamadas telefónicas en
un horario de lunes a viernes de 9 a 6 p.m. y sábados de 8 a 2 p.m.
 Manejar buzón de reportes para fallas y demoras, de modo que el cliente se
sienta escuchado y atendido después de la compra.

 Plataforma Web:

 Mostrando un lado amigable y transparente de información, confirmaremos

la fecha de inicio orden y fecha de entrega de productos, la web podrá
recordar pedidos anteriores y pondrá las mejores opciones y precios según
historial de pedidos.

 Enviar información actualizada como lista de precios y promociones vigentes

a clientes suscritos con frecuencia.

 Concertar visita de necesitar una asesoría sobre la plataforma y su uso.

46
  El sistema de re portabilidad y seguimiento estará dentro de la plataforma
relacionado al código de la compra.

 Se generará estadísticas de pedidos para enviar recordatorios a los clientes

y mantener un estándar de pedidos frecuentes.

6.1.2. PROCESOS:

Cumpliremos con los parámetros establecidos para evitar fraudes o pedidos fantasmas,
así mantener la seriedad del negocio. Estaremos dando un soporte tanto a bodegueros
como a los socios claves (distribuidores) para que el proceso sea eficiente.

 Proceso de simulación:

La plataforma permitirá simular la compra para cálculos económicos, comparaciones y

toma de decisiones de los clientes. Los pedidos serán aglomerados y podrán ser
registrados como frecuente para que utilice el historial de simulación si es que se da la
misma necesidad del negocio; a fin de ser más rápida y seguro la elección de pedidos.

Se podrá enviar cotizaciones antes de solicitar la orden del pedido.

 Proceso de compra:

Confirmaremos el pedido y evitaremos la duplicidad de pedidos por errores o malas

gestiones dentro de la plataforma.

Verificar si el cliente suscrito tiene datos reales y referencias del local para correcto envió
de productos.

Cliente podrá comunicarse a cancelar el pedido dentro de las 24 horas rango de

confirmación el no realizar pago conlleva a cancelación de pedido.

 Proceso para el pago:

Brindamos diferentes opciones al cliente para efectuar los pagos, tanto en efectivo,
tarjeta de crédito/débito o pago por medio de transferencias bancarias.

De las opciones mencionadas, la opción principal es el pago contra entrega de los

productos, también brindaremos la opción de pago por medio de página web, ya que
tiene la opción de pago vía internet, en estos casos se notificará al cliente y a la

47
administración por medio de un mensaje de texto del pago realizado.

 Proceso de despacho

Proveedor llevara los productos en el horario establecido, las entregas de los productos
a cada local serán con una guía de remisión, la cual posteriormente será enviada a
U-Market con la firma de recepción y conformidad.

 Proceso de confirmación

Proveedores enviaran la factura de la compra junto al cargo de entrega (guía de

remisión) firmado por cliente de U-Market, de esta forma se controlará la recepción y
tiempo de entrega. Esto dará mejor imagen de cada proveedor y sus tiempos de
atención a los pedidos.

 Proceso Post Venta

El seguimiento de cada pedido nos llevara a evaluar la conformidad de los clientes con
la empresa. Se llamara a clientes de forma aleatoria para escuchar comentarios del
servicio y pactar visitar de ser solicitadas para asesoría sobre el uso de canal.

Se entregará materiales publicitarios en cada visita y solicitaremos información

relevante para considerar en la inclusión de otros productos dentro de la plataforma.

6.1.3. PLANIFICACIÓN:

Planificaciones antes de iniciar operaciones de trámites necesarios para lanzar la marca,

a cargo de Gerente general Karla Aguirre:

 Constituir la empresa e inscribir en registros públicos

 Registro de marca en Indecopi.

 Tramitar el RUC

Revisar bimestral los objetivos estratégicos planteados, con el objetivo de evaluar el

desempeño de la organización y buscar opciones correctivas.

 Pablo; Gerente de operaciones y logística, gestionara los reportes de pedidos dos

veces por semana para ser enviados a los proveedores, asimismo alimentara

48
 información con fechas de entrega en la web.

 María: Gerente de administración, gestionará la apertura de cuentas corrientes

recaudadoras en el Banco de Crédito del Perú, números de cuenta que serán
enviados dentro del correo de confirmación de pedidos.

 José; Jefatura de marketing, entregara la lista de precios pactada con los

proveedores, estas serán actualizadas y ajustadas en nuestra plataforma web
según los acuerdos de mejora.

 El área de atención al cliente se encargará de gestionar visitas mensuales a

bodegas con menos frecuencia de pedidos para capacitar en uso de plataforma
y reactivar la demanda.

6.1.4. INVENTARIOS:

Nuestro modelo de negocio está orientado a conectar a los clientes (los bodegueros, y
los distribuidores), dentro de la plataforma digital. Dado que la organización no produce
bienes, no se cuenta con un inventario de materias primas y/o productos terminados.

En este caso, se mantendrá una conexión y coordinación anticipada con los

distribuidores para contar con los productos disponibles y stock suficiente, los asociados
a U-Market estarán en búsqueda de mejorar en cantidad y variedad de productos,
asimismo, los distribuidores que puedan cumplir con las expectativas crecientes de los
bodegueros.

6.2 DISEÑO DE INSTALACIONES:

6.2.1 LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES:

Nuestra oficina principal está ubicada en las instalaciones de Co-Labora Coworking, un

espacio de oficinas compartidas ubicado en la Av. Andrés Aramburu 878 en el distrito
de Surquillo.

Luego de considerar 03 posibles instalaciones para oficinas en Surquillo, Miraflores y

San Isidro, se eligió Surquillo no solo porque presenta una de las mejores alternativas
con respecto a precios en alquiler de espacios de trabajo, sino, también por la relación
calidad-precio de sus ofertas comerciales.

49
Tabla 15. Ranking de Factores

DISTRITO DE SURQUILLO DISTRITO DE SURCO DISTRITO DE BARRANCO

FACTOR PESO
CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN
Oficinas a precios accesibles 0.2 10 2 8 1.6 6 1.2
Cerncanía a los clientes 0.3 8 2.4 10 3 7 2.1
Cerncanía a los proveedores 0.3 8 2.4 6 1.8 10 3
Servicios completos 0.1 8 0.8 10 1 9 0.9
Facilidad de transporte 0.1 8 0.8 7 0.7 8 0.8
Total 1 42 8.4 41 8.1 40 8

UBICACIÓN DE NUESTRAS OFICINAS EN EL MAPA

Imagen 6. Mapa de la Oficina

Ilustración 4: UBICACION DE LA OFICINA Y PROVEEDORES.

Clientes

Proveedores

Ubicación oficinas

6.2.2 CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES:

La oficina rentada cuenta con un área total de 15 m2 con capacidad de hasta 06

espacios individuales de trabajo, ubicada en Av. Andrés Aramburu 878 en el distrito de
Surquillo.

50
Al tratarse de espacios de trabajo de Coworking no se necesita contar con contrato de
alquiler, garantías ni tiempos definidos ya que se paga un precio por espacio mensual
basado en la cantidad de personas que se requiera, lo que en nuestro caso
suscribiremos un contrato de 1año de alquiler.

Por otro lado, tampoco es necesario realizar gestiones legales como licencias de
funcionamiento, permisos de defensa civil o tramites adicionales ya que el alquiler de
estos espacios de trabajo incluye estos y todos los servicios necesarios para un óptimo
funcionamiento.

6.2.3 DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES:

Si bien la oficina rentada es un mono ambiente de trabajo para 08 personas, que contara
con una oficina para trabajo y capacitaciones de asesores comerciales.

Por otro lado, se cuenta también con acceso al uso de oficinas privadas y directorios
para reuniones y capacitaciones que se demanden de forma programada.

Finalmente, ya que nuestra empresa se basa en una plataforma de atención a clientes

vía app, todo el diseño, desarrollo y programación de data será costeado en servidores
virtuales de proveedores a elección, evitando de esta forma la necesidad de contar con
una data center o un espacio físico para la instalación de los mismos.

Por otro lado, se cuenta también con acceso al uso de oficinas privadas y directorios
para reuniones y capacitaciones que se demanden de forma programada.

Finalmente, ya que nuestra empresa se basa en una plataforma de atención a clientes

vía web, todo el diseño, desarrollo y programación de data será costeado en servidores
virtuales de proveedores a elección, evitando de esta forma la necesidad de contar con
una data center o un espacio físico para la instalación de los mismos.

51
 Imagen 7. Oficinas de Coworking

Oficinas U-Market

Imagen 8. Sala de reuniones

Imagen 9. Espacios Compartidos

52
6.3 ESPECIFICACIONES TÉCNICAS DEL PRODUCTO / SERVICIO:

Para el inicio de operaciones de nuestro modelo de negocio se hará uso de 02

herramientas iniciales: el dominio de la página web y un hosting para el desarrollo de
procesos de registro, compra y venta de productos.

Cabe resaltar que estas herramientas han sido estudiadas y validadas con la finalidad de
acceder a las mejores especificaciones técnicas en el mercado actual. Hoy en día, ya no
existe la necesidad de contar con un servidor físico en nuestras instalaciones ni
preocuparnos por características como disco duro, memoria y software de manejo de
datos como SQL Server ya que son conceptos poco a poco menos usados en la creación
de plataformas virtuales.

Primero, se ha elegido a GoDaddy como la herramienta para la creación del dominio y

correos corporativos de la empresa. GoDaddy nos ofrece un almacenamiento ilimitado
para la carga de imágenes y contenido, una consola de control estadístico para consumo
de tráfico, así como la posibilidad de implementación de plataforma de compras desde el
mismo dominio.

El costo anual por el dominio de [Link] en GoDaddy es de S/139.99 incluido

IGV y nos brinda soporte 24/7 con un pin de 4 dígitos de autenticación para mayor
seguridad.

Imagen 10. Precio del Dominio web

53
 Imagen 11. Detalle del Precio del Dominio

Respecto al servicio de hosting para nuestra plataforma central de ventas, esta se

desarrollará de la mano de WooCommerce.

Se eligió esta página porque nos brinda precios accesibles, reportes de Google
analytics, así como la capacidad de agregar extensiones para un programa de
suscripciones con el cual las bodegas registradas podrán acceder al catálogo
actualizado con precios y stock.

Esta suscripción tiene un costo anual de US$199.00 incluido IGV y nos brinda soporte
24/7 así como actualizaciones continuas.

54
 Imagen 12. Servicio de Hosting

Imagen 13. Página web WooCommerce

55
6.4. MAPA DE PROCESOS Y PERT:

PLANIFICACION GESTION

PROCESOS ESTRATEGICOS

RESULTADOS : CLIENTES
ENTRADAS: PROVEDORES

PROCESOS OPERATIVOS

RECEPCION DE PEDIDOS

PROCESO DE SOPORTE

OPERACIONES FINANZAS

Figura 5. Mapa de Procesos

Fuente: Elaboración propia

56
SUSCRIPCION:

Ingresa a la platoforma

Ingresa datos solicitados por la pagina

Se suscribe a la web con cuenta propia

se envia confirmacion de suscripcions

Decide hacer pedido

Fin

Figura 6. Proceso de Suscripción

SIMULACION DE COMPRA:

seleccion simulador de
Selecciona productos de compra,se muestra costo
Ingresa a la platoforma
interes por orden pedeidos y
tempo estimado

Realiza proceso de
Decide hacer pedido
compra

Figura 7. Proceso de Compra

57
PROCESO DE COMPRA WEB

Cliente Ingresa a
la platoforma

Selecciona
productos de
interes, ingresa
a opcion llenar
carrito de
compras

elige medio de
pago (deposito,
tranferencia o
pago con tarjeta
de credito)

Comfirma la
orden y recibe
orden compra a
correo

Figura 8. Proceso de compra vía Web

PROCESO DE PAGO

Recibe orden Se emite

de compra realiza el comprobante
abono a de pago y
confirmada a cuentas envia copia a
correo correo

Figura 9. Proceso de Pago

58
DISTRIBUCION Y ENTREGA DE PEDIDOS

Proveedor recepciona realiza ruta de entregas

ordenes de dentro del distrito
pedidos,organiza segun fecha de entrega
productos para su entrega pactadas

Se realiza entrega de
productos y enntrega
FIN
de guia detallando
productos entregados.

Figura 10. Distribución y entrega de productos

SELECCIÓN DE PROVEDORES

SELECCIONAR LISTA DE
EVALUACION DE
PROVEDORES MAS
PRODUCCTOS A
CERCANOS Y
COMERCIALIZAR
CONFIABLES

SE ESTABLECE UN ANALISIS DE
CRITERIO DE ENTREGA Y PROPUESTAS EN
DE PAGOS PRECIOS Y TIEMPOS

PROVEDOR CONFIRMA
ENTREGA ENVIANDO
SE FIRMA ACUERDO DE
CARGO DE GUIA
ENTREGAS
FIRMADO POR CLIENTE
(DUEÑO DE BODEGA)

Figura 11. Selección de Proveedores

59
ATENCIÓN POST VENTA

Se contacta a se solicita
Se pacta una Cliente recibe
cliente via ingrese sus
visitar personal el kit de
correo o dudas y
para capacitar bienvenida y se
telefono para consultas para
en el uso de la le entrega
la confirmacion uso de la
plataforma merchandising
del servicio plataforma

Figura 12. Atención Post Venta

6.4.1. PERT:

Las siguientes actividades constituyen a la ruta crítica en la operación del servicio, luego
de su desarrollo se concluirá con actividades a trabajar y mejorar.

Tabla 16. PERT

ACTIVIDADES PRESCEDENTES TIEMPO ACTIVIDAD(HORAS

A Creación de plataforma NA 0

B Suscripción de Clientes A 0.5

C Simulación de pedidos B 0.25

D Generación de orden B/C 0.25

E Pago de orden (código de pago) D 24.00

F Confirmación de compra E 24.00

G Despacho de mercadería F 72

H Confirmación de entrega G/F 24

60
Figura 13. Ruta Crítica del servicio a brindar

El diagrama PERT, presentan las actividades para el desarrollo del negocio, trazando
los días del proceso del servicio que como podemos observar no existen días de holgura
ya que se han establecido horarios pactados con proveedores que serán cumplidos en
los plazos dados a cada pedido, cabe indica que nosotros ejecutamos traspaso de
órdenes de pedidos y solo nos encargamos de verifica que los tiempos se cumplan para
no perder credibilidad. Observamos que el despacho demanda más tiempo, por lo
mismo este tiempo ya cuenta con parámetros de entrega holgados y además es un
menor tiempo a comparación de otros servicios de entrega.

6.5. PLANEAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN:

6.5.1. GESTIÓN DE COMPRAS Y STOCK:

 Los pedidos los consolida el personal de sistemas, cada media hora por medio
del aplicativo, para darle seguimiento a las órdenes de pedidos, tanto dando
confirmación al proveedor de aceptar el pedido, como al bodeguero de aceptar
la orden generada.

 Se realizarán los pagos a proveedores luego de la confirmación de la entrega en

las bodegas.

 Esta gestión estará establecida a través de nuestros socios claves quienes

61
 mantendrán actualizado los productos que se muestran en nuestra plataforma
web, estaremos en constante comunicación y actualización de cambios.

 La cadena de suministro contemplará que no debería existir algún inconveniente

en el abastecimiento oportuno.

6.5.2. GESTIÓN DE LA CALIDAD:

El control tanto en la calidad de los productos exhibidos como en la entrega oportuna y

ofrecida a nuestros clientes será monitoreado constantemente. Se verificará desde la
aceptación por parte del cliente hasta la entrega final que los tiempos estipulados sin
contratiempos.

 Un indicador de calidad es el tiempo de entrega al cliente de los productos

solicitados y esto se verá reflejado como evidencia, al pago que se le hará al
proveedor por el despacho en el tiempo estipulado.

 El número de reportes por atención de compras en la web sin caídas en el

sistema o inconvenientes en línea, así como la posible falta de stock.

 Se evaluará también la calidad de entrega con la firma del cliente dando la

conformidad de la entrega de sus productos.

 Se llevará un control estadístico de reclamos de parte de los clientes con

respecto al tiempo de entrega, calidad del servicio, calidad de los productos
entregados, llamadas telefónicas y los canales habilitados para realizar estas
consultas.

6.5.3. GESTIÓN DE LOS PROVEEDORES:

Nuestras políticas que estableceremos desde un inicio, demandar tener una buena
comunicación tanto con nuestros socios claves como con nuestros clientes, es
preciso destacar que nuestra plataforma deberá contar con el stock y tiempo
estipulados para la entrega en los tiempos convenidos a los clientes. Dentro de los
primeros meses de habilitado nuestra intermediación trabajaremos con pagos vía
deposito a una cuenta bancaria determinada a nombre de U-Market. Y según la
demanda y posicionamiento en el mercado se estar proyectando a trabajar a días de
crédito desde el 2do año de iniciado el negocio esto de acuerdo a las proyecciones

62
 de ventas y crecimiento del negocio.

Consolidamos los pedidos de la semana en los siguientes rangos:

 Se consolidarán los pedidos cada media hora, dando conformidad al

bodeguero de recepcionar su orden, y al proveedor de la atención de la orden
de pedido solicitada.

 Control de seguimiento de despacho de los productos (despacho, salida del

distribuidor, ruta, entrega)

 Actualización del listado de precios de productos por parte del proveedor, ya

que cada semana nos brindará el listado de los precios de productos que
distribuimos.

 GODADDY: Proveedor de dominio y correos

 WOO COMMERCE: proveedor de servicio de hosting en la nube.

 ViSA y Mastercard los cuales permitirá el pago con tarjetas de crédito/débito

a través de la plataforma.

 Google usaremos mapas el soporte de geolocalización.

6.6. INVERSIÓN EN ACTIVOS FIJOS VINCULADOS AL PROCESO PRODUCTIVO:

La inversión en activos fijos tangibles para el inicio de nuestras actividades indicar que
la oficina que alquilaremos vendrá ya con mobiliario y utensilios por el cual el gasto que
tendremos se basara en el cuidado de las mismas y que si estas se deterioran se
asumirá como parte de la garantía. Por lo que, los costos serán relativamente menores
y que parte de nuestros costos será la compra de lo siguiente:

Tabla 17. Activos Fijos

ACTIVOS FIJOS
Activos Fijos Cantidad Precio Unitario Sub Total S/.
Muebles 1 S/. 1,899.00 S/. 1,899
Laptop hp 14" 7 S/. 1,599.00 S/. 11,193
TV ultra hd 1 S/. 1,399.00 S/. 1,399
4 cámaras ip + dvr 1 S/. 1,069.00 S/. 1,069
TOTAL ACTIVOS FIJOS S/. 15,560

Fuente: Elaboración propia

63
6.7. ESTRUCTURA DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y GASTOS OPERATIVOS:

El costo de ventas está conformado por el 4% del precio de venta, comisión

cobrada por empresas que cobran pasarela de pagos online. En este caso la
empresa Culqi será quien realice dicho servicio mediante la web y app.

Tabla 18. Proyección de Costos de Ventas

PROYECCION DE COSTOS DE VENTAS AÑO 1

Suscripción Suscripción Servicio
Total
Bodegas Distribuidoras Express
Costo S/ 2 S/ 3.55 S/ 14.8
enero S/ 115 S/ 99 S/ - S/ 214
febrero S/ 215 S/ 186 S/ - S/ 402
marzo S/ 259 S/ 224 S/ 133 S/ 615
abril S/ 345 S/ 298 S/ 178 S/ 821
mayo S/ 503 S/ 435 S/ 259 S/ 1,197
junio S/ 618 S/ 534 S/ 318 S/ 1,470
julio S/ 804 S/ 696 S/ 414 S/ 1,915
agosto S/ 1,005 S/ 870 S/ 518 S/ 2,393
setiembre S/ 1,077 S/ 932 S/ 555 S/ 2,564
octubre S/ 1,221 S/ 1,056 S/ 629 S/ 2,906
noviembre S/ 1,293 S/ 1,119 S/ 666 S/ 3,077
diciembre S/ 1,336 S/ 1,156 S/ 688 S/ 3,180
Total S/ 20,755

Fuente: Elaboración propia

Tabla 19. Proyección de Cosos de Ventas a 5 años

PROYECCION DE COSTO DE VENTAS EN SOLES A 5 AÑOS

Mes AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

enero S/ 274 S/. 3,252 S/. 3,293 S/. 3,334 S/. 3,375
febrero S/ 513 S/. 3,255 S/. 3,296 S/. 3,337 S/. 3,378
marzo S/ 684 S/. 3,258 S/. 3,300 S/. 3,341 S/. 3,382
abril S/ 957 S/. 3,262 S/. 3,303 S/. 3,344 S/. 3,385
mayo S/ 1,197 S/. 3,265 S/. 3,306 S/. 3,347 S/. 3,388
junio S/ 1,470 S/. 3,269 S/. 3,310 S/. 3,351 S/. 3,392
julio S/ 1,915 S/. 3,272 S/. 3,313 S/. 3,354 S/. 3,395
agosto S/ 2,393 S/. 3,276 S/. 3,317 S/. 3,358 S/. 3,399
setiembre S/ 2,701 S/. 3,279 S/. 3,320 S/. 3,361 S/. 3,402
octubre S/ 2,906 S/. 3,282 S/. 3,323 S/. 3,364 S/. 3,406
noviembre S/ 3,146 S/. 3,286 S/. 3,327 S/. 3,368 S/. 3,409
diciembre S/ 3,248 S/. 3,289 S/. 3,330 S/. 3,371 S/. 3,412
TOTAL S/ 21,404 S/ 39,245 S/ 39,738 S/ 40,230 S/ 40,722

Fuente: Elaboración propia

64
 Tabla 20. Gastos Pre operativos

GASTOS PREOPERATIVOS
Descripción Cantidad Precio Unitario Sub Total S/.
Constitución de la empresa 1 S/. 1,006.00 S/. 1,006
Patente (INDECOPI) 3 S/. 535.00 S/. 1,605
Licencias de funcionamiento 1 S/. 700.00 S/. 700
Garantia de Alquiler 2 S/. 3,900.00 S/. 7,800
Equipos de oficina y almacén 1 S/. 3,954.70 S/. 3,955
Articulos de Oficinas - Otros 1 S/. 600.00 S/. 600
Campaña de Lanzamiento 1 S/. 13,735.67 S/. 13,736
Selección e inducción del personal del personal 1 S/. 8,370.00 S/. 8,370
TOTAL DE INVERSIÓN DE INTANGIBLES S/. 36,765

Fuente: Elaboración propia

65
En el caso de los gastos operativos, conformados por los gastos de administración y de ventas, están detallados en el siguiente cuadro.

Tabla 21. Gastos Operativos

GASTOS ADMINISTRATIVOS
Descripción Veces al mes Gasto Mensual Total Mensual año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Alquiler de Oficina 1 S/. 3,900 S/. 3,900 S/. 46,800 S/. 46,800 S/. 46,800 S/. 46,800 S/. 46,800
Internet, cable yTelefonía Fija (duo 15m 1 S/. 150 S/. 150 S/. 1,799 S/. 1,799 S/. 1,799 S/. 1,799 S/. 1,799
Servicio de Luz. 1 S/. 170 S/. 170 S/. 2,040 S/. 2,040 S/. 2,040 S/. 2,040 S/. 2,040
Servicio de Agua 1 S/. 140 S/. 140 S/. 1,680 S/. 1,680 S/. 1,680 S/. 1,680 S/. 1,680
Mantenimiento 1 S/. 450 S/. 450 S/. 5,400 S/. 5,400 S/. 5,400 S/. 5,400 S/. 5,400
Servicio de Telefonia Movil 2 S/. 40 S/. 80 S/. 958 S/. 958 S/. 958 S/. 958 S/. 958
Útiles de Oficina 1 S/. 350 S/. 350 S/. 4,200 S/. 4,200 S/. 4,200 S/. 4,200 S/. 4,200
Salarios de personal S/. 18,262 S/. 18,262 S/. 219,149 S/. 230,106 S/. 241,611 S/. 253,692 S/. 266,376
Servicios Contables 1 S/. 400 S/. 400 S/. 4,800 S/. 4,800 S/. 4,800 S/. 4,800 S/. 4,800
Total S/. S/. 23,902 S/. 286,825 S/. 297,782 S/. 309,288 S/. 321,368 S/. 334,053

GASTOS DE VENTAS
Descripción Numero Gasto Mensual Total Mensual año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Gastos de Marketing S/. 47,808 S/. 52,589 S/. 57,848 S/. 63,632 S/. 69,996
Servicio de Telefonia Smartphone 1 S/. 40 S/. 40 S/. 479 S/. 493 S/. 508 S/. 523 S/. 539
Gastos de movilidad 3 S/. 120 S/. 360 S/. 4,320 S/. 4,752 S/. 5,227 S/. 5,750 S/. 6,325
Bonificacion S/. 900 S/. 900 S/. 900 S/. 900 S/. 900
Total S/. S/. 53,507 S/. 58,734 S/. 64,483 S/. 70,806 S/. 77,759

GASTOS OPERATIVOS año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Gastos Administrativos S/. 286,825 S/. 297,782 S/. 309,288 S/. 321,368 S/. 334,053
Gastos de Ventas S/. 53,507 S/. 58,734 S/. 64,483 S/. 70,806 S/. 77,759
Total S/. S/. 340,332 S/. 356,516 S/. 373,771 S/. 392,174 S/. 411,812
Promedio Mensual S/.28,360.98

Fuente: Elaboración propia

66
7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS:

7.1. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:

Los objetivos organizacionales de U-Market, se alinean a la visión, misión y los valores; junto
con los objetivos del plan estratégico para marcar la diferencia en el mercado.

Las estrategias de la organización ayudarán en las actividades diarias, para el cumplimiento

de los objetivos, los cuales son:

 Formar un equipo de personas, con alto rendimiento en gestión y eficiencia operativa,

brindando un mejor servicio a los clientes y distribuidores.
 Estar en constante comunicación y capacitación entre el equipo colaborador.
 Conseguir beneficios económicos a los socios y capitalistas de la empresa en los
niveles de rentabilidad que satisfagan a sus expectativas

U-Market, se compromete socialmente en dos aspectos principales relacionados al negocio:

la toma de conciencia en el uso de los materiales reciclables (botellas de plástico, bolsa de
plástico), el cuidado de la electricidad en el desarrollo del negocio.

7.2. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN:

En U-Market consideramos los siguientes aspectos de la organización:

▪ Aspecto formal y legal, U-Market, es una organización con personería jurídica del tipo
de Sociedad Anónima Cerrada (SAC), lo cual permitirá la incorporación de los socios
siendo como máximo veinte (20); asimismo, permite la libre exclusión del mismo,
parcial o totalmente transfiriendo parte o la totalidad de sus acciones.

▪ Aspecto tributario, U- Market, es una organización que tributará perteneciendo al

Régimen General, el cual contempla las medianas y grandes empresas, la que está
obligada principalmente a emitir comprobantes de pago por los servicios o productos
ofrecidos en el mercado.

▪ Aspecto informal y cognitiva, U-Market es una organización cuya identidad comercial,

es representada por su nombre comercial y el posicionamiento en el mercado, tanto
como proveedor de un servicio, como por su posicionamiento en la mente de los
consumidores, las actividades de marketing y los servicios brindados han de permitir
el posicionamiento de la marca.
67
 ▪ El gestionamiento de economías, U-Market relaciona y/o conecta a los distribuidores
con los bodegueros. Es colaborativo en la medida que todos los involucrados obtienen
una satisfacción en relación a una necesidad y el reparto de los beneficios económicos
de las conexiones obtenidas.

7.2.1. ORGANIGRAMA:

GERENTE
GENERAL

Apoyo de
soporte web.

Jefatura de
Jefatura de Jefatura de
Operaciones y
Marketing. Administración.
logistica.

Asistente de
Marketing

Asesor de venta 1

Asesor de venta 2

Asesor de venta 3

Figura 14. Organigrama

LEYENDA:
 EL PUESTO DE ASISTENTE DE MARKETING, SE IMPLEMENTARÁ A PARTIR DEL 2DO DE
INICIAR EL NEGOCIO, DE ACUERDO A LAS PROYECCIONES PLANTEADAS TANTO DE VENTAS

COMO DE CRECIMIENTO DEL NEGOCIO.

68
7.2.2. DISEÑO DE PUESTOS Y FUNCIONES:

 GERENCIA GENERAL:
Funciones:

 La Gerencia General, brinda un reporte mensual y trimestral a

 es la encargada de promover y supervisar para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de la empresa.
 Orientar y supervisar las actividades de las jefaturas en función al cumplimiento de los
objetivos y metas.
 Ejecutar y supervisar el plan económico y financiero.
 Supervisar la visión y misión de la empresa y que estas se cumplan.
 Emprender y desarrollar nuevos servicios y7o productos de la empresa.

Perfil del Puesto: Gerente General

Experiencia: Mínima de 3 años en la gestión de negocios.

Grado de instrucción y profesión: Titulado en Administración de Empresas, con conocimiento

de inglés intermedio y computación avanzada.

Competencias: Liderazgo y gestión, capacidad de trabajar en equipo, actitud positiva y abierta

hacia el aprendizaje y mejoras continuas.

 JEFATURA ADMINISTRATIVA:
Funciones:

 Promover, supervisar y hacer cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.

 Orientar y supervisar las actividades de administración, de marketing, de facturación
y cobranzas de los servicios brindados.
 Orientar y revisar los objetivos de metas estratégicas y objetivos organizacionales.
 Administrar con efectividad los recursos materiales y servicios generales de la
empresa.

Perfil del puesto: Gerencia Administrativa

Experiencia: Mínima de 3 años en la gestión de negocios.

Grado de instrucción y profesión: Bachiller en Administración de Empresas, con conocimiento

69
de inglés intermedio y computación.

Competencias: Liderazgo y gestión, capacidad de trabajar en equipo, actitud positiva y abierta

hacia el aprendizaje y mejoras continuas.

 JEFATURA DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA:

Funciones:

 Supervisar el desarrollo de la plataforma web.

 Coordinar los horarios y agendas de los distribuidores para el despacho.
 Lograr los objetivos y metas de ventas corporativas.
 Sugerir y promover mejoras en los procesos y los procedimientos en relación al mejor
logro de los objetivos corporativos.
 Coordinar colaborativamente con los distribuidores para brindar un adecuado servicio.
 Realizar el mantenimiento a las máquinas y equipos de la empresa.
 Encargado de la búsqueda y selección de nuevos proveedores en coordinación con
la gerencia y marketing.

Perfil del Puesto: Jefe de Operaciones

Experiencia: Mínima de 3 años en negocios, del área operativa.

Grado de instrucción y profesión: Bachiller o Técnico en área de administración de empresas

o logística.

Competencias: Gestión, dominio en el área de negociación, comunicación asertiva.

 JEFATURA DE MARKETING:
Funciones:

 Desarrollar el plan de marketing, de la empresa, para dar a conocer nuestra marca y

los servicios.
 Lograr las metas de ventas propuestas.
 Lograr los objetivos cualitativos de marketing organizacionales.
 Acondicionar y supervisar las actividades de community manager.
 Coordinar colaborativamente con la gerencia y jefaturas organizacionales.
 Planificar y efectuar campañas promocionales vinculadas a la marca y fidelización de
70
 los clientes y distribuidores.

Perfil del Puesto: Jefe de Marketing

Experiencia: Mínima de 2 años en negocios y área de marketing.

Grado de instrucción y profesión: Bachiller o Técnico en área de marketing o administración

de empresas.

Competencias: Gestión, capacidad de trabajar en equipo, empatía, creatividad, dominio

intermedio del idioma inglés, actitud positiva hacia el aprendizaje y mejoramiento continuos,
búsqueda de nuevos mercados.

 ASISTENTE DE MARKETING:
Funciones:

 Desarrollar cotizaciones y presentaciones de los servicios

 Desarrollar las propuestas a los clientes, brindando diversas opciones.
 Apoyar al logro de los objetivos cualitativos de marketing organizacionales.
 Apoyar en acondicionar las actividades de community manager.
 Buscar campañas promocionales para la distribución de la marca y servicio.

Perfil del Puesto: Jefe de Marketing

Experiencia: Mínima de 1 años en área de marketing.

Grado de instrucción y profesión: estudiante o bachiller en área de marketing o administración

de empresas.

 ASESOR DE VENTAS:
Funciones:

 Visitar a los prospectos de clientes, para explicarle el funcionamiento de la plataforma

web, los beneficios y otros.
 Buscar a nuevos distribuidores que se puedan afiliar a la plataforma web.
 Brindar información de los servicios y merchandaing de la empresa.
 Hacer mención de las ofertas de los productos y servicios brindados.

71
Perfil del Puesto: Asesor de ventas

Experiencia: Mínima de 1 años en área de ventas

Grado de instrucción y profesión: estudiante o bachiller en área de marketing.

7.3. POLÍTICAS ORGANIZACIONALES:

Nuestro principal compromiso es brindar un servicio de calidad y seguridad con los clientes y
distribuidores, satisfaciendo las necesidades del cliente a la hora de solicitar los pedidos.
Nuestras políticas están conformadas por principios y normas, orientadas a asegurar la
calidad de nuestros servicios y la eficiente gestión empresarial.

Políticas de Administración y Finanzas:

- Implementar el presupuesto financiero semestral y anual, así como el cumplimiento

del presupuesto e informar a gerencia general los resultados.
- Implementar el seguimiento y ejecución del presupuesto.
- Se realizarán estimaciones de ingresos y egresos, para el gestionamiento y
administración prudente.
- Se realizarán proyecciones de nuevos productos.
- Presentar mensualmente a gerencia los EEFF, para la administración y la toma de
decisiones en materia de inversiones y créditos.

Políticas de Ventas y servicios:

- La implementación de nuevos productos será gestionada cada 2 meses.

- Supervisar la gestión de distribución y entrega de productos.
- Realizar visitas de post ventas hacia los clientes cada 2 meses, para saber sus
opiniones de mejores en el servicio.

Políticas de Ventas:

- Se revisará constantemente los pedidos de servicios confirmados y anulados para

saber el status.
- Realizar una acción oportuna en atención al cliente.

72
 - Se realizará una ruta de entrega de acuerdo a las zonas de los clientes.
- Los horarios de entrega será los martes, miércoles, jueves y viernes de 10:00 am a
12:00 pm y 2:00 pm a 5:00 pm.
- Todo cobro será en efectivo o abono en cuenta.
- Informar al cliente sobre el tiempo de duración del producto.

7.4. GESTIÓN HUMANA:

7.4.1. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

La etapa de reclutamiento involucra las actividades enfocadas en la atracción de nuevos

distribuidores potenciales que cumplirán con la atención solicitada, dado que los
distribuidores son el principal soporte, e imagen de la organización; por ello, que se orienta
que los distribuidores brinden un servicio de calidad y atención a tiempo.

Para el área de reclutamiento, la organización vio convenientes realizar visitas a los

distribuidores, para conocer su tiempo de respuesta, atención y la capacidad de
almacenamiento, en ese sentido, mencionarles nuestra propuesta de negocio y el desarrollo
que se está dando, mencionando los diversos beneficios que tendrán en trabajar con
nosotros.

7.4.2. CAPACITACIÓN, MOTIVACIÓN Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Teniendo a los potenciales distribuidores convocados, continuaremos con la fase de

selección, en la cual se programará una entrevista personal con el administrador de cada
prospecto, para determinar si nuestra idea de negocios le facilitará y ayudará de igual manera
en su negocio.

Antes de firmar el contrato, se les dará a conocer a los socios distribuidores las cláusulas y
políticas de la empresa. Algunas de ellas son:

Brindar principalmente nuestros productos ofrecidos, y nos brinden la opción de pagar a 15

días de facturación.

En caso que el distribuidor no llegue en el horario establecido o la fecha propuesta, se le

calificará con baja puntuación y descuento del 5% de la facturación del cliente.

73
Se desarrollarán reuniones y/ o charlas dinámicas, con los distribuidores cada fin de mes,
para saber el desenvolvimiento de los servicios y las molestias que se les presenta en la hora
de reparto de los productos, unificar la responsabilidad y beneficios con los distribuidores.

7.4.3. SISTEMA DE REMUNERACIÓN:

En el tema de las remuneraciones, están referidos al costo de la planilla, los beneficios

laborales, el pago de AFP y seguro para el empleado.

- Los sueldos serán de acuerdo a las funciones y grados de responsabilidad.

- Los contratos son renovados cada 6 meses de acuerdo al desempeño del personal y
las responsabilidades.
- El personal tiene un horario laboral de 48 horas laborales a la semana.
- La empresa pagará los beneficios sociales y correspondientes del personal de
acuerdo a Ley (CTS, gratificaciones, essalud, vacaciones).

Asimismo, el costo de mantenimiento del servidor y/o plataforma web, de los servicios que
brindamos.

7.5. ESTRUCTURA DE GASTOS DE RRHH:

Los gastos de recursos humanos, están referidos al costo de la planilla, los beneficios
laborales correspondientes, asimismo, financiar las visitas o actividades para las visitas a los
clientes y distribuidores.

La empresa contará con 4 personas en planilla y de acuerdo a la estimación del crecimiento

de la empresa y la venta de los servicios se aumentará un personal en el área de marketing
y ventas.

Asimismo, se realizarán 3 reuniones de confraternidad al año, por las siguientes fechas

especiales, “Día de la Madre, Aniversario de la empresa, Fiesta navideña”, en las cuales se
convocará a los trabajadores y familiares de ellos para la celebración.

La estructura de los gastos de recursos humanos es la siguiente:

ESTRUCTURA DE RECURSOS HUMANOS U-MARKET.

74
Tabla 22. Presupuesto para Planilla y Selección
PROYECTADO AÑO 1:
Gratificación Gratificación
Puesto Total Mensual Anual Vacaciones Julio Diciembre ESSALUD (9% ) CTS Mayo CTS Noviembre Total
Remuneración Básica Anual
Gerente General 3,400 3,400 40,800 1,700 1,700 1,700 5,508 850 850 53,108
Secretaria 1,400 1,400 16,800 700 700 700 2,268 350 350 21,868
Jefe de Sistemas 2,200 2,200 26,400 1,100 1,100 1,100 3,564 550 550 34,364
Jefe de Marketing 2,200 2,200 26,400 1,100 1,100 1,100 3,564 550 550 34,364
Asesor comercial 1 1,300 1,300 15,600 650 650 650 2,106 325 325 20,306
Asesor comercial 2 1,300 1,300 15,600 650 650 650 2,106 325 325 20,306
Asesor comercial 3 1,300 1,300 15,600 650 650 650 2,106 325 325 20,306
Community manager 930 930 11,160 465 465 465 1,507 233 233 14,527
Total S/. 14,030 14,030 168,360 7,015 7,015 7,015 22,729 3,508 3,508 219,149

S/. 18,262.38

SELECCIÓN
ELABORACIÓN CANTIDAD VECES VALOR UND. VALOR (S/.) MENSUAL (S/.) 1ER TRIMESTRE 2do TRIMESTRE 3er TRIMESTRE 4to TRIMESTRE
portales de internet Faceook Google 2 unidades Anual S/. 280.00 S/. 560.00 S/. 560
Publicidad para atraer personal Varios 1 anuncios Anual S/. 240.00 S/. 240.00 S/. 240.00
Empresas de selección Proveedor de servicios 1 unid. Anual S/. 210.00 S/. 1,470.00 S/. 1,470.00

costos de pruebas 20 unid. 100 unid. anual S/. 100.00 S/. 600.00 S/. 600.00
SUB TOTAL S/. 2,270.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 2,870.00

Fuente: Elaboración propia

75
Tabla 23. Presupuesto para Capacitación y Desarrollo Empresarial
CAPACITACIÓN
ELABORACIÓN CANTIDAD VECES VALOR UND. VALOR (S/.) MENSUAL (S/.) 1ER TRIMESTRE 2do TRIMESTRE 3er TRIMESTRE 4to TRIMESTRE
Costo de materiales Impresión 1 ciento Anual S/. 3.00 S/. 300.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 300.00
Alimentos y bebidas varios 1 unid. Anual S/. 7.00 S/. 350.00 S/. 350.00
Alquiler de equipos audiovisuales empresa proveedora 1 unid. Anual S/. 300.00 S/. 300.00 S/. 300.00 S/. 300.00
SUB TOTAL S/. 950.00 S/. 300.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 950.00

DESARROLLO EMPRESARIAL
ELABORACIÓN CANTIDAD VECES VALOR UND. VALOR (S/.) MENSUAL (S/.) 1ER TRIMESTRE 2do TRIMESTRE 3er TRIMESTRE 4to TRIMESTRE
Medición de clima laboral Proveedor 1 unid. Anual S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 500.00
Medición de desempeño Proveedor 1 unid. Anual S/. 650.00 S/. 650.00 S/. 650.00
Costo de consultoria Proveedor 1 unid. Anual S/. 2,500.00 S/. 900.00 S/. 900.00
Encuestas de satisfacción Proveedor 1 unid. Anual S/. 550.00 S/. 550.00 S/. 550.00
Clima laboral Empresa 1 unidad Anual S/. 450.00 S/. 450.00 S/. 450.00
Formación de lideres Proveedor 1 unid. Anual S/. 2,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00
SUB TOTAL S/. 4,550.00 S/. 0.00 S/. 1,500.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 4,550.00

Presupuesto de Recursos humanos Anual

Planilla 219,149
Selección 2,870
Capacitación 950
Desarrollo Empresarial 4,550
TOTAL 227,519

76
8. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO:

8.1 SUPUESTOS:
Los supuestos a considerar para el emprendimiento del planeamiento económico del
negocio, se considerará los siguientes:

 Con respecto a los ingresos:

- Se ha calculado en relación al plan de ventas que los ingresos tendrán un
incremento del 5%, de acuerdo a los objetivos de marketing.

 Con respecto a las ventas:

- Mínimo de ventas de pedido de 1 a 3 bodegas.

 Con respecto al variable macro:

Item Variable
1 Impuesta General de Ventas 18%
2 Impuesto a la renta 29.5 %
3 Inflación 2.8%
4 Evaluación del proyecto 5 años
5 Tipo de amortización 29.5 %

77
8.2 INVERSIÓN EN ACTIVOS (FIJOS E INTANGIBLES) Y DEPRECIACIÓN:

Los activos fijos utilizados son los muebles de oficina, laptops para los 7 colaboradores, un
televisor, cámaras de vigilancia Ip. Estos activos fijos superan el valor unitario del 25% de la
UIT, por ello es que son considerados como tales para su posterior depreciación.

Tabla 24. Activos Fijos

ACTIVOS FIJOS
Activos Fijos Cantidad Precio Unitario Sub Total S/.
Muebles 1 S/. 1,899.00 S/. 1,899
Laptop hp 14" 7 S/. 1,599.00 S/. 11,193
TV ultra hd 1 S/. 1,399.00 S/. 1,399
4 cámaras ip + dvr 1 S/. 1,069.00 S/. 1,069
TOTAL ACTIVOS FIJOS S/. 15,560

Fuente: Elaboración Propia

Los demás equipos como impresoras o muebles de oficina y escritorios. Los cuales
tienen un valor menor al 25% de una UIT, se considerarán como gastos preoperativos.
Se destinará S/. 15,560 soles para activos fijos.

En el caso de la inversión en activos fijos intangibles, se considerarán aquellos que

son de uso propio de la empresa, y destinados a producir dinero. Como lo son la app
y la página web, la identidad corporativa y las licencias de software de gestión para
tener una gestión eficiente.

Tabla 25. Activos Fijos Intangibles

INVERSIÓN DE INTANGIBLES
Descripción Cantidad Precio Unitario Sub Total S/.
Licencias de Software 2 S/. 790.05 S/. 1,580
Diseño web ( responsive) 1 S/. 2,640.00 S/. 2,640
Diseño de la app 1 S/. 34,650.00 S/. 34,650
Branding 1 S/. 610.50 S/. 611
TOTAL DE INVERSIÓN DE INTANGIBLES S/. 39,481

Fuente: Elaboración Propia

78
Tabla 26. Depreciación
DEPRECIACIÓN
Activo Cantidad Precio Total Tasa anual Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Muebles 1 S/. 1,899 S/. 1,899 10% S/. 190 S/. 190 S/. 190 S/. 190 S/. 190
Laptop hp 14" 7 S/. 1,599 S/. 11,193 25% S/. 2,798 S/. 2,798 S/. 2,798 S/. 2,798
TV ultra hd 1 S/. 1,399 S/. 1,399 10% S/. 140 S/. 140 S/. 140 S/. 140 S/. 140
4 cámaras ip + dvr 1 S/. 1,069 S/. 1,069 10% S/. 107 S/. 107 S/. 107 S/. 107 S/. 107
TOTAL S/. 15,560 S/. 3,235 S/. 3,235 S/. 3,235 S/. 3,235 S/. 437

Fuente: Elaboración Propia

La depreciación calculada para los primeros cuatro años es de S/. 3,235 soles y para el quinto año será de S/. 437 soles.

Los activos fijos intangibles no sufren desgaste o vencimiento durante el tiempo como lo son la s licencias de marcas o patentes. Por ello
no son bienes intangibles amortizables.

79
8.3 PROYECCIÓN DE VENTAS:

Umarket no cuenta con historial de ventas, por ello debe recurrir a una proyección de ventas
cualitativa, la cual está basada en la capacidad de la fuerza de ventas( asesores comerciales).
Ellos tienen una cuota de ventas de 30 bodegas al mes. Lo que da como resultado una cuota
total de 90 bodegas adicionales al mes. Sin embargo, sabiendo que son pocos los vendedores
que logran alcanzar su cuota de ventas, se estima obtener un incremento incrementos
adicionales menores a las 90 bodegas mensuales proyectadas.

Tabla 27. Proyección de Ventas en unidades

PROYECCION DE VENTAS EN UNIDADES AÑO 1
Suscripción Suscripción Servicio
Total
Bodegas Distribuidoras Express
enero 48 28 4 80
febrero 90 53 8 150
marzo 120 70 10 200
abril 168 98 14 280
mayo 210 123 18 350
junio 258 151 22 430
julio 336 196 28 560
agosto 420 245 35 700
setiembre 474 277 40 790
octubre 510 298 43 850
noviembre 552 322 46 920
diciembre 570 333 48 950
TOTAL 6260

Fuente: Elaboración Propia

Dando como resultado que se logren una venta total al finalizar el primero año de 6260
servicios. Si se toma en cuenta que los primeros meses no serán tan favorables, se espera
tener un bajo nivel d ventas, pero con e pasar de los meses, a medida que la marca se vaya
posicionando se ira conociendo más y más y podrá incrementarse el nivel de ventas al nivel
esperado y proyectado.

80
Tabla 28. Proyección de ventas en soles
PROYECCION DE VENTAS EN SOLES AÑO 1
Suscripción Suscripción Servicio
Total
Bodegas Distribuidoras Express
enero S/ -
febrero S/ -
marzo S/ 7,200 S/ 6,230 S/ 200 S/ 13,630
abril S/ 10,080 S/ 8,722 S/ 280 S/ 19,082
mayo S/ 12,600 S/ 10,903 S/ 350 S/ 23,853
junio S/ 15,480 S/ 13,395 S/ 430 S/ 29,305
julio S/ 20,160 S/ 17,444 S/ 560 S/ 38,164
agosto S/ 25,200 S/ 21,805 S/ 700 S/ 47,705
setiembre S/ 28,440 S/ 24,609 S/ 790 S/ 53,839
octubre S/ 30,600 S/ 26,478 S/ 850 S/ 57,928
noviembre S/ 33,120 S/ 28,658 S/ 920 S/ 62,698
diciembre S/ 34,200 S/ 29,593 S/ 950 S/ 64,743
Total S/ 410,945

Fuente: elaboración propia

Se espera captar la mayor cantidad de clientes en los primeros 2 meses de operaciones,

debido a que se les ofrecerá 2 meses gratis de suscripción. Para ello, todas los bodegas y
distribuidores deben solicitar la suscripción gratuita a más tardar el 31 de diciembre. Para que
solo los 2 primeros meses del año se ofrezca esa promoción. Pasando a cobrar luego a los
que deseen mantener la suscripción al tercer mes de uso. a El ingreso esperado para el
primer año es de S/ 410,945 soles.

Tabla 29. Proyección de Ventas es unidades a 5 años

PROYECCION DE VENTAS EN UNIDADES
Cantidad
Mes
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
enero 80 951 963 975 987
febrero 150 952 964 976 988
marzo 200 953 965 977 989
abril 280 954 966 978 990
mayo 350 955 967 979 991
junio 430 956 968 980 992
julio 560 957 969 981 993
agosto 700 958 970 982 994
setiembre 790 959 971 983 995
octubre 850 960 972 984 996
noviembre 920 961 973 985 997
diciembre 950 962 974 986 998
TOTAL 6260 11478 11622 11766 11910

Fuente: elaboración propia

81
El crecimiento anual de las ventas se estima en 20.98% generando que al último año se
logren dar 24798 servicios.

Tabla 30. Proyección de Ventas en Soles a 5 Años

PROYECCION DE VENTAS EN SOLES A 5 AÑOS
Cantidad
Mes
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
enero S/. - S/. 64,811 S/ 65,628 S/ 66,446 S/ 67,264
febrero S/. - S/. 64,879 S/ 65,697 S/ 66,514 S/ 67,332
marzo S/. 13,630 S/. 64,947 S/ 65,765 S/ 66,583 S/ 67,400
abril S/. 19,082 S/. 65,015 S/ 65,833 S/ 66,651 S/ 67,469
mayo S/. 23,853 S/. 65,083 S/ 65,901 S/ 66,719 S/ 67,537
junio S/. 29,305 S/. 65,151 S/ 65,969 S/ 66,787 S/ 67,605
julio S/. 38,164 S/. 65,220 S/ 66,037 S/ 66,855 S/ 67,673
agosto S/. 47,705 S/. 65,288 S/ 66,106 S/ 66,923 S/ 67,741
setiembre S/. 53,839 S/. 65,356 S/ 66,174 S/ 66,991 S/ 67,809
octubre S/. 57,928 S/. 65,424 S/ 66,242 S/ 67,060 S/ 67,877
noviembre S/. 62,698 S/. 65,492 S/ 66,310 S/ 67,128 S/ 67,946
diciembre S/. 64,743 S/. 65,560 S/ 66,378 S/ 67,196 S/ 68,014
TOTAL S/. 410,945 S/. 782,226 S/. 792,039 S/. 801,853 S/. 811,667

Fuente: elaboración propia

De esta manera. UMarket espera tener S/. 410,945 soles en su primer año.

8.4 PROYECCIÓN DE COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS:

Umarket es un servicio que solo tiene un costo variable , el que está relacionado con la
pasarela de pagos; la cual es una comisión del precio de venta del 4%. Luego de esto, de
haber recuperado el costo de la app, todo lo demás es utilidad neta.

Tabla 31. Costo variable unitario por suscripción

Servicio Cvu
Suscripción Bodegas S/ 2.39
Suscripción Distribuidoras S/ 3.55
Servicio Express S/ 14.80

Fuente: Elaboración Propia

Los costos de la comisión de la pasarela de pagos para Umarket es de 4% de costo de
suscripción, además por el servicio Express se sumará un costo de 74% del precio.
.
82
Tabla 32. Proyección de Costo de Ventas
PROYECCION DE COSTOS DE VENTAS AÑO 1
Suscripción Suscripción Servicio
Total
Bodegas Distribuidoras Express
Costo S/ 2 S/ 3.55 S/ 14.8
enero S/ 115 S/ 99 S/ - S/ 214
febrero S/ 215 S/ 186 S/ - S/ 402
marzo S/ 259 S/ 224 S/ 133 S/ 615
abril S/ 345 S/ 298 S/ 178 S/ 821
mayo S/ 503 S/ 435 S/ 259 S/ 1,197
junio S/ 618 S/ 534 S/ 318 S/ 1,470
julio S/ 804 S/ 696 S/ 414 S/ 1,915
agosto S/ 1,005 S/ 870 S/ 518 S/ 2,393
setiembre S/ 1,077 S/ 932 S/ 555 S/ 2,564
octubre S/ 1,221 S/ 1,056 S/ 629 S/ 2,906
noviembre S/ 1,293 S/ 1,119 S/ 666 S/ 3,077
diciembre S/ 1,336 S/ 1,156 S/ 688 S/ 3,180
Total S/ 20,755

Fuente: elaboración propia

El costo de ventas es la suma de los costos variables unitarios de cada servicio por su
cantidad vendida. En el caso mencionado, el costo de ventas anual para el primer año es de
20,755.

83
Tabla 33. Gastos Operativos
GASTOS ADMINISTRATIVOS
Descripción Total Mensual año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Alquiler de Oficina S/. 3,900 S/. 46,800 S/. 46,800 S/. 46,800 S/. 46,800 S/. 46,800
Internet, cable yTelefonía Fija (duo 15mpps) S/. 150 S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 1,800 S/. 1,800
Servicio de Luz. S/. 170 S/. 2,040 S/. 2,040 S/. 2,040 S/. 2,040 S/. 2,040
Servicio de Agua S/. 140 S/. 1,680 S/. 1,680 S/. 1,680 S/. 1,680 S/. 1,680
Mantenimiento S/. 450 S/. 5,400 S/. 5,400 S/. 5,400 S/. 5,400 S/. 5,400
Servicio de Telefonia Movil S/. 80 S/. 959 S/. 959 S/. 959 S/. 959 S/. 959
Útiles de Oficina S/. 350 S/. 4,200 S/. 4,200 S/. 4,200 S/. 4,200 S/. 4,200
Salarios de personal S/. 18,262 S/. 219,149 S/. 230,106 S/. 241,611 S/. 253,692 S/. 266,376
Servicios Contables S/. 400 S/. 4,800 S/. 4,800 S/. 4,800 S/. 4,800 S/. 4,800
Total S/. S/. 23,902 S/. 286,827 S/. 297,785 S/. 309,290 S/. 321,371 S/. 334,055

GASTOS DE VENTAS
Descripción Total Mensual año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Gastos de Marketing S/. 47,808 S/. 52,589 S/. 57,848 S/. 63,632 S/. 69,996
Servicio de Telefonia Smartphone S/. 80 S/. 959 S/. 988 S/. 1,017 S/. 1,048 S/. 1,079
Gastos de movilidad S/. 360 S/. 4,320 S/. 4,752 S/. 5,227 S/. 5,750 S/. 6,325
Bonificacion S/. 900 S/. 900 S/. 900 S/. 900 S/. 900
Total S/. S/. 53,987 S/. 59,228 S/. 64,992 S/. 71,330 S/. 78,300

Fuente: elaboración propia

84
Tabla 34. Resumen de Gastos Operativos

GASTOS OPERATIVOS año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

Gastos Administrativos S/. 286,827 S/. 297,785 S/. 309,290 S/. 321,371 S/. 334,055
Gastos de Ventas S/. 53,987 S/. 59,228 S/. 64,992 S/. 71,330 S/. 78,300
Total S/. S/. 340,814 S/. 357,013 S/. 374,282 S/. 392,701 S/. 412,355
Promedio Mensual S/.28,401.18

Fuente: elaboración propia

Tabla 35. Gastos Pere operativos

GASTOS PREOPERATIVOS
Precio Sub Total
Descripción Cantidad Unitario S/.
Constitución de la empresa 1 S/. 1,006.00 S/. 1,006
Patente (INDECOPI) 3 S/. 535.00 S/. 1,605
Licencias de funcionamiento 1 S/. 700.00 S/. 700
Garantia de Alquiler 2 S/. 0.00 S/. 0
Equipos de oficina y almacén 1 S/. 3,954.70 S/. 3,955
Articulos de Oficinas - Otros 1 S/. 600.00 S/. 600
Campaña de Lanzamiento 1 S/. 13,735.67 S/. 13,736
Selección e inducción del personal del personal 1 S/. 8,370.00 S/. 8,370
TOTAL DE INVERSIÓN DE
INTANGIBLES S/. 28,965

Fuente: elaboración propia

85
8.5. CÁLCULO DEL CAPITAL DE TRABAJO:
Tabla 36. Capital de Trabajo
FLUJO DE CAJA ECONOMICO Y
FINANCIERO 0 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBREOCTUBRENOVIEMBREDICIEMBRE

Ingresos por Ventas 0 0 12267 16356 23853 29305 38164 47705 51113 57928 61335 63380
Costos Variables 214 402 615 821 1197 1470 1915 2393 2564 2906 3077 3180
Costos Sociales - ESSALUD 1894 1894 1894 1894 1894 1894 1894 1894 1894 1894 1894 1894
Gastos Administrativos 23902 23902 23902 23902 23902 23902 23902 23902 23902 23902 23902 23902
Gastos de Ventas 4499 4499 4499 4499 4499 4499 4499 4499 4499 4499 4499 4499

Depreciacion de Activos 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270
Amortizacion de Intangibles y Costos Diferidos 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41
Utilidad Operativa -30820 -31007 -18954 -15070 -7950 -2771 5644 14706 17943 24416 27652 29594

Impuesto a la Renta 0 0 0 0 0 0 1693 4412 5383 7325 8296 8878

Depreciacion de Activos 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270
Amortizacion de Intangibles y Costos Diferidos 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41 41
Amortizacion de Deuda -1,436 -1,466 -1,495 -1,526 -1,557 -1,588 -1,620 -1,653 -1,687 -1,721 -1,756 -1,791
Interes -1523 -1494 -1464 -1433 -1403 -1371 -1339 -1306 -1272 -1238 -1203 -1168
Flujo Económico Operativo -32032 -32191 -20107 -16193 -9042 -3832 2922 9299 11598 16163 18464 19859

Inversion en Activos -15,560 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Valor Residual
Intangibles - Gastos Preoperativos -68,446 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

FLUJO DE EFECTIVO -84,006 -32032 -32191 -20107 -16193 -9042 -3832 2922 9299 11598 16163 18464 19859

caja inicial 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
saldo final o disponible S/. - -32032 -31991 -19907 -15993 -8842 -3632 3122 9499 11798 16363 18664 20059
Financiamiento 32232 32191 20107 16193 9042 3832
ahorro, prepago o amortización -2922 -9299 -11598 -16163 -18464 -19859
Saldo final 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

Prestamos acumulados 32232 64423 84530 100724 109766 113598 110675 101377 89779 73616 55152 35294
Efectivo mínimo 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
CAPITAL DE TRABAJO -S/. 112,397.55

Fuente: elaboración propia

Mediante ese método se puede saber el costo total anual de un proyecto, tomando en
consideración los gastos fijos (gastos administrativos y de ventas) y los gastos variables
(costos de ventas). Este método toma en consideración prever la cantidad de dinero requerida
para poder operar en caso no se realicen ventas en los primeros meses. De acuerdo al
análisis del flujo de caja mensual se espera no tener saldos finales positivos durante los
primeros 6 meses de operaciones. Es por ello que, el capital de trabajo requerido se ha
considerado el capital de trabajo para 6 meses.

86
Tabla 37. Flujo de Caja Económico
FLUJO DE CAJA ECONOMICO Y FINANCIERO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por Ventas 401,404 771,185 790,813 810,440 830,067
Costos Variables 20,755 38,691 39,676 40,661 41,646
Gastos Administrativos 286,827 297,785 309,290 321,371 334,055
Gastos de Ventas 53,987 59,228 64,992 71,330 78,300
Depreciación de Activos 3,235 3,235 3,235 3,235 437
Amortización de Intangibles y Costos Diferidos 13,689 13,689 13,689 13,689 13,689
Utilidad Operativa 22,910 358,557 359,930 360,154 361,940

Impuesto a la Renta 6,415 100,396 100,780 100,843 101,343

Depreciación de Activos 3,235 3,235 3,235 3,235 437
Amortización de Intangibles y Costos Diferidos 13,689 13,689 13,689 13,689 13,689

Flujo Económico Operativo 33,419 261,396 262,385 262,546 261,034

Inversion en Activos -15,560

Valor Residual 1,266
Intangibles - Gastos Preoperativos -68,446
Inversion en Capital de Trabajo -120,523 -5,979 -328 -328 -328 127,487

FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD -204,529 27,441 261,067 262,056 262,218 389,787

Flujo Actualizado -204,529 24,247 203,842 180,803 159,862 209,981

Acumulado -204,529 -180,282 23,560 204,364 364,225 574,207

FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD -204,529 27,441 261,067 262,056 262,218 389,787

FLUJO DE CAJA DEL FINANCIAMIENTO 75,087 -31,131 -32,550 -34,356

FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA -129,442 -3,691 228,517 227,700 262,218 389,787

Flujo Actualizado -129,442 -3,381 191,823 175,120 184,767 251,641

Acumulado -129,442 -132,823 58,999 234,119 418,887 670,528

Fuente: elaboración propia

87
8.6 ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO:

Existen en el mercado fuentes de financiamiento tradicional y no tradicional. Como fuentes

tradicionales están las entidades financieras ( deuda) y el capital adicional ( patrimonio). Para
el caso del primero, debido a que las entidades financieras exigen tres años de operaciones
para poder solicitar un préstamo, no es factible acceder a ese tipo de financiamiento. En el
caso del segundo solo se cuenta con el 60% de la inversión total. Lo que implica que una de
las posibilidades para acceder al 40% de la inversión faltante es a través de la inclusión de
un quinto accionista que aporte el 40% restante.

Como fuentes de financiamiento no tradicionales, están los inversionistas ángeles, el capital

semilla, el crowdfunding o los fondos privados de terceros (ahorros de familiares o conocidos),
que deseen invertir. Debido a la etapa de la empresa, es decir una etapa inicial, se cuenta
con tres opciones para acceder a financiamiento no tradicional (inversionista ángel, aporte de
nuevo accionista, préstamo de terceros)

Para efectos académicos se simulara la consecución de un préstamo de una caja rural. De

esta manera, se financiará el 40% de la inversión total y el 60% restante será mediante
patrimonio.

Después de evaluar las diferentes tasas de interés de las cajas municipales, se optó por elegir
la que solicite menor tasa de interés. En este caso, es la Caja Prymera la que cuenta con la
menor tasa de interés, con una tasa de interés anual de 27.24%, para préstamos a pequeñas
empresas. Ya que las proyecciones de ventas superan las 150 UIT el tamaño de la empresa
considerada es pequeña empresa.

El siguiente cuadro muestra las diferentes tasas de interés de las cajas municipales.

88
Imagen 14. Tasas de interés de Cajas Municipales

Fuente: Página web Superintendencia de Banca, Seguros y AFP

Como se ha mencionado, el proyecto será financiado por capital propio (patrimonio) y

Financiamiento tradicional (pasivo). Para ello, se ha estimado como la tasa de interés más
conveniente entre las presentadas.

Tabla 38. Estructura del Financiamiento

ES TRUCTURA DE FINANCIAMIENTO

PATRIMONIO S/. 117,842 60.00%

PAS IVO S/. 75,087 40%
TOTAL INVERS ION S/. 196,404 100.00%

Fuente: elaboración propia

Serán S/. 75,087 soles los que serán financiados mediante caja rural, durante 36 meses,
pagando una cuota mensual de S/. 2,959.06 soles.
89
 Tabla 39. Detalle del Financiamiento
FINANCIAMIENTO
Financiamiento 75,087
TCEA 27.24%
TEM 2.03%
PLAZO (meses) 36
CUOTA S/. 2,959.06

Fuente: elaboración propia

El calendario de pagos realizado es el método francés, con cuotas constantes y
amortización creciente.

Tabla 40. Calendario de Pagos

MES DEUDA AMORT. INTERES CUOTA S ALDO
1 75,087 1,436 1,523 2,959 73,651
2 73,651 1,466 1,494 2,959 72,185
3 72,185 1,495 1,464 2,959 70,690
4 70,690 1,526 1,433 2,959 69,164
5 69,164 1,557 1,403 2,959 67,608
6 67,608 1,588 1,371 2,959 66,020
7 66,020 1,620 1,339 2,959 64,399
8 64,399 1,653 1,306 2,959 62,746
9 62,746 1,687 1,272 2,959 61,059
10 61,059 1,721 1,238 2,959 59,339
11 59,339 1,756 1,203 2,959 57,583
12 57,583 1,791 1,168 2,959 55,791
13 55,791 1,828 1,131 2,959 53,964
14 53,964 1,865 1,094 2,959 52,099
15 52,099 1,903 1,056 2,959 50,196
16 50,196 1,941 1,018 2,959 48,255
17 48,255 1,981 979 2,959 46,275
18 46,275 2,021 938 2,959 44,254
19 44,254 2,062 897 2,959 42,192
20 42,192 2,103 856 2,959 40,089
21 40,089 2,146 813 2,959 37,943
22 37,943 2,190 769 2,959 35,753
23 35,753 2,234 725 2,959 33,519
24 33,519 2,279 680 2,959 31,240
25 31,240 2,326 633 2,959 28,914
26 28,914 2,373 586 2,959 26,541
27 26,541 2,421 538 2,959 24,120
28 24,120 2,470 489 2,959 21,651
29 21,651 2,520 439 2,959 19,131
30 19,131 2,571 388 2,959 16,559
31 16,559 2,623 336 2,959 13,936
32 13,936 2,676 283 2,959 11,260
33 11,260 2,731 228 2,959 8,529
34 8,529 2,786 173 2,959 5,743
35 5,743 2,843 116 2,959 2,900
36 2,900 2,900 59 2,959 0

Fuente: Elaboración Propia

90
La ventaja de obtener financiamiento es que los intereses serán retornados como crédito
fiscal para la empresa.

8.7 ESTADOS FINANCIEROS (BALANCE GENERAL, ESTADO DE GGPP, FLUJO DE

CAJA):
El primero año el saldo de la utilidad neta es negativo, debido a un bajo nivel de ventas,
desconocimiento de la marca, creación de cartera de clientes (Bodegas y distribuidores).

Tabla 41. Estado de Resultados

ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por Ventas 401,404 771,185 790,813 810,440 830,067
Costo de Ventas 20,755 38,691 39,676 40,661 41,646
Utilidad Bruta 380,648 732,494 751,136 769,779 788,421

Gastos Administrativos 286,827 297,785 309,290 321,371 334,055

Gastos de Ventas 53,987 59,228 64,992 71,330 78,300

Depreciación de Activos 3,235 3,235 3,235 3,235 437

Amortización de Intangibles y
13,689 13,689 13,689 13,689 13,689
Costos Diferidos
Utilidad Operativa 22,910 358,557 359,930 360,154 361,940

Gastos Financieros 16,213 10,957 4,269

Utilidad Antes de Impuestos 6,697 347,600 355,661 360,154 361,940

Impuesto a la Renta 1,976 102,542 104,920 106,245 106,772

Utilidad Neta 4,721 245,058 250,741 253,909 255,168

Fuente: elaboración propia

A partir del segundo año SE empieza a obtener ganancias siendo la una utilidad neta de
245,058 soles en el segundo año a S/. 255,268 soles en el quinto año. Siendo una variación
considerable y atractivo en rentabilidad.

91
Tabla 42. Análisis Vertical y Horizontal Del Estado de Resultados
ESTADO DE RESULTADOS
ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Var.% Var.% Var. % Var.% Var.% Var.% Var.% Var.%
100% 100% 100% 100% 100% 369,782 92% 19,627 2.5% 19,627 2.5% 19,627 2.4%
5% 5% 5% 5% 5% 17,936 86% 985 3% 985 2% 985 2%
95% 95% 95% 95% 95% 351,846 92% 18,642 3% 18,642 2% 18,642 2%

71% 39% 39% 40% 40% 10,957 4% 11,505 4% 12,081 4% 12,685 4%

13% 8% 8% 9% 9% 5,242 10% 5,764 10% 6,338 10% 6,970 10%

1% 0% 0% 0% 0% 0 0% 0 0% 0 0% -2,798 -87%

3% 2% 2% 2% 2% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
6% 46% 46% 44% 44% 335,647 1465% 1,373 0% 224 0% 1,786 0%

4% 1% 1% 0% 0% -5,256 -32% -6,688 -61% -4,269 -100% 0 0%

2% 45% 45% 44% 44% 340,903 5091% 8,061 2% 4,493 1% 1,786 0%

0% 13% 13% 13% 13% 100,566 5091% 2,378 2% 1,325 1% 527 0%

1% 32% 32% 31% 31% 240,336 5091% 5,683 2% 3,168 1% 1,259 0%

Fuente: Elaboración propia

92
 Tabla 43. Indicadores de Gestión
RATIOS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Liquidez General 4.62 2.53 4.30 5.62 6.92
Solvencia Patrimonial 49% 94% 62% 63% 64%
ROA 2% 63% 52% 41% 34%
ROE 4% 208% 213% 215% 217%

Fuente: elaboración propia

93
Tabla 44. Balance General
ESTADO DE RESULTADOS
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por Ventas 401,404 771,185 790,813 810,440 830,067
Costo de Ventas 20,755 38,691 39,676 40,661 41,646
Utilidad Bruta 380,648 732,494 751,136 769,779 788,421

Gastos Administrativos 286,827 297,785 309,290 321,371 334,055

Gastos de Ventas 53,987 59,228 64,992 71,330 78,300

Depreciación de Activos 3,235 3,235 3,235 3,235 437

Amortización de Intangibles y
13,689 13,689 13,689 13,689 13,689
Costos Diferidos
Utilidad Operativa 22,910 358,557 359,930 360,154 361,940

Gastos Financieros 16,213 10,957 4,269

Utilidad Antes de Impuestos 6,697 347,600 355,661 360,154 361,940

Impuesto a la Renta 1,976 102,542 104,920 106,245 106,772

Utilidad Neta 4,721 245,058 250,741 253,909 255,168

Fuente: elaboración propia

94
Tabla 45. Análisis Vertical y Horizontal del Balance General
BALANCE GENERAL
ANÁLISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 Var.% Var.% Var.% Var.% Var.% Var.% Var.% Var.%
0.11% 0.05% 0.04% 0.03% 0.03% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
64.51% 87.02% 93.10% 97.31% 99.68% 215,468 176% 113,433 34% 145,204 32% 142,237 24%

64.61% 87.08% 93.14% 97.34% 99.71% 215,468 176% 113,433 34% 145,204 32% 142,237 24%

8.21% 4.01% 3.21% 2.54% 2.10% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

-1.71% -1.67% -2.00% -2.11% -1.81% -3,235 100% -3,235 50% -3,235 33% -437 3%
36.11% 17.64% 14.12% 11.17% 9.24% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
-7.22% -7.05% -8.47% -8.93% -9.24% -13,689 100% -13,689 50% -13,689 33% -13,689 25%
35.39% 12.92% 6.86% 2.66% 0.29% -16,924 -25% -16,924 -34% -16,924 -51% -14,126 -87%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 198,543 105% 96,509 25% 128,280 26% 128,111 21%

0.00% 1.11% 27.23% 22.18% 17.67% 100,566 5091% 2,378 2% 1,325 1% 527 0%
10.00% 13.80% 8.30% 0.00% 0.00% 6,688 27% -31,240 -100% 0 0% 0 0%
28.92% 17.55% 0.00% 0.00% 0.00% -31,240 -100% 0 0% 0 0% 0 0%
0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%
38.92% 32.46% 35.53% 22.18% 17.67% 76,015 132% -28,862 -22% 1,325 1% 527 0%

61.08% 66.21% 31.30% 24.91% 19.60% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

0.00% 0.27% 6.63% 10.58% 8.32% 24,506 5191% 25,074 100% 0 0% 0 0%
0.00% 1.06% 26.54% 42.33% 54.41% 98,023 5191% 100,296 100% 126,954 63% 127,584 39%

61.08% 67.54% 64.47% 77.82% 82.33% 122,529 102% 125,370 52% 126,954 34% 127,584 26%

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 198,543 112% 96,509 26% 128,280 27% 128,111 21%

Fuente: elaboración propia

95
8.8. FLUJO FINANCIERO:

En el caso del flujo económico y financiero se puede ver que el saldo del primer año es
negativo. También se puede observar los diferentes niveles de inversión en capital de trabajo
a lo largo de los años.

Tabla 46. Flujo Económico y Financiero

FLUJO DE CAJA ECONOMICO Y FINANCIERO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos por Ventas 401,404 771,185 790,813 810,440 830,067
Costos Variables 20,755 38,691 39,676 40,661 41,646
Gastos Administrativos 286,827 297,785 309,290 321,371 334,055
Gastos de Ventas 53,987 59,228 64,992 71,330 78,300
Depreciación de Activos 3,235 3,235 3,235 3,235 437
Amortización de Intangibles y Costos Diferidos 13,689 13,689 13,689 13,689 13,689
Utilidad Operativa 22,910 358,557 359,930 360,154 361,940

Impuesto a la Renta 6,415 100,396 100,780 100,843 101,343

Depreciación de Activos 3,235 3,235 3,235 3,235 437
Amortización de Intangibles y Costos Diferidos 13,689 13,689 13,689 13,689 13,689

Flujo Económico Operativo 33,419 261,396 262,385 262,546 261,034

Inversion en Activos -15,560

Valor Residual 1,266
Intangibles - Gastos Preoperativos -68,446
Inversion en Capital de Trabajo -120,523 -5,979 -328 -328 -328 127,487

FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD -204,529 27,441 261,067 262,056 262,218 389,787

Flujo Actualizado -204,529 24,247 203,842 180,803 159,862 209,981

Acumulado -204,529 -180,282 23,560 204,364 364,225 574,207

FLUJO DE CAJA DE LIBRE DISPONIBILIDAD -204,529 27,441 261,067 262,056 262,218 389,787

FLUJO DE CAJA DEL FINANCIAMIENTO 75,087 -31,131 -32,550 -34,356

FLUJO DE CAJA NETO DEL INVERSIONISTA -129,442 -3,691 228,517 227,700 262,218 389,787

Flujo Actualizado -129,442 -3,381 191,823 175,120 184,767 251,641

Acumulado -129,442 -132,823 58,999 234,119 418,887 670,528

Fuente: Elaboración Propia

96
8.9 TASA DE DESCUENTO ACCIONISTAS Y WACC:
Para poder determinar la rentabilidad y viabilidad de un proyecto de inversión, es
indispensable calcular previamente, las tasas de descuento. Estas tasas serán el COK y El
WACC, las cuales serán utilizadas según sea el caso como se financie el proyecto. En el caso
del Cok será utilizado como tasa de descuento en caso se financie el proyecto íntegramente
con capital propio. En el caso del WACC se utilizara como caja de descuento cuando se
financie con capital propio y de terceros.

Tabla 47. Cálculo del COK

METODO CAPM

Tasa Libre de Riesgo 2.90%

Beta Desapalancado 1.17
Beta Apalancado 1.720

Prima de Mercado 2.72%

Riesgo Pais 1.57%
COK soles 9.15%
Inflacion EEUU 2.52%
Inflacion PERU 2.50%

Impuesto a la Renta 29.5%

Fuente: Elaboración Propia

Utilizando el método del CAPM, el valor del Cok es de 9.15% una tasa de descuento baja.
Luego de calcular el COK se calcula el WACC o Costo promedio ponderado de capital.

Tabla 48. Cálculo del WACC

COS TO PES O*[Link]
PES O COS TO
REAL al
CAPITAL PROPIO 60.00% 9.15% 9.1% 5.49%
DEUDA 40.00% 27.24% 19.2% 7.68%
WACC 13.17%

Fuente: Elaboración Propia

En el caso del proyecto, el WACC calculado es de 13.17% , siendo mayor al cok y menor de
TIR.

97
8.10 INDICADORES DE RENTABILIDAD:
Para poder medir la rentabilidad, viabilidad y conveniencia de inversión en un determinado
proyecto de negocio, es vr e interpretar los indicaodres de rentabilidad como lo son el VAN,
TIR y PRI.

Tabla 49. Indicadores Económicos

INDICADORES ECONOMICOS
TASA DE DESCUENTO (WACC) 13.17%

VALOR PRESENTE NETO S/. 574,207

INDICE DE RENTABILIDAD 3.81
PERIODO DE RECUPERACION DESCONTADO 1.88 AÑOS
TIRE 74.08%

Fuente: elaboración propia

Para ser rentable deberá cumplirse las siguientes condiciones
El Van debe ser mayor o igual a cero y la TIR debe ser mayor al WACC o al Cok según sea
el caso. Si se observa el cuadro de indicadores económicos, se puede observar que cumple
con dichas condiciones pues, el VAN es mayor o igual a cero, y la TIR es mayor al WACC.
Por lo tanto, se puede afirmar que el proyecto es viable y rentable si se financia con capital
propio y de terceros.
El periodo de recuperación económico es de 2 años.

8.11 ANÁLISIS DE RIESGO:

8.11.1 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD:

Muchas contingencias pueden suceder que influyan positiva o negativamente en la demanda
o en el precio de venta de los servicios de este sector. Por ello, es necesario medir los posibles
resultados de los indicadores de rentabilidad ante posibles cambios.

-Los cambios se dieron en el ingreso, costo y gastos dando un margen desfavorable para
cada punto.

Tabla 50. Estado de Ganancias y Pérdidas

98
 VARIACION ESTADO DE RESULTADOS AÑO 1
5% Ingresos por Ventas 207,034
5% Costo de Ventas 13,459
Utilidad Bruta 193,574

5% Gastos Administrativos 301,166

Gastos de Ventas 53,987

Depreciación de Activos 3,235

Amortización de Intangibles y Costos Diferidos 13,689
Utilidad Operativa -178,503

Gastos Financieros 16,213

Utilidad Antes de Impuestos -194,716

Impuesto a la Renta 0

Utilidad Neta -194,716

Margen Neto -94.05%

Fuente: Elaboración propia

8.11.2 ANÁLISIS POR ESCENARIOS (POR VARIABLES):

Las variables a considerar como las más sensibles para ese proyecto son el Precio de venta,
costo variable unitario y el crecimiento promedio anual. Dichas variables serán modificadas a
fin de medir los resultados de los indicadores financieros.

Tabla 51. Análisis de escenarios

ANALISIS DE ESCENARIOS (3 VARIABLES EN SIMULTANEO)
VARIABLE PESIM. ESPER. OPTIM.
Crecimiento anual 1.43% 2.43% 4.43%
precio promedio ponderado 64.74 68.15 71.56
costo promedio ponderado 3.41 3.42 3.41
VPN 553,601 670,528 855,237
IR 5 6.18 8
PRI 1.88 1.69 1.55
TIR 76.51% 90.49% 105.02%
acepta acepta acepta

Fuente: Elaboración Propia

Se puede afirmar que una reducción de 5% en el precio de venta, un incremento de 5% en el

costo variable no afecta proyecto de inversión. Caso contrario, una variación de +5% puede
elevar considerablemente el VAN y TIR del proyecto, a 855,237 soles y 105.02%

99
respectivamente. Este último resultado muestra como ante pequeños cambios positivos, los
resultados se pueden ver muy favorecidos.

8.11.3 ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO:

El punto de equilibrio es aquel punto la empresa no gana ni pierde debido a que los ingresos
son guales a los costos. Por ello, calcularlo es clave para poder sobrevivir en un mercado
competitivo. El punto de equilibrio monetario anual es de S/. 378,550 soles y de 5,555
servicios anuales. En el caso del punto de equilibrio monetario mensual es de S/. 31,553 soles
y de 463 servicios al mes.

PUNTO DE EQUILIBRIO
Ingresos S/. 401,404 100.00%
Costo Variable S/. 20,925 5.21%
Margen de Contribucion S/. 380,478 94.79%

Costos y Gastos Fijos (S/.) S/. 358,816

94.79%
Punto de Equilibrio Monetario S/. 378,550
PTO EQ, Anual 5,555
PTO EQ. Mensual 463

Pto de equilibrio en
Productos Cantidad al mes
soles
Suscripción Bodegas 278 S/. 18,946
Suscripción Distribuidoras 162 S/. 11,040
Servicio Express 23 S/. 1,567
Total 463 S/. 31,553

El siguiente cuadro muestra el detalle de los puntos de equilibrio por producto en unidades y
en soles.
De esta manera se puede saber que se necesitan vender 278 suscripciones para bodegas
al mes, 162 suscripciones de distribuidoras, y 23 servicios express al mes para no ganar ni
perder.

8.11.4 PRINCIPALES RIESGOS DEL PROYECTO (CUALITATIVOS):

 Rechazo de los servicios por parte del mercado.

 Tanto los distribuidores como bodegueros pueden optar por no comprar los productos,
pues no saben usarlo o no confían en las compras online.

 Resistencia al cambio de solicitud de pedidos tradicional

100
 Es posible que el mercado debido a su fuerte costumbre de comprar de forma
presencial y personal, opte por no paga las suscripciones.

 Plan de promoción de las ventajas de usar la app Umarket.

 Imposibilidad de financiar el proyecto con préstamos bancarios.

 Debido a que la empresa es nueva no cumple con la antigüedad necesaria para

solicitar préstamos en cajas o bancos.

 Solicitar préstamos a familiares, prestamistas informales, inversionistas ángeles.

101
9. CONCLUSIONES GRUPALES:

 Umarket es una empresa de intermediación de software entre bodegas y

distribuidores de productos, que ha identificado una necesidad de parte estos últimos,
al comprar vender o distribuir sus productos. Frente a esto ha creado la plataforma
virtual que busca satisfacer esta necesidad identificada.

 El servicio de intermediación se hará mediante suscripción mensual, a cobrarse a

ambos segmentos de clientes, distribuidores y Bodegas, a un precio accesible,
pudiendo captar nuevos clientes de acuerdo a las proyecciones de ventas, brindando
mayor beneficio a los clientes.

 Los servicios son Suscripción para Bodegas, Suscripción para Distribuidores y

Suscripción express con precios de venta de S/. 60, S/.89 y S/. 20 soles
respectivamente.

 El perfil de consumidor del servicio son Residentes en el Lima Metropolitana, hombres

y mujeres con edades entre los 26 y 45 años de edad pertenecientes al nivel
socioeconómico C. Pertenecen al estilo de vida progresista según Rolando Arellano.
Están Interesados en pagar una suscripción mensual que les garantice abastecimiento
puntual y permanente de sus productos. Y en el caso de distribuidores, son grandes
empresas distribuidoras y/o mayoristas de productos que desean ampliar su venta
online a través de un software que optimice su gestión de venta, cobranza y entrega
de productos.

 Para la estrategia de marketing se invertirán S/. 47,808.00 que serán destinado a

promoción push y pull.

 La inversión total será de S/. 196, 403.51 soles de los cuales S/. 15,560.00 soles será
destinado a activos fijos tangibles, S/. 39,480.60 soles para activos intangibles,
S/. 28,965.37 soles para gastos pre operativos y S/. 112,397.55 soles para capital de
trabajo. Los gastos operativos ascienden a S/. 340, 814 soles el primero año y están
conformados por los gastos de administración y de ventas.

 El presupuesto para recursos humanos asciende a S/. 227,519 soles.

 El WACC tienen un valor de 13.17%, tomando en consideración 60% patrimonio y 40%

102
 deuda mediante préstamo de caja municipal. La TIR económica es de 74.08% y supera
por amplio margen al WACC, debido a que es un intangible y el costo de ventas está
conformado por el 4% al precio de venta de la pasarela de pagos.

 El COK tiene un valor de 9.15% determinado por el beta desapalancado de 1.17 del
sector Bussines y consumer services.

 El VAN económico es de S/. 574, 207.00 soles y el VAN financiero es de S/.670,528

soles. El índice de rentabilidad económico es de 3.81 y el índice de rentabilidad
financiero es de 6.18. El periodo de recuperación de la inversión económica es de 1.88
años y el periodo de recuperación de la inversión financiera es de 1. 69.

 Sabiendo que para que un proyecto sea viable y rentable debe cumplirse que : el VAN
debe ser Mayor o igual a cero, LA TIR mayor al COK o al WACC y el índice de
rentabilidad Mayor a uno; se puede concluir que el proyecto es viable puesto que
cumple dichas condiciones y por o tanto debe aceptarse la ejecución o inversión en el
mismo.

103
10. CONCLUSIONES INDIVIDUALES:

AGUIRRE QUIÑONEZ, KARLA PAMELA (0000-0002-5422-9615)

 El modelo de negocio que estamos innovando, tiene muchas expectativas favorables,
se basa principalmente en el soporte tecnológico ya que se da en la intermediación
logística entre los bodegueros y los distribuidores, ante ello se destaca el aplicativo
web, que es el activo principal de la idea del negocio. Por ello es importante que el
desarrollo del aplicativo web y la página web sean potentes, asimismo, la
administración de la base de datos y los servidores debe ser eficiente, estar al
pendiente de las ordenes generadas para brindar una atención oportuna, detallada y
personalizada comunicando tanto con el cliente bodeguero ante la recepción del
pedido y el distribuidor para la atención del producto lo que genera una atención
adecuada y estar al pendiente de cada pedido de orden generado.

FLORES MARRUFO, JOSÉ ERNESTO (0000-0003-0356-3469)

 Luego de la ejecución de las diferentes entrevistas, estudios y validación de

propuestas de solución a la problemática encontrada, U-Market se presenta como una
solución innovadora, sin competencia y única en su tipo, la cual cubre una necesidad
cotidiana aun no atendida en el rubro de las bodegas. Con esto, concluimos que al
desarrollar esta plataforma se lograra incrementar no solo los beneficios para el
bodeguero tradicional, sino, también para los proveedores que podrán usar el
potencial de U-Market para llegar a más clientes y así optimizar las ventas mayoristas
y minoritas en el mercado.

GRADOS SINARAHUA, JUAN PABLO (0000-0003-3101925X)

 Nuestra App es una herramienta de mucho apoyo e innovadora, puesto que la gran
mayoría de bodegas cuentan con celulares en su día a día y descargando este
aplicativo tendrán una gran gama de productos y con ello los bodegueros no
necesitarán la presencia de mercaderistas que generalmente llegan fuera de fecha y
en horarios que muchas veces es muy difícil llegar a un acuerdo satisfactorio por la
premura de atender a sus clientes finales. Asimismo, esta plataforma se mostrará en
línea una cantidad mayor de distribuidores y por consiguiente mayores ofertas por
escoger que conllevaran a tener mejores precios que los que habitualmente se
manejan con una cierta cantidad de distribuidores y que estos garantizan un

104
 abastecimiento permanente y sin contratiempos, puesto que se mostraran los que
abastezcan la mayor cantidad de productos que las bodegas necesitan.

 Los distribuidores también tendrán una mayoría de clientes bodegueros en las

diferentes zonas de Lima, sin la necesidad de disponer personal para las visitas y con
ello reducir sus gastos operativos que darán mejores ganancias por suscribirse a
nuestro aplicativo. Cabe indicar, que este aplicativo contara con un ruteo exacto en
línea donde los distribuidores verificarán hacia donde se dirigen los envíos de los
productos solicitados.

 La necesidad tanto de los bodegueros y distribuidores es de reducir sus costos y

tiempos. Por lo que, por un monto mínimo mensual por suscripción a nuestro aplicativo
será la mejor alternativa en el mercado actual para cumplir con esta problemática
encontrada.

PALOMINO MACALAPÚ, MARÍA LUISA (0000-0002-8497-6646)

 El presente proyecto centra su desarrollo en las economías colaborativas,

aprovechando una interfaz tecnológica y una demanda aun cautiva de bodegas y
distribuidores, que presentan in deficit en la atención y distribución de los productos a
la hora de solicitar sus pedidos, y que en algunas ocasiones por temas personales de
tiempo y/o financieras, pierden la atención de vender sus productos. Frente a esta
necesidad surge el proyecto “U-Market”, como alternativa inmediata a la solución de
sus problemas. La conexión que generamos entre clientes bodegueros y
distribuidores, para atender la solicitudes de sus pedidos y que puedan seguir con la
atención de su negocio, esto lleva que el modelo de negocio esa una solución
escalable y sostenible, que en una primera etapa solo estará centrada en el nivel
socioeconómico C, en los distritos de la capital limeña, pero que en el mediano plazo
nos estamos proyectando a los siguientes nivel socioeconómicos y abarcar nuevos
clientes, desarrollando nuestra idea de negocio en gran expectativa.

 Al ser un modelo de negocio nuevo en el mercado bodeguero, el desarrollo de un

adecuado plan de marketing es vital para que el impacto de conocimiento del servicio
hacia los clientes, socios claves y el mercado, que permitan dar a conozcan la
propuesta del servicio y se suscriban. El negocio se sostiene de las conexiones y
mientras mayor cantidad de suscritos tenga en ambos lados (bodegueros y
distribuidores), mayor será la oferta de servicio, y por lo tanto se podrá cubrir la

105
demanda solicitada. Así podremos llegar a dar a los clientes bodegueros y
distribuidores una experiencia de servicio a su medida, fidelizándolos y convirtiéndolos
en socios estratégicos, consolidando una relación de servicio a largo plazo.

106
BIBLIOGRAFÍA:

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mes después de instalarla, recuperado de:
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una-app-un-mes-despues-de-instalarla

109
ANEXOS:

 ¿Qué edad tienes?

1.- ¿Qué edad tienes? ¿Qué edad tienes?
más de 56 25 a 35
25 a 35 6 20% 30%
25 a 35
36 a 45 6
36 a 45
46 a 55 4 36 a 45
30% 46 a 55
46 a 55
más de 56 4 20% más de 56

 ¿Hace cuánto tiempo ¿Hace cuanto tiempo aperturaste tu bodega?

aperturaste tu bodega? más de 10
años
25% 1 a 5 años
45% 1 a 5 años
4.- ¿Hace cuánto tiempo 6 a 10 años 6 a 10 años
30%
aperturaste tu bodega? más de 10 años

1 a 5 años 9
6 a 10 años 6
más de 10 años 5

 ¿Cómo decidiste iniciar tu negocio?

¿Cómo decidiste iniciar tu negocio?

Negocio anterior 3
Desempleo 5
Negocio familiar en casa 10
Por disponibilidad del local 2

110
 ¿Qué problemas presenta frecuentemente el negocio?

7.- ¿Qué problemas presenta

frecuentemente el negocio'
¿Qué problemas presenta frecuentemente el
Falta de 8 negocio?
abastecimiento Falta de abastecimiento
No cuenta con 2
40% No cuenta con personal
personal de apoyo 45% de apoyo
Liquidez 1 5%10% Liquidez

Horario de entrega de 9
Horario de entrega de
los distribuidores los distribuidores

 ¿Con que frecuencia sufre de problemas de desabastecimiento producto?

8.- ¿Con que frecuencia

¿Con que frecuencia sufre de problemas de
sufre de problemas de
desabastecimiento producto?
desabastecimiento
producto? 5% 10%
20%
Ninguna 2 Ninguna

65% De 2 a 3 veces
De 2 a 3 veces 13
4 a 5 veces
4 a 5 veces 4
más de 5 veces
más de 5 veces 1

¿Cómo decidiste iniciar tu negocio?

10% 15%
Negocio anterior
25% Desempleo
50% Negocio familiiar en casa
Por disponibilidad del local
111
  ¿Qué medidas toma ante estos problemas?

9.- ¿Qué medidas toma ante ¿Qué medidas toma ante estos problemas?
estos problemas?
Llama al
Solicita a otro proveedor 8 proveedor Solicita a otro Solicita a otro proveedor
Compra15%
en proveedor
mercado 40%
Compra en mercado 9 Compra en mercado
mayorista
mayorista 45% mayorista
Llama al proveedor
Llama al proveedor 3

 ¿Cómo realiza los pedidos para el abastecimiento del negocio?

¿Cómo realiza los pedidos ¿CÓMO REALIZA LOS PEDIDOS PARA EL

ABASTECIMIENTO DEL NEGOCIO?
para el abastecimiento del
15

negocio?
Visita de 15 0.75

5
mercaderistas
Llamadas 5 0.25 VISITA DE MERCADERITAS LLAMADAS

 ¿Con cuántos proveedores trabaja?

¿CON CUANTOS PROVEEDORES

¿Con cuántos proveedores TRABAJA?
trabaja? 15
14
1 a 10 6 0.3
10
de 11 a 20 14 0.7
Series1
5 6

0
1 a 10 de 11 a 20

112
  ¿Qué medios de pago utiliza?
¿Estaría interesado en mejorar el
¿Qué medios de pago utiliza? sistema de pedidos y modalidades de
pago?
Depósito y al contado 6 No
Al contado 14 15%

Si
85%

 ¿Estaría interesado en mejorar el sistema de pedidos y modalidades de pago?

¿Estaría interesado en
mejorar el sistema de
pedidos y modalidades de
pago?
Si 17
No 3

 ¿Cambiaría de proveedor de ofrecérsele una herramienta mejores ofertas en

precios y tiempos de entrega?

¿Cambiaría de proveedor de ofrecérsele una ¿CAMBIARÍA DE PROVEEDOR DE

OFRECÉRSELE UNA HERRAMIENTA CON
herramienta con mejores ofertas en precios
MEJORES OFERTAS EN PRECIOS Y TIEMPOS
y tiempos de entrega? DE ENTREGA?.
Si 18
No
No 2 10%
Si
No
Si
90%

113